高绩效团队建设与管理

高绩效团队建设与管理（共11篇）

高绩效团队建设与管理 篇1

【课程背景】

“把我的企业拿走，把我的团队留下，过几年我再造一个更强大的企业”。这句管理课程中常常听说的名言，揭示了一个不变的道理——商业化竞争程度越来越高的今天，团队的重要性，不容质疑。然而现代企业中从不缺少有能力的个人，但往往令我们管理者头疼的是：拥有足够优秀的个人，却没有足够卓越的团队。

我们都知道，现代社会是一个飞快变化且不断创新的时代，一个企业的成功已经不能仅仅只靠某个人的表现了。现代企业管理越来越强调团队的作用，并要求管理者着力于协调企业中人与人、事、利益等之间的关系。员工是一粒种子，而团队是重要的土壤，只有把种子投入到适合成长的土壤里才有可能茁壮成长，成功的团队没有失败的个人，但失败的团队没有成功的个人。可以看出，团队建设和管理的能力已成为企业唯一持久的核心竞争力。

然而在我们平时的团队建设与管理过程中，我们常常在企业中却常常看到这样的现象，让我们困惑不已：

 团队成员不清晰什么是真正的团队，说起来是团队，做起来似“团伙”。

 团队成员角色不明，常常“忽略”做好本职工作，并局限于做自己的“事情”。 团队成员心态需要调整，不能正确认知团队的重要性，不懂得感恩团队。

 管理者不知道如何做才能使自己的团队产生强大的凝聚力，不知道如何有效地发挥团队合作精神，部门成员或部门之间的“本位主义”有增无减。

 各个部门中常常无法建设自己的团队文化，团队整体氛围平淡，内部交流少，且常常困惑于如何建设一支强大的高效能团队。

 由于竞争的加剧，团队管理对象的变化，如何打造一支强有力的团队，已经逐渐成为我们最紧迫的事情。

„„

如果我们正面临着上述现状，尊敬的管理者，您必须进行慎重思考了！

在现代竞争如此激烈的市场环境下，越来越多的企业强调“团队作战计划”，以“人才为核心竞争力”的企业都是通过建设与打造团队来保障组织的良性发展，此时我们的管理者就应该着重建设与打造自己的团队工作。培训师陈亮根据多年为企业提供团队管理类课程的专业培训与训练的经验总结，特别设计了本课程，专门针对企业的全体员工进行团队建设的全方面的提升式训练，在课程现场将通过大量案例和现场演练，帮助学员通过体验来感受团队，并进行深层次的引导式学习，真正让学员明白团队与建设团队的作用与意义。

【课程目标】：

 提升：团队成员的职业化素养，协助组织塑造与培养团队；

 认知：自我在团队中的角色感，理解团队的重要意义；

 理解：团队的成长阶段与关键因素，并学会团队建设过程的若干知识点；

 明晰：团队工作中常见的角色误区，改善自己的行为，提升团队合力；

 训练：建立自己的团队文化、打造卓越团队；

 建立：牢固的团队信任感、自豪感与成就感。

【课程特色】

 运用案例模拟深化课程，更为实效地帮助参与者体验课程核心要义；

 大量的情境分析及小组互动，更为直观地帮助参与者领会课程思想；

 区别于市面上的传统的课程，融入教练技术手法，更为直接地点出课程精髓；  咨询和顾问企业的实例，结合了私民企、国企、外企等深度案例来阐述；

【课程对象】：企业中基层管理者、新晋管理者、储备干部等管理人员、某一序列的团队等

【课程形式】：现场讲授、互动讨论、角色演练、小组交流、案例分析

【课程时长】：2天。

【课程大纲】：

第一单元深度认识高绩效团队——夯实基础

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 案例：经营大师的智慧 研讨：重要的差异 成功需要精诚合作的团队 案例：巨人再生 团队的概念

建立信任

自我反思

不利行为

有利行为

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 团队构成的三大要素 企业团队的二个分类原则 企业中流行的三种类型的团队 团队必需的多重角色

角色多样，各有功用

思考：团队中能缺少哪类角色？

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 高绩效团队的五项特征 案例：Hair的团队建设经验 “好团队”与“坏团队”的七个不同 高绩效团队需要营造的人文环境

案例：天堂与地狱

案例：名企论团队

企业中团队合作的基础

第二单元高绩效团队的领军人物——团队领袖

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 视频：激情CEO 管理者的三个代表 管理者应该做到的五个满足 案例：全球第一CEO的启示 四种类型的团队领导及其员工的成长轨迹

支援型

教导型

授权型

命令型

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 团队成长和发展的五个阶段 团队不同发展阶段下管理者的领导风格 深度解析如何有效度过这五个阶段 团队不同发展阶段下管理者的领导风格

