公司的物业管理论文

2024-04-19

公司的物业管理论文（共10篇）

公司的物业管理论文篇1

一、专业术语定义

1、前期物业介入是指项目立项后至项目集中入伙前，物业公司参与项目的规划设计和建设等物业咨询服务,并依据合同提供销售、施工等阶段的清洁/保洁和安保等服务的过程；

2、前期物业管理是指从项目集中入伙之日起，至业主、业主大会选聘物业管理公司之前，由地产开发公司委托物业公司实施的物业管理；

3、前期物业开办费是指在项目集中入伙前，物业公司为实现新项目的正常物业管理而产生的人员储备、办公设施购置、办公用房装修、工具材料采购、员工生活设施完善、VI标识制作等费用(不含酬金和利润)；

4、物业交接验收是指由地产公司牵头组织各相关专业部门、物业公司、施工单位共同参与的，对项目主体结构安全和满足使用功能为主要内容的验收过程；物业公司代表全体业主参与验收，验收合格后移交给物业公司，此过程一般要求在集中入住前60日完成；

5、集中交付是指地产公司和物业公司联合办公按照预定的现场交付方案和流程对业主进行身份审查，为具备入住资格的客户办理协议签署、费用结算、发放住宅两书及房屋验收、客户资料的收集等相关手续。#郑州鼎国物顾问#编辑整理

二、物业与地产之间存在的关系及处理原则

1、物业公司与地产公司之间应本着有利于赢得客户的满意、有利于提升骏景地产品牌和促进地产销售，合理确定物业和地产因产品属性不同而带来交叉环节工作的责权，理顺在业务和经营方面的相互关系，建立规范、高效的协同机制；

2、在公司管控关系上，地产公司作为物业公司的投资方，应履行对所属物业公司的经营活动进行指导、管理、监督、考核的职能，确保其经营活动与地产公司战略目标相一致，不断提高其管理服务水平，并实现经营良性循环；物业公司有义务承担相应的工作责任，配合地产相关业务活动的开展。地产公司对物业公司经营绩效的考核办法以年初签订的《经营管理责任书》，年末考核兑现的形式体现；

3、在业务关系上，物业公司与地产公司之间应建立清晰的业务流程，明确双方责、权、利，在此基础上理顺双方的人、财、物关系，以确保物业的良性经营；作为两个独立经营的经济实体，在具体管理项目上，地产与物业之间应以契约形式明确委托与被委托关系。

三、前期物业管理介入和前期物业管理方案

1、前期物业管理介入可行性分析：一般在地产项目立项前，由物业公司负责对当地的物业管理政策法规、劳动用工、物管市场成熟度、竞争（领先）楼盘、项目基本情况及项目客户定位特征等情况进行充分调研，并对照《公司物业服务标准》和市场价值的差异程度，判断物业管理在此市场中进入的可行性，并对未来物业经营状况进行合理预测。

2、前期物业管理方案：在项目正式完成营销推广方案前，需要确定物业管理方案，它是物业公司对物业管理服务工作的全面策划，同时也作为地产与物业签订委托管理合同的重要依据。物业管理方案中应包含管理模式、服务内容、管理服务标准、内部管理机制、品质控制方法、管理费测算等内容，该方案和物业管理费测算经地产公司审批后采用。

四、物业管理费测算

1、物业管理方案中应详列物业管理费的测算依据，并充分考虑地产销售需要的配合和物业管理处的收支平衡；管理费的测算应参照当地行业水平和政府限价，结合物业自身的经营成本和地产的销售需要确定管理费收取标准，原则是至少保证项目入住两年后能实现收支平衡，期间的差额由地产公司补贴，双方在确定方案后，纳入《前期物业管理方案》中；

2、对于定价亏损项目，须明确亏损责任承担方和分担方案报地产公司审批，对于由于配合地产销售需要等而产生的定价亏损，在对物业公司进行考核时可予以剔除；

3、如涉及到“项目开办费”和”前期服务费”的核算,以及配套设施（会所、卖场等）管理、经营事宜，物业公司应与地产公司协商确定后另行签订委托协议；

4、两年后若因物业管理费低而仍不能持平，物业公司需报业主委员会商议提价事宜。

五、《物业前期管理委托合同》的签订

1、按照相关法律法规要求，地产公司在正式销售前，必须与物业公司签订《物业管理委托合同》，合同可参照本指引的示范文本，由物业公司起草，地产确定后签署。合同中需要明确委托管理事项、委托管理期限、双方权利义务、物业管理服务标准、物业管理服务费用、维修基金的管理、管理用房和商业用房、空置房管理费、车库、会所等配套设施管理等；

2、地产公司在于客户签订《商品房预售合同》时应同时要求客户签订《前期物业管理服务协议》，该协议自房屋出售之日起至业主委员会与物业管理企业签订的《物业管理合同》生效时止，内容包括：双方的权利和义务、物业管理服务内容和责任、物业管理服务质量标准、物业管理服务费用、有偿服务费用、代收代缴收费服务、维修基金的管理与使用、保险、广告牌设置及权益、违约责任等；

3、《前期物业管理服务协议》应和地产公司与物业公司签定的《物业管理委托合同》内容保持一致，特别要在物业服务费、公共产权、维修基金管理和使用、服务责任方面慎重严谨；为了规避日后经营的风险，应在协议中明确与业主约定：前期物业管理定价，地产给予了相关支持，物业公司与业主重新签订委托合同时，物业公司可根据实际运作情况，与业主协商调整管理费标准。#郑州鼎国物业顾问#编辑整理

