精益生产培训考试

精益生产培训考试（精选8篇）

精益生产培训考试 篇1

【培训形式】

知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。

【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。

【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：

• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【培训大纲】 1． 精益起源与TPS介绍

产品完整的物流或价值流

精益生产的优势

TPS--丰田生产系统精益组织

精益生产的经营理念

2． 精益的五项基本原则

价值流与价值流图

浪费

常见的7种浪费

识别客户增值与非增值（CVA & NVA）

看不见的浪费

利用价值流图来寻找20%的浪费

流动制造

拉动生产系统

持续改善(Kaizen)

3．实施精益的起点—价值流图分析VSM

目前状态价值流

SIPOC图表

Top Down流程图

画过程流、材料流、信息流

数据收集与前置时间（LT）计算

现况价值流图示(模拟与实际应用)

数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示

什么使价值流精益

改善目标确定

没有浪费的精益过程

未来价值流图示(模拟与实际应用)

过程价值流改善工具的检讨(案例)

4．精益工具的应用介绍

5S及目视管理

• 5S及目视管理介绍

• 实施5S的意义、计划、方法和步骤

• 目视管理的应用

快速换模与缩短前置时间

• 前置工作与快速换模的价值分析

• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法

TPM改善

• 理解OEE及计算方法

• 如何计划和实施TPM工作

拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍

• 拉动系统设计案例

• KANBAN卡的使用方法

• 库存策略和解析批量

标准化作业

• 为什么需要标准化作业

• 标准化作业实施方法

Poka-Yoke

• Poka-Yoke概念

• Poka-Yoke的过程和步骤

生产线设计

• 柔性制造单元

• 精益设备的选择

• 员工多技能

• 单件及小批量物流

5．精益生产评估和衡量

6．精益生产实例介绍

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精益生产培训考试 篇2

从标准化生产入手, 循序渐进, 逐渐改变人们的习惯、思想, 进而制定标准作业组合票, 按标准手持进行一个流生产作业。经过多年的运行, 逐步认识到严格控制在制品以及用市场需求拉动生产才是丰田生产方式的关键所在。

从1943年以后的消除浪费准时化生产到1962年以后的看板式管理, 随着日本汽车行业在世界迅速崛起, 其在精益生产管理模式下的汽车企业占据绝对优势。因此, 各国也在积极学习他们的管理模式, 努力降低成本, 提高竞争优势。

1 精益生产的关键

1.1 精益生产十要素

精益生产十要素包括生产线布局、目视管理、现场管理、现场改善、成本管理、安全管理、标准作业、生产计划管理、品质管理和物流管理, 它们相互关联、相互制约, 哪一方面做不好都会影响到结果。只有好的结果, 才能使客户满意。

(1) 生产线布局:考虑因素有设备操作高度、设备间距、设备布置 (线内物流) 、铁屑处理、检验台、滑道、照明、作业指导书悬挂点、设备点检卡悬挂点、物流、出入货店、不良品滑道、保留品台、目视管理板、暗灯和休息区等。

(2) 目视管理:工艺文件现场易于得到, 包括标准作业票、设备点检卡、操作指导书、检查纪录、生产定额及目标计划、小时产量、人员出勤、异常提示点 (按灯) 。

(3) 现场管理:包括线外管理 (生产准备) 、快速换线调整、标准作业、现场5S管理、品质管理、现场改善、成本管理、设备TPS管理、安全管理和预防管理。

(4) 现场改善:包括提高品质、减少浪费、提高安全性、提升效率、提高可操作性 (减少劳动量) , 最终目的是降低成本、实现利润最大化或提高市场竞争力。

(5) 成本管理:包括问题表面化 (所有成本构成公司内部公开化, 任何部门都清楚自己的工作产生的成本是多少) 、技术降成本、采购降成本、现场改善、减少各类消耗、小库存、少在制品、压缩生产周期、降低不良品率和搞好预防。

(6) 安全管理:包括安全卫生、零灾害、危险预知训练、隐患管理、安全巡视 (安全点检) 、安全作业、设备安全、预维护和保养、作业环境、目视标志、安全检查等。

(7) 标准作业:不断优化的作业标准、节拍、作业顺序、标准手持、标准动作、物流、设备能力、人员能力。

(8) 生产计划管理:包括市场需求计划、生产作业计划 (市场拉动式计划) 、生产准备计划、设备维修计划、毛坯采购计划、外购件采购计划、外协计划、技术文件准备、人员准备、均衡生产、在制品管理、不良品管理、批次管理、物流管理和生产周期管理。

(9) 品质管理:包括标准作业、过程能力、准时化生产、用户意识 (最终用户、过程用户) 、抓源头、应用防错技术、不断改善、坚持“三不”原则 (不生产不合格品、不放过不合格品、不接收不合格品) 、提高工作质量、具有成本意识、第一次把事情做对。

(10) 物流管理:包括看板管理、标准手持、在制品管理、成本意识、不良品管理意识、顾客需求计划、生产拉动计划、均衡生产。

1.2 精益生产的条件

(1) 培训:对精益生产的了解和认识很重要, 哪怕是初级培训, 可以让基层管理者知道如何降成本, 如何进行改善, 为何做标准作业, 为何控制物流、在制品, 坚持标准手持的意义;可以让操作工知道必须按标准去做, 一人为何要看几台机床, 为何要执行工艺纪律, 流转不合格品的危害有多大, 消除浪费意味着什么。

