浅谈企业人力资本开发与转化

浅谈企业人力资本开发与转化（精选10篇）

浅谈企业人力资本开发与转化 篇1

一、定义

人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称

人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。

二、区别

人力资源作为资源之一，它与人力资本是有区别的。人力资源只是包含在人体内的一种生产能力。若这种能力未发挥出来，它就仅仅是一种潜在的劳动生产力，若开发出来，它就变成了现实的劳动生产力；只有当人力资源在它不断运用的过程中不断创造出更大的新价值来，人力资源才具有资本的属性。

三、联系与转化

企业利润的根本来源是人力成本小于人力产出的差额，人力成本是指与人力资源管理活动有关的成本，涉及到招聘、挑选、培训、报酬等费用：人力产出是指企业员工为企业所创造的价值大小，具体表现为生产产品或提供服务的数量、质量和创新性。一个企业的人力价值主要取决于人力资本存量的大小，人力资本存量是指经资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能和健康等。在一个较为完善的劳动力市场中，人力资本存量可以用人力价格或人力成本来间接衡量。对于企业来说，每个员工都或多或少地具有不同的人力资本存量。

但是，并非人力资本存量大，便一定可为企业创造价值，这里有一个前提条件，就是人力资本利用率问题。对于有一定资本存量的员工，衡量其对企业的贡献大小，关键要看其人力资本的利用率，利用率越高，人力资本的价值就越大，给企业创造的利润也就越多(但有一个极限)。人力资本的价值、人力资本存量和人力资本的利用率三者之间可用以下关系式表示：

人力资本的价值=人力资本存量×人力资本利用率

综上所述，一个企业经济效益的好坏与该企业的人力资源状况有着很大关系，它不仅取决于企业员工的人力资本存量的大小，而且很大程度上取决于人力资本利用的程度。

四、开发与管理

一个企业要将人力资源转变为人力资本的关键是提高人力资本存量和人力资本利用率，从而提高劳动生产率。人的劳动生产率，从人力资源开发与管理的角度，主要取决以下几个方面：

(一)数量调节

人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用，人力太少就难以形成专业化分工优势和协作优势。

因此，企业人力资源开发与管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制订，根据市场需求、企业战略及生产率状况，分析现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，确保企业在恰当的时间、恰当的地方，招聘到合适的员工。

(二)合理配置

人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题。因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。

(三)教育和培训

通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途径。企业要把对员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。当前特别要做好以下几方面的工作：

第一，要对培训有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师，教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。

第二，要建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等今明两年结合起来，以提高人们参与培训的积极性。

第三，要加强一线员工的培训。过去，企业考虑培训人选时，往往优先考虑上层管理人员，对一线员工考虑较少。但是应该看到，整个一线员工队伍的建设对企业的生产经营是十分必要的，捉高一线员工知识技能，将有利于提高企业经济效益。

第四，要对培训项目加强评估和总结。培训评估的首要工作是确定评估标准。

(四)人员激励

人员激励是提高劳动生产率的第四个基本途径。组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力也就越高。因此，改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性是人力资源转变为人力资本的又一个关键。

(五)企业文化建设

企业文化建设是提高劳动生产率的第五个基本途径。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业

精神、企业道德规范和价值取向的总和。加强企业文化建设是调动员工积极性，提高企业效率和竞争力，变人力资源为人力资本的又一个十分重要而且最为基本的手段。

浅谈企业人力资本开发与转化 篇2

一、人力资本、社会资本及心理资本的内涵及拓展

人力资本是指员工通过教育或经验积累获得的知识、技能及社会认知能力。传统观念认为员工人力资本与对企业的贡献成正比,因此将它作为企业选拔人才基础依据之一。但实证表明,受教育程度对工作绩效的预测效度仅为0.1,经验对工作绩效的预测效度也只有0.18。可见,教育与经验不足已成为员工提升绩效、推动职业发展的主要因素。

社会资本就是员工的社会关系资源,简单来说就是人脉。罗伯特·卡茨提出有效管理者的三种技能:技术技能,人际技能与概念技能,对于工作不确定性高的员工来说,社会资本对组织绩效提升的贡献比人力资本要大。

心理资本关注员工的心理状态,关注人的积极方面和优点,关注个人或组织在面对未来逆境的自我管理能力,具体变现为符合企业行为标准的心理状态,包括自信,希望,积极,韧性等心态。Luthans认为,失业或岗位变动带来的高度紧张,让员工面临更大的不确定性和压力,这种情况下员工的心态能够影响到其工作绩效、工作满意度及组织承诺。

二、心理资本、社会资本、人力资本的协同机制

心理资本与人力资本:心理资本作为个体发挥主观能动性的根源,会影响员工人力资本的形成。高水平的心理资本能够激励员工积累人力资本。而人力资本的水平也影响和制约着心理资本的发展。我们相信,知识技能水平高的员工会更加积极自信,个体的思想道德水平影响着他的韧性与组织公民行为。

心理资本与社会资本:心理资本对社会资本的作用在个体层面与其对人力资本的作用相似。在群体层面,心理资本具有“传染效应”,个体尤其是领导的效能感能够影响下属的心态,积极的态度通过组织成员间“传染”,从而在群体与个人之间形成相互的承诺与期望。个人对这种群体也具有极强的归属感与认同感,群体内冲突的频率大大降低,体现了培育积极、和谐的心理资本对组织发展的正面影响。

人力资本与社会资本:Glaeser等人通过研究发现,人力资本积累的过程也是社会资本积累的过程。拥有丰富的社会资本的人在提升人力资本时具有明显的优势,因为在人力资本存量相同的情况下,个体通过社交来获得更多有价值的信息,从而促进人力资本的提升,获得竞争优势,组织也是如此。

根据Alexopoulos与Monks的观点,人力资本与社会资本互为因果变量。事实上,在这个双向过程中,存在一个重要的前提-主观意愿,当员工正面临巨大压力,或处于迷茫焦虑、缺乏希望的心态下,不具备迅速从困境中走出的韧性,可能很难去调动他的积极性进行自我提升。人力资本与社会资本是实现高绩效的潜在能力,而员工的态度能够直接影响潜能转化为现实绩效的过程。这就是为什么说心理资本是一种超越人力资本与社会资本的提升企业竞争力的核心因素。

三、心理资本与人力资本、社会资本的协同开发

在企业的人力资源管理中,人力资本、社会资本、心理资本的协同开发是发掘员工潜能,提升组织绩效的关键。企业掌握帮助员工提升心理素质的方法,引导员工认识自我,以积极的情绪投入工作,促使绩效的提升。

1. 培育积极的组织文化

积极开放的企业文化是三大资本协同开发的重要条件。如果组织的企业文化与员工的心理资本不相符合,管理者对文化的整合就只仅限于表面而不能深入到核心价值观层面,员工的积极性、归属感以及企业的凝聚力会大打折扣。开放的组织环境允许员工参与,鼓励信息共享,使员工树立完成绩效的信心,对未来保持积极的心态,同时也激发了企业的活力。

2. 倡导灵活的工作设置与团队建设

不少企业采取灵活的职位轮换机制,这种机制使员工了解到企业的不同环节,增强参与感,激发员工全面把握自身与公司未来发展的动机,有利于提升员工的自我效能与希望感。问题解决式团队的建设帮助员工从传统组织框架中跳出来,通过解决问题积累的知识经验更显著地提升人力资本,并且增强员工解决问题的信心与处理困难的韧性。

3. 培训

无论对于组织还是个人,心理资本都是可以管理和培育的。通过拓展训练等活动,个体能认识和提升自我,激发自我潜能,为人力资本与社会资本的积累提供良好的心理支持。尤其在员工工作中出现困难、面临压力时,培训向员工展示和灌输乐观主义、传递希望,提高其韧性与积极性,建设积极的企业文化,从而提升绩效。

四、结语

对于当今企业,优秀的企业文化、团队精神、具备良好心理资本的员工才是最具价值的核心竞争力。管理者应多从心理学视角,开发员工的心理资本,以带动人力资本与社会资本的协同积累,提升组织绩效。

参考文献

[1]陈建安,李燕萍,陶厚永.试论知识员工人力资本与社会资本的协同开发[J].外国经济与管理,2011,30(4):35-42.

[2]张红芳,吴威.心理资本、人力资本与社会资本的协同作用[J].经济管理,2009,(7):155-161.

[3]田喜洲.从人力资本、社会资本到心理资本——人力资源管理的新取向[J].商业研究,2009,(1):77-79.