六、物业前期介入管理

1、物业管理“前期介入”是本着“全过程管理”的观念，在物业的规划设计、施工建设和营销策划阶段就参与介入，从有利于今后业主的使用和管理的角度，提供有益的建设性意见，为今后的物业管理创造条件；

2、相关工作应在前期物业介入管理或项目《前期介入服务协议书》中予以约定，具体参见《物业前期介入管理流程》。#郑州鼎国物业顾问#编辑整理

七、物业接管验收

1、物业应按照《新建物业接管验收工作规范》和建设部颁布的《房屋接管验收标准》重点对房屋本体公共部位、配套设备设施和场所的质量、使用性、完好性、感观效果等进行验收，并建立书面验收档案，对不合格项目向地产提出整改要求；地产应配合物业作好验收工作，完成整改工作，确保物业完好、完整移交；

2、物业的接管验收，地产公司应至少安排在正式入住30个工作日前开展，具体参见《物业验收移交管理流程》。#郑州鼎国物业顾问#编辑整理

八、集中入住

1、具体参见《集中入住管理流程》；

2、集中入住工作人员及相关费用由地产公司承担，费用一般包括：办公设备、验房费用、材料印刷费、清洁费用、现场布置、简易装修、借用人员费用，代办费、工作人员餐费、饮用水费、一次性杯子以及管理酬金等；

公司的物业管理论文篇2

一、健全财务制度, 加强财务管理工作

西华苑物业公司严格遵守国家的有关的财经法律、法规, 建立健全了一套规范的财务管理制度, 形成了完善的财务管理体系并严格地加以执行, 公司共有财务人员4名, 其中:中级职称以上的3名, 初级职称的1名。财务人员必须持证上岗, 并制定了岗位职责, 做到了每个财务人员岗位明确, 职责分明, 同时加强岗位间的监督和约束, 强化监督机制, 坚决杜绝不规范、不合法的会计业务的财务行为的发生。更为重要的是物业公司面对的是广大居民住户, 每日收费的现金量较大, 公司特制定了一套现金管理办法, 加强现金的管理, 促进了财务管理职能的充分发挥, 也加强了财务人员的责任。在历年的财务审计中, 西华苑物业公司财务工作均得到审计部门的一致好评。

二、加强法制意识, 提高服务水平

市场经济从一定意义上说就是法制经济, 在当今的社会所从事的每一项工作的每一个环节, 都必须按照国家的法律、法规、政策办事。因此物业管理企业也要学法、懂法和守法, 物业管理相关合同在订立前要注重合同主体的合法性, 合同服务的约定尽可能详细, 避免歧义。物业公司在运行中必须按照《物业管理条例》、《物权法》的规定处理日常事务, 特别是2007年《物权法》颁布后, 业主的维权意识更进一步提高, 业主对物业管理质量的要求提高, 财务收入的公共性、公开性、透明度要增加, 广大业主要求物业公司如实报告用了多少钱、做了多少事、效果如何、哪些工作没做好、钱用在正经地方了还是浪费了?以此来确定对物业公司的信任度。作为物业公司的每一个员工首先自己要懂法, 才能更好地运用法律解答物业运行过程中业主的疑问、解决各种纠纷, 用法律保证物业管理工作的健康发展, 维护公司及业主的合法利益。

三、加强市场意识, 提高竞争力

市场经济就是竞争经济, 市场经济持续不衰的根本在于竞争, 竞争使市场充满活力, 随着社会主义市场经济体制的建立和完善, 社会经济成分、组织形式、就业方式、分配方式等日益多样化。利益关系的复杂化、多层次成为竞争面临的新环境, 利益的追逐是竞争的动力, 物业公司也不例外。近年来, 社会出现各种专业服务公司:如保洁公司、保安公司、家政服务公司等, 成为物业公司有力的竞争对手。如果物业公司市场意识、服务意识不强, 很有可能导致被业主解聘或业主决定把其中一些服务项目承包给其他专业公司经营, 这样, 物业公司就失去了部分业务收入, 使公司的经济效益受损。因此我们物业公司的每个员工要有危机感、紧迫感, 更好地服务业主, 提高市场竞争力。

四、加强能源消耗管理, 提高原始数据记录的准确性

物业管理企业能源消耗管理主要是水、电、暖等的准确计量, 这就对各项设施设备合理运行和各种节能设施配备提出更高要求。物业公司安全技术部技术人员要加强业务学习, 推广各种节能技术, 提高热效率, 加强负荷管理, 控制高峰用电, 加强输电线路、电力设备的维修, 减少偷电损失, 节约电能消耗。技术人员要抱着对公司负责的态度, 全面反映各部门、各工序的生产耗费水平, 便于划清责任进行考核, 进一步确保成本资料的真实准确性。要达此目的, 不仅对技术人员有如此要求, 还要从源头上抓起, 原始记录更是关键。原始记录是记载生产经营过程中所耗和所费及各项活动的基本数据, 是各项经济活动的基础, 因此, 原始记录必须健全, 原始记录的填制必须真实、及时、准确。物业公司必须要求各工种抄表员认真负责记录每项数据, 保证其准确性, 记录不准确就无法准确计算消耗, 也影响成本的准确性, 不仅形成财务报表数据不真实, 而且极易引起业主与物业公司的矛盾。