如果大家能够掌握或精通一些精益生产的要领, 各层人员按照自己的职责做事, 必将使公司充分发挥低成本经营的生产运行模式, 提高市场竞争力或使利润最大化。

除新员工入厂时要进行精益意识教育, 还应定时进行由初级到高级精益生产的强化训练, 不管是管理者还是操作人员应一起接受培训, 使大家在日常工作中统一认识、统一思想, 互补不足。

(2) 忧患意识:不论是对公司还是对自己的工作都应具有忧患意识。

(3) 成本意识:只有找到企业生存的关键即消除浪费, 才能使企业在市场大潮中破浪前进。

(4) 团队精神:只有心往一处想, 劲往一处使, 创造一个和谐、团结的员工队伍, 才能充分发挥集体的力量。

(5) 职业道德:首先要做一名职业化的员工。职业选手要以业为生、满足客户、精益求精、惜时如金, 只有做到这些才能走职业化道路、体现职业价值, 也才能站在公司利益方面想问题、按公司要求去做。

(6) 永不放弃的事业心:每个人要发展, 都要有目标、有远大的抱负, 认定了一项事业、一项工作, 就要有信心做到、做好, 开拓自我, 创新发展, 最终成就一番事业。

2 公司几年来推行的精益生产

2.1 生产线布局

生产线大部分为U型线, 如齿毂、齿套、锥体、结合齿、行星架等生产线 (如图1) ;少许Y型线如博格华纳线、H型线如迪尔齿圈线及集群线 (如图2) 。U型线的布局严格控制着线内物流 (一个流生产) , 龙门架、滑道、踏板、保留品台、看板、货店、暗箱等一应俱全, 操作高度一致, 可实现一人多机化生产 (如图3) ;工艺路线清晰, 目视化管理, 能够做到日清班结。

2.2 标准化作业

(1) 制订标准作业票 (如图4) , 规范每人的操作步骤和机床数量、标准动作分解、标准手持数量等, 最大程度地减少线内在制品数量。当后序发现不良时及时停线并查找原因, 避免批量不良。

(2) 操作工严格按工艺操作指导书、控制计划、设备操作指导等进行加工作业, 严格遵守首检、自检、纪录、定置、标识、不良品隔离等。

(3) 生产线定额、定员, 最大限度地减少生产线人员, 消除浪费。如AW2线18台机床7人生产, 定额400件;A3线15台机床8人生产, 定额700件;B1线23台机床11人生产, 定额900件;C4线16台机床7人生产, 定额400件等。

2.3 一人多机

一人多机的前提是制造过程稳定、培养多技能工、充分分析作业组合时间、机器尽量实现自动上下料 (或自动下料) 等。一人多机化生产可消耗过剩的劳动力, 充分发挥人力资源;控制产品流动, 减少线内在制品;可使员工精力高度集中, 减少过多与工作无关的事情发生;使生产线定员大幅减少, 便于管理, 也可激发员工的工作热情, 多劳多得, 打破大锅饭。最终, 降低成本。

2.4 一个流生产

几年来, 公司在不断完善标准作业, 从计件生产 (产生大量在制品, 生产不均衡, 生产线内部矛盾激化) 到后来计划生产 (定额、定员) , 要求必须当班产出成品。每人规定看几台机床。当某一序出现异常或产生不良时, 生产线必须停下来, 按照规定的标准手持持续不断地生产, 每一生产节拍产出1件活。整个流转速度由第一位操作工控制, 因为他自己加工第一序和最后一序, 一旦最后一序无件加工, 生产线肯定出现异常。从第一序开始停止加工, 线长抓紧处理并报警, 相关服务人员马上进入现场, 排除故障。一个流生产如图5。

2.5 均衡生产

(1) 尽管有月计划、周计划甚至3天计划, 因市场需求临时变化, 生产中不确定因素产生的不良、呆滞品等, 都会造成生产不均衡。因此, 均衡生产是看板管理和准时化生产得以实现的首要条件。

(2) 公司一直在努力减少在制品, 包括数量均衡, 即不能随意增加生产线的班产量, 要按生产计划执行, 这样才能做到毂套产出数量相当。

(3) 每一用户的同步器总成包括3/4套小总成 (毂套) , 如果发出的产品1/2挡400套、3/4挡500套、5/6挡450套台数不等, 用户也只能装配400套, 剩余的100套和50套只能形成库存, 占压资金, 如果遇上产品变更, 库存件有可能被判报废。因此, 品种也要均衡。

2.6 看板管理

看板管理是一种生产管理手段, 只有在设备布局合理、作业标准化、生产均衡化实施以后, 作为运用准时化生产的看板管理才能发挥作用。看板及标识有6种 (如图6) , 包括外协毛坯、序间流转、新产品、热处理、热后加工、检验等。

(1) 物流科负责按看板送料、清理、入库、转运、在制品管理、呆滞品处理、发货等。

(2) 生产系统按看板接收物料、加工入库;检验部门按看板、标识进行各项检测, 合格入库。

(3) 包装线按发货计划及看板、标识进行打标、包装、入库。

(4) 为满足用户需要 (每月用户20几家, 品种200多个) , 每天每班都要多频次、小批量轮番生产, 且各类货店较多, 给物流管理也带来难度, 这时看板管理的重要性就显现出来了。