浅谈企业人力资源开发与管理 篇3

关键词：人力资源；人本管理；激励机制

中图分类号：G712 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2016）01-020-02

随着科学技术的讯速发展，全球经济一体化进程的加快，企业之间的竞争已从原来对生产要素的竞争逐步演变成了对人才资源的争夺，客观上对企业人力资源开发与管理也提出了新的要求。现代企业管理必须从根本上解决企业人力资源开发与管理的问题，并以此作为根本任务，以人为中心，实行人本管理是企业人力资源开发与管理的新趋势，是现代企业管理的核心和发展方向。

一、我国企业人力资源开发与管理中存在的问题

人力资源是所有生产活动中最活跃、最为关键性的因素，是企业的第一资源。人力资源开发与管理的目的在于最大限度的挖掘人的潜能，使得“人尽其才，才尽其用”。纵观我国企业人力资源开发与管理工作实践，不难看出，大多企业在人力资源开发与管理工作中仍然存在许多问题，并始终阻碍了企业的进一步发展，主要表现在以下四个方面：

1、缺乏正确的人力资源管理观念。人力资源管理是建立一种科学、合理、有效的管理机制以最大限度的获取人才，培养人才，发挥人才的潜质。当前，许多企业对人力资源管理观念的理解仍然停滞在诸如员工招聘、培训、考核、人事以及档案等传统的人事管理层面，为完成工作任务而采取被动适应型的管理，以人事日常管理为中心，人事管理平淡，缺乏创新。

2、人力资源配置不合理，人才流失严重。在市场经济条件下，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源配置合不合理，已成为现代企业兴衰成败的一个重要因素和现代企业竞争的有力杠杆。客观分析当前人力资源配置中存在的客观问题，企业在用人上过多考虑裙带关系，导致高素质人才过少，以及中高层管理人才流失严重，最终影响企业持续发展的潜力和竞争力。

3、缺乏系统、有效、完善的人才激励机制和考核制度。激励理论主要是解决如何调动人的积极性和避免不满意的问题。激励不足或激励机制单一都会降低员工的积极性和增加员工的不满意程度。考核制度不健全、不完善，没有形成系统、客观、明确的考核标准，员工的积极性、创造性都得不到最大限度的发挥，从而制约了企业的持续发展。

4、重管理、轻开发，人力资源开发缺乏科学性。人力资源开发是提高企业人力资源素质和技能的主要途径，人力资源开发可以提升企业的管理水平，增强企业活力，增加员工对企业的认同感，提高人力资源的有效利用率和企业的经济效益。从人力资源开发和利用方面看，虽然我国劳动力数量众多，但由于企业人力资源开发缺乏科学性，导致高素质人才较少，人力资源整体素质偏低。不少企业盲目地强调管理，忽视了员工的个人发展需求，缺乏系统的人才培养机制，没有形成科学合理的教育培训评价体系，最终导致员工的素质和能力不但没有提高，反而制约了企业发展对人力资源的有效需求。

二、企业人力资源开发与管理中存在问题的原因分析

现阶段我国企业人力资源开发与管理程度偏低，人力资源配置不合理等问题严重制约着企业的发展。

1、从企业内部环境看，由于许多企业的管理者缺乏系统的人力资源管理理论和人力资源管理实战经验，导致企业内部人力资源管理职能错位，权责不明，职责交叉；人力资源配置不合理，造成人力资源的大量闲置，高技能人才流失严重；缺乏有效的人才激励机制和绩效管理体系，企业内部管理混乱；同时未能营造良好的企业文化氛围，员工的归宿感和荣誉感日趋淡化，企业凝聚力不高，人力资源有效利用率低下等弊病的出现。

2、从企业外部环境看，人力资源开发与管理体制改革落后于市场经济体制改革，存在着与市场经济运行不相适应的地方。在市场经济的条件下，人力资源开发与管理也呈现出全球性、战略性、服务性、指导性的特点，它必然会受到政治、经济、社会、技术、文化等诸多难以控制的外部环境的制约和影响。因此，企业人力资源开发与管理必须要以企业内部环境特别是人力资现状为出发点，加强企业外部环境的预测，综合分析企业内外环境的变化，作好企业人力资源开发与管理，促进企业可持续发展。

三、提高企业人力资源开发与管理水平的建议

1、树立科学的现代企业人力资源开发与管理理念。要及时更新观念，树立与市场经济发展相适应的现代企业人力资源开发与管理理念，加强企业人力资源战略投资，实施柔性战略，全面提升人力资源综合素质，造就一批一岗多能的高技能人才队伍。通过鼓励创新，提高员工适应市场的能力，以应对复杂、多变的外部环境。加强人才队伍管理体制建设，实现从狭隘的人才观到多样性、多层面的全面人才观的转变，为企业获得长期、稳定发展提供人才保障。注重人力资源的开发，把人力资源开发问题提升到关系企业生死存亡的高度来认识，推行危机管理，增强员工忧患意识，激发企业员工的紧迫感和使命感。

2、创新人力资源开发，加强人力资源规划。人力资源开发具有双重性，它既是一个经济过程，也是一个社会过程。它不仅要培养社会所需要的知识、技能人才，还要培养与现代市场经济体制相适应的思想观念。通过深化改革，形成科学合理的选人、用人、育人、留人机制，引入竞争、强化考核，提高企业人力资源开发与管理的社会化程度。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，在企业人力资源开发与管理活动中起着桥梁和纽带的作用，它有利于调动员工的积极性，提高员工的创造力，增强企业活力，提高企业凝聚力，保证企业各项管理活动的有序开展。通过加强企业人力资源规划，以适应企业内外环境对企业人力资源开发与管理的客观要求，保证企业目标的实现。

3、确立以人为中心的“人本管理”理念。以人为本的企业人力资源开发与管理符合市场经济对人力资源管理的客观要求，实施以人为中心的人本管理，能从根本上调动员工的积极性和创造性，有助于形成融洽稳定的劳资关系，提升企业的竞争力。企业要把人力资源看成是促进企业发展的第一资源，认识到人力资源是能够创造更多价值的资源，要加大对人力资源的有效投入，不能简单地把它看成是一种成本，要把重点放在开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上。完善各项激励机制，重视物质激励和精神激励对员工的激励作用，促进员工对企业产生归属感和认同感。

4、建立科学有效的创新激励机制和绩效考核制度。激励理论认为，一个人的工作绩效，取决于他的工作能力和所受的激励，即：工作绩效=f（能力*激励）。当前，不少企业在重视员工工作能力提升的同时，却忽视了对员工的有效激励，没有真正将员工的工作能力与激励措施结合起来，致使员工的工作积极性、创造性不能得到最大限度的发挥，制约了企业的发展。要把激励的重点由外部激励转向满足员工的成就感、尊重感的内部激励，才能真正调动员工的积极性和创造性，提高员工的满意度。绩效考核是衡量员工的工作表现的一种重视方式，是绩效工资发放的重要依据，是物质激励的一个重要组成部分，是调动员工工作积极性，避免内部不公平的必要措施。因此，建立一种科学有效的创新激励机制是吸引、激励和留住优秀员工的重要举措，建立有效合理的绩效考核制度，是实现内部公平的基础，是解决内部不公平的重要手段，也必将达到吸引人才，稳定骨干的作用。

总之，企业人力资源开发与管理问题关系到企业的生存和发展，是现代企业管理的核心。运用科学的管理理念，确立以人为本的管理思想，充分调动人的主观能动性，使人尽其才，才尽其用，企业才可以以不变应万变，在市场经济竞争的浪潮中乘风破浪，勇往直前，实现企业的经营目标。

参考文献：

[1] 王 杰.高敬，南兆旭.人力资源管理[M].人民日报出版社，2002.

[2] 张 弘.曹大友.人力资源管理影响企业绩效的实证研究[J].经济管理，2008，（1）.

[3] 张 德.人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2002.