第三单元打造高绩效团队的重要策略——工作教导

 案例：培训部属的必要性

 两个角度谈培训部属

 管理者在育人中的角色认知

 培育团队成员的重要意义

 研讨：如何做好团队能力匹配

 谁来培育？

 管理者在培育过程中的定位

 培养团队的三种方式

 OJT——在工作中教导团队

建立详细的工作标准

建立岗位培训计划表

演练：在岗培训五个步骤

六个教导团队成员的重要时机

五个教导团队成员的关键

 OFF JT——在工作外训练团队成员

系统化的训练

阶梯式的提升

 培训后效果强化的两个方案

 SD——自我提升发展

多元化的人才培养与发展方式

第四单元打造高绩效团队的重要工具——管理授权

 案例：贝尔公司的授权观念

 案例：什么是真正的授权？

 授权的特定涵义

 为什么要授权？

 授权带来的效益

 研讨：你对授权有什么心理障碍？

 研讨：如何克服授权时的心理障碍

 可以授权的事情和时机

 工具：列一列授权清单

 案例：A经理的授权有效吗？

 授权的常见误区

 两种基本的授权方法

因能力强弱选择

因个人意愿与能力状况综合选择

 研讨：授权程度的把握

 工具：授权表单

第五单元高绩效团队成长的主因——问题发掘与解决

 案例：曾国藩治兵方略

 练习：问题的本质与根源

 问题处理的积极意义

 如何培养问题意识

 研讨：在我的工作中，有哪些是需要控制的地方？  问题解决的七句重要提示

 问题解决的六个循环

描述问题

定义问题

确定原因

调查原因

补救对策

跟进检查

第六单元高绩效团队的加速度融合——化解冲突

 研讨：为什么会有坏团队——从“我”分析起

团队冲突的5种处理方式

案例：冲突处理的艺术

对5种处理方式的分析

不同情况，用不同的冲突处理方式

案例：跨部门沟通

建立“内部客户”关系

团队必须明白的8个问题

 如何培养团队精神

关爱员工

不推诿责任

减少内耗

向标杆学习 如何建设高效团队

良好组织

高效运作

清晰管控

优秀文化

高绩效团队建设与管理 篇2

1.1 营销理念的落后导致营销专业人才的流失

随着市场化竞争越来越激烈, 营销的思路决定营销核心竞争力的出路, 市场营销的新型理念已经逐渐被众多的中小企业经营者所接受, 传统的销售理念正在被新的营销理念所代替。但是, 许多中小企业的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面, 在现实的营销发展过程中营销手段落后, 这样自然导致很多专业的营销人才感觉到事倍功半, 得不到公司一个好的系统平台支持, 使得人才流动频繁, 从而使得核心营销人才的缺乏。

1.2 营销创新动力不足导致营销团队整体水平低下

市场经济为中小企业的发展创造了良好的经营环境, 但由于行业市场竞争过度、竞争无序等种种原因, 导致了不少中小企业的经营状况仍然比较困难。中小企业在竞争过程中往往不从创新营销方式上下工夫, 往往通过竞相压价, 挑起价格战等简单的市场竞争手段去抢占市场。这种“壮士割腕, 比赛流血”的营销方式, 是很难打造一个高绩效的专业团队的, 这些中小企业不愿投入人力、物力和财力进行营销创新, 自然导致营销团队的整体水平低下, 缺乏市场竞争力。

1.3 营销团队成员配合意识淡薄导致“1+1<2”

一个高绩效的营销团队本来应该是优势互补, 形成合力“1+1>2”, 可是中小企业团队往往出现相互拆台的现象, 单个看团队成员都还有一定能力, 但是合在一起就什么事情都做不好了。主要原因是利益和责任的问题, 出现问题, 不是想办法解决, 而是相互推诿, 造成的结果就是相互拆台, 述说对方的种种不是, 与自己没有任何干系。归根结底, 是团队缺乏配合意识, 过于分清你我的楚河汉界, 成为敌对双方, 而不是同一条战线的战友。

1.4 制度、政策不规范导致营销团队“无法无天”

中小企业相对比较集权, 很多政策都是一个人说了算, 而一个人说了算的制度又往往跟这个人的思维方式有着很大的关系, 很多制度政策, 还没有来得及执行就变了, 朝令夕改, 营销团队无所适从, 最后是自己说了算了, 营销活动也就“无法无天”。

1.5 不合理的激励措施导致营销团队成员出工不出力

激励是相对的, 主要目的是树立榜样, 营造团队的开拓进取意识, 如果没有合理的激励措施, 让付出的员工没有得到合理的回报, 就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中, 出力不讨好的事情屡有发生, 这些都影响着团队的成长与进步。

2 中小企业营销团队建设提升团队绩效对策分析

2.1 创新营销、文化先行——打造创新型营销团队

一个企业的营销文化直接影响到营销团队的文化, 我们必须建设一个适合营销人才成长, 适合企业发展的创新营销文化, 这样才可以吸引一批优秀的营销人才, 打造创新型营销团队, 是企业可持续发展的关键。通过创新的营销文化建设, 培养与中小企业生存与发展相适应的价值观, 并使之得到全体员工的认同, 进而形成一种向心力与凝聚力, 这样, 员工们才能不断感受到自己工作的意义, 并与企业同呼吸、共命运, 自觉遵守企业的各项规章制度, 开展创造性地工作。对于营销团队的行为规范, 提升中小企业的营销团队营销能力等有着重要的意义。

2.2 自动自发、注重细节——打造智能型营销团队

一个团队的每个成员, 都是一个智能的触须, 然而如何让每个成员都能够自动自发地迅速反应, 关注每个市场动向细节, 这是团队建设里面的一个重要课题。自动自发、注重细节的工作对于很多企业来说都是一种理想, 让营销团队真正做到注重细节、自动自发的工作, 每一个成员都知道自己该做什么, 通过不断的培训, 对他们做的工作不断地强化, 使其能够明白每一天的工作内容。

2.3 资讯共享、完美配合——打造“1+1>2”合力营销团队

团队组合与群体最大的区别就是, 团队组合实现资讯共享, 优势互补。所以, 一个成功的团队, 一定是发挥团队成员中每个人的长处, 相互配合, 达成目标。个人英雄主义的时代已经逐渐结束, 要想成功, 必须依靠团队的力量, 团队的力量来自哪里, 来自相互之间的配合与合作, 发挥你所长。

2.4 过程管理、目标明确——打造高效率营销团队

怎么样才能让团队力量最强大, 首先得有一个共同的奋斗目标, 每个团队成员都应该知道, 每个行为站在团队的角度, 哪些该做, 哪些不该做。在制定团队目标的过程中, 要进行详细的目标分解, 落实到人, 分解后的目标必须要有过程管理。目标分解到每项工作每个人的工作细节, 分解到每个团队成员在目标分解过程中的角色。

2.5 科学管理、形成体系——打造高凝聚力营销团队

建立科学的营销管理体系, 规范的管理制度。其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。我们很多中小企业对营销团队的管理机制往往比较单一, 比如单一销售额目标考核体系等, 我们应当改单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系。通过行政管理制度的建立, 规范营销人员的行为, 通过业务管理制度的建立, 规范业务流程和个人业务行为, 通过行动管理制度的建立, 规范个人的市场行动, 以保证必要的工作时间。