五、加强风险及安全管理

在物业管理活动中, 风险是客观存在和不可避免的, 在一定条件下还带有某些规律性, 虽然不可能完全消除风险, 但可以通过努力把风险缩减到极小程度, 这就要求物业管理企业主动认识风险、积极管理风险、有效地控制和防范风险, 以保证物业管理活动和居民生活的正常进行。说到风险, 不能不提安全, 安全是公司一切工作的基石, 是控制风险的有效办法, 把公司生产建立在职工生命的基础上, 而且要以科学的发展观为宗旨, 坚持安全第一, 预防为主, 综合治理, 树立全面的安全观、生命观。珍惜员工生命, 珍惜员工健康, 搞好文明生产, 达到安全质量标准化规划目标, 建设本质安全后勤服务企业, 建立安全责任制, 公司经理、书记作为公司安全管理和监督第一责任人, 班组长、安全员、网员、青监岗员是安全生产安全管理和监督第一责任人, 职工对所在岗位和自身的安全负责, 真正落实一级向一级负责, 并签订安全责任书。对于物业使用过程中的风险, 可以适当引入市场化风险分担机制, 比如为其直接管理物业的设施设备购买保险, 若发生楼宇外墙掉皮伤及行人或砸坏车辆等事件, 可由保险公司承担相应的赔偿责任。物业公司应建立事前科学预测、事中应急处理、事后妥善解决的风险防范与危机管理机制, 把握风险的规律性, 引入先进的风险管理技术, 规避、转移、控制风险。

作为物业公司的每一位员工, 要牢固树立全心全意为人民服务的宗旨, 强化责任意识, 严格各项制度的执行, 力争让每一位住户都满意, 共建一个和谐文明小区。

摘要：随着社会的发展, 物业管理公司的经营管理也日趋走向成熟化, 如何做好物业公司的经营管理也是每个物业管理人员所必须的。通过西华苑物业的经营与管理经验总结出管理工作的方法。

公司的物业管理论文篇3

关键词：发展；服务；问题

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-5-2

1 A物业公司的发展现状及存在的问题

1.1 A物业公司管理公司概况

A物业公司成立于2007年，属三级资质物业公司，目前海淀区经营项目只有清景园。A物业公司实行领导层和科室两级管理，现有职工30多人，经理1人，负责主持该公司的全面工作，下设五个科室：客户服务部、工程部、行政管理部、安保处、财务处。客户服务部是与业主进行最直接交流的部门，掌握第一手信息；工程部负责水、电、气等设施的维护和维修，房屋及配套设施的维护保养；行政管理处既负责公司的对外的一些业务，也负责公司的招聘。

1.2 A物业公司的发展现状

1.2.1 A物业公司做得比较到位的方面

由于正式职工的人工成本远远高于临时工的人工费，为节约成本，在保证质量的条件下，A物业公司将技术含量较低的小区清扫保洁工作、绿化设施维护管理和小区保安工作外包。但是，由于清景园小区住房和绿化面积大，尽管严格控制了人工成本，环卫、绿化费支出仍然很高，为了减轻负担，环卫费已通过收取卫生费的方式由住户承担。

①绿化维护。虽然绿化是房产公司在验收之前已经经营好的，但是后期的维护也是必不可少的。绿化状况是住宅小区生态环境的标志，是评价小区居住环境优劣的重要指标。通过对各种绿化植被、绿化带、绿化工程进行管理，创造清洁、舒适、优美小区环境，是物管公司所追求的目标之一。A物业进入小区将近十了，即使在今天，小区的绿化保持的还是那么完整，物业会定时聘请专门的园艺工人对小区的花草树木进行处理。

②保洁保安外包。企业规模比较小，而小区在保洁和保安方面的需求很大，因此采取外包形式，尽量减少企业的人工成本。

小区的卫生保持得很好，每两个单元一个保洁人员，一天清洁1次。

小区流动人口大，保安24小时值班。南门北门各一个，大门进入需刷门禁卡，小区内2个流动保安。

③文化氛围。五一的时候每个楼门都悬挂五星红旗，给居民营造了活跃的文化氛围，任何人都会感觉到节日的气氛，这就是一种潜在的情感投入。

1.2.2 A物业公司本身存在的问题及解决办法

①人员问题。物业管理为专业化的管理，需要各类高素质的管理人才，而A物业的队伍素质偏低，人才短缺，大部分员工没受过物业管理专业培训，思想水平、服务素质较低，专业知识、管理经验贫乏。员工普遍学历低，没有专业的知识技能。因此A公司应努力造就一支懂经营、善管理、通技术、精业务的行业经营管理者队伍，促使管理、技术人员专业知识不断更新，促进职工服务技能全面提高。

②收入来源问题。物业管理费收入和停车场收费是A物业公司的主要收入来源，但是如果物业管理公司所设置的物业项目收费标准、收缴率不能维持正常运行或者出现较大赔偿时，物业管理企业将面临破产的风险，因此采取多元化的经营是保证收入来源的重要保障。

③ 激励机制。由于临时聘用员工较多，职工们不关心公司的发展愿景，只是抱着当一天和尚撞一天钟的心态工作，没有压力，没有动力。虽然是比较年轻的团队，但缺乏活力。即使是临时性的员工，企业也应建立健全激励机制，避免人才流失，避免工作人员的频繁流动，解决人员成本。

④投诉机制。在与员工的聊天中得知，A物业公司没有投诉设备，业主有什么不满只能到物业公司找客服部门直接反映，这对于企业的发展是不利的。没有足够的投诉的机制，我们不能很及时很全面的了解业主的需要，不能与业主进行很好的沟通，对于物业公司自身服务的完善是很大的障碍。物业公司可以让保洁人员不定时地在小区巡视，做一些不定期的家访；在每个单元的门口各安一个投诉信箱，鼓励住户对小区的物业提出意见和建议；设置网上投诉、客户意见卡等。