人力资源向人力资本的转化 篇4

传化集团，从“人力资源”向“人力资本”转变

在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源人力资源在国外

比较新的说法叫做人力资本。在国内一个关于人力资源管理的年会上，与会者形成这样的共识：就像煤、石油在开采出来之前，它只是一种资源，因为它没有产生经济效益，还不是资本。同样，我们研究人的问题，更多地是从人力资本这个角度去思考从经济学的角度上来说，人力资源是一种生产性要素，指能够进入流通领域的劳动人口，既包括那些经过流通领域已经就业的劳动人口。也包括那些正在流通领域等待就业的劳动人口，还包括那些由于种种原因目前尚未进入流通领域但一旦条件具备就可以迅速进入流通领域的劳动人口。人力资源属于消耗并创造社会财富的人群。具有时代、能动、资本和时效等时代特性。在长期的社会生产发展中人力资源逐渐转化成人力资本。人力资本是指经过投资而形成的凝结在人体内的能够带来预期回报的知识、技能、健康和态度等因素的总和.如何把人力资源变成人力资本，这是企业必须面对的课题。

如果想成为一流的企业，就需要从多个角度考虑如何提高人力资本管理的价值和效益。世界上很多大企业通过多年实践，已经从很多角度证明，人力资本管理的有效提升至少可以在以下几个方面帮助企业：第一可以有效降低成本;第二能有效地提高员工满意度，进而提高服务质量;第三可以提升人力资本管理能力，如招聘、培训，从而增加人力资本的回报。

作为中国知名的多元化民营企业集团，传化集团的业务领域已覆盖化工、物流、农业和投资，深知人才是企业的发展之本。因此，除了招募人才，传化注重从企业内部培养人才，在人才的选、育、用、留方面更有着独特而有效的策略。传化集团党委书记、副总裁陈捷指出，与其说用工荒是东西部地域差异的问题，倒不如说是企业之间人力资源管理理念差异的问题。中国的劳动力市场总量相对还是比较丰富的，企业能否找到理想的员工，取决于自身有没有把人力资源管理的“内功”练好，有没有做到“事业以人为本、发展以人为先”。如果企业仅仅把人看作以体力交换劳动报酬的生产工具，而不是看成能持续创造企业价值的生产力要素，这样的企业，不管是在东部沿海地区还是在中西部地区，都将面临“用工荒”。所以，破解“用工荒”的关键，是要突破企业的文化理念、管理制度与组织机制。

人才发展应以宏观策略为指导

为此，传化集团始终至力于构建和谐的劳动关系，尤其关注员工的培养、发

展与保留。2011年开年传化一线员工返岗率达到99%以上，正是得益于传化集团人才培养的发展战略。

为员工提供发展平台

传化在不断做大产业发展平台的同时，也为员工创造出更大的发展空间。据陈捷介绍，截止2010年底，传化集团共拥有五大事业板块，包括化工、物流、农业、科技城、投资，共有员工7400多人，事业的高速发展将源源不断地为员工创造发展机会，并让员工看到了企业宏伟的前景。

开设职业发展“双通道”

基于“三百六十行，行行出状元”的理念，传化为所有员工开辟和设计了职业发展通道。让员工既可以成为业务专家，又有机会成为管理人才，避免“千军万马走管理独木桥”，让每位员工选择和制定自己的职业生涯发展路线。传化为不同的岗位设计不同的任职资格标准，让员工明确自身的发展要求。同时在明确岗位任职资格的基础上，不断帮助员工分析差距并提供相应的培训支持。另外，传化还应用职业发展的“赛马机制”，让所有员工都有公平的发展机会。加大人力资本投资力度

传化一直秉承“人才资源是企业唯一的再生性资源，投资人才工程就是投资企业未来”的观念。面对“十二五”战略发展的新要求，传化在理念上已经确立要从重视“货币资本”向重视“智力资本”转变，从“人力资源”视角向“人力资本”视角转变，从“以人为本”向“以人才为本”转变，进一步加大了人力资本投资力度。

人才培养是关键

有了宏观的人才战略作指导，传化在人才的用、留方面采取有效措施，保证了人才库的充足，为企业发展贮备力量。

把学习放在员工培养的首位

陈捷表示，为解决员工能力瓶颈问题，传化建立了一整套基于“素质评价、能力开发、职业生涯规划”三位一体的培训体系。传化用了10年时间，建立起完整的职位体系，制定了不同岗位的任职资格标准；6年时间里，建立了企业的六层培训模型，从初级工到高级工，从大学生到CEO，建立起28种分层分类、阶梯式的培训体系；开发了几十门培训课程，在实践中培养出了一大批内部讲师；坚持推行主管指导人计划，以“师带徒”方式，让年轻人有人带，让有经验的人有人跟；3年时间建立了传化网上大学，学习内容几乎覆盖到了集团所有职业类别，让职工可以更加灵活地学习。

为了培养专业技术人才，传化集团于2007年就成立了国家级、可颁发国家级职业资格证书的“杭州市萧山区化工行业职业技能鉴定站”，技能鉴定站依据《国家职业标准》为基础，结合集团化工产业特色，探索出一条具有本集团特色的技工队伍培养与管理的创新之路——“选、培、习、考、用”五位一体的生产技工队伍培养体系，培养出数百名合格的化工生产操作工。

大力开展“人才引进工程”

为全面提升商业模式创新、技术创新和管理创新的能力和水平，传化集团制订了“创新性人才十年引进与培养计划”。一方面通过引进关键经营型人才和各类技术专家，实现“引进一个，盘活一片”的组织建设目的；另一方面积极招募

培养大学生，为未来发展储备战略性资源。陈捷说，传化每年坚持确立“双百人才计划”。即在未来十年，每年引进百名职业化专业化程度较高的各类专业技术人才和经营管理人才，同时储备百名以上优秀应届大学生。通过十年引进计划和滚动培养，突破人才短缺瓶颈，逐步形成人才集聚。

激活企业内部人力市场

为更好地发挥员工专长，促进企业内部人力资源市场的开放性，传化不断优化员工内部轮岗机制。首先，有意识、有计划地为员工提供可供轮岗的机会，鼓励员工全方位发展；其次，集团在每年对外公开招聘需求前，优先对内开放，并优先录用，保证每位员工都能做自己最喜欢的工作。由此，最大程度达到人岗匹配的效果。

着力推进七大激励体系建设

传化构建了“文化理念激励人、发展前景激励人、企业形象激励人、工作氛围激励人、作为机会激励人、薪酬分配激励人、福利保障激励人”的全面激励体系，高度重视精神激励与物质激励的有机统一，让员工得到充分尊重，有归属感；价值得到发挥，有成就感；工作得到认可，有荣誉感。由此，最大限度地发挥人才的作用和实现人才的保留

从传化集团的成功的将人力资源转化成人力资本中可以看出企业要将人力

资源转化成人力资本的主要途径有：

1、加大人才教育、培训等人力资本投资力度。企业人力资本投资,就是为培养企业人才,提高员工的质量和高质量员工的比重,抽出一定的人力、物力和财力,用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。

2、进行人力资源规划。人力资源规划要根据企业人力资源供求预测结果,制定相应的政策措施,使企业未来人力资源供求实现平衡,以保证组织中的各项工作得以顺利进行。[1]人力投入太多,会造成劳动生产率及经济效益下降;人力太少就难以形成专业化分工优势和协作优势,有时还会影响其他生产要素如厂房、设备的利用率。因此,企业人力资源开发与管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制订,根据市场需求、企业战略及生产率状况,分析现有人力的余缺,余则分流,缺则补充,确保企业在恰当的时间、恰当的地方,招聘到合适的员工。同时,对员工进行合理配置和组合,努力发挥他们的专长和才能,做到事得其人,人尽其才,才尽其用。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。

3、科学的激励机制。美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授的激励研究中发现,如果没有激励,一个人的能力只不过发挥20-30%;如果得到激励,一个人的能力则可发挥到80-90%。因此,改革劳动、人事、分配制度,建立一个科学有效的激励机制,激发和调动员工的工作积极性、创造性是人力资源转变为人力资本的又一个关键。

4、建立以人为本的企业文化。以人为本就是以人为中心,以增强人的能力为重点,以开发人的潜能为核心,使人力资源充分地转化为组织和个人发展的资本,促进人的全面发展。人不仅仅是“经济人”,而且还在追求自我价值的实现,使自己成为全面发展的人。只有为人才创造成长的环境,才能真正留住人才,使人的潜能得到充分发挥,使人力资源最大限度地转化为人力资本。[3]但企2文化并不是一蹴而就的,它需要不断的引导、灌输和示范,最终形成一种制度,继而融入员工的思维和行动之中。

浅谈企业人力资本开发与转化 篇5

铁通新疆公司 张岚

【 来源:《新疆通信》上传时间:05-04-15 】

高素质的人力资源是社会生产力的重要基础，是企业核心竞争力的关键性要素。目前，国内外以前所未有的方式方法，对高素质人力资源进行激烈的争夺。面对这种空前的压力和难得的机遇，通信企业只有顺应形势发展，加强和改善人力资源的管理，才能实现高素质人力资源的跨越式开发才能留住人才。

一、人力资源的属性

人力资源与其他资源一样，既有量的属性，又有质的属性。第一个属性是人力资源的数量，这是标志人力资源总量的基础性特征；第二个属性是人力资源的质量，这是人力资源总体素质的指标，是反映人力资源的关键要素。人力资源的素质对经济发展的作用比其数量更重要。

人力资源的质量综合体现在劳动者个体和整体的健康状况、知识水平、技能水平和政治素质等方面。提高人力资源的质量应作为企业人力资源开发的重要目标和方向。尤其是在以信息、知识和技术密集为特征的通信行业，真正拥有了高质量的人力资源也就拥有了更强的竞争实力。

