从西游记看团队建设和团队绩效

2024-07-20

从西游记看团队建设和团队绩效（共10篇）

从西游记看团队建设和团队绩效篇1

如何进行团队建设和提高团队绩效，是组织行为学所要研究的一个重要方面的内容，而我们小组认为影响团队建设和团队绩效的主要因素有这么几点：

1.2.3.4.5.6.7.中国的古代小说西游记，描述了一个任务型的团队是如何出色的完成任务的，有意思的是，在学习了OB之后，再看这部小说，就发现其中已经包含了我们上述的7个成功团队的基本要素，很值得我们借鉴，古人的智慧实在让人敬佩。

下面我们就结合西游记来和大家聊聊如何打造好的团队和完成好的团队绩效

一、首先是团队的目标必须明确

当个人无法完成或者是很难高效，出色的完成一项任务，达成一个目标的时候，就需要组织团队来执行这项工作，由此可以看出，之所以组织团队，就是为了更高效率的完成某项工作，所以，从团队的组建开始，就必须明确团队的工作目标，所以，在组建团队之处，就必须立下明确的目标，离开这个，一切都无从谈起。

在这一点上，取经小组没有什么问题，他们的任务是去西天取经，而且是步行，这项工作是由如来佛祖发起，观音菩萨安排人员并全程监控，由取经小组去完成的。这个目标在取经小组的组长—唐僧的心目中，是异常坚定的，在取经路上，他曾经被妖怪抓去N次，多次差点被吃掉，但是，他从始至终坚持这个信念，并带领其他的组员，虽然是历经千辛万苦，但是最终还是成功的完成任务。所以说，一个团队成功的必要条件就是要有坚定的目标，我们都知道，任何工作，尤其是比较复杂的需要组团去完成的工作，在其执行的过程当中，往往总是会遇到很多困难和挫折，有的时候甚至在人们看来是进入了死胡同或是绝境，团队的成员，尤其是团队的领导要将该目标看成工作的要矢志不渝的完成团队目标明确人员配备合理成员分工明确及时解决冲突内部沟通充分外部资源利用自我价值实现

二、在有了坚定的目标，之后就需要进行分析，如何招募合适的人员来执行任务。为了完成该项工作，需要什么样的团队成员，队员们需要具备哪些才能和哪些特质，这是团队组建时的必须要解决的团队基本问题。在这里有一个误区，人们通常认为，一个由精英所组成的团队的效率就一定比那些相对那些精英而言，相对要平凡的人所组成的团队要出色，实际的情况却往往不是这样的。一百个高级管理者加一个生产工人的组合，其生产产品的效率，就一定会高于一个高级管理者领导下的一百个生产工人的生产效率吗？

从人员配备的角度看，取经小组也是一个非常经典的组合：

唐三藏是西天取经的灵魂人物，也是团队的精神领袖。他具有强烈的愿景与使命感，即使困难重重，历经万难仍不改初衷，人格特质具有持续力、为人慈悲为怀，还有很重要的一点：唐僧人长的很帅而且EQ很高，善于人际沟通。（注意，是人际，遇到妖怪就立马没戏了）

孙悟空神通广大、火眼金睛、机智过人，每每在危机关头，发挥创意、化险为夷，显示其高度的行动力、思考力、独立性及革新力，但却个性冲动，显示EQ及慎重力不足。

猪八戒则好逸恶劳，说得多做得少，优点是个性热情亲善，具高度共感性、柔软性，但独立性及挑战性低，易受诱惑与煽动。

沙悟净是团队里默默奉献的人物，谨守本分，虽欠缺挑战与创意的胆识，但持续性、柔软度及EQ皆佳，在紧要关头常发挥冷静、沉着的稳定力量。

有一点值得注意的是：观音菩萨在选定这四个队员的时候，依次是沙僧，八戒，悟空和唐僧，并且对队长---唐僧同志的出身进行了一番考察才定下来的，所以从这个次序上也可以看出，对于这个取经的组合，在对人员进行安排的时候，越是团队中的关键人物，就越需要领导的精心评判和挑选，越是要慎重对待，人员的安排好坏，直接决定了团队任务是否能够实现。所以由此可以看出观音菩萨是下了一番心思和功夫的。如来说过：“这个挑选取经人的工作非观音菩萨不可。”

三、合理的人员分工：下面看看他们的分工：一把手：唐僧

唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受命唐王，去西天取经。

要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？

关键在于唐僧有三大领导素质：

首先，目标明确、坚定愿景。

作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个企业，也应选择这样的人做领导，团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。

