如何打造百年基业（精选8篇）
如何打造百年基业 篇1
马岗
前几天，刚刚从某地的三四级市场走访回来。
只要从当地商业街经过，或多或少要被硝烟弥漫的促销大战所包围。当地的鞋服品牌们，借着装修、品牌升级、换季、周年庆等各形各式的理由或者噱头做着大型促销活动，显眼的 sale、折扣、低至20元的广告贴满橱窗、柱子、地板、甚至天花板，大有铺天盖地之势。劲爆的摇滚乐，掺杂着销售拍的击打声，混合着店员的呐喊声，夹杂着顾客的询价声，五音弥漫，声如鼎沸，各大品牌门店的促销大战就这样上演着。A品牌刚刚开始布置卖场，B品牌迅速跟进，紧紧咬住，你做全场2~6折，我就做全场1~5折，你敢来新品88折，我就做新品78折，寸步必争，毫不相让。
老袁亦是这次活动的参与者。提到活动，难免头痛。不做活动，没生意，做活动，没利润。对于市场的恶化，老袁表示很无奈，狂澜难挽。
“要说市场恶化，还要从2010年说起。09年，我刚刚开设了二店，当时开二店，并没让我的赢利增加了多少，但奔着扩大市场份额，挤占竞争对手的生存空间的目的而开。结果，我们的二店开的没多久，A品牌的第二家店也开了，随后B品牌的第二家店，C品牌的第二家店纷纷在半年不到的时间内开了出来。整个县城，就4~5万人，市场就那么大。疯狂的开店把房租给抬起来了，很多铺子租金涨了整整一倍不止，而销售折扣却越做越低，刚开二店还能略有盈利，现在保本都很困难，你说有什么办法嘛。”老袁向笔者讲述了当地市场恶化的前因后果。
放眼国内零售市场，老袁的遭遇并不是个例，特别是近二年来，笔者走过的很多市场，都有与老袁相似的遭遇。那么，市场恶化的根源在那里呢？
滑稽又残酷的零和游戏。A品牌认为，消灭了B品牌，他就是这个市场里绝对的老大，你输了，我就赢了，就这么简单的生存逻辑。于是A品牌苦心经营，挖B品牌的骨干员工、撬B品牌的店铺、用价格战、政府公关打压B品牌，而B品牌则以相同的手段对付A品牌或者C品牌，把整个圈子都拉入恶性的竞争。放眼家电、瓶装水、牛奶、移动通讯等行业，几乎每个市场，每天都在上演相似的游戏，参战的各方，无不准备拼个你死我活。殊不知，杀敌一千，自损八百，双赢则皆利，两败必俱伤。设定竞争策略时，何不控制一下分寸，避免零和效应的产生呢？您可以从商品管理、员工培训、客户服务、店铺环境等方面营造竞争力，而不是随意的祭起价格的七伤拳。
边际递减效应。2010年，老袁共开设二个店面，但赢利能力还不如当年一个店的产出多。相信A品牌、B品牌、C品牌的经营者与老袁的情况大致相似，即投入多了，产出反而少了。这种现象，在经济学里，称之为边际递减效应。最近新闻里显示某地的农作物丰收了，价格却下跌了，农民的实得利润反而变少了。同理，对于品牌厂商而言，渠道数量，不是多多益善，多到一定程度，则产生边际递减效应，数量就面临着大幅减少的可能，提醒厂商们，在控制数量级的时候，注重提升店效。终端市场，如果只有2000万元的市场容量，如果有3000~4000万元的商品涌入市场，则折扣下降，利润下降成为必然，物极必反。
有学者研究企业倒闭的原因，发现盲目扩张是企业走向灭亡的一个重要原因。在国内的竞争环境下，没有蓝海，只要发现了，马上就有一大把跟随者和模仿者出现。似乎谁先采用规模化优势压倒其它对手，谁就是最后的胜利者。对于这点，笔者并不否认，但笔者要提醒先发者，时刻保持清醒，扩张的同时，要兼顾经营的健康性和可持续性。做企业不是曾经阔过，也不是与其平淡不如轰轰烈烈的疯狂一把，永续经营才是王道。
百年基业需好品格打造 篇2
这位老板的独生子在公司担任「地下总指挥」，公司员工对他都敬而远之，因为这位「小开」在公司根本就是个「麻烦人物」，不是员工会去招惹他，而是被他「盯上的」员工就会一身腥。例如，他「邀请」男员工下班後和他一起去酒店喝花酒，并藉口说这是为了「联络感情」，谁敢不去？别以为这是「小开」「请客」，每次都是「由他买单，AA出钱」，这些钱对於上班族而言「并不算少」，更何况是不情愿的「花费」。
这老板当然也知道这些事，但他确说「人是会改变的」，言下之意他这位宝贝儿子会慢慢变好的。他正在打算几年後就把他的事业交给这个儿子打理，几乎所有主管或是认识的朋友都劝他「千万不可」，但是他的理由永远是「他是我儿子，我不交给他，要交给谁？」当人家更挑明直说：「你如果交给他，你这事业大概也完了。」这位老板的回答更不可思议，他说：「我要是死了，没看见也就无所谓。」这些话若被你听到了，应该也会摇头吧？
非得自己人才能管好钱吗？
这篇文章可能让一些人「对号入座」，有些员工更会幸灾乐祸的说：「你在写我们公司耶？」很多老板则会否认自己「就是主角」，其实本来就不是写你，你只是「很像」。
真的是「当局者迷」，明明就是很简单可以知道的「道理」，当发生在自己身上时却是「毫无感觉，更不可能认识到这是错的」。最好笑的是，很多老板平常满口仁义道德，批评别人时自称「管理专家」，好像别人都不懂管理，而自己却正在干出「众怒人怨」的事，细心者都会发现，这种情形在台湾企业界处处可见。
为什麽世界上的烂公司那麽多？管理专家、经营教材也救不了它们？人称「企业达人」的英国企业教练威尔．莫瑞（Will Murray），调查一千多家企业，归纳出「企业七大原罪」，其中一条，就是「说一套做一套」，指的就是这些老板。
鸿海集团董事长郭台铭日前发表一场演讲中提到：「我经营权不传给家人，企业永续经营是传贤不传子。」我也把这篇报导发给很多老板「故意暗示他们」，有的拍手认同，有的默默无语，奇怪？这些老板真的舍不得把家产交给外人管理，却宁愿毁在自己人手里，我真的不知道他们在想什麽。
当然，并不是没有一些非常优秀的企业小开，当很多人都一致赞赏「这小孩子实在了得」时，员工和朋友都会替老板「後继有人」感到欣慰，这种好状况在台湾也有很多，并非说自己人都是不成材，都不能交棒赋予重任，而要看具体对象，要看自己的儿子是不是那块料！
第二代是否可交棒？不仅仅是看他是否有经营能力，因为经营能力可以「找主管」来补强，但是经营企业的「品格」却是自己血肉相连的「基因」，一个企业主若是具有好品格，绝对是「众望所归」，反之，一定是「众叛亲离」，这家企业一定「不会有百年基业」！
吴建宏
作者为《台商》杂志
企管顾问团首席顾问
铸百年基业塑中搜之魂[模版] 篇3
——中搜企业文化大纲（讲解稿）
Page 1：背景
企业文化是什么？企业文化就是企业的价值观和行为准则！