二、通信行业传统人力资源管理容易存在的问题

1、只把员工看作一种成本或工作要素。认为其只会对部门的资本、资源进行消耗，没有意识到员工作为资源，与其他一次性开发利用的物质资源的不同。

2、一般把员工看成是被动的工具。认为他们的存在无非是为了满足公共部门工作的需要，其地位是附属性的，因此在传统的人事行政管理实践中比较注重管制、监控等。

3、管理内容比较简单。主要是对员工进行考核、奖惩、工资等的管理，缺乏对人力资源的规划、开发；

4、只看重员工的现状，重视职工的目前使用，而不太重视其素质的进一步提高。

三、新形势下通信企业人力资源的开发与利用

（一）正确理解和认识人力资源所具有的特点

在将工作重心放在技术、资金、设备的同时，还应认识到人力资源的特点与重要性。不能凭借对硬件和资金的处理解决经营上的管理问题，忽视人力资源的特性。因此，在对人力资源工作进行管理革新之前，有必要充分、正确地认识人力资源的特点。

1、人力资源具有高增值性。人力资源基于“人”的特性，其所产生的价值与影响、收益的份额远远超过其他资源，并不断呈现上升的趋势。因此，劳动力的市场价格在上升，人力资源投资收益率也在上升。同时，人力资源和其他资源一样，在投入使用后都可能引起损耗。但人力资源却能在使用过程中不断实现自我补偿、更新和发展。因此，人力资源是一种高增值的资源。

2、人力资源的使用具有时效性。自然资源和物质资源可以闲置，资金和财政资源可以存于金融机构，但人力资源往往无法储存。如果不及时应用就不能获得已有的价值，同时也不能保留人力资源日后使用。社会知识、通信技术的飞速发展，使得“闲置式”的人力资源逐渐流失其价值与特性。因此，闲置的人力资源是巨大的浪费。惟有前瞻的、有计划的适时使用人力资源，才能发挥其作用。

3、人力资源的开发具有持续性。为了维持和提升人力资源的价值，只有依据经济社会发展和环境变化的要求，持续不断的投资于人力资源的开发，拓展其知识、提高其技能、优化其心理素质，才会使其价值得到增加。而且当人力资源经过新的开发后，其素质能够不断得到提高，原有的素质也会在新的开发中附加的发挥作用，并始终保持保值、增值。

4、人力资源具有特殊的资本性。（1）因为人的能力是后天获得的。人力资源质量的高低也取决于投资程度，所以它是投资的结果和产物；（2）人力资源在一定时期内能够不断的给投资者带来收益。这种收益既可以直接表现为货币形式，也可以非货币形式表现出来；（3）人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的衰老即是有形磨损，而知识和技能地老化则是无形磨损。由此可见，一般的实物资本普遍存在收益递减规律，而人力资本却体现出收益递增的规律。其收益份额大大超过自然资源和资本资源，显现高增值特性。因此我们说，高素质的人力资源实属最重要的资产和资本。

（二）通过多种途径，进行通信企业人力资源的合理开发和利用

1、改革人事制度环境。人事制度的目标、趋势、认同是对人力资源管理能否发挥积极作用的重要因素。人事制度的改革与人力资源管理紧密相关。只有建立了科学、合理的人事制度，才能加强和改善对公共人类资源的管理，并提供公平、平等、竞争、择优的用人环境。而科学、合理的人事制度，必须经过大力推进人事制度改革才能建立健全。因此，应通过深化人事制度改革，尽快建立起能上能下、能进能出、有效激励、严格监督、充满活力的用人机制。

铁通新疆公司脱胎于铁路系统，于以往铁路系统的区别不仅表现在计划经济向市场经济的体制转变，同时也表现在用人机制的变更与改革。职务高低、薪酬多少不再象以往一样需要论资排辈，而是由个人的能力高低与为公司所创造的价值大小决定；岗位人员的录用与流动也不是行政指定，而依靠于岗位竞聘与竞争机制，为不同特长的员工提供展示的舞台与机会，使公司的管理人员逐步向年轻化、专业化靠拢，一大批富有进取、奋斗精神的年轻人活跃在市场经营的重要岗位，为公司的经营发展注入了崭新的生机与活力。

2、创造良好的部门文化环境。文化环境泛指一个单位、部门或组织内部形成的所有成员共同持有的一些与单位、部门或组织相关的价值观念、信念，这些因素使其更具特色并区别与其他组织。通信企业应进一步建立员工的管理理念、共识、价值观和特定的行为规则、团队精神、进取性和竞争性，以及员工对公司的归属感。因为这些因素在很大程度上制约员工的行为方式和态度，对人力资源的具体管理也有着重要影响。

企业之间的竞争最终表现为企业文化的竞争，正是基于这种认识，铁通新疆公司从成立以来就坚持把企业文化的整和、创新与公司的建设发展紧密相连。在公司组建、发展、经营的创业过程中，铁通新疆公司的领导者对企业文化的建设给予了极大的关注与重视，在公司成立伊始就开展了“脱胎换骨”大讨论活动，之后在公司内部从上到下开始了打造“铁通人”精神的企业文化塑建活动，以 “从思想上建企业”为指导思想，通过“铁通人”文化的打造，在员工意识中形成与市场经济相适应的认识与观念，通过“铁通人”文化氛围的营造，树立共同的企业目标、企业精神和职业道德，从而极大地激发员工的归属感、使命感和向心力。通过专门的培训，使员工明确支持和鼓励什么、禁止和反对什么、提倡和宣扬什么，通过多种形式宣传企业的价值观和“铁通人”内涵，在耳濡目染中使铁通人的企业文化渐入人心，渗透于公司的各项行为规范与员工的行为准则之中。

3、合理使用人才，做到适才适用。适才适用是人力资源管理中人本主义思想的一种具体体现和运用，就是要使各类型、各层次的员工都能得到合理的、最充分的使用。根据每个员工的能力种类和能力高低，科学地将其安排到合适的岗位上，使其能力与具体承担的工作相称，从而达到人尽其才、才尽其用、各展所长的目的。准确、全面地掌握员工的实际能力、特长和各自的差异，是做到适才适用的前提，也是按照各自能力与岗位要求有机结合，充分发挥每个员工的特长，最大限度的发挥其作用的条件。

有一件简单的例子。铁通新疆公司某分公司原有一位员工在办公室工作，她为人热情，性格开朗，并拥有良好的人际关系与社会关系，与人打交道的能力较强。公司领导根据其特点，将其调入了营销中心。在短暂的适应期后，该员工即发挥出其特长，成为该分公司营销中心里销售业绩最好的人员之一。

4、使用与开发并重。如果只重视使用而不注重开发，那么就不仅忽视了人力资源作为一种资本形态的性质，使人力资源管理落入传统套路，而且还会使生产力的持续增长缺乏后劲。因此，应高度重视人力资源使用、开发的双增效应。这就要求管理部门在合理使用员工的同时，要采取各种措施加强继续教育，不断进行培养。高质量的职业培训是不断提高员工素质、提高市场营销效率的最佳选择。

铁通新疆公司采用多项措施积极鼓励员工通过各种途径和渠道自学或参加培训，采用脱产培训与在职培训相结合的方法，每年为员工提供数十个进修名额。此外，铁通新疆公司还制定了针对领导层、管理层、基础营销层等不同层面的培训计划，以使各层面的工作人员都能接受到与之相应的学习与培训。2003年4月，铁通新疆公司对所属各分公司领导层及公司事业部领导人员组织进行了MBA短期培训，从理论和认识上对领导管理层进行了强化与提高。从2003年3月至5月，铁通新疆公司连续举办了四期通信业务培训班，并两次组织人员对全疆所属的各分公司进行了业务巡回培训，进一步提高了通信人员的业务素质，增强了市场营销效率。

5、建立激励竞争机制。人力资源管理的出发点和归宿，就是为了激发员工的积极性，以创造更多的市场价值。没有激励就没有动力源泉，员工也就不会进一步发展。员工的发展除了内动力以外，外动力也就起着重要作用。外动力一方面来自部门对职工不同层次愿望和需求的满足，另一方面来自于部门创造出良好、有序的竞争环境。通过这些来激发、鼓励员工充分发挥自己的积极性、主动性和创造性，尽力展示自己的才能，从而使企业展现出生机和活力。

企业定位与人力资本论文 篇6

劳动者是企业的主人，我们一直是这样被教育的。在现代企业里，所有者、经营者和劳动者的概念应如何定位呢?在“华凌。中国经济论坛”上，几位专家就此话题各抒己见。

企业定位关键在经营者

艾丰(中国企业联合会副会长)：企业内部是三个人，一个叫所有权，一个叫经营者，一个叫劳动者，我觉得我们现在很多企业管理之所以搞不好，是因为这三个人没有搞清楚。比如说，他是一个劳动者，我们过去给他一个概念你是主人，主人政治概念是不错，但是产权概念出了问题，他不是投资者，他怎么成了主人?我觉得应该搞清楚所有者、经营者、劳动者，怎么搞清楚?三者定位以后，有四句话，各就各位，各行其道，各尽其职，各得其所。所有者认收益，所以关键问题在于经营者，看经营者怎么定位。

主人概念在产权上一定是所有者的概念，你是所有者，还是你不是所有者，你是出卖劳动的。这三个清楚了，我们的管理渠道就不一样，我们中国企业，我认为就是这个不清晰，这个不清晰你用其它的，根没做好，其它绝对不行。不光是国有企业，私人企业都有这个问题。一个私人企业家有一次跟我说，我那个企业的工人没有主人翁的感觉怎么办?我说怎么办?你把你的资本分给大家，大家都是主人了，你愿意不愿意?如果你不分给大家，那么你出钱让他们来打工，赚钱多了给你，有什么不好呢?我说国企过去的毛病就是劳动者不是劳动者，要当所有者，而且对市场不负责。现在给你打工的，按照合同该解雇就解雇，管理也好管了，为什么还要红杠呢?