2.7 现场5S管理

“5S”管理是精益生产中所有改善的基础, 只有做到整理、整顿、清扫、清洁、素养5点, 其他如标准作业、准时化生产、在制品管理、不良品控制、设备维护保养等才能评价准确。为了做好“5S”管理, 现场增加了很多可目视化的标识、区域、标准要求等, 一旦出现超出标准要求的内容就很容易被发现, 迫使你马上采取行动予以解决。

2.8 准时化生产

(1) 按照市场发货计划, 确保及时生产出在数量和品种方面都能满足市场需求的产品, 并能对市场变化做出迅速反应, 以实现目标计划, 但不过量生产。

(2) 在生产过程中, 确保每一道工序都向下一道工序提供100%合格的零件, 以达到质量目标, 绝不生产次品。

(3) 准时化生产具有一种强制力和约束机制。

(4) 准时化生产使经营思想有了转变, 对于市场考虑的不是一定利润下的售价 (售价=成本+利润) , 而是一定售价下的利润最大化 (利润=售价-成本) , 这样利润会随内部成本管理的提升而提高。

(5) 在生产执行过程中, 每条线在必要的时间里生产必要数量的必要产品已形成制度。形成需求的基础就是市场发货计划。

(6) 准时化生产带来的好处就是杜绝一切浪费, 如过量生产、等候加工、搬运、动作、库存、加工本身和不良品的浪费等。

(7) 准时化生产的技术支持包括看板管理、均衡生产、设备快速换模调整、设备合理布局、多技能工、标准作业、品质管理、自动化、改善、激励机制、沟通、团队协作等。

2.9 品质管理

前面做到了标准作业的准时化生产方式, 使在制品数量大大降低, 产品总体质量有了保证, 且一个流的生产模式也使得操作人员每道工序必须产出100%合格的工件, 否则就会破坏准时化生产。精益生产的一项主要内容就是消除浪费, 因此控制不良品或不生产不良品已扎根于每个人思想中。自检、保留品台的设置也从根本上消除发生批量不良的潜在因素, 每天的检查、监督作用很大。但产品质量最根本的保证能力在于过程的稳定性, 抓制程能力、工艺纪律、操作规程、设备点检、量检具周期检定、标准作业等都是为过程稳定性打下基础, 也就说抓质量要抓源头。另外, 一些质量管理工具如控制图、控制计划、8D报告、防错等的应用也对提高质量意识、控制质量、降低不良品率有很大帮助。

2.1 0 现场改善

现场针对多余动作、等待、消耗品浪费、能源浪费、工艺改进、搬运等诸多方面的改善活动都是消除浪费、降低成本的手段。如正在实施的模特法就是对各种动作进行分解、研究, 以达到最简捷、效率最高;对人员进行多能工训练和标准作业达到减人增效的目的;每条线、每一部门责任到人、考核精准使每个人注意节约;技术挖潜、技术创新提高效率、降低不良品可降低成本;减少在制品、减少搬运可节约时间、减轻人员劳动力, 同样消除浪费等。为提高大家的改善积极性, 还进行奖励和表彰。

2.1 1 在制品管理

对丰田方式“零库存”的理解就是建立不能再低的库存量, 不论是毛坯库、半成品库还是成品库, 只要满足下一用户的需求即可。从生产线到热前库、热处理、抛丸、热后加工、包装、入库的整个过程中, 多少在制品最合适?在制品数量与哪些因素有关?如果生产周期为5.5天, 每天产量3万件, 则在制品数量为16.5万件。当然在制品数量还受其他因素影响, 如生产线异常、过程不良评定、呆滞品、计划变更、生产不均衡、生产周期延长、产量增加等, 从这些方面着手控制在制品很重要。

2.1 2 市场拉动式看板管理

拉动式管理的关键在于过程的稳定性。严格按时间、节点、数量控制生产和物流, 严格控制不良品流动和迅速有效地采取措施, 是保证计划拉动的前提。

3 收益

从精益生产到精益供应 篇3

比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。

实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。

以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。

消费模式复杂化

丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。

大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。

不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。

对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。

客户到底要什么？

仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。

那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。

仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。

阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。

企业必须拥有“CPO”

沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。

沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。

其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。

第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。

第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。

最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。

基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。

精益生产培训感想 篇4

工业工程和精益生产的核心是做有价值的劳动。精益中的 “精”就是精干、不浪费，“益”就是效益、高效率，综合起来就是减少浪费、提高效率，谋取最大限度的经济效益。理论很好理解，但真正领悟和赋予行动的殊为不易。生产过程中无效率的搬运动作、数控中心旁边的漫长等待、生产区域的不科学分配，比比皆是，我们也是司空见惯、熟视无睹。本次培训，通过“外来的和尚”一一指点，至少参加培训、认真听课的人员应该会有几分清醒了吧。

刘老师讲课时是以生产一线为主线条的，身为“高高为上”的办公室人员应该如何学以致用呢？恰好培训结束后的第三天，我和同事参加政府某部门的一次专项会议，与会的经历给了我完美的答案。