中搜有7、8百人，靠什么把我们凝聚在一起？在这个寒冬，中搜战车隆隆向前的内在驱动力是什么?——我想就是我们的企业文化。马云有句话：“公司的价值观就像穿在珍珠里的那根线，跟珍珠想比，这根线最不值钱，但没有线，珍珠会掉得满地都是。” 2005-2006年，我们也编撰了公司的企业文化体系，这次重新梳理，我们的公司也在发生变化：
从纯技术的公司，向技术+服务的公司转变
全面针对网民服务为主的公司，向网民服务+客户服务相结合的公司转变 我们本着继承、与时俱进、浓缩的思路——在陈总的带领下，对中搜的企业文化在高管层进行了深入讨论，并形成今天我向大家介绍的“中搜企业文化大纲”。企业文化不是墙上的字、不是嘴上的口号，企业文化只有与我们的行动、每个部门、每个岗位的行为紧密相连，才会有血有肉，才能焕发出生命力。Page 2：我们的使命——让互联网更简单
一个企业的使命，是这个企业存在的理由和依据。 我们的事业是什么？ 我们的顾客群是谁？ 顾客的需要是什么？
我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？ GE的使命是——“让天下亮起来”；迪斯尼的使命是——“让天下的人开心起来”；阿里巴巴的使命是——“让天下没有难做的生意”。而中搜作为一家在互联网奋战多年的技术型公司，我们的使命是—— “让互联网更简单”。“让互联网更简单”——饱含着一群互联网人的凌云壮志，饱含着一家技术型公司的伟大理想，做伟大的产品，让用户、客户轻松驾驭，让互联网不再有难题。
Page 3：我们的目标——成为互联网个性化的领导者。
2005年，陈总带领的中搜团队就敏锐的洞察到互联网个性化服务会成为互联网发展的未来趋势。作为拓荒者，几年来我们的技术团队付出了巨大的努力，有探索、有挫折、也有成绩。今天，中搜无疑走在最前列。中搜的目标——成为互联网个性化的领导者，我们要把时间的领先者、技术的领先者，转换成技术的领导者、市场上的领导者、商业上的成功者。
Page 4：我们的源动力——创新成就未来
世界著名作家、大思想家斯宾塞.约翰逊曾指出“唯一不变的是变化本身”。
陈总有过这样一段话——“如果我们相信互联网会有百年，相信互联网会长存，那么只有十年历史的互联网就象个幼稚的孩子，注定会发生巨大的令人震惊的改变。” 高速成长的互联网每天都在以惊人的速度发生着巨大的变化。以一种变化的眼光来洞察事务，拥抱变化，先于变化而自变——这就是创新！创新是信心、勇气和智慧的结合。回顾中搜的历史——从新闻搜索到桌面搜索到第三代搜索引擎、“个性化信息门户”网络猪，到新一代门户IG，到今天的个性化门户，中搜走过了一条不平凡的创新之路，创新是中搜力量源泉，是成长的血脉，创新一直是中搜的灵魂和生命！中搜的创新体现在理念的创新，技术和产品的创新，市场的创新等诸多方面。是创新，成就了今天的中搜，创新——必将使中搜拥有更辉煌的未来。技术产品创新：
2003年全球率先推出中文新闻搜索引擎，赢得7大门户。
2004年“网络猪”横空出世全球首款个人门户网络产品（Personal Information Gateway）。
2007年将搜索引擎与电子商务完美结合，推出行业中国平台。商业模式创新：
2002年中搜与中国互联网新闻中心（中国网）共同发起成立“中国搜索联盟”，构筑联盟网站营销模式。
2007年首创合作经营模式，传统企业与互联网公司构筑全新行业网站。市场营销创新：
2002年中搜首创互联网行业“会议营销”模式。Page 5：我们的价值观
一个企业的价值观是指企业及其员工共同的价值取向，是驱使我们团队、我们员工行为的内部动力。 信念与激情 诚信与执行
创造客户价值 帮助客户成功 Page 6：信念与激情
信念——
信念是脊梁，支撑着一个不倒的灵魂，支撑着中搜大厦。
一个人有一个人的品格，一个公司有一个公司的品格。中搜人的品格，即形成了中搜的品格。竞争异常激烈，竞争对手异常强大，中搜人需要拥有坚定的信念，它是我们团队最宝贵的品质。
自信是一个人，一个企业，一个民族的灵魂。自信不是临时的激情，是发自内心的，经历了沉淀的真实反映，一个公司是因为自信而获得成功，而不是因为成功才拥有了自信。我们有坚定的信念，我们相信我们的目标一定会实现！
激情——
把梦想转变为现实，需要我们的激情。中搜是一家年轻的，充满激情的公司！激情不是短暂的热情，不是激昂的口号，激情是发自内心的自信和对事业的执着追求。
激情是对未来永远坚定信念，怀揣憧憬！
激情是一份热爱，是对公司、对同事、对事业的热爱；
激情是一份执着，是面对工作的全情投入，面对挫折的永不放弃； 激情是乐观主义精神，是我们相互温暖、是彼此给予的力量； 激情是自我激励，自我完善，自我突破，自我超越！
只有激情才能转化为源源不断的动力，促使我们开发更先进的产品、拓展更宽阔的市场，实现我们共同的理想。
Page 8：诚信与执行
诚信——
对于一个国家、一个社会而言，“诚信”可以说是立国之本；对于一个企业
而言，“诚信”可以说是立业之本；对于我们每个人来讲，“诚信”是立身之本，处世之宝。诚信是诚实和守信的两方面的统一,是言必信、是行必果、是不欺不妄。
执行——
一个公司的成功=正确的战略+高效的贯彻+有效的执行。
战略是成功的必要条件，战略错误就会南辕北辙，跑的越快离目标越远。在战略正确的前提下，高效的贯彻和有效的执行就成了成功的充分条件，一个企业的成功就在转瞬即失的一两年中。战略正确，行动迟缓也会贻误战机，面临失败。在互联网这个一个高速成长的行业里，我们需要用最快的速度跑到竞争对手的前面，高效的执行是我们不可或缺的核心竞争力之一。
Page10：团结与协作
团结与协作——
团结与协作是一对孪生兄弟，使我们共享、同担！用众力，我们无敌于天下；用众智，我们无畏于圣人。团结与协作，也是一种团队精神，是大局意识、合作精神和服务精神的集中体现。他带给我们向心力与凝聚力，使集体的潜能得以无限发挥。团结与协作，是我们团队中营造相互信任的组织氛围、是我们建立的有效沟通机制、是内心深处的理解和信任。团结与协作，才能真正打造战无不胜的中搜团队。
Page 12：创造客户价值 帮助客户成功
客户是衣食父母。
客户要的是价值，不是功能！作为一家由技术向技术与服务并重转型的公司，我们要时刻提醒自己，尽量用少而精的产品功能给客户带来价值，忘掉自我为中心的卖方思维，站在客户的立场上思考问题。