国有企业是一个机制

张国有(北京大学教授)：有一种主人，艾老师说是产权主人，这是对的。我们还有一种主人，就是说他是企业发展的主要力量，主要用他推动企业发展。国有企业产权的主人是政府，所以国有企业可以叫做政府企业。在产权上这个企业是谁，很重要，因为这决定企业的命运。但是这个问题解决了，还有一个问题就是动力跟能力的问题。台湾曾经有一个企业给我印象很深，它最初的.时候是民营企业，经营得不好，后来当局往里面注资，注到百分之八九十就是公营企业了，但是它长期以来叫公营的体制、民营的机制，因为总经理上台的时候，就跟当局讲，你除了重大项目审批以外，其它组织结构的确定、人员的招聘、工资制度的变动都由企业、都由我说了算，要不然我不干。确实经济部除重大项目审批以外，其它项目统统由企业来做。美国有一个非常有名的经济学家，叫夫里德曼，跟台湾老总辩论，就是政府管得越少越好，不管最好。老板说我公营企业照样可以管得很好，夫说你可以让一只猫汪汪叫，你不可以让所有的猫都汪汪叫。后来这个老板到“经济部”做事了，台湾岛很多公营企业照样管不好。因为公营企业是一个机制，一个企业可以管得好，但是这个机制有很多限制条件，这个机制很难管。

经营者投入的是人力资本

艾丰：我觉得企业，特别是现代企业，经营者对一个企业的兴衰起的作用越来越直接，越来越强化，包括上市公司。买了股票的都叫所有者，但是持有股票的人想对企业经营起多大作用很难。所以对于企业的兴衰，真正起直接的、最重要的作用就是经营者。那么经营者是什么?他不是一般的人力资源，不是一般的劳动力，而是人力资本。经营者是以劳动形式实现的资本投入者。他看起来是劳动形式，但是他投入的是资本，而且这个资本，特别是随着知识经济的发展，它这个知识资本是灵活资本。你拿了五个亿投资交给我，我是一个糟糕的经理，我可能管几天就管没了。假如我是一个很精明的，我能把你五千万的资本管到多少亿，所以我的这个知识资本的投入对一个企业是最关键的要素。

人力资源开发与人力资本经营 篇7

实践证明, 人力资源的质量对数量具有较明显的替代作用, 而数量对质量的替代作用较弱, 有时甚至不能替代。因此, 从经济学的角度衡量一个国家、地区或单位的人力资源的丰富程度, 即是人力资源数量与质量的乘积。人力资源属静态的概念范畴, 对于个人, 是指个人所拥有的知识、技能等的集合。人力资本指个人在生产中使用的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等因素之和, 即凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力, 这种能力是生产增长的主要因素, 也是具有经济价值的一种资本。人才属动态的概念范畴, 是人力资源个体的知识、技能、能力、素质在不断更新和补充的过程中为所服务的组织提供增值的个体。换言之, 未经开发的资源只是一个凝固的符号;与事业的发展壮大相匹配的、适宜的人就是企业需要的人才;人力资源的增值过程就是人力资本的转化过程。人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是未开发的资源, 而人力资本则是人力资源开发的结果。

著名管理大师彼得·德鲁克指出:“企业只有一项真正的资源:人。”汤姆·彼得斯也曾说过:“企业或事业唯一真正的资源是人”。江泽民同志强调, 人才资源是第一资源。胡锦涛同志强调, 人才问题是关系党和国家生存与发展的关键问题, 要把开发人才资源作为实践“科学技术是第一生产力”战略思想的新突破口, 作为建设创新型国家的重要战略方针。由此可见, 人才对于现代企业的重要性, 以及对国家发展强大的重要性。我国是人口大国, 特别是近20年来高等教育突飞猛进地发展, 培养了大批高层次高学历人才, 加之各类成人高等教育和在职教育的迅速跟进, 造就了大批后续高学历的实战型人才。近几年, 陆续出现了为数不少的大中专毕业生处于待业或隐性待业状态。2011年上半年, 重庆甚至出现了近7万名大学专科以上学历者报考4000多个公务员岗位的火爆局面。从表象上看, 人力资源非常丰富, 丰富到富裕有余的程度。但现实是, 不少的大、中、小型企事业单位都不同程度地苦恼:花了极大的代价招进的高学历、高职称人员, 并未对企业发挥预期的作用;而一些边远艰苦地区的企事业单位又少人问津, 故叹人才短缺。

以上人力资源供给与人才资源需求的现实让人费解, 但也让人反思。什么样的人算人才呢?当前和今后到底需要什么样的人才?我国这么大的人力资源基数难道还不够各类企事业单位选拔所需要的人才吗?如何将丰富的人力资源转化为企事业单位所需要的人才资源呢?任何事物都有两面性, 从人力资源主体和人力资源使用者的两个维度, 客观有效地看待和把握“人力资源——人力资本——人才资源——人才”的渐进过程, 才能真正把丰富的人力资源充分转化为现实的人力资本和潜在的人才资源, 在实践中推动人尽其才, 充分发挥人才的价值。

1 人力资源主体的自我开发与管理是发挥人才价值的前提

所谓人才, 即是具备实现企业战略目标所需的技能的“有用的人”。从个人的角度来说, 不管自身学历、职称有多高, 资历有多深, 大可不必早早地就自视为高级人才;不管个人既有的学历、职称、资历有多浅, 也不必妄自菲薄成不了人才。既有的学识、技能和素质只是个人已经具备的、但还未转化为企业人力资本的因素, 还需要在实践中融入自己的思想与思维、意识、品格, 形成现实的工作能力, 才算具备了人力资本的基本要素;再将工作能力转化为所服务的组织的科研、生产及经营与管理成果, 才算发展为人才资源。因此, 个体在作为人力资源或人力资本, 甚至是人才资源阶段, 切忌眼高手低或固步自封、甘于平庸, 谨记“玉不琢, 不成器”的古训, 以海纳百川的精神能动地创造、引导和满足所服务的组织的需求, 智慧地在实践中动态地进行自我开发和管理, 在实现自身职业生涯规划目标的同时, 切实融入社会和组织, 充分体现个人在组织和社会中的价值, 成为真正有用的人才。

2 人力资源使用主体的持续开发与管理是发挥人才价值的关键

美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出:“美国的国民收入, 新增加的财富有80%是由人力资本投资所提供的, 只有20%左右来自物质形态”。在书中, 舒尔茨特别指出:“不发达国家的经济之所以落后, 主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。他说:“在发展中国家, 人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为, 物质资本投资才是经济发展的重要因素, 人力发展水平赶不上资本的增长, 造成经济发展的贫瘠。教育是一切资源中最重要的资源”。因此, 诸如教育投资、培训投资、激励投资等与人力资本增值有关的投资虽不是“一劳永逸”的投资, 但确实算得上“一本万利”的投资。

从企业的角度来说, 如何有效地将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。比尔·盖茨曾经说过, 他只需要带走微软的研究团队, 不久他就可以重新创造另外一个微软。因此, 企业不管花了多大代价, 招进的人有多高的学历和职称, 有多深的资历, 最重要的是要持续发挥所长, 做好人力资源持续开发和人力资本经营管理, 通过战略性投资形成特定技术结构和人力资本存量, 进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本按照组织目标及要求加以激励使用、整合配置和协调控制, 从而达到人力资本保值增殖、实现团队产出和组织收益最大化的目的。通常, 企业人力资本的运营需要经过以下四个阶段。

2.1 将社会性资源转变为企业性资源。

人力资源在未进入企业之前属于社会性资源, 企业作为用人单位, 只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后, 才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权, 社会性资源才能转变为企业性资源。