其次，手握紧箍，以权制人。

如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威，没有权威，也就无法成为领导。但是唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这对企业领导也是有借鉴意义的，组织赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。

第三，以情感人，以德化人。

最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执著、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个团队领导，情感管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是做生意先交朋友，先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。所以在塑造团队精神的时候，领导一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。

总的来说，作为企业领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。二把手：孙悟空

孙悟空的个人能力强，有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。但这样的人才如何才能留住他，如何提升他的忠诚度，这要靠领导艺术，靠企业的文化。在《西游记》中，孙悟空被唐僧赶走过两次，第一次是刚刚认识不久，孙悟空打死了几个强盗，遭到唐僧斥责，结果孙悟空一生气，自己走了，但后来在东海龙王那里看了黄石公和张良的故事，加上龙王又说：“你若不保唐僧，不尽勤劳，不受教诲，到底是个妖仙，休想得成正果。”孙悟空一盘算，觉得有道理，自己被唐僧搭救，而且还可以通过取经变妖为仙，自己怎么能这么轻率地就走了呢？所以后来他又回到了唐僧身边。第二次被赶走是三打白骨精后，唐僧决意不能留他，悟空无奈，只好离去，但“止不住腮边泪坠，停云住步，良久方去”，但已经心系唐僧，一听说师傅有难，马上不计前嫌，重新回到团队中去，还要在东海里沐浴一下，生怕师傅嫌他。

唐僧用什么方法让孙悟空这么死心塌地？

首先是规章制度——紧箍咒。规矩是权威，企业的制度就要有权威，制度的执行一定要严格，不管刚开始推行的时候有多少阻力，但只要坚决执行下去，逐渐就会形成一种氛围与文化，让大家自觉地去遵守。

但制度的力量是有限的，制度只能让员工不犯错，但要让员工有凝聚力，与企业同心同德，还要靠情感，唐僧就是靠他的情感管理，用他的执著和人品感化了孙悟空。

没有修成正果的目标和愿景，孙悟空也许中途就回去了；没有师徒的情分，估计孙悟空也不会这么卖命；当然，如果没有偶尔的紧箍咒，也许悟空早酿成大错。

但孙悟空这样的员工只能是一个好员工，不能成为一个好领导，什么意思呢？孙悟空最大的乐趣是降妖伏魔，常说“抓几个妖怪玩玩”，这是一种工作狂的表现，他不恋钱财、不惧劳苦，在降妖伏魔中找到了无限的乐趣。他天性顽皮、直言不讳，经常把玉皇大帝、各路神仙都不放到眼里，注定他无法成为一个卓越的领导。

但作为一个团队的成员，有了唐僧，就不需要孙悟空有领导能力，否则唐僧的地位肯定要受到动摇。这也就是为什么团队成员的选择要非常慎重，要能够优势互补、能力互补、个性互补。

孙悟空的另外一个缺点就是爱卖弄，有了业绩就在别人面前显示显示，而且得理不让人，这显然也影响了他继续发展的可能。作为一个领导，一定要非常清楚下属的优缺点，量才而用，人尽其才。

三把手：猪八戒

猪八戒是个什么样的员工？从好的方面看，他虽然总是开小差，吃的多、做的少，时时不忘香食美女，但是在大是大非上，立场还是比较坚定，从不与妖精退让妥协，打起妖怪来也不心慈手软；生活上能够随遇而安，工资待遇要求少，有的吃就行，甭管什么东西，而且容易满足，最后被佛祖封了个净坛使者，是个受用贡品的闲职，但他非常高兴，说“还是佛祖向着我”。更为重要的是，他成为西天枯燥旅途的开心果，孙悟空不开心了，就拿他耍耍，有些脏累差的活，都交给他，他虽有怨言，但也能完成。如果没有猪八戒，这个旅途还真无聊。猪八戒的另外一个优点就是对唐僧非常尊敬，孙悟空有不对的地方，他都直言不讳，从某种程度上也增加了唐僧作为领导的协调和管理作用。

从不好的方面看，他经常搬弄是非，背后打小报告。另外，在忠诚度方面也差，尤其是刚加入取经团队的时候，动不动就要散伙走人，回高老庄娶媳妇，影响了团队的团结和睦。

看上去八戒既馋又懒但是有两点很值得我们学习：

a 不要过于强求

佛曰，人有七苦。每一种苦都让我们伤心欲碎，但我们不能就此一蹶不振！八戒由仙贬妖，而且还成了猪妖，可谓人生不顺，但他过得很快乐。经理人有时在职位、薪酬等个人发展上不得志，是难免的，要学会解脱，不要过于强求，这是人生一大智慧。b 不要过于压抑