“客户价值”是什么，是客户想要的，并超越客户期望的。
用户是我们的客户，即便不付费，但他是我们产品的消费者，是我们产品价
如何打造百年基业 篇4
品牌建设是现代每个企业都重视的问题，建设一个成功的品牌，使企业品牌长久不衰，这是每个企业都梦寐以求的事情，但是这也是极其难以做到的事情，如今一些品牌联播营销机构的出现，提出了智慧式全网覆盖的品牌传播，似乎让更多的企业看到了曙光。第一要素：明确的品牌形象
——大学的形象:大师荟萃、自由开放
大学的形象定位非常的明确。谈起大学，每个人都会想到大师荟萃的教学实力、自由开放的学习氛围。对于中国的学生来说，自由开放的学习氛围是追求大学的根本原因。从中联想到品牌的建设，要有明确的品牌形象，让人一想到这个品牌或看到这个品牌，便自然而然的想到了品牌代表的意义。还要能够使消费者有需求时第一个想起的便是这个品牌，那么品牌建设的形象定位便是成功的了。
第二要素：完善的品牌制度
——招生、学习实践、毕业
大学从艰难的招生筛选开始，到招生后的教育与离校的工作实践，到最后的毕业答辩后发放毕业证。每个大学都有一个完善的制度。如何招生?按成绩逐批招生。如何教育?教师教育学习方法、核心知识教育、课后询问，学生自我学习完善拓展。如何毕业?学生通过成绩考核、考取相关文凭、工作实践、毕业论文、毕业答辩后毕业。可以说每个大学都有一个完善的制度。从大学的这些制度联想到品牌制度的完善。从产品的设计研发到生产出售和最后的维护这便是一个完善的产品制度。而品牌的完善的制度要求企业从品牌的建立到品牌的规范传播和最后的管理维护，需要制定一个完善的品牌制度，并且严格执行，切不可随意更改或质疑该制度。
第三要素：坚持的信念
——坚持有教无类
无论是从春秋时期孔子的有教无类教学，还是现代的科学教学。大学给人的印象一直都保持着有教无类、自由开放的形象。若是论世界最成功的品牌的话，那么就非大学莫属了。一个成功的品牌建设并非是靠一朝一夕就能成功的事情，而是需要拥有坚持的信念才能打造出一个百年的老品牌。就如劳斯莱斯始终坚持手工制造;北京同仁堂始终坚持品质为上;阿迪达斯始终坚持赛事赞助。
精心打造百年老店 篇5
——芝林药业十周年庆典活动策划方案
一、策划目的
把握希臣药业十周年庆契机，借希臣药业蒲江基地十周年现场庆典活动之势，迅速拉动在更高、更广层面（地域层面、公关层面、宣传层面、销售层面）的活动推广策划，持续掀起庆典高潮，提炼企业文化，提升企业凝聚力，局部拉动销售，培育样板市场，收复失地，重树信心，再现希臣辉煌。
二、总体思路
地域层面：考虑到宣传及公关效应的具体销售回馈和人力跟进，宜以成都市区为主要活动对象地，宣传方面以侧重成都为主，辐射全川。
宣传造势：重中之重，须发动相关媒体，紧扣希臣的创建和发展、理念和文化、成功与波折、研发和创新、生产和销售、机遇和挑战等方面题材，展开一场热烈的关于“希臣现象”的大讨论，吸引“眼球”，制造新闻“由头”。
活动主题：针对具体重点产品，运用市场整合推广策略，形成一套行之有效的市场推进企划方案，强力推行，使目标产品本身能迅速进入社会消费群体中，并形成有力的市场优势。
三、具体做法
“三个一”策略：
一次循序渐进的软性新闻炒作；
一场别开生面的现场庆典活动； 一组行之有效的产品促销企划。
目前必须立即启动的是前两项工作，通过围绕庆典活动前后的系列软性新闻宣传及庆典活动本身，使公关层面（政府部门）和销售层面（消费人群）的目标受众能够建立对希臣公司和希臣产品的重新认知，进而明确告之公众希臣欲借十周年生日，携优势产品大举开拓样板市场，扬本土企业声威，争创“单打冠军”，收复“失地”，再续企业辉煌的决心，为重点产品的宣传和促销做好铺垫。
四、活动主题
精心打造百年老店 十年希臣再现辉煌
五、活动时间 2005年6月底——7月底
六、执行内容及推进度
（一）第一阶段操作：（6月18日——6月28日）
目的：引起人们的广泛关注，了解活动情况。
对应活动：新闻座谈会
1、时间：6月18日（星期日）
2、地点：希臣蒲江厂区
3、内容：告之媒体希臣公司6月28日举行十周年庆典的有关情况，简要说明希臣药业10年来的发展历程和强势启动新一轮研发、生产、销售攻势，尤其是大规模决战成都市场的行动，并和相关主要媒体商议新闻及专题跟进计划。
4、稿件安排：依据我公司的新闻通稿（另案），四川日报、成都商报和华西都市报各发一篇不低于300字的新闻稿件，成都晚报和天府早报各发一篇不低于400字的新闻稿件，成都日报作为重点单独列出发稿计划（另案），经理日报作为特邀支持媒体特别处理（另案）。
5、现场布置：简洁明快的背景版，公司LOGO和“精心打造百年老店 十年希臣再现辉煌”字样。
6、新闻座谈会费用：
（1）、新闻记者6人
科技日报 1人×400元=400元
成都商报 1人×400元=400元
华西都市报 1人×400元=400元 成都日报 1人×300元=400元
成都日报 1人×300元=400元
经理日报 1人×300元=400元
共计 6人 2100元
（2）、相关材料准备 主持人持稿一份、新闻通稿15份、希臣药业相关宣传材料15份。
7、负责部门：发展部、市场部、办公室
（二）、第二阶段操作（6月28日一—6月底）
对应活动：庆典仪式
1、时间：6月28日（星期二）上午10：00——11：30
2、地点：市内某四星级酒店
3、主办方：省市工商联
内容说明：十周年公司成都总部庆典活动可作为在省市层面上的一次公关活动，可邀请省市相关领导、职能部门负责人、专家学者、业内人士、媒体财经记者等参与。主要内容除省市相关领导发言外，由李总围绕“希臣现象”及公司发展新动向，以及产品的市场推广策略作主题发言，达到开宗明义、沟通融洽的目的。
3、庆典安排：庆典仪式设置嘉宾讲话、公司领导讲话、答记者问、简短文艺表演助兴、酒会等内容。
具体可参考如下时间安排： 9：00 场景布置完毕 9：10 调试音响 9：30 播放音乐
9：40 工作人员及礼仪人员到位，检查各环节工作 9：50 开始迎宾（签到、接收名片、发放礼品）
10：00 主持人宣布典礼开始（主持人开场白、介绍贵宾及主要庆贺单位、媒体单位）10：10 省市领导发言
10：30 公司领导发言（讲话稿另案）10：40 答记者问 11：10 文艺表演 11：30 参加酒会
4、新闻宣传：