2 以A物业公司为例浅谈中小型物业公司的发展

虽然我国物业行业引入已有30多年的历史了，但是目前行业内还是以中小型物业公司为主，这些公司一般只承接一到两个小区，专业物业管理人员较少，大部分公司只顾着眼前利益，不做长远打算。随着房地产市场的发展以及人们生活质量的不断提高，中小型企业面临着不发展即淘汰，不发展即被取代的危机，因此中小型物业公司想要生存，必须从根本上进行改革，才能在行业内有立足之地。

2.1 提高从业人员素质

以A物业公司为例，目前大部分物业管理从业人员都是从别的专业转行过来的，从业人员缺乏专业的知识和系统的培训。企业的竞争实质是人才的竞争，若能市场上占领一席之地，人才的培养和储备是必不可少的。

①培养高水平的管理者。企业的管理者是企业的带头羊，领导要站得高，看得远，要用于创新，赶走别人前人没有走过的路。

②员工招聘的时候严格把关，对应聘者要进行严格的筛选。作为物业企业人才挑选时要注重员工的综合素质，职业愿景以及对物业行业的理解和认可度。

③加强员工的培训。培训表面看是高成本无实时收益，但实质是一项一劳永逸的投资。在与A物业工作人员的交谈中了解到，他们是每星期都要进行服务方面的培训，但只是一个简单的会议，没有真正意义上的专业知识的培训。虽然物业的行政法规还不是很完善但作为物业工作人员应该熟知每一部法律条文，而每个市区又有自己的一套规章制度，不熟悉所在地的相关服务限制规定，怎么能很好地服务民众。

规模小的物业公司，没有能力做到聘请专家进行讲座，但可以利用丰富的网络资源，由客服人员搜集最新的物业动态，或者与同等水平的物业公司相互学习交流。培养一批业务精、作风好、素质高的物业队伍已经势在必行。

2.2 提高服务质量，打造优质服务品牌

服务至上是任何企业的宗旨，而物业管理行业的产品就是服务，因此物业公司的发展离不开服务质量的提升，长远的发展就是打造优质的服务品牌。一是承诺做到位。日常维修、业主要求等凡是物业能解决的，都要想办法解决，一切服务要围绕业主所需，解决业主所急。二是注重细节。细节决定服务的效果，物业人员统一着装，提升物业公司的形象；在各楼层张贴保洁员联系电话，确保业主有事能及时联系到保洁员；物业在能力允许范围内设置快递托管等增值型服务都是取得顾客信任的有效途径。三是沟通畅通。物业管理企业应将“情感”贯穿于管理与服务的始终，致力以情动人、以情感人、以情服人，把业主当成挚友亲朋，真诚相待，彼此信任，相互尊重，互相谅解，使业主在接受管理与服务的过程中能得到一种享受和满足，因此物业公司与业主的沟通很重要。物业公司可以通过设置投诉电话、投诉信箱、网络平台投诉等做到与业主的实时沟通，从源头上减少客户抱怨，促进物业公司与业主的和谐。

2.3 利润来源的多元化

以A物业公司为例，国内很多小型物业公司都只是单纯地靠物业费和简单的几项有偿服务维持其运行，这样的经济来源不能保证公司的发展，团队的扩大、服务的改进都需要很大的资金来源。物业公司除了正常的物业管理费用、卫生费之外，可以通过其他的增值服务提升利润收益。一是开展娱乐性的增值服务。可以通过与周边景区、农家乐合作的方式组织业主有偿性出去游玩，既是收入的一部分，又可以增加与业主的情感交流；二是可以提供入户维修、装修业务、室内检测、搬家等增值服务。一般新建小区最多的是维修业务，而10年以上老住宅就会有二次装修，物业公司可以采取与第三方合作的方式为业主提供住房类的增值服务；三是广告经营。小区电梯间、广告栏均可以对外承接广告；四是家政服务。物业公司可以结合自身保洁工作培养一批专业化的家政服务队。都市生活节奏快，且上班族居多，因此物业公司可以向业主提供包括室内保洁、家庭保姆等周到而细致的服务，企业发展到一定程度，可以为业主需求提供定制化服务。

参考文献

[1] 张曦薇.S物业公司服务营销研究[D].西北农林科技大学，2014.

[2] 季晓明.安徽省电力行业物业公司体制改革的思考[J].工程与建设，2006，20（S1）：607-608.

[3] 杨静波.成都市物业管理现状与对策专题研究[D].电子科技大学，2013.

关于物业管理公司的建议篇4

JRJH-2008-07-28

关于本案未来物业公司的选聘我公司现在从销售的角度基于利好销售的原则给出简单的要点性建议:

一、物业取费价格建议

本案的项目推广定位为“津西郊区经（经济）品住宅”，考虑到目标客户群体多为满足基本居住需求的百姓消费客户群体，其重要的一个消费特征之一就是对未来的物业居住使用成本的价格敏感度较高，本案未来物业收费的价格梯档高低和合理度会成影响销售的因素之一。希望未来物业管理公司的物业管理费定价不超出周边片区板块的价格水平。

本司对周边类同物业——柳兰花苑的物业收费标准市场调研如下，供物业公司作为物业收费定价参考：

六层多层不带电梯：0.42元/平米/月

11层电梯高层：1.05元/平米/月

二、销售周期物业服务建议

本案的销售周期为两年，因为项目入住时间为三个批次和时点，在销售周期完结之前，物业管理的良好度，会成为销售的有力助力，增强业主对物业未来保值增值的信心。期待在销售周期内，物业管理公司能够出色的完成物业服务，和我司携手服务销售，完成对贵司的项目利润最大化。