2.2 将企业性资源转变为企业性资本。

尽管在进入企业之前, 人力资源自身已经拥有或多或少的人力资本存量, 但这种资本能够在多大程度上符合企业的需要还是一个未知数。而且, 在知识与技术日新月异的现代社会, 人力资本的贬值与折旧也在加速、因此, 有必要通过对人力资源管理的不断开发使其成为符合企业需要的人力资本, 或由低增值性的人力资本转变为高增值性的人力资本。

2.3 将企业的人力资本存量变现为现实生产力。

人力资本与物质资本的本质性差别在于, 人力资本具有能动性, 其效能的发挥不仅取决于外部的环境条件, 更取决于人力资本载体本身, 即人对于外部环境条件的反应。人力资本存量高的人, 不一定是劳动生产率高的人。许多企业中存在的“出工不出力”的低效率劳动现象已经充分证明了这一点。通过合理的配置以及激励机制的设计, 使企业人力资本充分发挥效能, 这是人力资本运营的关键。

2.4 保持人力资本优势。

由于年龄、生理、心理等自身因素和退休制度、离职现象的客观存在, 企业的人力资本也存在着损耗、恢复和补充的问题。只有不断地对人力资本进行维护和扩张, 才有可能始终保持人力资本优势。

3 搞好企业人力资本运营的关键环节

“借来的火, 点不亮自己的心灵”, 这是禅宗里的一句话, 把它用于人力资源管理工作的自省也非常贴切。——人力资源管理在我国起步较晚, 如果完全照搬国外的模式或现成的理论, 显然会造成水土不服、背道而驰的结局。因此, 应立足于我国发展过程中人力资源供给和需求的现实, 重点从以下四个角度去点亮企业人力资本运营的“心灯”:

3.1 人力资本的选拔。

核心是使被选拔人员能真实地显露自己的个性、素质、潜能和工作能力, 使企业能较为全面地了解被选拔人员的水平和比较准确地预测其在未来的表现。由于选拔属于事前评估和选择, 因此需要建立科学的选拔机制, 恰当地选择既能很好地适应本企业文化, 同时又具有所在工作岗位专业技能水平较高的人选。

3.2 人力资本的开发。

主要内容包括企业文化教育、潜能开发、职业培训等方面。对于基础性的潜能开发, 企业应持积极鼓励的态度, 可提供部分资助并在时间上予以照顾, 但员工个人应对其负主要责任, 承担全部或绝大部分开发成本;对于企业文化教育和职业培训, 由于开发的目的是形成为企业所用的专用性人力资本, 企业应负主要责任, 在内容、时间、资金、师资和场所等方面统筹规划、合理安排。

3.3 人力资本的合理配置。

基本标准是量才为用。配置机制上应充分借鉴化学中“同素异构”原理, 构建完善组织系统的动态调节机制, 让组织中同样一群人, 通过领导者与被领导者组合排列方式上的变换, 按需产生预期的结果。最典型的例子就是金刚石与石墨, 其构成是同样数量的碳原子, 金刚石坚硬无比, 而石墨却十分柔软, 在色泽与导电等方面两者也迥然不同。配置方法上, 不仅应考虑工作结构和权责关系, 还应该考虑员工在性情、才智、魄力、热情等方面的互补性, 人与人之间的和谐更多地需要在以后的工作过程中不断地磨合。其中, 合理配置过程应当是在广泛征求和充分考虑员工个人意见的基础上完成的, 因为任何员工都会支持其个人参与的决定, 执行起来才更为顺利。

3.4 人力资本的适度激励。

要旨在于引导员工拿出自己的全部力量为实现组织目标而努力。可以通过薪酬、福利、工作条件等激励手段来激励员工。过度的激励会助长员工的自满情绪, 削弱其工作积极性, 而且会加大企业的激励成本;激励不足则会削弱员工的工作满意度, 增加员工的流失率, 不利于企业吸引和留住人才。调查表明, 企业花在人员流失上的成本, 大约是支付给雇员年薪的1.5—3倍。只有适度地激励, 才能达到激励创造供给的真正目的。

总之, 拥有人力资本, 意味着拥有竞争优势。合理的人力资源开发与人力资本转化必将成为企业立足全面竞争而处于不败之地的恒久动力。古语说, 一个巴掌拍不响。人力资本保值增值的事业, 值得企业管理者有意识地在工作中不断去重视、学习和运用, 也值得人力资源的个体用心领悟和把握, 珍惜组织与个人之间“众里寻你千百度, 人海茫茫, 企业无数, 终在事业拐角处相遇”的缘份, 为实现人才资源最大价值通力协作漂亮地击响成功的掌声。

参考文献

[1]经济日报出版社《现代人力资源管理》2004年4月宋奇成、曾代富主编

[2]中国论文中心《企业人力资源投资风险分析》2008年8月陈婷婷

[3]清华领导力培训《现代人力资源管理的基本原理》2009年10月

[4]清华领导力培训《论企业人力资源管理误区》2009年10月

[5]清华领导力培训《将企业人力资源管理提升到人力资本经营》2009年10月

浅谈企业人力资本开发与转化 篇8

[关键词]民营企业；人力资源；培训与开发

随着我国经济全球化和知识经济时代的快速发展，国与国、企业与企业之间的经济竞争，已经不再是单纯的产品质量和市场占有率的竞争，而是国与国、企业与企业之间综合实力的竞争，特别是人力资源方面的竞争。当面临世界经济快速发展的这一严峻的挑战时，我国民营企业在物质资源竞争优势不算和明显的条件下，若想提高企业的竞争力，将企业做大做强，就必须高度重视人力资源的管理，使企业在人才资源竞争中取得优势。

一、人力资源培训与开发理论概述

1.人力资源培训与开发的概念

人力资源培训与人力资源开发是两个密切相关的概念，于是又称为“人力资源培训与开发”。培训与开发的重点在于“通过计划性的学习和分析来帮助员工提高个人关键技术能力，以便胜员工的工作岗位”。目前关于人力资源培训的概念有很多，一般是指为到达组织预期目标和员工发展目标的有计划、有组织的系统学习的行为或过程，通过教育、培养和训练，使员工的各方面技能与行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的目标或要求来完成其所承担或将要承担的工作任务。 人力资源培训与开发的概念丰富多彩，可以用在当下，也可以用在未来，它更加注重的是企业与员工未来的发展与需要，要具有一定的战略性。企业可以通过人力资源培训的工作，来完善企业的战略目标的同时改进员工的职业生涯规划，从而达到一个更高的工作效率。从这一方面来看，注重人力资源培训与开发是人力资源的一个重要组成部分。

2.人力资源培训与开发的特点

现代的培训更加看重的是员工的学习能力，希望员工具有积极获取新知识、新技能的潜能。培训与开发虽然花费了员工的体力、脑力劳动和员工的休息时间，但要让员工感觉到参加这样的培训与开发是可以让身心愉悦的一种活动，甚至是一种享受。因此，培训科目的教案设计不仅要注重培训师的选择，更要选择最合适的教材和授课方式。为了能使现代培训更加“人性化”，还要充分的利用一些现有的先进的设备与良好的工作环境，来达到最理想化的培训与开发。

二、民营企业人力资源培训与开发的现状及存在问题

1.民营企业人力资源培训与开发的现状

我国经济的快速发展的同时，民营企业也加快了国际化的步伐，同时面临着国际和国内市场日益激烈的竞争，人力资源的大力支持在企业的激烈竞争中发挥着重要的战略意义，因此加强企业人力资源的培训和开发是十分重要的。目前国际市场十分重视对企业人力资源的培训和开发，并希望通过为企业注入新鲜力量，能开创崭新的市场空间环境，并从中享受因此代来的利益。随着我国市场国际化步伐的加快，越来越多的国内企业在强化这种管理方式，因此我国在人力资源培训开发放面获得了长足的进步，但相比发达国家，这种现状仍值得我们继续加强和提高。

2.民营企业人力资源培训与开发存在的问题

我国大部分民营企业管理者还保留着原来的老思想、旧观念，用企业的管理制度和硬性的规定来约束员工。随着时代的发展，人力资源的管理方式也发生了翻天覆地的变化，它对员工提现更多的是人性化的管理，它从员工的立场出发，了解员工的需求，致企业与员工的平衡点，让两者得到双赢。人才培养不是一蹴而就的，需要一个递进的过程，企业要从实际出发，结合企业自身发展的需要来选择适合企业发展所需的人才。如今，人才作为人力资源需求的主体，企业的人力资源培训都是单纯的为了培训而培训，并不是因为需要而培训，培训的内容也五花八门，到实际员工操作的时候发现这些形式上的东西，根本无用武之地，不仅浪费了时间还浪费了人力、物力以及财力。民营企业普遍存在的这些问题，不仅有企业本身的原因，更多的是市场上的原因。