经理人压力大，上有领导，下有员工，外有工作，内有家庭。工作、生活，有的还要边读书，供房、买车，中国人的压力本来就比较大，所以要学会自己找乐。八戒压抑不压抑？不但没了老婆，自从跟了师傅，就没吃饱过。但八戒很厉害，人家见人参果就吃，见美女就泡，见妖怪就打，见地方就睡，这叫活得洒脱。不要过于压抑，是一种人生智慧。四把手：沙僧

如果唐僧这个团队只有他和悟空、八戒三个人，那还是有问题，唐僧只知发号施令，无法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那担子谁挑、马谁喂、后勤谁管？

沙和尚就做了个管家的角色，任劳任怨，心细如丝。他经常站在悟空的一面说服唐僧，但当悟空有了不敬的言语，他又马上跳出来斥责悟空，护卫师傅，可谓是忠心耿耿，企业对于这样的人，一定要给予恰当的位置，如行政、人事、质量管理、客户服务等方面。

沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，但属于那种有忠诚度但能力欠缺的人才，老板喜欢用，但如果重用、大用，就会出问题。许多企业和团队之所以失败，往往坏在沙僧这类角色上，因为是老板的心腹，他们就会得到相当高的权力、地位，但由于能力有限，又无法担当重任，所以往往会造成企业的重大战略决策失误。

四、及时解决冲突

有人的地方就会有矛盾和冲突，其实在一个团队中产生矛盾和冲突并不是什么坏事，通过沟通，往往可以使得团队成员在冲突过后更加加深了理解和默契：冲突是为了更好的合作：三打白骨精时的唐僧师徒四人的取经团队刚刚组建，尚处于团队的磨合期，师徒四人的价值观、性格、经历、心理状态截然不同，师徒之间沟通不足，默契程度不高，悟空火眼金睛，但性急遇事不请示领导，八戒偷懒、馋嘴，喜好溜须奉承邀功弥补自己的比较竞争优势，悟空与八戒相互较劲内耗，沙僧的协调工作效果不明显。同时作为领导的唐僧领导水平不高，战术上轻敌，对取经的危险认识不充分，固执己见，不善于分析问题，不善于反思，不善于听取不同意见，辨别真伪的能力有待提高，激励手段不足，方法论也有问题，有家长做派（动辄念紧箍咒），更加致命的问题是唐僧对主要目标信念不明确（见悟空杀“无辜”，居然认为取得真经也没用），信心动摇，长期忍耐性不足，逆境商不高，遇到挫折撂挑子，团队的管理控制系统调节失效。此时的取经团队简直具备了所有失败团队的特征，唐僧落入白骨精的魔爪也就顺理成章了。经历这场灾难后的取经团队能够吸取教训，亡羊补牢，尽管风风雨雨，但是团队的磨合逐渐演变为一种默契，最终取得真经

从团队发展历程的角度而言，团队建设必须经历磨合、相容两个阶段，最后达到一种默契的境界。团队好似一台精密机器，各个零件（即团队成员）各司其职，零件之间的公差匹配就是默契程度，公差匹配差必然导致机器磨损加剧，机器提前“退休”。因此一个团队的默契程度往往决定团队的整体绩效，一个优秀的团队在默契方面的成功往往是失败团队的学习榜样，同时授权不充分、同床异梦、内部不团结等现象很大程度上是由于团队成员之间默契的程度不高，或者根本就是南辕北辙。上下同欲者胜、和如琴瑟、爱兵如子、周瑜打黄盖等等典故、词语则从不同角度阐述了默契的外部特征，因此我们有理由认为默契的充要条件就是“上下同欲、心有灵犀、坦诚相待、相互信赖、充分授权、以心换心”。

五、内部沟通充分

沟通的四种主要功能：控制，激励，情绪表达和信息，一个高绩效的团队，其必然有着充分的内部沟通机制或是氛围，每个人可以很自然和无拘无束的说出自己的意见，观点和看法，以在此基础之上，才能促进队员之间的信任，并且达成团队的综合意见和行动方案，降低行为监督的需要。