①邀请对象：四川电视台记者2名、CDTV-1记者2名、科技日报记者1名、成都日报记者1名、华西都市报记者1名、成都商报记者1名、成都晚报记者1名、经理日报记者1名、成都交通人民广播电台记者1名。
②稿件和节目安排：依据我公司新闻通稿，电视台播出画面新闻报道突出喜庆气氛；交通台播不低于500字新闻1次，消息3次；科技日报、成都商报、华西都市报、成都晚报次日见报消息；成都日报和经理日报当天刊出整版形象宣传文章（见各自另案）。
③宣传费用预算：不包括整版形象宣传，记者红包为11人，共3300元。
5、庆典费用预算：宜邀请专业活动承办公司承办。
6、负责部门：发展部、市场部、办公室
（三）、第三阶段操作（7月初——7月底）
对应活动：新闻和广告深度推进
1、时间：7月初——7月底
2、内容：选择一报（成都日报）三台（六味木香胶囊和舒尔阴广告主要投放省市电视频道、成都交通台）作为重点宣传广告合作平台，展开深度的互动性宣传活动，重塑公司品牌的核心价值，启动六味木香胶囊和舒尔阴这两个公司拳头产品的相关宣传方案，配合销售跟进。
（1）、纵论“希臣现象”
合作媒体：以成都日报为主，辅以经理日报
主题和主要形式：由党报提出“希臣现象”概念，引发并以新闻形式表现对希臣的创建和发展、理念和文化、成功和波折、研发和创新、生产和销售、机遇和挑战、应对之策等方面的深入探讨，建议利用建党节这一特殊日子和党报这一平台，策划一次由某一政府官员、某一知名记者和李总共同参加的“铿锵三人谈”版面（另案），吸引高端关注。
主要文章安排：
具体时间和内容与各报商议后制定详细方案
费用预算：控制在10万元以内
（2）、“希臣之声”——“六味木香胶囊”健康咨询热线（每天20—30分钟）合作媒体：成都人民广播电台交通台
内容：聘请医疗专家，值守广播电台热线，并不断介绍1企业文化、服务理念和产品，逐步形成与消费者之间互动的效应。同时，为了更方便今后渠道销售和产品推广，企业内部同样设立专家热线，并在产品说明上特别标明，以利于消费者及时畅通的了解相关的医疗健康知识。
（四）、第四阶段操作（8月初——年底）
对应活动：宣传延展促销期
合作媒体：以有线台“新闻现场”或CDTV-5“成都全接触”等市民节目为主，以华西都市报、成都商报、成都晚报社会新闻配合为辅。
执行要略：
1、创立“希臣教师健康基金”，树立高端形象；召开行业研讨会，确定利益合作体。
①提前通过媒体征集100对/名社区需要关心的教师或家庭。
②组织希臣药业领导职工代表20—100名，统一着装，分成若干小分队，进行慰问活动，并结成亲情互助家庭，体现希臣药业的企业文化。
③企业印制宣传手册（主要是医疗健康知识、企业产品介绍等，要求内容设计新颖独特），在具体活动中进行发放。
借助时机，和相关省市主管部门一道，邀请渠道销售商，医疗单位等，成立一个专门有利于消费者的公益组织——“希臣教师健康基金会”，即当教师消费者群体有紧急需求时，医院、企业、社会相关单位有义务协作，并以社会和公众利益为重，这样有利于今后产品销售和品牌推广。
2、“六味木香胶囊 2005感动父亲——大型征文活动”
说明：父亲节前后，由希臣药业和成都晚报合作，面向社会进行“父亲故事”的征文活动，参与条件不限。
执行要略：A.在成都晚报市民版冠名进行宣传； B.作品邮寄地址希臣药业地址和邮箱； C.邀请作家评委到企业参评所有作品； D.颁奖现场设立在公司地址；
E.企业、文化界知名人士、媒体等联动，深入企业，开展相应的研讨会、笔会等，扩大公司的社会知名度。
3、礼敬老人——“回春如意胶囊义诊”活动
合作媒体：晚霞报
活动内容：由公司、晚霞报与四川省老岭委、成都市老年协会共同发起组织，可进行“健康是福”生活质量问卷调查、建立老协会员资料及“回春如意胶囊义诊”、“六味木香胶囊”等活动，在促销活动中制定赠送政策，比如
A.满60周岁老人可获得“会员卡一张和赠品一份”（每天限前50名）。赠品由公司或活动经销药店提供。B.满80周岁老人可获得健康老人礼品一份。
C.生日为重阳节当天的60周岁以上老人可获得幸运老人礼品一份。
4、“希臣之声”系列音乐会
说明：8月——年底之间，可考虑借助成都大型文化品牌“周末音乐会”为合作平台，该平台媒体宣传范围广、周期长、群众参与深入。企业宣传推广可行性大，易于操作，效果明显。
该系列音乐会有下列具体内容供选择：红色经典/民族民间经典/内地流行、影视金曲经典/港台经典/国外经典
这些内容一方面是为了发掘人们对过去生活的怀念，另一方面结合希臣药业10年历史的回顾，深度挖掘企业文化背景和品牌效应，扩大企业及产品的社会知名度。同时2个月的系列配套活动和媒体宣传能深入消费者心中，有利于长期的品牌建设。
合作单位：四川省锦城艺术宫、成都商报
执行要略：
A.演出地点：四川省锦城艺术宫（天府广场旁）
B.公司采用冠名赞助方式参与，由成都商报全程策划报道。C.公司在演出地点设置2个月的户外广告，并在每场演出中利用节目单、舞台背景喷绘等做自身的产品形象宣传。
D.在成都商报上挂栏题，周期为2个月。并每场演出中对企业文化做相关的深度报道。E.公司利用演出现场做自身的产品展示和推广宣传。
F.由成都商报牵头，组织演员到企业基地参观慰问，通过媒介新闻传播，形成广泛的社会影响和轰动效应。经费：每场次3.5万元
如何打造百年基业 篇6
1982年,汤姆·彼得斯与罗伯特·沃德曼利用在麦肯锡公司进行管理咨询的资料,合著《追求卓越》(In Search for Excellence)一书,在企业界引起了巨大反响。然而,时隔不久,进入1990年代后,当初彼得斯列出的“卓越企业”,就有相当多已经衰落,有的已被别的公司收购重组。柯林斯面对这种现实,开始探究另外一个相关的问题:“卓越”能否实现“长青”?并由此而开始讨论企业愿景(vision)。他的所有论证,都是要解答这个问题:“为什么一些‘卓越’的企业在短暂的辉煌之后走向衰落,而另外一些企业能长期不衰?”由此诞生了1994年出版的《基业长青》一书。
柯林斯的基本研究方法很普通,即经验主义的比较方法。他选取的样本来自《财富》杂志排行榜上的五百强公司、《公司》杂志排行榜上的五百强未上市公司和百强上市公司。然后按照下列标准选择:
◎所在行业中的一流公司;
◎广受企业人士推崇;
◎对世界有着不可磨灭的影响;
◎已经历过多代CEO;
◎已经历过多次产品或服务的生命周期;