2.6 科学激励、激发潜力——打造高绩效营销团队

打造一个高效的营销团队, 激励都是必须要高度重视的事情。针对企业不同阶段, 行业特点等需要采取切实可行的不同激励方式, 但总的来说, 我们认为激励必须考虑的几个问题是:一是激励的长效性, 而不是像兴奋剂一样, 一阵风过去, 就没有效果了。二是激励的公平性, 不能让激励成为负面作用。三是针对性, 针对不同的团队成员应该根据团队成员的需求, 个人性格特点等进行个性化激励。四是激励的长短效应结合性, 不是所有激励都是一年一次, 或者只是短期的激励行为。五是个人激励与团队激励相结合, 在提高每个团队成员工作积极性同时, 还要考虑到团队整体绩效提升, 这样才可以打造一个真正高绩效的营销团队。

高绩效团队建设与管理 篇3

影响团队效能的因素很多，如：团队的组成、团队的结构、成员的特性和团队领导等。其中团队领导则是一种上下互动的关系，通过发展一个良好的团队互动环境来促进成员间的合作与沟通，进而引发团队成员去追求和

达成团队的共同目标。因此，加强团队领导及其对团队效能产生影响，对提高团队效能具有重要的理论意义和实践价值。

一、高绩效团队的特征

纵观当今成功的企业，无不具有一支完美的管理团队。这些团队，不论是在人员的组成、组织的气氛、工作默契和创造出来的生产力等方面，和一般的组织相比，有着极大的不同，常常表现出以下特点。

1、清晰的目标

团队是为了实现共同目标而工作的一群人，这意味着要完成一项特殊的任务，就要确保团队成员有共同目标，并能共同工作以实现这个目标。高绩效团队中的每一个成员对组织所要达到的目标都有明确的认识，他们知道该做什么，愿意为目标的实现贡献力量，并深知这一目标所包含的重大意义和价值。

2、明确的角色定位

团队中成员的角色意识强烈，他们知道自己在团队中处在什么样的位置，扮演什么样的角色，知道个人的行为对组织目标和愿景的形成至关重要，也清楚组织对自己的期待与要求，并且会随着组织的要求，自觉自愿地调整角色，执行新任务。团队成员不逃避责任，对份内的事不推诿，各尽其力，各尽其责。成员对角色的理解更容易建立起彼此之间的信任与支持，生死与共、同舟共济的团队精神也由此产生。

3、积极高效的沟通

沟通是合作的开始，高效沟通有助于激发人们的主观能动性，自觉地完成任务，使工作趋于合理、有效。高效沟通有助于人们对工作有正确的理解，意识到自己的活动与整个组织休戚相关。良好的沟通，可以使成员对目标达成共识，相互尊重，步调一致；使成员心情愉快，组织的凝聚力和竞争力得到增强。保持正常沟通的团队，领导者与被领导者之间健康的信息反馈也是不可缺少的。领导者要正确指导团队成员完成任务，就要耐心倾听成员的意见和建议，切实解决员工所遇到的具体问题，避免高高在上，主观臆断。而团队成员主动与管理者进行沟通，及时反馈执行中的情况，说出心中的想法，可以消除由于沟通不畅而产生的误解。双向沟通带来成员之间的合作与默契，大大提高了团队的绩效。

4、公平的绩效考核

领导者要提高团队绩效，必须提供有效的衡量个人努力程度的手段，在此基础上对团队成员的业绩进行公平、公正的考评。公平体现在考核的程序、内容和评价结果上，对所有成员要一视同仁，保证他们站在同一起跑线上。要做好考核，主要是抓住人和制度这两个关键点。从人的角度来看是通过学习教育，使考核者的素质和能力得到提高，尽量做到公平、公正，减少人为主观因素的影响；从制度方面看，就是要使考核的标准和方法科学、客观、全面，保证考核的准确性和有效性。

5、隐性的领导

尽管成功团队的形成，与团队每个人的努力连在一起，但如果没有管理有方、能力出众的领导，就可能失去方向，偏离团队的主要目标。与传统组织中的领导有所不同的是，成功团队中的领导不再是无处不在、无所不能的英雄式的显性领导，管理中不再依靠命令和控制，而是担任起教练和后盾的角色为团队成员提供指导和支持，是一种隐性的领导。从显性到隐性，从发号施令到服务团队，这个角色的转变，对领导者来说也许是个困难的过程，但却是必须完成的。

二、团队领导在高绩效团队中担当的角色

1、团队领导者应是一名“对外联络官”

在大社会、大组织的背景下，任何团队都不是孤立的。团队领导不仅仅是团队建设中内部的协调者和沟通者，同时也是团队与外界沟通的桥梁和纽带。团队的外部相关者主要包括上级领导、组织中的其他团队、客户和供应商。领导者对外代表工作团队，他们有必要保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，并时刻关注团队建设过程中外部环境因素给团队造成的影响和主要障碍。

2、团队领导者应是困难处理专家

当团队遭到困难并寻求帮助时，团队领导应及时出现并帮助他们解决问题。由于团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体的任务，团队领导者处理的难题很少会针对技术或操作层面。问题越尖锐时领导者的作用可能就越大。他们针对出现的困难与员工进行交流，设法获得克服困难所需的资源，鼓励成员的自信，为其提供支持和指导。

3、团队领导者是冲突管理者

当团队内部出现意见不一致时，他们帮助解决冲突，帮助人们明确问题所在。通过这些方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏程度降到最低。

4、团队领导者应是一名合格的教练

很多领导者会与团队成员建立导师型的关系。他们可以清晰地陈述自己的想法，认真聆听团队成员的意见，对其遭到的问题感同身受；他们与成员分享自己的经验，做出行为榜样，共享自己的联络资源；他们明确成员的期望和角色，提供教育与支持。总之，他们会以人为本，尽一切努力，最大程度地激发团队成员的积极性，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升团队的生产力和战斗力。