政府部门电话通知时，只有开会时间、地点（政府大楼第三楼），开会内容不详。下午3点，我们准时抵达政府大楼三楼。找到会议室坐下后约十来分钟，工作人员突然对我们讲，我们应先到九楼会议室。带着一脸的诧异，我们匆匆爬上九楼，会议室已是人满为患，奇怪的是没有人主持，大家都在坐着聊天。一打听，才知今天下午的会议主题是针对2013年各企业提交的报表存在的问题进行现场质询，会议安排是每家企业工作人员逐一接受省专家的提问，每轮到某一家企业时，由工作人员通知其与会人员从九楼会议室赶到三楼会议室。全市被抽企业达几十家，人数约六七十人，我们只好耐心等候。无聊中，我专门向工作人员打听会问什么问题时，她们才将我们公司的问题及相关报表交给了我。一看之下，这两个问题实在是简单至极。我提出我们把答案写好，交给专家可好，但年轻的工作人员不好意思地笑笑，说领导规定必须亲自向省专家答复。于是，我们只好继续无聊地等待。。。

用精益生产来分析，本次会议至少存在如下问题：

1、会议主题未提前送达，类似于生产原料准备不足；

2、所要解答的问题未及时汇总分类，导致相同的问题未能同时解答，类似于能用加工中心批量处理，却偏要用普通车床一刀刀地加工；

3、会议采用三个专家同时现场解答，沟通方式落后，没有采用QQ等网络工具及一人多机的生产模式，浪费了近二十名工作人员及六七十名企业人员一下午的时间。

精益生产培训讲义整理 篇5

可动率 =------------*100%

8H 1.整理-Seiri；2.整顿-Seiton-；3.清扫-Seisou-；4.清洁-Seiketu-せいけつ；；5.教养-Situke-しつけ 何谓整理：首先将物品区分『 需要 』 与 『 不需要 』其次将 『 不需要 』 者丢弃 何谓整顿：依据 『 需要 』 的频度高低、实施LAYOUT重整 何谓清扫：『 随时 』 将职场打扫干净、一尘不染 何谓清洁：找出维持整理、整顿、清扫的方法、工夫

何谓教养：能够依既定的规则、身体力行的一种 『习惯 』 的养成

3现 』：现地、现实、现物；现地：站在现场；现实：正常与异常的实态掌握现物：异常时现物确认 『3定 』定位、定容、定时。『3则』规则、守则、以身作则 所谓目视管理就是藉由「目视」，来帮助或达到管理的目的。

「目视」是指大家都看的到的，而不是只有主管可看到的报表或统计数字。以公司全员的眼睛作管理的辅助工具，使

大家用看的就知道问题在哪、管理的方向是甚么。

目视管理之功用:传达工作上有关的讯息。给予对方警讯以促使其防患未然。引起大家的兴趣，并促使大家一同参与。

2.1 对现存在之差异或问题，可具体明确的呈现2．2讯息可快速正确之传递2.3 有助于预防管理2.4 可发挥激励之作用2.5 讯息公开2.6 简单易行2.7 提升企业形象

既然是目视管理当然是要用「看」的，而此处所谓目视管理的工具是指以甚么方式让人看。基本上可让人看的管理工具有颜色、广告牌、标线/标签、灯号、照片/漫画及实物 /样品等六种。3.1 颜色:使用原则：优劣法（以绿优于蓝、蓝优于黄、黄优于红的判断基准，以区别事情的好坏）； 层别法（以颜色的多样性作为区别及判断之基准。例:原子笔有分为红、蓝、绿等颜色。）心理法（利用人们对不同的颜色所产生的不同感受作为判断之基准。）顏色的用法：说明用；竞赛用；警示用 3.2 广告牌：公开化、大众化、简单化

定性广告牌的作用 : 目标性、报导性、教育性、激励性、警惕性、揭示性 定量广告牌的作用 : 品质、成本、交期、安全、环境的数据掌握与管理

3．3「标」是代表标示，线标就是用线来做标示，并作为管理上的辅助工具。而线标的方式有两种主要之用法。指示用:告之人员如何运作；管制用:使人员知道管制之范围，并且不得超过该范围 3．4灯号：颜色灯号、字幕灯号、数字灯号

5.如何导入目视管理：5.1确定导入的范围、5.2成立推行组织、5.3 进行倡导、5.4 实施训练、5.5 选定实施对象、5.6 目视管理导入、5.7 全面导入

生产性提升：J I T让浪费显在化、平准化的前提下、JIDOKA让异常显在化

J I T：JUST IN TIME：就是在必要时候、针对必要的东西、做出必要的量、与搬运必要的量。三大原则：1)工程流程化。依客户的需求将产品能一个接一个的像流水般的排列生产。2)以必要数来决定TAKT。3)后工程引取。

流程生产的条件：1 按工程顺序把设备排好、2 一个一个的物品能够流动、3 同步生产(同期化)、4 生产线应用多工程、5 技能员须具备多工程能力、6 站立作业(站立作业效率为座着的1.2倍)具有多工程与快速的流程、7 快速换模换线

根据必要量来决定：生产线节拍时间(T/T)、必要量=贩卖量、依客户需求(必要量)→ 决定生产节拍、生产投入时间T/T 客户需求量：由后工程指示生产计划：后工程所使用的数量、从前工程引取过来。前工程也只做被引取的量。