三、文本准备需求

1、物业管理公约

为开盘的销售文本计，作为合同签署时同时配合签署的文本之一，业主的物业承诺书，承诺遵守物业管理公约和按时足额缴纳物业管理费，作为客户承诺的前提，开发商需在签约时向客户出示经小区办审核的物业管理公约，望物业公司进行相关文本的准备。

2、物业公司和物业管理服务内容的简单介绍

考虑到为项目的培训资料文本—项目手册和答客问提供内容素材，需要物业公司提供物业管理公司企业介绍，服务项目，物业服务内容。

物业公司档案的管理制度篇5

一、档案管理机构及其职责。

1、公司档案工作实行二级管理，一级管理是指公司综合办公室的统筹管理;二级管理是指各部门的档案资料管理工作。

2、综合办公室档案管理员负责公司所有档案资料的统一收集管理，各科室负责人负责本部门档案资料的使用管理。

3、档案管理人员要严格执行公司档案管理规定，认真细致地做好档案保管以及利用工作，充分发挥档案资料的作用。

4、综合办公室档案管理员有责任对二级档案管理工作进行监督和指导，每年对二级档案管理进行一次检查验收。

二、归档制度。

1、凡是反映公司战略发展、生产经营、企业管理及工程建设等活动，具有查考利用价值的文件资料均属归档范围。

2、凡属归档范围的文件资料，均由公司集中统一管理，任何个人不得擅自留存。

3、归档的文件资料，原则上必须是原件，原件用于报批不能归档或相关部门保留的，综合部保存复印件。

4、凡公司业务活动中收到的文件、函件承办后均要及时归档;以公司名义发出的文件、函件要留底稿及正文备查。

5、所有科室的`业务活动方面的资料，应将相关资料的复印件报综合办公室备案。

6、由公司对外签订的合同，至少应保留一份原件，交由综合管理部保存。

7、在归档范围内的其他资料，由经办人整理后连同有关资料移交综合办公室。部门需要使用的可复印或复制，归档范围外的由各部门自行保管。

三、档案保管制度。

1、公司综合办公室设存放档案的专门档案柜，各部门应根据保存档案数量，设置存放档案的箱柜，并具备防火、防潮、防虫等安全条件。

2、归档资料要进行登记，编制归档目录。

3、档案管理员要科学地编制分类法，根据分类法，编制分类目录;根据需要编制专题目录，完善检索工具，以便于查找。

4、档案要分类，保管要有条理，主次分明，存放科学。

5、档案管理人员要熟悉所管理的档案资料，了解利用者的需求，掌握利用规律。

6、根据有关规定及公司实际情况，确定档案保存期限，每年年终据此进行整理、剔除。

7、经确定需销毁的档案，由档案管理员编造销毁清册，经公司领导及有关人员会审批准后销毁。销毁的档案清单由档案员永久保存。

8、严格遵守档案安全保密制度，做好档案流失的防护工作。

9、凡公司工作人员调离岗位前必须做好资料移交工作，方可办理调动手续。

四、档案借阅制度。

1、档案属于公司机密，未经许可不得外借、外传。外单位人员未经公司领导批准不得借阅。

2、借阅档案资料，须经档案保管部门负责人批准。阅档必须在办公室指定的地方，不得携带外出。需要借出档案的，须经公司领导批准。

3、借阅档案，必须履行登记、签收手续。

4、借阅档案资料者必须妥善保管档案资料，不得任意转借或复印、不得拆封、损污文件，归还时保证档案材料完整无损，否则，追究当事人责任。

5、借出档案材料，因保管不慎丢失时，要及时追查，并报告主管部门及时处理。

6、重要档案、机密档案不得借阅，必须借阅的要经分管副经理同意，必须外借的，由经理审批。

对集团公司加强子公司管理的思考篇6

一、当前我国集团公司在对子公司管理过程中的不足之处

1.集团公司的战略目标不够清晰。

集团公司的战略目标不清晰造成了集团内部的目标不一致, 影响集团公司对子公司的管理控制能力, 也影响了集团公司发展目标的实现。一方面, 集团公司的战略部门不够明确, 导致子公司在产品布局上混乱, 有时甚至产品线重叠, 出现了集团子公司内部之间恶性竞争的局面, 这是当前我国集团公司在管理上存在的最大问题, 对集团公司的发展速度产生了严重的阻碍, 也影响了集团企战略目标的实现。另一方面, 集团战略目标确定后, 并没有在集团内部及时输出, 也没有通过战略管理工具实施管理, 例如:有些集团战略目标虽然很明确, 但是操作性和可执行性较差, 还有些集团公司制定的战略目标是可执行的, 但是集团公司并没有进行统一的管理, 使得战略的制定和执行两条腿走路, 两者关系严重脱离, 制定的战略对实际没有指导意义, 战略是战略, 执行是执行, 这对集团公司对子公司的管理来说, 是致命的不足。

2.集团公司在对子公司的财务管理上, 缺乏管理控制能力。

当前, 我国很多集团公司对子公司抱着一种任其发展的心态, 没有在会计制度和财务政策上给予科学的约束和规划, 使得很多集团公司在财务管理上过度分权, 对核心企业的管理不力, 无法从战略高度统一安排企业的财务活动。子公司为了追求局部利益, 也没有充分考虑集团公司的整体发展战略, 这就严重影响了集团公司的发展, 集团公司的整体利益受到损害。集团公司对子公司财务管理不力的直接后果就是使得集团公司的整体投资规模失控, 投资效益下降, 企业的经营风险加大;内部资金的融通受到影响, 资本结构不够合理, 加大了利息支出, 使得企业的财务风险加大。