三、团队领导艺术的类型

企业领导是企业管理的灵魂，企业管理是企业领导的基础，企业领导指导企业管理，企业管理保证企业发展。因此，要发挥“灵魂”的作用，企业领导的领导艺术是多种多样的。

1、物质激励型领导艺术

物质激励型，是企业领导鼓励“你和我一起做”的领导艺术。这种领导艺术大多关注周围的职工，重视个人及其情感而不仅仅是任务和目标。这种企业领导努力使职工下属心情舒畅，给他们工作上更多主动性，在职工之间创造积极向上的氛围，不轻易对职工完成自己工作的方式进行不必要的责难，而是给予用最合适的方式去工作的信心。人最基本的需要是物质需要，人们追求的利益关系首先也是物质利益关系。领导者运用物质激励方式实施管理，不仅满足下属职工的最基本需要，同时也反映对下属职工表现与工作成绩的肯定与认可，表现出对下属职工生活条件与工作环境的关心，所以能最迅速有效地调动他们的积极性。

2、制度说话型领导艺术

制度说话型，是企业领导要求“你按我的规则做”的一种领导艺术。这种领导艺术以任务为中心，职工要不可违拗地执行并实现领导意图，而领导者布置任务时既要以制度措施为依据，又要做到具体明确，便于职工操作。让制度来说话，可以确保企业领导的令行禁止，上行下效，可以省去人为的标准不一的人事关系麻烦，让职工整齐划一地依照企业的规章制度去行事，让下属完全服从决策方式并使领导的思想理念、企业的生产任务、管理的预期目标，得到发挥、完成和实现。制度说话型艺术要达到效果，需要软管理与硬管理相结合，因为再好的制度也是靠人去执行落实的。当企业处于改革转型时期、面临困境或者碰到危急关头，这种领导艺术往往起到速战速决的作用。

3、疏导教育型领导艺术

疏导教育型，是企业领导的“我教你这样做”的一种领导艺术，也是教练型领导艺术。这种领导艺术重在改善工作氛围以及企业实绩成效方面有显著的正面作用。这种风格的企业领导能够帮助企业职工发现自己的能力和自身的弱点，并将它们与职工个人的职业发展联系在一起，就像教练手把手教给队员运动技巧和场上作风等一样，鼓励职工建立长期发展的目标，帮助他们制定实现目标的计划，并给予大量的指导和反馈。这是以人为中心的领导方式，具有启发性，通过启迪职工的思想，促使他们自觉采取符合领导者意图的行为；具有科学性，通过多样的具体形式，因人因事因时因地而异；具有长期性，通过长期不懈的教育引导，培养职工的企业精神和忠于企业的操守。疏导教育型领导艺术表现领导时刻对被领导者的关注，在适当的时机和地点给予大量的指导，借此促进工作氛围在各个方面得到改善。当职工知道企业领导在关注他的所作所为并不时疏导自己时，他会放心大胆地工作，主动去表现自己，以便进一步得到领导及时指导和鼓励。

4、榜样示范型领导艺术

榜样示范型，是企业领导所倡导的“你跟我来做”的一种领导艺术。这种领导艺术是企业领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动下属职工。这种领导艺术还通过让职工了解自己的工作是整个企业宏伟蓝图的一部分来激励他们，并根据职工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其业绩和成效情况进行反馈，从而实现职工对企业目标和战略的认同达到最大值。榜样示范型领导艺术具有引导性与感染性，通过领导者行为树立榜样力量，引导职工仿而效之，产生领导者所期望的效果。企业领导艺术在实践中有多种多样，只有因人因地因时因事而异、实事求是，有的放矢地运用各种领导艺术去指导员工、教育员工、激励员工，企业领导水平才能发挥更大的作用，管理工作才能显示出卓越的成效。

5、民主协商型领导艺术

民主协商型，是企业领导的“我请你来做”的一种领导艺术，也是对话型领导艺术。这种领导艺术主要通过花费一定时间去听取职工下属的意见和建议，从而建立起信任、尊敬和忠诚，让职工在影响自己的个人目标以及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织上的灵活性和责任感。

四、发挥领导艺术的途径

1、良好的沟通是通向有效领导之路的前提

要实现有效领导，领导者必须善于运用沟通技巧。通过沟通，达到交流信息、统一思想、化解矛盾、协调工作的目的。一个好的领导者必须能够很好地了解如何有效地理解别人和让别人了解，了解沟通过程中的转译和传递机制，并且要根据不同的对象采用不同的沟通方式和沟通风格，在沟通中保持积极的心态；要持尊重他人、平等待人的心态，不要以“权”压人，特别是对供方和内部员工，对已经发生的工作关系、人事关系方面的矛盾，要立足于顾全大局，不计较个人恩怨；要着眼于化解矛盾，不追究小事小非，采取主动、宽容、友善的态度和相应的灵活方式，追求灵活性和原则性的统一，以达到工作的最大绩效。

2、统揽不包揽，把握方向，驾驭全局

抓大事、管全局、把方向，是领导者的根本职能，也是当好领导人必须练好的基本功。作为领导者，一要紧紧抓住那些带全局性、倾向性和普遍性的问题，下功夫议深、议透，拿出解决的办法，做出正确的决策，以使领导效能得到充分发挥；二要善于把宏观决策与具体工作结合起来，集中精力研究和解决带全局性的重大问题；三要把上级的指示同本单位的实际结合起来，吃透上级精神，摸清下面的情况，创造性地提出自己的奋斗目标和工作思路，实施科学的领导；四要把抓中心工作与抓一般性工作结合起来，通过抓大事，带动一般性工作，做到：大权独揽揽得住，把握好方向和全局；小权分散散得开，防止和摆脱事务主义。