◎1950 年前创立。
按照这些标准,最后遴选出18家“高瞻远瞩公司”(visionary company)。同时,他们又为每一家高瞻远瞩公司选择一个在创立时代、行业特点、发展经历方面类似的“不够卓越”的对照公司。这种对比,不是优秀和拙劣的对比,而是金牌和银牌铜牌的对比。然后以数字统计比较和历史演进比较方法进行分析,从而提炼“基业长青”的根本因素。
柯林斯特别强调历史演进角度的认识,认为惟有从演进角度才可以引导人们了解高瞻远瞩公司背后的根本动力。他说:“公司很像国家,两者都反映过去事件和基本遗传因素的塑造力量。这种因素根植于上溯的世代。我们相信,从历史观点做出的比较分析,结论一定强而有力。只审视高瞻远瞩公司和对照公司目前的状况,好比只看马拉松赛跑的最后30秒,虽然一定看得到谁赢得金牌,但是不知道他(她)为什么会赢。要完全了解比赛的结果,你必须要看整个比赛和导致这种结果的源头,看看许多选手训练和准备比赛时的情形,以及第一、第二、第三公里的表现,等等。”
柯林斯指出,选用“高瞻远瞩”这个词,而不是选用“成功”或“持久”,是因为这些公司超越了成功和持久。它们中的大多数是本行业的翘楚,有的已成为全球管理界的榜样。柯林斯声称,他们的研究有两个目的:第一,找出最为高瞻远瞩公司所共同拥有的使它们有别于其他公司的基本特质和动力,并把这些发现转化为有用的观念架构;第二,有效地把这些发现和观念介绍给社会,以促进管理方法的改进。
《基业长青》是一本十分畅销同时也饱受争议的书。这本书的看点,就是柯林斯从公司经营实践出发,挑战现有的企业成功神话(myth)。在汉译版本中,这种神话被很形象地翻译为“迷思”。柯林斯认为,高瞻远瞩公司打破了以往的12个“迷思”。
迷思1卓越的公司起始于卓越的构想
柯林斯指出,在18家高瞻远瞩公司中,初创时只有强生、通用电气和福特汽车三家公司受惠于卓越的构想,而大部分公司没有卓越的构想,有些公司甚至没有构想,最典型的就是3M公司。其起步简直可以说是趔趄踉跄。相当多的高瞻远瞩公司,在创业初期的成就不如对照公司。也就是说,高瞻远瞩公司的起步是龟兔赛跑中的乌龟,不是兔子。
迷思2高瞻远瞩公司需要伟大、有远见的魅力型领导者
很多企业经理,尤其是商学院的学生们,往往把公司的长青寄托于伟人式领导。他们认定这些高水准的CEO,靠着过人的恒心和毅力,克服公司发展中的重大障碍、吸引优秀的人才,在公司历史上的重大事件中扮演了举足轻重的指导者角色。但柯林斯发现,高瞻远瞩公司不但不需要有远见的魅力型领导者,而且即便有这种领导也对公司的长期发展不利。经验表明,几乎每个人都可以担任创建杰出企业组织的主角。领导人的身份、魅力和创意,在“长青”上没有积极贡献。
在打破以上两个神话后,柯林斯提出了一个观点:“高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时人。”柯林斯写道:“他们主要致力于建立一个组织,一个会滴答走动的时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场,或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线;他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质,而是采取建筑大师的方法,致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质;他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想,不是表现人格的魅力,不是满足个人的自尊或累积个人的财富,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”很多媒体关注、宣扬、崇拜的明星领导人,比如通用电器的韦尔奇,实际并不是那么回事。“英明领袖”可以做到“精准的报时”,即展示出公司当下的成就和领导者造成的轰动效应。但这种令人醉羡的浮华外表后面隐藏着经不住时间考验的危险,当下“精准的报时”就是下一刻的“过时”。因此,为了持续不断地精准报时,需要的是钟表。流星尽管耀眼,却转眼即逝,不能作为方向定位的坐标;恒星不引人瞩目,却构成了方向定位不可缺少的坐标。所以,美国的制宪国父们不追求伟大领袖的名声,却追求行之久远的制度。柯林斯认为,高瞻远瞩公司的成功至少部分是来自深植在组织里的基本程序和根本驱动力,而非起源于一个卓越的构想或者英明的领袖。这些公司能够持续不断提供优越的产品和服务,原因在于它们是杰出的组织。所有产品、服务和伟大的构想,不论多么高瞻远瞩,终究会过时;所有的领导者,不论多有魅力,最后都会去世。但是,一家高瞻远瞩公司却不见得会过时,只要公司具有组织的力量,在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进,超越任何一代领导者,年复一年,公司都不会过时而且能继续保持高瞻远瞩的活力,这样的公司才不会衰败。柯林斯有点夸张地声称:造钟而不是报时这种心态的转变,其作用不亚于牛顿的物理学革命、达尔文的生物学革命和美利坚立国思想的政治学革命。这种转变要求企业家不要在特定的产品线和市场策略上过多思考,而要在组织设计上加倍努力。
迷思3成功的公司以利润最大化为首要目标
柯林斯认为,对于企业来说,利润是不可缺少的,但不是首要的。高瞻远瞩公司具有自己的核心价值观和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。他们用列举的18对公司说明,其中有17家高瞻远瞩公司主要为理念所驱动,而不是纯粹为利润目标所驱动。虽然它们追求利润,但这一目标并不主导一切,它们都以一种高于利润的核心理念作为宗旨,同时它们还追求更广泛更有意义的理想。这是高瞻远瞩公司和对照公司最显著的差异之一。然而,使人诧异的是,高瞻远瞩公司总比那些纯粹以利润为目标和动力的公司赢利多。
迷思4高瞻远瞩公司所拥有的核心价值观具有普适的正确性
实际上不难发现,核心价值观不可能是标准化的,更不可能放之四海而皆准。两家高瞻远瞩的公司可以拥有完全不同的理念。虽然它们的核心价值观通常具有“启发性”和“人性化”,但这不是根本。