在西游记的这个四人小组中，唐僧是个凡人，一开始对孙悟空，猪八戒，和沙僧的本领并不是非常的了解，一个领导对下属的本领不是特别了解，而其又要领导他们去干活，在这种情况下面，我们看看唐僧是如何通过“沟通”实现控制，激励，表达和获取信息的。例如：乌鸡国王已经死去三年，全仗着井龙王的一颗定颜珠才保得尸身不腐，猪八戒就向唐僧进言：“孙悟空能有手段救活这个皇帝”，好了，唐僧开始并不知道孙悟空有这个本事，现在获取了这个信息之后，就激励悟空“救人一命，胜造七级浮屠”要孙悟空帮忙救人，孙悟空推托此事难度太大，救不了，八戒又再次献计，要唐僧把紧箍咒念念，在这种情况下，孙悟空答应去找阎王帮忙，结果又再次被八戒揭穿，最后只得同意去找太上老君要九转还魂丹来就国王。从这个团队的决策过程中，可以看出，唐僧为人很好，首先的沟通方法是进行激励，在没有什么效果时，就只好通过念咒语来实现了控制和情绪的表达，而八戒则很好的向领导传递了重要的信息，最后是小组决策让孙悟空去求太上老君。

这个故事看起来很简单，但是对于进行团队建设是有借鉴意义的，首先，这个团队的领导非常民主，成员之间交流充分，没有什么内部矛盾，即使是有些话说出来会得罪某些其它成员，但是该表达的意见还是会在谈论决策的过程中说出来，而在事后，成员之间也不会有什么对彼此的成见产生。这样一来，经过充分讨论的结果，往往是要优于个体所独自做出的决策。还是以此为例，如果没有充分的沟通，唐僧就不会知道孙悟空能借来丹药救国王，他本人更是对此事无能为力，乌鸡国王活不了，猪八戒知道孙悟空的本领，可是他不会念咒，约束不了孙悟空，乌鸡国王还是活不了，孙悟空只想保唐僧，没有动力去救人，多一事不如少一事，所以乌鸡国王的结局可想而知了。就是由于经过充分的沟通，由唐僧领导做出了决策，由悟空执行，将国王救活了。

六、善用外部资源：

有效的工作团队最重要的特点之一就是从组织那儿得到支持，包括及时地信息，技术，人员，鼓励和行政支持。当一个团队在工作中遇到了依靠其自身的力量所无法解决的困难时，一个高效的团队就会去主动寻求上级力量的帮助，从而在最短的时间内去完成工作，而不是自己在那儿一筹莫展干着急，或者是反复的作无谓的尝试，浪费时间。从这个意义上讲，寻求帮助并是一种软弱的表现，相反，它表现了一种更加积极向上的智慧。当然也要避免凡是遇到一丁点的困难就去找组织这样的行为。

在西游记里，孙悟空法力高强，见多识广，但是就是这样，他有时也无法单靠个人力量击退敌人，还需要猪八戒相助，甚至藉助外力才能救出师傅。这样的例子在小说当中有很多：比如在小雷音寺，为了从弥勒佛的黄眉童儿处将唐僧救出，孙悟空先后请了：二十八宿星辰，龟，蛇，龙神，小张太子，四大神将，最后在弥勒佛的帮助之下，才将妖怪收服，救出师傅。

七、自我价值实现

期望理论和成就需要理论是组织行为学中两个很著名的激励理论，期望理论告诉我们：员工会在以下情况中受到激励，从而在工作中付出更多的努力：员工相信努力工作能够产生好的绩效，好的绩效能得到回报，回报能满足员工个人目标。而成就需要理论则说明：有一些人对于获得成功有着强烈的冲动，他们追求的是个人的成就感而不是成功后的奖赏，他们渴望把事情做得更完美，更有效。他们喜欢接受困难得挑战，为自己的成功或失败承担责任，而不是将结果归因于运气或其他人的行为。

我们知道，在这个取经的队伍里，他们加入这个组织都是有着自己的个人目标诉求的：白龙马是要立功活命，沙僧是本意是要官复原职，猪八戒是要将功折罪，脱离灾瘴，孙悟空是要修成正果，不当妖仙，唐僧是要救苦救难。

通过完成取经这个任务，他们每个人才可以实现自己的个人的理想。也就是说，要想实现自己的个人目标，就必须先去完成组织的目标，这一点对我们以后进行公司的人员管理和激励很有借鉴意义。但是这几个人里面，他们又是有个体差异的：唐僧和孙悟空可以归为一类：他们两个的行为可以用成就需要理论来很好的解释：他们都是属于高成就需要者，对于他们来说，这份工作能够给他们带来个人责任感，信息反馈，同时又具有相当程度的冒险性，因此，在取经的过程中，他们两位都产生很强的完成工作的内部驱动力，一路上，唐僧多次被妖怪所掳，但是其始终不为所动，而孙悟空则是非常积极的主动的承担了除妖伏魔的任务，而且在这个过程当中多次发挥主观能动性，提出很好的创意，很出色的完成任务。