三、民营企业人力资源培训与开发的对策与措施

对于企业员工来说，参加企业培训能够提高自我的职业能力，企业也可以充分发挥和利用其人力资源潜能，并激发员工对企业的归属感和责任感，将员工的思想觀念提升到更高的层次。站在企业的角度来看，企业培训能够提高员工的工作效率和责任心，可以有效的降低事故率、减少成本，使企业的经济效益得到最大幅度的提升，从而在市场竞中得到一定的提升。针对民营企业在人力资源培训与开发方面所面临的现状和问题，个人建议民营企业应采取以下的措施和对策。

1.将权力制约原则贯彻到决策管理中

在企业内部一定要有明晰的产权分配，两权分离的管理机制。民营企业规模在逐步的壮大，未来必会面对所有权和相应的管理权分离。要做到产权分明才能促进企业的发展从而使人们对远期的利益有所追求。产权明晰是能做到两权分离的最基本指标，以两权分立为基础，才能展现管理最大的优越性。企业的长足发展离不开一支优秀的企业员工队伍，企业对人力资源培训和开发的最终目的也是为了发掘出更多的优秀人才，为企业的长远发展奠定人力基础。以聘用管理型人才来弥补民营企业的管理缺失，从而减轻企业负担，使其从繁琐的工作中解放出来，把更多的时间和精力放在思考和应对未来发展中的重要决策中去，使得决策更加快速更加符合当今社会的发展趋势。企业重要职能不能只集中在少数人或少数部门手中，要分由多个部门来执行。

2.提高民营企业家的素质

“性格决定命运，思路决定出路”不要局限于现在的狭小空间，要注重自我提升，不断学习，不断进取。对于中小民营企业领导者自身素质，大部分文献认为民营企业主文化水平低、素质不高、观念落后要真正落实好培训工作，从企业管理者的视角来看，就必须发挥企业培训在企业发展中的重要作用，把人力资源的培训与企业未来的生死存亡紧密联系在一起，那样才能使大家都重视培训工作，若培训能更加的贴近员工的岗位职责和发展的需要，那么这样的培训对于企业和员工来说就更加有意义。

四、结语

企业的创新与发展与企业文化的建立是不可分开的一个整体。创新是企业进步的前提，企业要有更大的发展，必需依靠企业员工尤其是企业高管进行不断地创新。日本企业家松下幸之助曾说“我们最大的产品就是人”，丰田公司的企业精神中有“我们造人，顺便造车”，企业也如同一个人，有思想有文化并付诸实践的企业才有魅力，才有凝聚力。

参考文献：

[1] 程涛.人力资源经理卓越工作手册[J].中国商业出版社，2004.

[2] 樊雪志.人力资源管理与开发制约发展[N].中华工商时报.2007.2.8第007版

浅谈企业人力资本开发与转化 篇9

从历史的角度看，企业的组织形式大体上经历了这样一个发展变化过程，即从古典资本主义企业、合伙制企业，到无限责任公司、有限责任公司，再到股份公司、分事制股份公司。这个过程表明，人力资本所有者在企业中的地位不断上升，而非人力资本所有者在企业中的地位不断下降，即这是一个人力资本在企业中被逐步挖掘和重视的过程。显然，这个基于历史事实的发展过程，对传统的“非人力资本投资者(或股东)拥有企业所有权”的观念提出了挑战，需要新的理论对其作出解释，那么，为什么人力资本的价值在实践中被逐步挖掘井得到重视呢?对这个问题要作出有说服力的回答，必须首先弄清楚人力资本的产权特征。虽然近几年，我国的一些知名学者已经对此做过相当精彩的论述，但最终还是留下了许许多多的分歧，尤其对一些关键的问题，如人力资本能否承担风险。人力资本是否具有可抵押性等，还缺乏深入透彻的分析。本文将在已有研究成果的基础上，力图为弥补这些缺憾作出新的努力。

一、人力资本与人力资本产权

在分析人力资本的产权特征之前，我们首先需要对人力资本与人力资本产权作出区分。

(一)人力资本。什么是人力资本呢?从现有文献来看，这个问题仍存在较大的争议。本文认为，人力资本是指投入到生产中的`人的知识、技能、体力、经验等。在古典经济学和新古典经济学中是没有人力资本这个概念的。在那里，资本仅仅被视为投入生产中的、与劳动相对立的非人力生产要素，如资金、厂房、机器设备、原材料等。究其原因，我认为，这与很深蒂固的人的思想观念有关。将投入生产中的活生生的人与“死”的非人力要素并列，着实让人难以接受，正如舒尔茨(SChUltZ)所说，“对于人来说，将自己看作一个资本的物品，即使不会妨碍一个人的自由，也似乎是贬低了他的人格”。①那么，为什么投入生产中的人的知识。技能等后来被看作“人力资本”并得到广泛接受呢?我认为这本身并不是什么创新，只不过是古典与新古典资本概念的一个简单的逻辑延伸。任何一家企业，不管是什么样的组织形式，也不管生产什么的产品，都至少需要两类要素：一是资金、厂房、设备等传统意义上的“资本”;二是知识、技术、管理等传统意义上的“劳动”;两类要素虽然在表现形式上不是一样的，但从企业要素投入的角度讲，二者并没有本质的差异。①既然前者被视为资本，后者为什么不能被视为资本呢?所以，在我看来，人力资本概念的提出，并没有跳出古典与新古典资本概念的框架，提出的意义不在于创新，而是为我们深入分析企业内部生产要素之间及生产要素所有者之间的关系带来了更大的方便。因而，本文认为，人力资本与非人力资本从企业要素投入方面看是没有本质区别的，二者真正的不同之处在于它们的产权特征。

(二)人力资本产权。从产权经济学的角度看，产权与传统的物权是不同的，产权的核心是对人的行为、人与人之间利益关系的界定(杨瑞龙、周业安，1997)。就企业生产要素的产权而言，它所描述的主要是要素所有者的行为关系!句题。这个问题包括两个，一是要素所有者与要素之间的关系，二是不同要素所有者之间的关系。由此看来，人力资本产权与人力资本是不同的，人力资本是指人的知识、经验。技能等，而人力资本产权重在研究拥有这些人力资本的人与其人力资本的关系，以及不同人力资本所有者之间的关系。正如前文所说，人力资本与非人力资本的不同，并不是作为企业投入要素方面的不同，其真正的区别在于它们体现了不同的产权关系。

二、人力资本的产权特征本文认为，同非人力资本产权相比，人力资本产权主要有如下四个特征：

(一)人力资本与其所有者天然融为一体，不可分离。众所周知，非人力资本与其所有者是可以分离的，非人力资本以在不同的所有者之间相对容易地转移，而人力资本却做不到这一点。周其仁(1996)的研究表明，不管在什么样的社会中，人力资本与其所有者不可分离的状况都是无法改变的。不仅在罗森(Rosen，1985)所说的“自由社会”里，人力资本与其所有者是不可分离的，而且在巴泽尔(Barzel,1971)所考证的奴隶社会里人力资本只属于个人的命题仍然成立。因为在奴隶社会里，奴隶主尽管可以全权支配

浅谈企业人力资本开发与转化 篇10

人力资源经理的必修课

——人力资本理论

卜欣欣程社明

全球化、知识经济、可持续发展、加入WTO．．．．．．所有这些历史发展进程，都促成了人力资本理论与实践在我国的迅速推广传播。毫不夸张地说，掌握了人力资本，就把握了经济进步、企业发展的命脉。本文是在综合国内外主要研究成果的基础上，做一概要评述，以期业界能够从中获得有益的启发。

一、人力资本概念的提出与理论体系形成一般认为，所谓人力资本是指体现在劳动力自身中的生产知识、技能、创新概念和管理方法等资本存量的总和，它构成未来收入增长的一个源泉。

首先必须明确，人力资本与人力资源是截然不同的两个概念。人力资源是被开发、待开发的对象。在一个社会组织中，凡具有劳动能力的人都可称为人力资源，而人力资本是能够直接创造效益的知识、技能、经验等资本存量。因此说，人力资本是从人力资源中开发出来，投入到经济活动中并创造效益的那一部分。惟有人力资本才能盘活资金等有形资本，实现价值增值。

在古典经济学中，是没有人力资本这个概念的。一直到二十世纪50 年代末，人力都被看作是一种单纯的要素投入，早期经济学研究忽略劳动力之间的差异性，认为劳动者生来具有同质能力。经典的柯步—道格拉斯生产函数充分体现了这种思想：经济产出取决于资本和劳动力两种要素投入，其中，资本主要是指机器厂房等物质资本、矿产等自然资本和货币资本，那么，为了增加产出就要增加资本或劳动力投入数量。