3、敢断不武断，充分发挥团队的力量

作为一个领导者，要达到有效领导的目的，在工作中就必须充分发挥团队的力量，善于博采众长，充分吸收各种意见中合理的成分，做到正确的意见集中好，分歧的意见统一好，否定的意见说服好，使每个同志都能心情舒畅，并适时做出科学决策，特别是对棘手的问题，一定要敢于和善于决断。

4、放手不撒手，确保决策贯彻执行

作为一个领导，做出了正确的决策，下一步抓的是要将决策付诸实施，基本的途径就是按照领导分工负责制的要求，放手让大家创造性地抓落实，以实现决策意图。但放手又不意味着撒手，作为领导，要担负起把关定向、组织协调、检查监督、表率示范的责任。

5、大度不失度，既要讲友谊，更要讲原则

作为领导应大度，在班子内部，既要讲感情，更要讲原则。不讲感情就没有凝聚力，不讲原则则没有战斗力。所以，在这方面应当做到：政治上互相信任，不猜疑；思想上互相交流；工作上互相支持，不拆台；生活上互相关心，不冷漠；有了失误互相谅解，不指责。只有这样，班子团结才有基础、有保证，才能发挥团队的作用，从而促进领导有效性的实现。

参考文献：

[1]李超平,时勘.变革型领导与领导有效性之间关系的研究[J].心理科学,2003,26(1).

[2]孟慧.变革型领导风格的实证研究[J].应用心理学,2004,10(2).

高绩效团队建设与管理 篇4

平衡智慧管理学院（是深圳市教育局下属教育培训单位）

企业服务包含企业内训、企业公开课。

主讲老师:平衡智慧讲师团

课程受众:企业高、中、基层管理团队

课程时间:2-4天

授课方式:案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评 授课特色:气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑

【课程背景】

企业成功的关键因素之一是拥有高绩效团队，但对于如何建设与管理高绩效的团队，许多企业管理者却深感困惑——

不清楚团队建设的前提与基础

不了解高绩效团队建设的步骤与管理方法

不了解培养团队核心领导的方法

不了解团队发展阶段的特点及管理对策

针对以上问题，我们从团队概念、团队的建设步骤、团队合作与分工、团队发展阶段的角度，系统讲授高绩效团队建设与管理的技能，为您组建一支卓越的高绩效团队提供思路与方法！

【课程收获】

1、描述团队的渊源与原理

2、运用高绩效团队建设的步骤与管理方法

3、运用培养团队核心领导的方法

4、分析团队发展阶段的特点及管理对策

【课程大纲】

一、前言：培训与教育的区别

二、团队建设的前提与基础

1、企业文化与企业制度之间的关系

2、企业文化—企业目标——企业制度之间的关系

3、团队建设与企业价值观之间的关系

4、价值观训练：新诺亚方舟

5、如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观

6、价值观——大处统一，小处尊重

三、高绩效团队建设的步骤与团队合作

1、什么是团队？

2、优秀团队的四个团队

3、建设团队的五大要素

4、高绩效团队建设的九大步骤与四字工作

5、团队合作的条件与团队合作的六大要素

6、团队合作中可能遇到的问题分解

7、团队合作中如何克服困难达成共识

8、团队合作的过程控制手段

四、团队中的分工合作

1、团队成员测试

2、团队成员的八大角色—如何担任好不同角色的要求

3、案例分析：团队领导的任务与职责素养

4、录像：团队中的好领导的特点

5、案例分析：团队中的执行者的任务

6、不同特点的团队成员的优点与弱点

五、实战案例研讨

团队内部管理常遇到的问题与管理对策

六、团队内的沟通与跨部门协作

1、沟通为什么对团队合作很重要

2、团队合作中常见的障碍分析

3、跨部门沟通中常见的问题

4、有效的沟通技巧

5、如何通过高效的沟通技巧解决团队问题

6、团队间沟通的PAC模式

7、问卷测试：不同类型人的沟通风格

七、团队中问题员工的分析与管理

1、团队中问题员工的分类？

2、团队中不同类型员工的特点？

3、不同类型员工对团队的贡献都有哪些？

4、问题员工管理的原则方法

八、团队发展的阶段

1、团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策

2、团队发展阶段中成员的需求与管理方式

3、团队发展阶段一：实战案例训练1

——感觉差异

4、团队发展阶段二：实战案例训练2

——渐入佳境

5、团队发展阶段三：实战案例训练3

——纯熟默切

高绩效团队建设与高效沟通窦令成 篇5

课程精要

一、破冰，分组、队名、队呼，团队风采展示

二、认识团队定义，类型，团队与群体的区别

三、团队组建

四、制定团队目标

制定目标的原则SMART

制定挑战性的目标

将目标转化为工作计划

五、团队冲突管理

有效冲突有害冲突

导致冲突的原因

处理冲突的五种策略

六、团队激励机制

员工的工作动力

激励的方式

四种人员的激励技巧

七、高效沟通技巧

认识沟通学

角色认知

沟通前的准备

沟通步骤

上对下沟通技巧

平行沟通技巧

高绩效团队建设与管理 篇6

(一)准确认识团队的内涵

在建设高绩效销售团队前，我们先对团队的概念有个认识。下面有三个类型的人群：

(1)、公交车里面上下的人群;

(2)、一群组织去看南非世界杯的旅行团;

(3)、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。

哪个属于团队?