3.集团公司对子公司的预算管理困难。

集团公司的母公司和子公司之间既有着一致的利益和目标, 也存在先天的博弈和矛盾。下属子公司既需要执行集团公司的目标, 又想获得较大的经营自主性和经营空间, 这就使得集团公司的预算管理遇到问题, 主要体现在对预算目标的制定上, 子公司想尽办法降低预算目标, 实现自己的利益, 客观上加大了集团公司对其预算管理的难度。只有解决好预算管理问题, 才能优化整体集团公司的资源匹配和资源平衡, 才能从根本上提高集团公司对子公司的管理水平和管理能力, 进一步提升集团企业的价值。

4.集团公司对子公司经营的考核制度和考核方法不够科学, 缺乏公平性。

集团公司如果不进行绩效考核, 很难激发子公司的积极性, 推行绩效考核有其必要性, 但是绩效考核的公平性有待考究。实施绩效考核后, 往往会出现这样的现象:预算约束了子公司对环境变化的适应性, 限制了子公司业绩的持续改进, 怎样完成预算成为子公司关注的重点, 如何最大程度地挖掘潜力被忽视。预先设定的目标不仅设定了子公司发展的上限, 也设定了成本降低的下限。这种管理方式的结果就是很多经营业绩优秀的子公司考核落后于经营业绩较差的子公司, 严重削弱了相关子公司的积极性, 也增加了集团公司对子公司相互之间利益博弈的成本, 已经成为集团公司发展的障碍, 降低了集团公司管理的效益和效率。

二、加强集团公司对子公司管理的对策建议

1.实施战略预算管理, 执行集团战略意图。

集团公司应该实施全面预算管理, 在此基础上深入开展战略预算管理, 使集团预算在资源配置和资源平衡上与战略相衔接。首先, 实施战略预算管理, 可以解决集团内部战略目标不清晰的问题, 战略目标一经制定并输出, 整个集团公司就应该各负其责、互不干扰, 降低由于目标不一致带来的利益博弈成本。其次, 集团公司通过战略梳理和布局, 将集团战略与预算、年度资源平衡联系起来, 经过逐渐对资源进行调度和匹配, 逐年实现经营目标, 来支撑规划目标和战略目标的实现。再次, 对于子公司来说, 能够明确集团公司的战略目标和战略意图, 明确自己在实现集团企业战略目标中的任务和使命。只有在这个基础上进行的一切经营行为才会朝着同一个目标努力, 才能最大限度的节约时间成本和资源成本, 支撑集团目标的实现。另外, 集团公司可以通过战略预算管理, 保证战略目标能够有序的落实。

2.加强对资金的集中控制。

资金的使用合理与否直接关系到集团公司的生存和发展, 通过对资金的集中和控制来直接控制子公司的经济活动。资金的集中指的是对业务收入资金的集中控制权, 并不是日常资金的使用权。集团公司日常资金的使用可以通过授权来规定使用资金的限额, 尤其是对于那些容易造成资产流失的重要项目要做出明确的规定。集团公司对资金的控制应该掌握两个原则: (1) 保障原则。对资金的控制应该不但不影响子公司的资金使用, 而且当子公司出现资金困难时, 可以及时解决问题。 (2) 监控原则。子公司花费资金应该在集团的控制范围之内, 包括资金使用的数额和用途等。 (3) 收支两条线原则。集团公司要将收入和支出两个资金流分开, 这样可以便于对资金进行监督和控制, 收支两条线是一种有效的资金管理办法。子公司应该将全部收入按照规定上缴到集团总部, 不得坐支和留存, 所有的支出由集团公司根据预算下拨。

3.完善集团公司的内部审计制度。

完善并实施内部审计制度在集团公司治理中具有重要作用。集团公司应该设立内部审计部门, 由董事会或者监事会直接负责内部审计工作, 以此提高内部审计在集团公司管理中的地位, 保证内部审计监督管理职能的发挥。集团内部审计部门应该加强对子公司的财务审计工作、内部控制的制定和执行工作等, 一旦发现问题, 要及时报告和纠正, 并对相关责任人加以处罚, 以此形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。集团公司完善内部审计制度的具体方法有:加强集团公司的内部审计规章制度建设;定期或者不定期的对子公司内部控制的有效性进行评估, 完善子公司的内部审计制度;以加强集团资产控制为主线, 完善内部审计网络;对子公司的重点工程项目、对外合作项目和经济合同等实施单项审计;实施离任审计制度, 对子公司责任主体的经济责任履行情况进行审查评价等。

4.实施责任成本管理。

为了加强集团企业对成本的控制和检测, 实现集团成本管理目标, 应该实施责任成本管理。首先, 要合理划分管理职责。根据子公司的人员配置, 根据可控性的原则对各个子公司进行责任划分, 每个子公司设置中心管理组, 制定相应的职责权限。其次, 编制责任成本预算, 根据集团成本管理办法和各个子公司的特点, 根据集团公司审批的方案编制责任预算, 主要包括对产品成本和管理成本的预算编制。再次, 分解责任成本预算。责任成本预算经集团公司批准后, 应该分解到各个子公司, 在分解预算时要重点突出可控性和优化性, 对总体责任成本预算进行细化和量化。另外, 要对责任成本的履行实施考核, 根据各个子公司完成责任成本预算的情况制定可行的奖惩办法。