柯林斯发现,关键不在于核心理念的内容,而在于公司核心理念存在的真实性,即它以怎样的程度被信仰和被遵循。说简单一点,就是先不要管核心理念的内容,而要先看这种核心理念是渗透于公司的血脉之中还是仅仅贴在公司外表上的标签。事实上,高瞻远瞩公司不只是宣布一种核心理念,它们会比较谨慎地根据核心理念来培养和选择高管层,并比较彻底地对员工灌输和培养核心理念,在公司目标、战略、战术及组织设计等方面比较一贯地配合核心理念,使核心理念真正得以实现,体现于公司的下意识行为之中。柯林斯的观点是:公司是否有“正确的”核心理念,或者是否有“让人喜爱的”核心理念并不重要,重要的是公司是否能把核心理念落实到领导者和员工的具体表现中。还需要指出,核心价值观是原则性的根本信条,一般只有寥寥数条,数量不可能多。公司一旦能够不费气力就列出一堆核心价值观,那只会说明这些公司的领导人根本就不知道什么是核心价值观。
迷思5惟一不变的就是变化
这句话流传极广而且负面影响极大。柯林斯强调,几乎所有的高瞻远瞩公司都更重视“不变”,而不是更重视“变化”。它们都虔诚地保持着自己的核心理念,没有这种“老顽固”式的坚守,就没有高瞻远瞩。高瞻远瞩公司几乎都会围绕自己的核心理念,创造出一种宗教式的环境。当然,在坚定地保持核心理念的同时,这些公司也会做适当的改变和适应性调整,但绝不会有违自己的核心理念。柯林斯发现,许多公司因为把核心理念和非核心的特定措施混为一谈而陷入闭境。按照柯林斯的观点,不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他具体措施混为一谈。公司日久年深之后,文化标准必须改变,战略必须改变,产品必须改变,目标必须改变,权限必须改变,管理政策必须改变,组织结构必须改变,激励制度必须改变,惟一不应该改变的是核心理念。由此,柯林斯提出:高瞻远瞩公司超越其他公司的地方,就是能够小心地呵护和保持核心价值理念。
迷思6绩优公司都追求运营安全,谨慎小心,步步为营
表面上看,这似乎有道理。对外界而言,高瞻远瞩公司是稳健的,但深入调查就会发现,在历史的关键时刻,“修女也疯狂”。这些公司敢于冒险,将自己投入胆大包天的豪赌之中。正是这种豪赌带来的艰险、刺激和挑战,吸引了企业勇士,激发着公司进步,超越了对照公司。根据柯林斯的总结,在18组(36家)公司中,有14组反映出高瞻远瞩公司比对照公司应用这种策略的证据较多,有3组配对公司在运用冒险目标方面分辨不出差异,只有1组对照公司在运用冒险目标上比高瞻远瞩公司多。值得注意的是,外人眼里的豪赌,在内部人看来并不荒唐。高瞻远瞩公司并不认为自己的大胆行为荒谬绝伦。要制定胆大包天的目标,需要某种程度的非理性的信心。
迷思7高瞻远瞩公司是所有人工作的好地方
由于没有普适性的核心价值观,因此,高瞻远瞩公司也不见得适合每个人。在实践中,这些公司有清晰的自身奋斗目标,它们根本不容纳那些不愿或不能符合公司标准的人,因此,这种公司的员工会迅速两极分化,要么如鱼得水,要么像病毒那样激起公司免疫系统的排斥。根据柯林斯的调查,就绩效和契合公司理念而言,高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。尤其是宗教般的企业文化,高瞻远瞩公司远比对照公司的教派性强烈。这种企业文化上的教派性有四种表现:①对待核心理念的虔诚;②对信仰的灌输;③个人行为和公司理念的严密契合;④对精英主义的倡导。
迷思8成功的公司都有高明而复杂的战略规划
柯林斯发现,高瞻远瞩公司的成就,更多地来自于试探、试错、机遇,而不是事先就有详细的战略规划。对此,柯林斯称为“演化式进步”(关于“进化论”的译名,严复采用的“天演”一词,要比现在广泛流行的“进化”一词更准确也更传神)。他指出,高瞻远瞩公司适应环境的过程和物种的进化过程非常相像,因此,达尔文的《物种起源》要比那些大部头战略规划教科书更适合于说明公司发展。
需要指出的是,自然界的进化来自于物种的生存本能,没有目标和理念,所以,自然界的物种选择是一种完全无意识的演化过程,最能适应环境的变化会保持下来,而不适应环境的变化会自然消亡。企业的发展不等于自然界的演化。在企业中,“演化式进步”是与“豪赌式目标”并列的企业进步形态。前者目标不明确,后者目标确定不疑;前者是渐进式的,后者是跳跃式的。在高瞻远瞩公司中,自然演化和大胆豪赌合二而一,会形成一种“有目的的进化”,即在核心理念的架构下刺激进化过程,朝着希望的目标前进。在这方面,高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。前者往往不惜试一试以抓住机遇,而后者却往往不愿意做没有把握的事情。
迷思9要激发企业的根本性变革,应该外聘CEO
人们常常有这样一种误解,内部人员往往被错综复杂的关系所困扰,“当局者迷,旁观者清”,外来的高管更有利于推进改革,而且改革的力度和深度,是同与内部原有人员的关系密切程度成反比的。柯林斯总结了《基业长青》中所有的高瞻远瞩公司的历史,发现在累计的1700年中,只有两家公司的4名CEO是外聘的。从整体看,高瞻远瞩公司自己培养高管的比率要比对照公司高得多。要说高瞻远瞩的公司有什么共同之处,就是它们特别重视从内部培养、提升并慎重选择高管层。任何企业,高管层都是十分重要的。但是,高管层对公司核心要素的作用和影响是不一样的。高瞻远瞩公司同对照公司的最大差别不是领导人本身的素质,而是领导人的连续性。卓越的公司和不那么卓越的公司,在企业发展的某些时期都曾经拥有过绝佳的高管层,然而相比之下,高瞻远瞩公司拥有更好的管理发展及继承人规划。领导人再杰出,一旦到了离开他公司就转不了的地步,就意味着高管层的断链。习惯于唱独角戏的领导人,一旦下台就等于公司即将谢幕。柯林斯认为,聘请外贤担任最高经理人来营造高瞻远瞩公司,极为困难;同样重要的是,从内部提升和激励重大进步绝无冲突。当然,外聘并不是一无是处,对于处于困境的公司,外聘尤为重要,但必须注意,外人可能会淡化甚至摧毁公司的核心理念。
迷思10最成功的公司注重击败竞争对手