在人群(1)中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体;在人群(2)中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体;在人群(3)中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

(二)不同渠道模式需要团队具备的能力

营销的起点和终点是根据客户的需求而定的，因此渠道的不同阶段我们需要销售团队的类型是不同的，

我们先来看一个渠道建设模型。

直线〈表了厂家自己建设渠道，前期投入成本高，但销售成本随着销售额的增加增幅不大;直线⒋表了厂家利用渠道代理制度，前期投入成本少，但销售成本随着销售额的增加增幅很大。A点为渠道选择的平衡点，因此，很多厂家在推出新产品初期，利用了代理商制度，当到达平衡点时采用自建渠道的分公司制(或分公司、代理相并存的模式)。无论采用那种方式，所需要的销售团队具备的能力是不同的，代理商制只需要把产品销售出去，把款收回来，并做好客情关系;分公司制不但需要销售产品、回款、客情维护，同时还需要具备财务管理、物流、人事管理等能力，因此，不同的渠道建设，需要的团队类型及能力是有本质上的区别。建设高绩效的销售团队，首先需要认清不同渠道的销售团队需要具备什么能力。

(三)不同市场阶段需要团队的能力及考核

我们再以客户细分的攻守模型为例子进行进一步的分析：

浅析信任对高绩效团队建设的影响 篇7

关键词：高绩效团队,信任,团队建设

1 信任和高绩效团队概念分析

在高绩效团队中, 关注工作效果, 重视成员之间的合作, 最大限度降低内部的不确定性, 做好内部管理。

1.1 信任

“信任”在社会学中, 意思是人与人之间的依赖关系, 实现相互之间的互动。在进行企业团队建设过程中, 就要建立基本的信任。但是在具体的团队合作过程中, 各个成员对冲突的畏惧成为团队合力合作的最大障碍。因此, 团队成员之间要建立信任, 才能避免在行动过程中出现冲突。

1.2 高绩效团队

高绩效团队的建立, 要有明显清晰的目标, 对整个团队具有激励作用;团队中每一个成员都有较高的能力, 具有团队进行冲刺和努力的优良品质;成员要对团队表现高度的忠诚, 甘心情愿地为整个团队努力, 在相互合作过程中, 不断提升自身的综合实力;相互信任是高绩效团队的重要表现和特征, 这就要求团队中的每个成员要信任其他成员;高绩效团队要求成员之间要加强信息之间的沟通, 提高信息交流的效率, 做好信息的反馈, 这可以在很大程度上消除成员之间的误会和误解, 形成统一的认识;高绩效团队领导者要增强成员之间的凝聚力, 保持弹性, 保证在有限条件和资源下, 创造出最佳的绩效;为了保证团队获得更高的绩效, 团队成员进行相互肯定, 相互帮助, 提高高绩效团体的竞争力和凝聚力。作为成员个人, 要树立团队的自豪感, 培养自己强烈的团队精神, 建立自己的成就感和满足感。

2 信任对高绩效团队建设的影响

在高绩效工作团队中, 各个成员要共同努力, 充分积极协同的作用。因为在实际过程中, 通过团队成员努力的绩效水平在很大程度上, 高于个体成员绩效的总和。在高绩效团队中, 实现了成员的集体绩效、合作、分工中的补充和借鉴。但是, 高绩效的工作团队不是一蹴而就的, 需要在确定任务和目标下, 聚集能力强的成员。因此, 为了更好分析信任对高绩效团体的影响, 在具体的分析中, 可以将高绩效团队的发展过程分为:出现期、适应期、成熟期以及中止期等几个阶段, 然后再深入探讨信任在这个过程中的角色和对团队的建立产生的影响。

2.1 高绩效团队出现期

首先, 要确定团队的目的、结构以及领导, 形成合力的工作任务导向, 为形成正式的团队命令做好准备。在团队建立的这个阶段成员之间只是建立一个初步的信任, 在有的团队建设过程中, 受到各方面因素的影响, 有的成员与其他成员建立假设信任。如果成员之间没合作过, 出现架设信任概率就会大大增加, 但是这个问题在很大程度上取决于团体成员的价值观、态度以及世界观。在高绩效团队出现时期, 成员之间的信任还没有达到那么高的程度, 因此, 在这个时期, 就很可能使得团队成员之间很难在目标上、行动上以及组织上达到一致, 虽然在技能上实现一定程度的互补程度, 但是就整体而言, 各个成员之间还处在磨合时期。

2.2 高绩效团队适应期

经过一段时间的接触, 团队成员之间的合作不断开展和加深, 各个成员之间有一个简单充分的了解, 但是在这一时期, 信息的反馈还处于完全不对称。在建立相互信任过程中, 受到任务的难度等级、完成状况、信息交流、技能合作、优势互补以及相互评价等因素的影响, 团队成员之间开始慢慢适应, 增强了信任感。因此, 在以上重要的因素在成员配合出现默契后, 就会有效提高成员之间的信任程度, 否则, 就会增加不信任程度。

2.3 高绩效团队成熟期

成熟期成员之间的相互信任是建立在适应期取得信任基础上而产生的。当高绩效团队到达这个时期的时候, 团队成员之间的信息交流开始频繁, 相互之间的行动和思想也日趋一致, 每个成员开始朝着团队的目标而努力, 同时这个目标与个人目标一致。在团队成员之间, 建立共同的价值观念、思想意识、行动态度等, 这是建立高绩效团体的重要时期, 也是建立成员之间的深度信任的重要时期, 否则, 就意味着高绩效团体建立的失败。

2.4 高绩效团队中止期

在这个时期, 高绩效团体完成自己任务后, 使得整个团队在形式上开始结束。在通常情况下, 会出现两种不同的状态, 第一, 在团队的适应期磨合不顺利, 各个成员无法有效达成共识, 同时也无法取得必要的信任, 就会直接导致任务失败, 团队就得被迫中止。在很大程度上反映了团队的信任建立的重要性。第二, 就是高绩效团队在进入到成熟期这一阶段后, 信任程度高团队高效率和高标准地完成任务, 而出现团队中止, 在这个时期, 高绩效团队的工作绩效取得了巨大成就, 同时团队之间的信任评价达到一个很到的地位。另外, 在这种形式的信任建立后, 不会因为高效团队任务的完成而消失, 为以后合作奠定了良好的基础。

综上所述, 在进行高绩效团队建设过程中, 要加强相互之间的信任和了解, 提高自身的素质和能力, 培养各个成员之间的凝聚力和向心力, 从而发挥高绩效团体的最大作用。

参考文献

[1]陶建宏.企业高层管理团队行为特征对创新绩效的影响研究[D].西北大学, 2013.

[2]孙海婷.真实型领导对团队有效性的作用[D].第四军医大学, 2013.