5.加强集团公司对子公司的集中管控。

一方面, 财务系统人员应实施集中管理。实施财务系统领导的职务委派制, 由集团公司直接委派子公司财务科长以上级别的人员, 提高对子公司的财务管理和控制能力, 最大限度的降低由于信息不对称带来的机会成本。另一方面, 加强集中采购的力度, 降低集团公司的采购成本, 提高经营管理的效率效益。集团公司通过整理各个子公司的需求量来研究和判断采购价格的变动趋势, 确定集中采购的数量和种类, 以规模优势实现降低采购成本的目标, 这样不仅能够节约集团子公司的采购人力和物力, 还能间接提高上游企业的经济效益, 进而提升整个社会效益。

摘要：随着企业规模化经营的发展, 为了管理和投融资的需求, 集团化经营已经成为很多企业家的选择。本文指出了集团公司在管理子公司工作中存在的不足之处, 包括战略目标不够清晰、缺乏财务管控能力、考核机制不完善等, 并建议从实施战略预算管理、加强对资金的集中控制、完善集团公司的内部审计制度, 以及实施责任成本管理等方面来加强对子公司的管理控制。

关键词：集团公司,子公司,预算管理,财务控制

参考文献

[1]朱翔.集团企业如何加强对子公司监控[J].江苏船舶, 2008, (4) .

公司的物业管理论文篇7

随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。

一、集团公司财务管理中存在的问题

（一）缺乏科学的财务管理理念

由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。

（二）缺乏有效的财务约束机制

虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。

（三）“全程化”控制机制未能有效落实

公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大；对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。

二、加强对子公司财务管理的对策

（一）健全集团公司内部财务管理制度

集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。

1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。

3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。

4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。

5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。

（二）加强投资管理

1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。

2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。

3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。

4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。

（三）统筹资金管理

集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。

（四）建立财务管理信息监控系统

为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。

（五）强化内部审计

集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。

（六）提高财务管理人员素质

公司的物业管理论文篇8

(一）擅自占用居住小区内的公共场地或者改变其用途的；

（二）擅自改变房屋、配套设施的用途、结构、外观，损毁设施、设备及有其他危及房屋安全行为的；

（三）私搭乱建，乱停放车辆，在房屋共用部位乱堆乱放，随意占

本文介绍业主若是违反了相关规定，物业管理企业应当劝阻、制止并向有关行政管理机关报告，并有权要求其恢复原状、赔偿损失。相关法律知识：

(一)擅自占用居住小区内的公共场地或者改变其用途的;

(二)擅自改变房屋、配套设施的用途、结构、外观，损毁设施、设备及有其他危及房屋安全行为的;

(三)私搭乱建，乱停放车辆，在房屋共用部位乱堆乱放，随意占用绿地或破坏绿化，污染环境，影响居住小区景观，制造噪声扰民的。房地产产权人或使用人违反规定，有以上行为的，物业管理企业应当劝阻、制止并向有关行政管理机关报告，并有权要求其恢复原状、赔偿损失。

物业管理公司的宣传广告词篇9

2. 安全用电，保证安全。

3. 安得广厦千万安，全靠物管服务真。

4. 爱护共同设施，能省自己的钱。

5. 树立科学发展观，构建和谐平安社区。

6. 实现社会和谐，建设美好家园。

7. 加强民主，依法治国，构建和谐社会。

8. 共建和谐树新风，八荣八耻记心中。

9. 自然人文的景观及服务，让业户感觉惬意。

10. 知荣辱，树新风，加强业主自治自律。

11. 住宅专项维修资金归业主，用于共用部位共用设施设备维修。

12. 真诚服务，微笑待人，携手共进，以情动人。

13. 真心服务物业管理业主，细心开展物业管理工作。

14. 优秀的物业管理，您体面的生活环境。

公司的物业管理论文篇10

摘要：本文首先介绍了什么是物业管理公司和业主，然后介绍了物业管理公司和业主的委托代理关系，最后探讨了协调物业管理公司与业主关系的方法。

关键词：物业管理；业主；关系

一、物业管理公司与业主的定义

1、物业管理公司

物业管理公司简称物业公司。物业公司是专门从事地上永久性建筑物、附属设备、各项设施及相关场地和周围环境的专业化管理的，为业主和非业主使用人提供良好的生活或工作环境的，具有独立法人资格的经济实体。作为独立的企业法人，物业管理公司必须由明确的经营宗旨和经行业主管部门认可的管理章程，能够独立承担民事和经济法律责任。物业公司须自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的机制运行。

2、业主

业主是在区分所有建筑物内或者在一个建筑区划内拥有一个或者一个以上专有建筑物空间或者房屋的所有权人。业主可以是自然人、法人和其它组织，可以是本国公民或组织，也可以是外国公民或组织。业主是在区分所有权制度下的一个法律概念。

3、物业管理公司的性质

物业管理公司的性质是由物业管理的性质决定的。物业管理具有服务性，因而物业管理公司也具有服务性。物业管理公司不生产产品，而是提供服务，享受第三产业的优惠政策。物业管理公司的性质具有以下特点：

第一，物业管理公司是独立的企业法人。物业管理公司是按合法程序建立，从事物业管理活动，为业主和租户提供综合服务和管理的独立核算、自负盈亏的经济实体。物业管理公司作为企业的主要标志是：拥有一定的资金和设备，具有法人地位，能够独立完成物业的管理与服务工作，自主经营，独立核算，以自己的名义享有民事权利，承担民事责任等。