尤其是在竞争环境下,这种击败对手就等于自己成功的想法很容易产生误导。事实上,高瞻远瞩公司最注重的是战胜自己,击败对手不过是公司自我改进带来的附加效果。柯林斯提出,高瞻远瞩公司会以一种“永远不够好”的心态去面对眼前的成就,激发变革和改善。要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位,需要平凡的努力、老式的纪律和辛苦的工作,还要有发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的进取心理。对现状永远不会满足,即使公司已经获致惊人成就也一样。这样的公司并非安逸之地,它意味着永无休止地为未来而努力奋斗,这里没有任何捷径、魔法以及旁门左道。柯林斯指出,高瞻远瞩公司比对照公司更重视投资于未来。他们回溯到1915年,分析了公司的年度财务报表后发现,高瞻远瞩公司在新资产、厂房和设备上的投资,占公司每年销售额的比率一直高于对照公司(15组公司中有13组如此);高瞻远瞩公司的年度盈余再投资比率也比对照公司高,付给股东的现金股利则比较少(15组公司里有12组如此)。除此之外,相比对照公司而言,高瞻远瞩公司不会静待外部环境要求它们变化才开始变革,它们总是在科技知识、新技术、新管理方法和创新产业方面投资得更积极、更早。就永不满足的机制与为未来长期投资而言,在18组公司当中,有16家高瞻远瞩公司在鞭策自己、追求自我改进方面,比对照公司更严格。对现状的不满意,会促使高瞻远瞩公司成为对自身最严厉的批评者。
迷思11非此即彼,不可兼容
很多人往往采用对立性的两分法思维,比如,选择稳定就不能选择进步,选择宗教式企业文化就不能选择个性自主,起用内部高管就不能进行根本变革,谨慎运营就不能有胆大包天的目标,要赢利就不能有超越赢利的价值观,等等。但实际情况是:高瞻远瞩公司基本的出发点是从对立中求兼容,鱼与熊掌兼得,同时拥抱理念和利润。
柯林斯采取中国的太极图模式,论证企业中的兼容问题。阴阳的对立象征、核心理念和刺激进步的融合,以太极图的方式既对立又融合,互相渗透和转化,形成一个整体。这种太极图(图1)是一种不断演化的和进步的动态过程,而不是天平两边增减砝码式的简单的静态的消极平衡。
对于这个太极图,柯林斯解释道:“此处我们不只是谈论平衡。‘平衡’意味着中庸路线、彼此各半。高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡,追求的是短期和长期都有优异表现;高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡,还追求高度的理想主义和高度的利润;高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形状与刺激勇猛变革行动之间追求平衡,而是两方面都做得淋漓尽致。简单地说,高度高瞻远瞩公司不希望把阴和阳混合成灰色,成为既非至阴、又非至阳、不清不楚的圆圈,而是同时和随时以阴阳区分目标。……正如斯科特·菲茨杰拉德点明的:‘第一流人才的考验是同时在心里坚持两个相反的理想,却仍然能够运作。’这正是高瞻远瞩公司做到的事情。”
迷思12公司主要通过愿景宣言才能变得高瞻远瞩
柯林斯发现,好一点的企业,通常会有愿景方面的宣言声明,但是,仅仅有了这种声明,那怕把它写成厂训,谱为厂歌,挂满公司的每个角落,如果没有后续行为,没有把这种愿景揉进员工的心灵,变成公司的氛围,那么这种愿景什么都不是。能够跻身于卓越公司之林,确实需要愿景,然而发布愿景宣言只是千百万步中的第一步。
柯林斯通过自己的归纳和研究,对上述12个迷思,即许多人深信不疑的神话逐个提出了自己的批驳,并发表了振聋发聩的观点。概括起来,他从“造钟”而非“报时”的导向出发,从建构组织而不是寻求魅力型领导出发,抛弃了非此即彼的思维方式,试图恢复被人们所忽视乃至误解的企业经营的常识,一切都围绕着如何形成高瞻远瞩基业长青的公司,发表了与众不同的诸多观点。柯林斯把自己的关键构想整理为一种思维架构,如图2所示。
打造百年企业心得体会 篇7
为进一步增强无锡地区非公经济人士发展企业的信心，日前，无锡市委统战部、无锡市工商联联合召开“如何打造百年企业”座谈会，来自无锡市委党校市情研究中心、江南大学中小企业研究院、无锡博雅干细胞科技有限公司、无锡蠡湖叶轮制造有限公司、无锡康霸环保设备有限公司、北大汇丰朴道教育机构、无锡硅动力微电子股份有限公司、江阴澄港拖轮船务有限公司、鼎轩建筑工程(无锡)有限公司、无锡市玮洋商贸有限公司的10位专家学者和民营企业负责人，围绕企业如何转型创新、增强核心竞争力、加强企业文化建设等内容畅所欲言。无锡市委、统战部长陈德荣出席座谈会，无锡市委统战部副部长、工商联党组书记单康圻主持会议。
在认真听取发言后，陈德荣对大家为打造百年锡商企业所做的积极探索表示感谢。他说，无锡作为民营企业的聚集地，民营经济在经济社会发展中的作用日益凸显。市委、市政府非常重视民营经济的发展，如何弘扬锡商精神、打造百年长盛的锡商企业也成为各界十分关注的课题。他认为，要成为百年长盛的锡商企业，首先要有明确的目标定位和战略方向，其次要兼顾企业发展的现实基础，要形成企业特有的企业文化和核心理念、核心价值观，再次要形成企业的核心团队，特别要重视企业接班人的传承，传承老一辈企业家的优秀品格以及对国家、对社会、对员工的责任。他强调，企业的成长与外界的推力是分不开的，各级统战部门、工商联(商会)组织要认真贯彻落实全省民营经济发展表彰大会和全省非公有制经济人士理想信念教育实践活动报告会暨推进会精神，深刻领会省委罗志军书记关于加快推动“三个转变”(即政府转职能、企业转方式、社会转观念)，充分激发民营经济活力和创造力，推动营造有利于企业成长的发展氛围、政策氛围、社会氛围，努力培育在中国企业家当中异军突起的锡商群体，打响锡商品牌。
如何打造百年基业 篇8
集团的各位同事：
大家下午好！
今天的会议是企业文化宣贯工作的动员会，本次会议提出了：“重塑企业文化打造百年中东”的主题！下面，我就如何继承和发展中东文化与各位交流一下我的想法：
一、重塑中东文化势在必行
在今年的年会报告中，我曾着重强调了重塑企业文化的问题。首先，重塑中东企业文化是中东集团快速发展的战略需要。企业文化决定一个企业的命运，决定企业的生存。随着企业的生存发展，企业文化也需要发展。中东集团已经发展二十二年了，在这二十二年里，中东集团逐渐形成了独特而优秀的企业文化，中东文化促进了企业的发展，推动着我们取得了一个又一个成功。然而，随着市场环境的变化和企业规模的扩大，随着中东逐渐成为省内民营企业的领先者，能否居安思危、大胆创新、寻求突破就成为我们目前的重要课题。在此背景下，我们必须在传承原有中东文化的基础上，进行新的探索，主动地按照我们的既定目标和战略修正我们的一些文化导向，从而保持中东文化的科学性、先进性和时效性，使之始终保持对企业发展的推动作用。