[3]陈晶琦.高科技企业团队冲突对团队绩效的影响研究[D].哈尔滨工业大学, 2013.

[4]李涛.A地产集团区域公司高效营销团队建设研究[D].长春理工大学, 2013.

我看“高绩效销售团队管理” 篇8

要对一个销售团队进行有效管理，并激发出高绩效来，的确是需要下不少硬功夫的。

销售人员是一个在很多时候被赋予很多个性化标签的职位，他们中的每个人各显神通、各展身手，在市场的江湖上厮杀奋战；他们的自由度要比其他职位高，有时比较散漫；他们总是会以业绩论英雄……

当一群这样的人在一个团队中工作的时候，就组成了一个销售团队，要对这样一群人进行有效管理，并能激发出高绩效来，是需要下不少硬功夫的。

关于如何管理销售团队的文章书籍已经汗牛充栋了，在这里，我根据在企业销售团队管理的培训过程中，发现的几点依然容易在销售团队的管理活动中忽略的管理盲点，拿来与大家重申分享一下：

* 实战、实战、实战的误区

有不少销售团队的管理者都是从一线拼搏奋斗过来的，他们自身也缺乏必要的理论沉淀，所以非常迷信所谓的“市场是用脚走出来的”说法！

在这种情况下，团队的作战效率是可想而知的，如同一帮“土匪”在市场上横冲直撞，用蛮力、用粗放原始的运作方式，撞大运找了几个客户，也使营销成本支出很高；时间长了，团队中有些人开始因为业绩的无法突破而懈怠放弃，因为实在也没法在“无头绪的实战”中理清思路，寻找失利的原因；有可能，到最后被形势逼急了，那些曾经于实战出身的销售经理们便又自己上阵了……久而久之，如此这般的销售团队能有卓越的业绩表现才怪。

一个卓越的销售人员、销售团队，必须同时具备丰富的理论底蕴并且智慧系统的思考能力，再加上全力以赴、天道酬勤的精神才可能真正赢得业绩的飞跃。

因此，我也在我的《弹无虚发的高效销售》一书中专门用了一篇文章提示销售从业人员要加强理论的学习。

* 错误的榜样

很多新销售人员一入职，便被安排跟老的销售人员一起跑业务。于是，新入职的员工开始模仿老员工的销售方式。殊不知，老员工今天之所以用这种业务方式，是因为有了前面的无数次失败、沉淀、吸取之后的积累。而事实上，对于新员工来说，在开始时所需要的销售业务手段、业务知识不是这些，而是需要一个系统的培训，能够得到一些关于“一开始做业务是如何做”的方法和资讯；同时，我们无奈的发现，他们在模仿着的“老人”，可能正好是那些闲散分子，因为真正优秀的销售人员是没有那么多时间呆在办公室里让人模仿。

所以，有效管理一个销售团队，一定要建立一套完整的培训体系，每一个阶段都需要对处在某一个阶段的员工进行相应的训练。

作为一个管理者，更应掌握销售团队教练的技术，在销售团队成员遇到挫折时，能比较有效的分析出问题所在；能在销售人员以往的销售拜访、报表中捕捉出可以继续前进的“蛛丝马迹”；能够帮助销售人员分析、建立信心，从而提高个人、团队的战斗力和业绩。

最后和从事销售团队管理的销售经理们分享这样几句话：

你团队中的每一个人，手中都握有一根蜡烛；

作为销售经理，你的工作是创造良好的工作环境，让团队成员能够自己点燃手中的蜡烛；

认清销售人员的实际职责是什么，并让他们真正理解并且能够定位好自己的角色，如同划燃一根火柴，拿到销售人员的面前；

高绩效团队建设与管理 篇9

培训讲师：安新强

培训时间：根据客户需要可以安排1—2天

【课程背景】：

“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”