第二，物业管理公司属于服务性企业。物业管理公司的主要职能是通过对物业的管理和提供的多种服务，为业主和租户创造一个舒适、方便、安全、幽雅的工作和居住环境。物业管理公司作为非生产性企业，主要是通过对物业的维修养护、清洁卫生以及直接为业主和租户提供服务来达到自己的工作目标。

第三，物业管理公司在某种程度上承担着某些行政管理的特殊职能，因此它是现阶段城市现代化建设的重要组成部分。由于中国城市建设管理体制正处于改革发展中，某些管理的职能和职权并没有完全转轨和明确，所以物业管理公司在向业主和租户提供服务的同时，也承担了部分政府有关部门对城市管理的职能，例如大厦的质量安全、住宅小区内的市政设施等等。

二、物业管理公司与业主的关系

物业管理公司受业主的委托，对其物业实施管理与维修，对业主提供各种服务。物业管理公司与业主的关系是委托与受托、服务与被服务的关系。

目前的物业管理公司很大一部分是由房地产开发企业自行组建的子公司，房地产开发企业建成房屋后，将其交由子公司――物业管理公司管理。还有一部分物业管理公司由原房管部门中剥离出来。随着社会主义市场经济体制及竞争机制的建立，这种由房地产开发企业或房地产行政主管部门指定物业管理公司为业主进行管理的方式越来越不适合时代的要求。随着招投标机制引进物业管理行业，业主的合法权益将得到更多的尊重，物业管理公司也可根据自己的情况参与投标竞争。在这种“双向选择”之下，物业管理公司要想占领市场，就必须不断提高业务水平，端正服务态度，保证工作质量；业主与物管公司是相互独立的，业主委托物管公司代表业主从事某类活动，这实质上是经济学意义上的（不是民法意义上的）一种委托代理關系。业主被称为委托人，物管公司被称为代理人。

委托人想使代理人按照自己的意愿选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动。我们应明确委托人与代理人的目标，通过对物管公司（代理人）与业主（委托人）的运行机制进行分析，我们可以知道：代理人的目标是追求自身收入或期望效用最大化。而委托人的目标主要有两类：一类是如何使预期损失（如火灾、盗窃、污染等）最小化；另一类是如何使其预期效用（如舒适的生活环境、便利的服务等）最大化。

三、如何协调物业管理公司与业主关系

1、明确双方定位，利益共享

关于物业管理企业与业主之间的关系，在总体层面上，《物业管理条例》中已确认了两者是两个独立平等的民事主体；在经济层面上，是两个合同当事人的平等关系；在劳动关系层面上，是服务与被服务的平等关系；但是在社会层面上，人们受旧的传统思维影响，在观念上使得双方原本平等关系的地位产生错位，部分业主采取了拒绝的态度，给物业管理活动增加了困扰。因此，明确双方的定位，是处理好物业管理企业与业主关系的前提。

在物业管理活动中，物业管理企业与业主虽然在经济利益上有差异，但目标是一致的。人们常常忽视了物业管理活动中推广的“合伙经营”的理念。双方的思维都单方面地局限于一般的商品交换，遵循着市场经济原始规则，即“以最小的付出，获取最大的利益”，这势必造成双方在根本利益上的冲突。

2、建立互信机制，共存共荣

有了“利益共同点”，只有彼此“互不设防”，互相信任，真诚合作，才能达成共同目标。因此，建立一种互信机制是十分必要的。不论是物业的所有者，还是物业管理服务的经营者，达成共同利益是永恒的原则。不论是物业管理企业还是业主，都应该以“合作伙伴”的姿态出现，站在公正、诚信、互利的基础上思考问题、解决问题。在处理双方关系时，应本着“求同存异”的精神，采取包容，互让，友好的态度。

作为物业管理企业应该正确对待业主的利益，要把业主利益摆在首位，力戒追求现实利益的短期行为。应在提高服务品质与管理水平、提高服务档次、推行“品牌”效应上下足功夫。要在员工的思想意识中肯定和树立“业主至上”的观点，认真对待和处理业主的诉求。同时，要在提升一线员工素质上下足功夫，动用企业的一切资源作为支撑，这样才能促使员工有效地与业主进行沟通。

和谐的小区，业主和物业管理企业双方都将对方作为不可缺少的合作伙伴。业主和物业管理企业应该共同使业主委员会成为一个有效的交流平台，建立一个完善的信息反馈体系，充分发挥业主委员会“桥梁”和“润滑剂”作用。在业主委员会这个平台上，真正做到你中有我、我中有你，和平共处、共存共荣。

3、促成交流沟通，完善法制

沟通是把思想、情感、知识、信息等在个人或群体间传递、交流的过程，它是增加感情、拉近距离的有效手段。因此，不管是物业管理企业还是业主，都应重视和加强彼此间的沟通，这样才能关系融洽、和睦共处。

由于物业管理是市场经济的产物，在国内推行时间还很短，为了保证其健康发展壮大，应尽快完善法律法规是前提。同时结合实际情况，做好地方性法规的建设，细化条款，简化程序，增加可操作性。此外，应该加强行业协会建设，强化行业协会指导协调功能和“桥梁”的作用，才能确保物业管理市场健康、有序、规范地发展。

总而言之，要处理好物业管理企业与业主的关系只要思想观念端正，并且巧妙地利用沟通的方式和方法，就一定能够做好物业服务工作，就一定能够提升物业管理的服务质量，就一定能够打造自己的服务品牌，实现物业管理的可持续性发展，为创造社会主义和谐社会做出新贡献。

参考文献：

[1]颜哲，魏锋.业主与物业管理公司之间的委托-代理关系模型化分析.重庆建筑大学报，2000；22

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