平准化就是将生产量、种类、给予平均化来生产而言。生产愈不均匀、J I T 则更困难、发生更多浪费。JIDOKA：◎省人力化。◎异常发生时、机器本身会自动停止。◎无不良品产生。◎机器设备不易损坏。◎问题点很清楚。

自动化：◎省力化(人不能省略)。◎任何人未将开关关闭机器一样作动。◎不良品与设备故障较多。◎不容易做到再发防止。

二大原则：1)异常时自动停止，异常容易判断。2)人的动作与机械动作分离。自动化与自働化之差异：自动化: 异常时不会自动停止，生产时需要有人在旁监控 自働化: 异常时会自动停止生产时不须人在旁监控

安全自働化：3.1 安全第一3.2 消除3不3.3 标准作业3.4 5S3.5 智能型自动化 3MU： 消除不合理、消除不平均、消除浪费

3.3标准作业：建立各项工作之标准作业以减少3不。明定工作流程、工作重点、人员配置、生产周期时间、生产布置等各项内容，使作业者有节奏的重复作业如此可减少安全事故发生。

4.2 自働加工之步骤：4.2.1 自働夹住4.2.2 自働起动4.2.3 自働进刀4.2.4 自働停止4.2.5 自働回复4.2.6自働取出4.2.7 自働搬运4.2.8 自働测定4.2.9自働上料

5.组装自働化：5.1 手离治具化5.2 供料自働5.3 工具道具化5.4 道具定位化5.5 道具动力化5.6 道具离手5.7 道具复原5.8 自働弹出5.9 定位停止

5.9.2 停止之方式：手按式、手拉式、连动式、脚踏开关式、站立式

6.生产线自働化：6.1 节拍时间6.2 一个流6.3 先导器6.4 U型生产线6.5 AB控制6.6 灯号6.7 后工程领取

节拍时间是指在满足客户需求量之情形下，生产一台产品所须之时间。

一个流：由原物料至成品之过程中，一次只生产、搬运一个。各工程皆一次生产、搬运一个时，就会形成生产线，当一个工程发生异常时则生产线会立即停止。须先将生产线由水平布置(工程别)的方式改为垂直布置(流水线)才可能作到一个流。在一个流之情形下前后工程之自働搬运才容易做得到，且成本也较低。先导器：设立一个可以目视或耳闻是否会超出节拍时间的装置，若会超出节拍时间时，则生产线必须停止 U型生产线：将机器设备等依生产的顺序排列成U字型，如此可发挥作业员多能工的效果。U型线须注意下列事项：U型生产人员须站立作业、人员之间的距离须在120公分左右、设备与设备间须紧密排列、所有设备须可移动(装上轮子)、可视状况增加设备或作业者、若作业者为惯用右手时，则U型线为反时针排列 AB控制：

为使工程间及工程内的加工物品数维持在一定的数量，而以A.B两个位置点上是否有加工物，作为控制各搬运设备启动与否的装置。

灯号：管理灯号、生产管理灯号、生产线灯号、信息灯号、状态灯号

后工程领取：生产计划只给生产的最后一站，最后一站依据生产计划向前工程领取所须之物品。而前一站依据被领走的数量，再向前一工程领取相同数量来加工。7.工厂自働化：出货品齐全、目视管理、大空间化

浪费的构成：现场作业(作业的动作)= 作业+浪费；作业：正味作业+附带作业(准备、收拾)；正味作业 ： 働；附带作业 ： 现在的作业条件下、无法避免的作业 浪费：纯粹增加生产成本的各项要件

循环作业 ：生产每一个制品时、必要发生的循环作业时间，零件取放．加工．检查．零件or治具的移动无附加价值作业有效作业。

非循环作业 ： 一个批量后、必要发生的作业时间、换模换线、更换工具、更换料架、无附加价值作业。设备故障、．零件问题、．修正．间断停机、损失、早会、休息、．收拾 2.LAYOUT改善的必要性：

Layout会依据生产规模、生产内容…等各式各样的需求而变化，一般来说，如下记的场合，会有改善的必要性：1)生产内容的变化(新制品的导入、机种别贩卖量的变化)。2)设计、制作方法的变更。3)生产量的大幅增减。4)技术进步下机械化、自动化的必要性增大。5)生产系统(广告牌方式导入等)的变更。6)发生运搬距离等的能率向上的必要性。7)合理化时，有从新配置需要时。3.LAYOUT改善时的原则

有改善必要性时，若无明确的方针、明示改善的Level（水平），就实施改善的话，近期内会发生再变更的漏失，所以，最低限度要遵守的原则如下：

1)改善的方针及目标的明确化。2)改善的规模及Level(水平)的设定。

例：几年后可反应入生产。3)加强生产规模及生产内容变更的柔软对应能力。4)工程流程化及最短距离化(特别是大量机种)。5)管理监督的容易化及 4M(人、机器、材料、方法)的总合的效率化。6)考虑设置的 Cost及 Space使用的效率化。7)环境、安全面的最大限考虑。