然而，这种传统理论观点在上世纪50年代中后期遇到了挑战。首先，现实表明一些工业化国家产出增长率大大高于其劳动力与资本两种要素投入的增长率，经济增长出现了一个“余值”，这表明单纯把人力投入看作是数量的增加而不考虑质的改进是非常不全面的。显而易见的例子就是日本和德国，短短十几年间，经济便从战争后的废墟上奇迹般地复苏并发展起来。特别是日本这样一个自然资源极度匮乏的岛国，凭什么率先实现了经济起飞？其次，经济学家在研究收入分配领域时发现的大量的经验数据也明确显示出个人收入分配格局与教育程度具有某种相关性。

美国经济学家西奥多·Ｗ·舒尔茨率先提出了人力资本学说。他在长期的农业经济研

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究中发现，促使美国农业产量迅速增长的重要原因已不是土地、劳动力或金融资本存量的增加，而是人的知识和技能的提高。同时，他发现工人工资的大幅增长中有一部分尚未得到解释，他将这一部分归功于人力投资的结果。于是，1960年，舒尔茨在一次著名的经济学会演说中首次明确提出了人力资本的概念，指出由于人力资本这个第三要素的存在促成了经济更大幅度的增长。在舒尔茨的定义里，人力资本是相对于物质资本，体现在人身上的，可以被用来提供未来收入的一种资本，指人类自身在经济活动中获得收益并不断增值的能力。舒尔茨并指出，人的知识技能是投资的结果，一国欲获得经济产出的较大增加，必须进行大量的教育投资。

其实，早在他之前，雅各布·明塞尔在对有关收入分配和劳动市场行为进行研究的过程中，便开创了人力资本的方法，其后，加里·Ｓ·贝克尔将新古典经济学的基本工具应用于人力投资分析，提出了一套较为系统的人力资本理论框架。它包括三个方面的内容：人力资本生产理论，主要回答为什么进行人力资本投资，其均衡状态是什么； ○人力资本收益分配理论，探讨人力资本收益分配规律； ○人力资本与职业选择问题。○

今天的人力资本理论与实践正是循着舒尔茨、明塞尔和贝克尔三位大师的开创性研究发展起来的。随着社会的发展，人力因素在促成经济增长的各种因素中占有越来越重要的地位。今天，人们已经认识到劳动力是一种比资本的增值力更高的主动资本，而不是一种被资本雇佣的被动要素。

展开：

1、人力资本在经济增长中的作用；

2、人力资本投资；

3、人力资本产权特征及企业治理。

二、人力资本增长论

如前所述，在传统经济学中，经济增长被看作是两种单纯的要素投入——资本和劳动力的结果，自从舒尔茨首次论证了人力资本是实现经济增长的重要因素这一现代增长观，80年代西方出现了“新经济增长论”，其代表人物为罗默和卢卡斯。

1986年，阿可洛夫·罗默在他的博士论文《外部因素、收益递增和无限增长条件下的动态竞争均衡》中建立起一个“知识推动模型”。在这个框架下，罗默除了保留资本和劳动力两个基本要素之外，又引入了第三要素——知识，使得对经济增长的解释更为合人力资本学说的提出宣告了知识经济时代的开端，从它一问世，便在经济企业管理领域产生了重要影响。总体说来，对人力资本理论的研究大体可以从三个主要角度

理。他认为：知识能够提高投资效益，从而能够说明增长率的非收敛性。○知识也是一种生产要素，○在经济活动中必须像投入其他生产要素一样投入知识。3 特殊的知识和专业化的人力资本不仅能自身形成递增的收益，而且使资本、劳○

动力等生产要素也产生递增的收益，从而整个经济规模是递增的并保持经济的长期增长。

后来，罗默进一步发展了自己的研究，把知识细分为人力资本（以劳动力受教育的年限来衡量）和新思想（以专利或知识产权来衡量），使其人力资本理论更趋完善。

无独有偶，罗伯特·E·卢卡斯也在1988年用人力资本来解释持续的经济增长率，他把人力资本作为独立的因素纳入经济增长模型，将舒尔茨的人力资本与索洛的技术进步概念结合起来，具体化为“专业化的人力资本”，认为这是经济增长的原动力。卢卡斯强调智力投资是经济增长的关键因素，他认为：人力资本的生产比物质资本的生产更重要。○拥有大量人力资本的国家会取得较快的经济增长速度。○人力资本低下是欠发达国家增长速度较慢的原因所在。○

卢卡斯的模型与罗默的模型的不同是显而易见的：后者的贡献在于直接把技术内生化，而前者的贡献则是把原来外生的技术因素转变为人力资本来研究，从而根据贝克尔理论把人力资本内生化。他们的共同之处都是充分强调人力资本投资，并把它作为经济增长的关键因素，这就是后人把罗默和卢卡斯统称为新经济增长理论的原因。

三、人力资本投资

像物质资本一样，人力资本的形成也是投资的结果。

1、西方代表性研究的回溯

1957年，雅各布•明塞尔在他的博士论文《人力资本投资与个人收入分配》中，率先运用人力投资方法研究收入分配，并首先建立了人力投资收益率模型，提出了人力资本获利函数；并在考察在职培训对终生收入模式影响时，提出了“追赶”时期的概念。明塞尔把一个人看作在生命周期的每一刻都在做出人力资本投资的选择。在人力资本收益率模型中，用参加培训或受教育的年数表示人力投资量，那么，一个选择较多人力投资的人，年轻时只能获得较低的收益，但到年老时，则会获得较大的收益回报。模型表明，人力投资量越大的人年收入越高。值得一提的是，在建立人力资本获利函数时，明塞尔便明确将人力投资区分为正规学校教育投资和学校后的教育投资如在职培训。

以后，加里·贝克尔在明塞尔人力投资收益率模型的基础上发展起完备的人力资本

理论。贝克尔并结合事实，提出人与人之间在才能和家庭环境等方面存在的差异使事实中的人力资本投资存在差异性。

当然，贝克尔及其后的人力资本学家也补充了明塞尔的人力资本投资内容，即除了必要的教育与在职培训，人力资本投资还包括卫生医疗保健、劳动力流动甚至向境外移民等方面的投资。这其中，教育是起决定作用的投资形式。

2、我国企业管理中对人力资本的研究和实践

我国企业对员工的管理部门经历了劳资科（80年代以前）→人事科（80年代）→人力资源部（90年代）的演变过程。

五十年代到七十年代，我国对人力资本的投入与产出几乎微乎其微。企业培训以师傅带徒弟的传统方式为主，组织学习以政治内容为主。对员工的系统培训主要起始于80年代成立的合资企业，兴盛于90 年代改制后的各种股份制企业。我国对人力资本的研究则是在近几年刚刚起步，目前只有少数有战略眼光的企业家认识到人力资本与其它资本在企业发展中有同样或更为重要的作用。

四、人力资本产权特征与企业制度安排

周其仁强调“人力资本与其所有者的不可分性”，通过剖析奴隶社会下奴隶的行为反应阐发了人力资本产权的三大特征：

第一，人力资本天然归属个人。

第二，人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存。所以“出工不出力”的现象才蔓延古今。

第三，人力资本总是自发地寻求自我实现的市场。

进而，周其仁推论出，让人才充分发挥其知识才能，就必须从人力资本之产权特征着手，建立有效的激励机制。建立有效的激励机制的一个重要途径就是将企业所有权授予人力资本所有者拥有。

张维迎区分了两种人力资本所有者：一类是负责经营决策的人力资本，称之经营者；另一类为负责执行决策的人力资本所有者，称之生产者。并证明，由于契约的不完备，让最重要最难监督的成员拥有企业所有权可以使企业的总价值最大化，因而把企业所有权安排给“经营者”是最优选择。

魏杰同样强调了人力资本的重要性，指出人力资本主要指两种人：一种是技术创新者；另一种为职业经理人，他们不仅是企业的新生产要素，而且对企业产出的增长起到明显作用，构成企业核心竞争力。因此，人力资本成为确定企业产权制度安排的重要因素之一。同时，他指出人力资本对法人治理结构产生的巨大冲击——现代生产力的发展，已使公司法人治理结构从界定所有者和经营者的关系转向界定人力资本和货币资本的关系。如何协调这两种资本的关系，将原有的作为经营者而存在的技术创新者和职业经理人提升到与货币资本相对等的地位、作为人力资本而存在就成为当前中国企业法人治理结构中一个迫切的课题。因此，建立起人力资本的激励机制与约束机制就成为法人治理结构改革中的关键环节。此外，人力资本还要求企业文化进行重点调整。

综上所述，人力资本在经济增长和企业制度安排中起到越来越重要的作用，现代企业的管理者，特别是人力资源经理必须重视人力资本理论，在实践中通过投资不断提升企业人力资本价值，才能真正有效的提高企业人力资源管理效率，步上新台阶。至此，在管理学理论上我们已经取得共识：人力资本如同货币、物质资本，都是企业创造效益的要素。