第二，重塑企业文化是保证改革成功的关键。从去年下半年开始，中东集团重新确立了新的发展思路和战略规划，并对组织结构进行了较大规模的调整，确定了新的投资管理关系，这一重大举措对中东未来的发展有着关键性的历史意义。在企业的任何变革之中，最难的不是组织结构，不是人员，也不是业务，最难调整的是企业文化。表面上看，像德隆、三株这些企业的失败是由于某一个案例，某件事，某一个人，但究其根本都是文化问题。很多企业倒在发展变革的路上，究其本源是企业文化导向没有及时进行调整，不能适应企业的变革和发展。因此我们必须在深化企业战略变革的同时重塑我们的文化。
第三，重塑企业文化是为了更好地整合我们的团队，统一团队的思想，规范团队的行为，提升团队的战斗力和企业的执行力和竞争力。大家都知道，近年来，国内各个地区的优秀人才陆续加入中东，我们的团队可谓来自五湖四海。所以，我们的团队中也存在着不同的行为习惯、不同的管理思想、不同的价值理念。我们必须对团队进行整合，通过重塑企业文化，使大家形成共同的行为准则、共同的管理思想、共同的价值理念，形成思想统一、步调一致的高效团队。这样，我们的团队才有战斗力，才能承担未来更为重要的任务和使命，才能使中东在越来越激烈的市场竞争中发展壮大。
二、重塑企业文化的重点是建立高效的执行文化
企业文化有两种截然相反的导向：一个是“家文化”，另一个“执行文化。家的文化讲求关系融洽，其乐融融，比如相互之间称呼哥呀、姐呀的。这种文化虽然内部轻松舒适，但企业整体效率不高，外部竞争力不强，缺少发展的压力和动力。“家文化”讲究留情面，维系这种文化的是“人情”！执行文化讲求的是整体效率和整体利益，强调制度建设和纪律奖罚，对于违反制度和纪律的人和事坚决处罚、严惩不贷，强调职责和考评，没有业绩坚决淘汰。这种文化下，人们工作紧张、压力
较大、不敢有丝毫懈怠，整个企业效率较高，外部竞争力较强，发展的动力强劲，维系这种文化的是“法制”。中国目前优秀的企业都是比较偏于“执行文化”的，无论中兴、华为还是海尔，大企业能做大，同时保持较高的运营效率和较强的竞争力,都是因为他们建立了符合自身实际的“执行文化”。中东从创业开始到现在，我们形成的文化有点类似于“家文化”。我们也曾经狠抓过制度建设，但落实情况都没有达到预期的效果。究其原因，很大程度上是因为我们目前还没有建立起以法制为基础的“执行文化”。在全力以赴谋求发展的今天，企业要想做大，要想提高效率，无论从投资收益、成本控制、运营效率等经济角度，还是培养人才、锻炼队伍的角度，都要建立一个高效的系统，就必须从这种“家文化”转向高效“执行文化”。我们要倡导法治，积极推进制度和流程建设，强调落实，严明纪律，明确奖罚，强调岗位责任，强调考评，尤其要强调快速反应、坚定执行。同时，我们也不能走向另一个极端，我们还是要倡导健康愉快的合作秩序，继承中东文化中充满人性化的管理特征，用以凝聚我们的团队。
三、对于重塑中东文化的要求
第一，要把我们的企业文化理念细化、系统化、具体化、明确化。把它从高屋建瓴的概念，变成能够指导我们日常工作行为和思想上的准则。第二，要将企业文化落到实处，真正成为大家共同认同、共同遵守的文化准则。我们这次提出的一些文化导向，不同程度地超出了我们目前的实际水平，如果不能将其落在实处，就会说的和做的不一样。企业文化不是停留在纸面上，停留在墙上的标语口号，而是要完全彻底地贯彻在实际行动中。所以，希望各个单位和部门要动脑筋、下功夫，把企业文化倡导的理念和要求贯彻到本部门每一个员工的实际行为之中，这也是对每个单位和部门领导班子管理能力的考验。
第三，积极开展文化宣传工作。要把我们倡导的理念和准则通过识别系统和公关活动展示给全社会，提高中东品牌的文化内涵，赢得社会各界的认可和支持。
第四，建立落实企业文化的责任机制。俗话说企业文化是老板文化，作为中东集团的董事长，我的思想如何能够覆盖企业的每一个角落，贯穿每一个经营行为的始终，落实到每一个员工的身上呢？这就需要我们各级领导干部和职能部门去宣贯、去落实，使中东文化的理念遍布企业每一个角落、每一个员工。这是中东每一名领导干部和每一个职能部门的职责。如果不建立这种机制，思想会永远停留在我的头脑中，无法贯彻下去。
各位同事，重塑企业文化是一种从思维模式到行为方式的转变。这种转变是痛苦的，因为要牺牲一些我们习以为常的东西，但这种转变又是必须的。建立企业文化是对我们的一种考验，如果我们不能突破，不能够统一思想，文化提升目标就不可能达到，企业的发展目标就不能够顺利实现。打造百年中东是我们共同的梦想，同时也靠我们集团的所有员工共同努力、共同创造，这是我们共同的使命！
谢谢！
新华保险董事长康典指出，战略制胜、文化制胜、服务制胜、整体制胜和细节制胜是新华的制胜之道。而企业文化建设是一个战略问题，也是企业的实际问题，关系着企业向更高层次发展和促进企业生命力的延续、企业格局的升华。在新华保险的企业文化纲要中，企业价值观是诚信、责任、公平、创新、进取；企业使命是为客户提供幸福生活的保障、为员工创造成就自我的机会、为股东贡献稳定持续的回报、为社会增添和谐安宁的力量；经营理念为创造价值，稳健持续；工作原则为简单、客观、协作、责任。各部分均有清晰的阐述，如将“诚信”界定为价值观的“根本”，是人品之根本、是商业之命脉、是保险之原则、是新华之承诺。
国内外无数优秀企业的经营实践都证明：健康的企业文化是企业实现持续成功、基业长青最重要的驱动力，是企业最不可模仿和超越的核心竞争力。尤其是对于面临变革转型、谋求新突破的企业而言，文化的建设或转型尤为关键，它将直接影响变革转型的成败，并决定企业未来长期的发展格局。历经15年发展，新华保险经历曲折和考验，自中央汇金接盘后，在新一届董事会和高管团队的带领下正处在变革、提升、超越的关键时期，战略转型为其文化转型奠定了扎实基础，也迫切需要文化转型。新华保险以新战略为指引，希望通过构建健康、优秀的企业文化实现对员工进行由表及里的意识统一和精神提升，并对经营管理全过程进行梳理和整肃，最终使企业文化成为战略实施、公司发展的内在动力。