4.LAYOUT改善时的程序：决定 Layout的时，物的流程分析、设备的近接性、必要的 Space等是非常 重要的，主要的程序与项目如下：1)制品的 P-Q 分析首先正确的掌握制品种类(Products)及生产量(Quantity)，这是 Layout改善的第一步。2)物的流程分析．目的是让工程中的材料、半制品、制品的运搬可在最短的距离，且顺畅、有效率的流动。．首先，先分析主力产品的流程，并以主力产品为主体，去规划 Layout。．接下来，再将全制品的流程作成及分析。3)工厂Space图必要Space&利用可能Space4)生产线Layout检讨4)生产线 Layout检讨

禁止事项：． 想法不要受限于现实环境． 不要配置成鸟笼型态． 不要配置成分离小岛． 配置成可互相支持的型态． 零件料架的间口要大，深度要浅． 一个动力机构，不可驱动多条Line。5)Layout的选择 6)Layout评价、决定 6.标准作业的改善

精益生产培训心得体会 篇6

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。下面是精益生产培训心得体会，希望可以帮到大家。

篇一：精益生产培训心得体会

经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结：

一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。

二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。

三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。

四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。

五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。

六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节(包括人员行动距离、设备摆放位置等)的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。

就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。

篇二：精益生产培训心得体会

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。

据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计，在初步实施精益生产方式的企业,通过用户的逆向拉动，把典型的“批量”生产系统转化为连续流动，可使整个系统的劳动生产率翻一番，同时减少完成生产时间的90%，减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间缩短一半;用户只需再增加极少的费用，就可以获得产品系列范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番，同时库存量、失误率和供货时间再减少一半”。

现代社会化大生产的不断发展，给企业现场管理提出了更高更新的要求。按精益生产方式的要求，生产现场管理必须合理地组织现场的各种生产要素，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态。具体地讲，就是生产上精心组织，管理上精雕细刻，工艺上精益求精，成本上精打细算，操作上精耕细作，精神上精诚团结。

一、“八个零”是企业现场管理的终极目标

按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零;合理布局生产现场，物流走向损耗为零;合理安排生产，产品浪费及库存积压为零;严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零;加强现场巡检和设备维护保养，装置“跑、冒、滴、漏”现象为零;准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零;严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零;不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。

二、全员努力,精心组织生产是关键

精益生产方式的一个主要原则是以社会需求、市场需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，运用多种现代管理手段和方法，有效配置和合理使用企业资源，力求取得最大的经济效益。为了适应当前激烈竞争的市场，企业应把精心组织好生产作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据市场行情和产品效益状况，调度生产现场的运作。对盈利的产品满产高产，微利或市场不好的产品限产，没有边际利润的产品停产。本着精简、合理、优化、高效的原则，根据市场需要，重新核定生产现场岗位的定员定编。对生产能力过剩的生产装置，可通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和人工成本降到最低点。加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，对不利于生产有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比如“脏、乱、差”和“跑、冒、滴、漏”现象，下大力气治理整改，为安全、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。

三、精益求精是工艺管理的基本

随着市场经济的不断发展和卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。“一切为了用户，一切满足用户”，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺配方，增强产品的竞争能力。比如根据ISO9000质量认证标准，加强对产品全过程的质量控制。对人、机、料、法、环等环节中影响质量的因素进行系统分析，并把着重点放在对工艺方法的改进上。在工艺改进方面，企业应坚持精益求精的原则，提倡“拧干的毛巾再拧一把”，深入开展工艺攻关活动。严格工艺技术规程和岗位操作法，根据市场要求，对企业生产岗位的工艺卡片内容重新进行修订。对工艺上有严格要求，对下道工序的工作有严重影响的关键生产部位，设立关键工序控制点，明确关键工序操作人员和检验分析人员的职责。严格按工艺卡片要求进行工艺指标的控制，杜绝违反工艺纪律的现象。

四、成本上必须精打细算

生产现场的成本管理，主要是以班组经济核算为主。为了进一步落实企业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业的方针，充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、节支增效，企业可根据生产现场的实际需要，本着干什么、管什么、就算什么的原则，要求生产现场成本核算要能够直接反映生产一线班组的工作成果，要符合实际，算而有用。通过预测、记录、比较、分析和控制，核算现场的消耗与取得的生产成果，找出和堵塞漏洞，挖潜增效，同时向现场人员进一步明确今后班组提高经济效益的方向。现场成本核算内容包括生产成果和生产消耗两个方面，具体经济指标有产量、质量、设备利用率、原材料、动力、能耗、工时利用、安全生产等。目前，企业现场生产成本核算大多数是采取“三比、两找、一落实”的方法。所谓“三比”，就是本班组本期实际同计划指标(或承包指标)、定额相比，本期实际同上期完成情况比，本期实际情况同兄弟班组相比。所谓“两找”，就是找原因，找经验教训。所谓“一落实”，就是把改进的有关工作措施逐一落实到现场人员和各个岗位上，并做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。

五、操作上精耕细作

为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为，确保操作无误，企业可在生产一线操作岗位开展优秀操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广生产一线劳动模范创造的先进操作法，进行操作失误反思，适应不同的操作岗位和专业要求，制订不同的操作规程(比如工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等)。这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、临场应变能力和处理事故能力比较强的操作队伍。在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。在岗位练兵方面，操作人员不但要熟悉本岗位工艺流程、工艺原理、技术指标，对岗位所管辖设备，也要做到“四懂三会”，即懂结构、懂原理、懂性能、懂用途，会使用、会维护保养、会排除故障。从严、从难、从实际出发，坚持干什么，学什么，缺什么，补什么，做到“四过硬”，即操作技术过硬，维护保养设备过硬，产品质量过硬，复杂情况下处理问题过硬。