-------杰克?韦尔奇

杰克יִ韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。

作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？

如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？

本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。

建设一支高绩效的团队，是我们共同的目标！

【课程收益】：

1、了解高绩效团队的特征；

2、掌握团队建设的原则、程序和方法；

3、掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧；

4、掌握有效提升团队领导能力的技巧；

5、学习团队激励的技巧

【授课方式】：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

【培训提纲】：

第一讲：什么是团队

1、认识团队（1+1=？）

2、团队与群体的区别

3、团队行为曲线

→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？

第二讲：高绩效团队建设的流程及阶段

一、团队建设的流程

二、团队建设的阶段

1、团队的成立期

2、团队的动荡期

3、团队的稳定期

4、团队的高产期

5、团队的调整期

——案例分析、讨论：在团队建设初、中、后期应该关注哪些问题？第三讲：制定共享的团队目标

一、团队成员的构成；

二、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）

1、短期目标：工资、奖金等物质层面

2、中期目标：职位、发展等职业规划

3、长期目标：企业文化、价值观念等精神层面

二、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）

三、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）

四、沟通良好（如何才能有效的沟通？）

五、分工与授权（在具体工作中如何操作？）

第四讲： 团队冲突的处理

一、团队冲突的基本内容；

二、冲突过程的第一阶段；

三、冲突过程的第二阶段；

四、冲突过程的第三阶段；

五、冲突过程的第四阶段

六、冲突过程的第五阶段

七、处理冲突的五种策略

第五讲：如何建设高效的团队执行力

一、建立不依靠任何能人的6S制度执行体系

S1：定义结果，说明后果；

S2：建立一对一的责任关系；

S3：制定策略和行动计划；

S4：建立检查机制；

S5：建立即时奖惩机制；

S6：建立绩效改进机制；

二、领导力决定团队的执行力

1、什么是领导力；

2、什么决定你的领导成效；

3、领导与管理、权力与影响力；

4、四种领导风格运用；

案例分析：拜访李嘉诚

三、建设高品质的流程

1、高品质流程的作用和特点；

2、如何建立高品质流程；

第六讲：高绩效团队的激励管理

一、什么是激励

二、激励的核心是什么

1、需求理论

2、激励理论

三、激励的误区

四、激励的四原则

→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则；

五、激励的方法

1、信任认可-表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）

4、薪水与升迁（物质基础还要有保障）

5、工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？）

6、合理的制度（公平、公正、公开）

7、工作气氛（是一种软化剂）

第七讲：高绩效团队的文化建设

一、团队文化建设的四大误区；

二、团队文化建设的三个层次；

三、团队文化建设的五个阶段；

四、团队文化是如何形成的；

五、团队文化建设的五要素；

高绩效团队管理培训心得范文 篇10

为继续加强高效团队的管理，从而提升中层领导及员工的业务知识水平，集团公司综合办组织开展了高绩效团队管理的相关培训。通过本次学习了什么是团队的含义以后才真正明白了它的真正含义，为了共同的利益大家走到了一起，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、且才能互补、团结和谐的组织。如果把我们这支团队放在这个定义里，大家是不会有任何疑义的，我们都做了，而且正在努力的把它做好，让团队向成功的、高绩效的团队前进。

随着市场经济体制的建立与发展，市场竞争愈演愈烈，企业的发展和进步必须要有一个好的团队，只有赢得团队伙伴的支持，才能最终实现个人与团队的共同成功。让我们的团队成为一支能创造高业绩的团队，我们应该站在全局的角度来思考和推动公司的团队建设，要想打造一支高绩效的团队。

一、正确理解团队观念，促进团队相互协作，共同进步，团队是指才能互补：团结和谐并实现共同目标而努力拼搏的一群人，团队精神是指团队的成员为团队的利益和目标而相互协作，尽心尽力的意愿和作风；团队精神的主要特征有：高度的凝聚力、强烈的合作意识、和谐的人际关系。

二、构建人尽其才，才尽其用的人力资源管理机制：企业在选择团队成员时，要特别考察应聘人的综合素质：是否与其他员工形成技能互补，是否能独立承担责任并对团队绩效负责，是否能够在工作中与团队成员齐心协力、协调配合、相互信任、共同完成工作目标。根据团队成员的不同个性特征和专长。分配与其特长相适应的工作岗位。这样有利于充分发挥员工的特长和潜力。从而有助于团队高绩效地实现工作目标。

三、创建切实有效的员工参与管理机制，团队的经营管理要由全体成员参与：发挥每个人的积极性，员工参与管理，有利于增强员工的主人翁意识和责任观念，有利于增强团队的凝聚力，使团队始终充满生机与活力。员工参与管理要有合理的渠道和方式，应建立全方位畅通的信息沟通平台。

四、尊重个性、制定切实可行的团队工作规则：成功的团队并非以压抑个性为代价，反而十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，真正使每一个成员参与到团队工作中来，风险共担、利益共享、相互配合，积极完成团队工作任务。

五、完善绩效考核机制，充分调动员工的积极性：按照责、权、利相匹配的原则，完善员工的考核激励机制，建立与团队精神相适应的科学合理的绩效考核分配机制。

六、协助员工制定职业生涯规划：企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为员工创造条件，使员工有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯，职业生涯规划既可以帮助员工明确自己在企业中所处的位置和职业发展方向，实现员工个人能力的提升。达成人与工作的完美结合，又可以保证企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来所需；通过鼓励员工的进取心，企业也会实现不断提高的营业绩效和战略目标。

七、加强企业文化建设，增强员工的精神归属感：企业文化包括企业统一的经营理念，员工良好的职业责任，充满生机活力的管理机制 适应市场的业务创新能力，甘苦与共的坚强团队精神，丰富多彩的业余文化活动等；企业文化是企业精神的集中体现，企业形象的集中展示，加强企业文化建设的过程是一个组织调动员工知识和智力资源，激发员工个性特质，发挥个人专长和培育团队协作精神的过程 是员工个人特长与团队理念相统一，员工个人利益与团队利益相协调的过程，对凝聚人心，增强员工的团队意识和荣誉感具有重要作用。

八、选择合适的团队成员：团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的，只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以 下三条原则：一是选择团队成员除专业技能外，要注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。发挥他自主、思考、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新、善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜能，提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相容的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成最好是不同的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注、尊重的互补基础。

致力打造高绩效的工作团队 篇11

由乔·卡岑巴赫主编的这本《团队工作》荟翠了团队研究领域中最优秀的作品。编者围绕团队建设和团队管理这两个重要的团队主题来组织这些文章，清楚明了地提示了读者每篇文章的结论对于团队工作中某个侧面的意义。在过去三年的教学中，我采用过英文版的“有名无实的工作团队”、“管理团从如何才能有效地解决冲突”和“为你的组织作好灭火准备”等文章，课堂上学生的讨论非常热烈。文章勾勒出的事实和问题发人深省。如果带着团从建设和团队管理中的困惑去品味本书的文章，你会发现那些重要的结论对于你理解并解决所遇到的问题具有明显的点拨作用。

本书中的很多文章虽然浅显易懂：但具有深邃的理论背景和研究基础，有关团队建设的书籍和文章很多，但多数停留在团队的结构层面上。这些书籍阐明了有效的团队需要明确目标、制定计划、监控进程、分解任务和分配角色等过程。还有一些书籍或培训机构通过团队活动和练习让人们明白团队中分工、合作和协调的重要性。虽然这些知识和练习能够在一定程度上帮助管理者和员工了解团队工作的本质，但是对于如何更有效地提升团队工作的效能却作用不大。我们的研究表明， 团队工作包括结构和人际互动两个大的方面。结构性的问题相对而言比较好解决，通过培训人们很快明白了在团队中应当注意的事项。然而，人际互动的过程方面却不容易提升。我们通常会发现，有些团队尽管从结构上看显得“有板有眼”，但由于团队成员在合作中没有真正做到集思广益、没有处理好合作中存在的冲突、不了解高水平的共识应当如何达成，结果团队无法产生好的绩效。要真正打造并管理好团队，需要从学者们的深入研究中获取营养。