篇三：精益生产培训心得体会

7月14日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：

一、对七大浪费的再认识。

在未听课前，我已知道七大浪费是：

1、制造过多/过早的浪费。

2、等待的浪费。

3、搬运的浪费。

4、库存的浪费。

5、制造不良品的浪费。

6、多余加工作业的浪费。

7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。

(1)、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。

(2)、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。

(3)、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。

(4)、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。

(5)、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反应，其成本耗费的比率为1：30：600：9000。

(6)、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。

(7)、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级，级别越高，消耗时间越多，因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低，以节约时间。

二、对精益生产的理解。

精益生产是由日本丰田公司提出的，其原意就好比是一个人穿的一件衣服，无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不合适的。传到中国后，也有人将其译为精细生产方式，这是不准确的。最后有人用一句话来概括：“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入成本的时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，如果不能降低企业的成本，那么企业必然会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿，因为在目前来说，精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式，希望能改变企业的面貌，获取更大的利润。

三、对如何整顿浪费方法的认识。

对如何消除浪费，丰田公司对此有个形象的比喻，比如家里的水龙头开了，流了一地的水，采取的措施肯定是先关水龙头，再拖地。但是在企业中，出现问题，大多数是去想怎么办，采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么，然后再针对为什么而采取必要的措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关“水龙头”，只有先关闭乱源，才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费，提出了jit的生产方式;并在生产中尽可能地集结制程，对于制程由于设备、场地等因素无法集结的，采用后拉式生产来控制浪费;通过“5s”管理的开展，对现场存在着的库存进行不断的整改;通过运用“防呆手法”(美国称之为“防错手法”)来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后，丰田公司又提出了第八大浪费，那就是忽视员工智慧潜能的浪费，他们认为很多的问题，工人都有很好的办法来解决。针对此点，丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性，比如，他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时，工人只需将管理人员叫到现场，说明自己的改进方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到奖励。他们要求每个工人每月必须有一项创新或改进，并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足，以此来降低成本，增加利润。

四、对分公司的浪费现状分析。

在分公司现在的生产现场，浪费可以说比比皆是，我对现场进行分析后，认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面：制造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。

其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划，由于计划的不合理，导致很多零部件制造过多或过早，现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地;搬运的浪费主要是由于生产无序指挥，或因质量问题返修零部件而造成的;库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的安全库存，以及因计划的变更或设计的改变，而导致的呆滞库存;制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的;多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费，以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。

五、对分公司的一点建议。

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，并简化申请过程，工人只需将改进的方法提到审理组，其余填表、申报等工作就由审理组完成，每个工人提的改进方法都进行汇总，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

精益生产培训考试 篇7

十多年前我在均瑶牛奶做财务管理时, 当时用生产统计报表做上、中、下旬产能、消耗对比, 主要是分析每旬的单耗情况和产量情来分析成本是否异常, 当时我称之为前馈成本控制。

每月在月未当天我就已能清楚的做算月财务利润 (差异) 不会超过5%, 直到我接精益生产, 发现这只是事前的一个预算和事的成本计算, 加上对比分析, 他起到的是分析比作用, 但对是否已经是最合理的节约确不最清楚的。

精益生产从过程中控制了生产成本, 弥了财务上控制的不足, 产生真正意义的成本程控制。

首先他们产生了价值流程图, 何为价值程图?

就是按整个过程画出从按订单到出货全部子过程 (当然售后服务或安装调试也可形成控制过程) , 并按此过程确定其每步骤中合理, 在需要放物料和命令的地方放看板。

计算过程是用的人力, 物力, 挖掘其可节约的每一个动作和距离, 进行不断的完善改进, 在需要的地方设置看板管理, 同时用统分析来确认其节约或浪费, 由财务来对其进评估和确认。

看板管理对每次生产不是生产成本最化, 而是利润最大化。

看板管理以前我们以为是让大家能够视化管理, 一目了然, 但等你学习以后才知道他是一个控制生产和销售的联系板, 让库存小, 最大能力的满足客户需求, 需不是成本低, 库存最大, 利润消失在库存中, 造成极大后续浪费, 只有按订单生产, 库存最低化, 才真正的利润。

在我们还在生产库存时, 国外已经是零存了, 当然零库存不是绝对意义上的, 是相的, 准备说是现有库存是已有订单的, 安全库量是很小的。

我们是江森的供应商, 以前我们会按生计划去安排生产, 一量出现异常, 就会不能货;现在我们采用看板管理, 是客户需要什么们生产什么, 按需所产, 每一次按客户要求确了看板数量, 当月产值, 降了6万元, 销售配增强了, 增加了30万元。

因为我们用的是高精度生产设备卧式加工中心, 调整一次生产需要对8-16个小时, 每次更换品种都会有时间的浪费, 但小批量多品种的情况是, 如果配套差一个零件, 都会影响出货, 这种情况是要么增加库存, 要么按看板管理根据需要生产, 如果没有数据统计, 所有人都会认为按计划生产是最节约的, 但是我们按看板管理后发现, 如果我们按计划生产, 除了完成订单, 可能会增加的是库存, 利润会让库存吃掉, 因为库存有出不去的风险, 就算成本再低, 出不去你就是亏损。

我们目前的财务成本控制要改变了, 因为我们不再是在办公室里计算成本, 需是在过程中控制成本。

国外已经有了完善的精益生产管理体系, 有了他们的黑带大师, 他们围绕成本管理, 动员每道工序的员工按精益生产的精神寻找问题, 并组织大家解决问题, 这是我们以前所提倡的全员成本控制, 当然也包含了技术改进、质量控制、减少浪费。

每个部门的改进都是围绕着自己的目标, 对于其增加或减少的成本核算不可能全面考虑, 我们是不是可以提前财务介入, 公司的成本管理不再是计算, 而是全过程的控制, 不管是技术改进和优化, 提高产品质量的投入、改善员工的工作劳动强度、减少浪花费, 减少重复动作的投入等, 都应设置项目, 明确责任人, 并在过程中跟踪, 最终对过程进行控制, 达到成本的下降, 或用最小的成本改善公司的管理、减少员工的劳动等等。

所以我们是不是可以下六个方面考虑:

a.我们要按:精益生产的要求设编制价格流程图 (也是成本流程图) 。

b.按生产部确定的生产节拍确定看板, 在看板上确认数据的, 确认最低库存量。

c.分析节拍的合理性, 对公司已采纳各个精益项目进行项目评估, 确定精益改进前后的节约点, 并按此确定统计方法, 并要求相关人员进行数据统计, 然后汇总进行统计分析。

d.组织相关人员对其所取得的成效进行评估。

e.重新寻找进一步优化的可能。

f.最后实施公示奖励。当然, 要做到这此工作要求成本管理及控制的人员需要有以下基本要求:

a.精能财务杨计算。b.会数理统计分析。c.精通精益生管理 (至少要是绿带的水平) 。d.善于沟通, 具有很强的分析能力、培训能力。e.对此项工作具有强烈的兴趣和责任心。

我们以前管理会计也有项目管理, 但都是预算、统计、分析;不是实际上按过程进进的细分, 不是全员的参与。

所我们应该完善成本管理, 应让我们的成本管理从成本核算、成本分析、成本预测向成本过程精益生产转变, 让我们的目标在每一个子过程得到优化, 来提升企业竟争能力。

实际上精益生产由美国人的发明, 在日本企业全面推行, 现在500强企业都已采纳, 只是他们是从管理系统开始, 成本结束, 我们是不是可以从管理系统开始时就介入成本控制和评估, 从公司规划精益时就介入呢, 不再是预算部门。

如果这样未来成本管理不再是计算, 而是真正意义上的控制, 成本控制会融进每个管理的子过程。

希望我们未来的成本管理可以将精益生产、统计分析、成本核算、全面融为一体, 我们将会从现在开始, 用一年的时间来实施这个方案, 为未来成本控制提供一个新的设想, 提高我们国家未来的成本管理水平, 与国外接轨并超越他们。

摘要：针对现代生产管理“精益生产”与成本控制进行了论述。

探访索尼工厂：精益生产 篇8

索尼全高清投影机VW80、HW10,超薄的智能化商用投影机NX20/25,BRAVIA液晶电视,这些大名鼎鼎的视频产品,都出自位于上海浦东的索尼上海工厂——上海索广映像有限公司(SSV)。索尼产品是如何生产出来,如何进行品质管理、品质控制?带着这些和读者朋友们一样的兴趣,6月11日,《数码家居》受邀实地探访SSV,并和SSV的高层以及索尼中国专业系统集团显示设备部产品市场科盐见裕彦经理、仲小玲女士等进行了现场交流。

不接受不良、不制造不良、不流出不良。

这三不是SSV的品质方针,令我印象深刻。SSV、索尼(中国)有限公司的相关事业部、海外同类工厂事务所都会定期举行品质会议。SSV的朱部长详细介绍了从新机种的委托设计(设计试作),到新机种出荷品质保证评价,再到量产品质检查,最后是市场品质监视的品质控制全流程。这其中会有诸如高温、低温、高湿、震动、跌落、老化等完备的试验和检验。

champion画音质评价

索尼工厂是如何做画音质评价的?这应该是最受消费者关心的问题。SSV内有专业的画音质评价室,以专业的设备、软件、人员进行检查、调校。每款产品,都有一台日本总部运送过来的样机,内部把它称为champion机。在画音质评价室,专业人员会通过色度计等设备做最后调校,保证每台出厂产品都和champion机一样。

CELL化生产

SSV的投影机生产,采用独有的CELL化生产模式。索尼投影机的产品线非常优异且全面,家用系列、商用系列皆有良好的口碑,教育系列更是销量巨大,这些不同产量不同机能的产品,需要满足顾客和市场不同的需求,因此必须具有足够的灵活性。SSV的CELL化生产模式在灵活性和产能上达到一个非常高的平衡水准,设备和厂房被以特定的顺序安排,通过这种安排,材料和零件能够以最小的搬运或延误完成流程,产品以最小的成本高品质的生产出来。这种模式,和丰田模式在理念上是相同的。