所以这类人的共同点就是：只要目标非常明确，那么他们就会去想尽办法去实现该目标。他们并不关心努力-绩效，绩效-奖励和奖励-目标之间的联系。在这个案例中，唐僧和悟空又是小组中的灵魂人物，从这个角度上看，观音菩萨看人用人确实是很准确的。

而猪八戒的行为则与期望理论很好的对应了起来，八戒这个人，本来就没有什么远大的志向，喜欢吃喝，生性懒惰，取经对其来说，是个将功赎罪的机会，将功赎罪这个目标，对其个人来说，并不是个非常非常重要的目标，在他的内心深处，当一个能够吃饱喝足的妖怪，也是一件很快活的事情。所以，如果为了达到这么一个他并不是非常渴望的目标，而去要求他完成一件对其来说很困难的工作，他就会觉得很有点得不偿失，那么他中途走人遇到困难就要走人就一点也不奇怪了。而且在实际的取经的过程中，他也发现事实确实如此，因此，西行的路上，八戒同志就多次在遇到唐僧被掳的情况之后，提出散伙的建议来。

沙僧和白龙马则属于两者之间，他们有自己的目标，也很想通过自己的努力去实现它，但是他们的能力非常的有限，所以他们在队伍里任劳任怨的干一些基础工作。

从西游记看团队建设和团队绩效篇2

一、唐僧团队各角色特点分析

1. 孙悟空。

《西游记》的所有故事都是由孙悟空展开的, 孙悟空从诞生之初就争强好胜, 正是基于这种执著并赋予挑战的性格, 才能在团队面临挑战的时候, 勇于站在团队的前面承担起迎接挑战的任务, 加上自身所具备的强大力量, 才使团队克服了种种危难。不过如此强势的性格也给孙悟空带来了诸多的磨难, 在大闹天宫时他受到了如来佛祖的惩戒, 在取经途中受到了紧箍咒的惩罚。通过这些事情可以看出, 如果太过自我也会给团队带来负面影响, 因此需要给予一定的压制, 当说服无法达到效果时就需要采取强力的措施, 如:紧箍咒。同时, 只有领导者的正确领导才能让其发挥出真正的作用。

2. 唐僧。

在《西游记》中, 唐僧给人的感觉非常低调, 并且说话的语速较为缓慢, 但是却有着极为清晰的思路, 对于去西天有着极强的执著, 并且追求事物的完美性, 即使是受到了美色的诱惑也不为所动。正是基于这种严谨的办事风格和逻辑性强的思维方式, 使团队的发展更加细致化, 然而也正是这种过于追求完美的性格让唐僧执著于规矩的执行, 从而落入了妖精的圈套中, 因此作为一个团队的领导者只有全面发现队员的优点及不足, 才能制定出相应的弥补策略。

3. 猪八戒。

猪八戒外向活泼, 在团队中有着极强的感染力, 因为这种性格使他和周围的人有着良好的关系, 是团队中快乐的核心, 能让大家保持着积极向上的态度, 不过感染力是具有双面性的, 猪八戒兼具偷奸耍滑的特征, 而这种特征也会传染给其他人, 因此领导者应当给予这类人更多的鼓励, 让他们充分地发挥出自身的积极作用, 将消极的态度及时消灭。

4. 沙僧。

沙僧在整个过程中的戏份并不多, 只是充当着服从者的角色, 对于团队的方向并不发表意见, 是个很好的执行者, 当团队中的每个人相互产生矛盾时, 只有沙僧保持着平和的状态。在团队中他只专心做好自身的工作, 对于领导的指示给予坚定不移的执行, 这类踏实干活的人可以说是团队中的基础人员。然而正是因为他的性格过于服从, 缺乏了创新性和应有的激情, 因此如何保持踏实勤劳的特性并提高他们的创新意识, 是领导者必须解决的问题。

二、唐僧团队的管理策略

1. 意志坚定。

在取经的过程中会遇到很多突发的难题和困难, 这些困难往往会使团队成员感到消极无奈, 甚至认为根本无法完成, 因此领导者所具备的坚定意志和不畏艰险的精神就起到了重要的作用, 不仅能有效地提高团队的士气, 还能以坚定的信念让团队成员下定不达目的誓不罢休的决心, 正是这种重要的领导人品质使团队克服了取经路上的重重劫难。

2. 知人善任。

团队中的成员有着自身各异的能力和性格特点, 因此只有依据成员的特长和能力进行职位的分配和管理, 才能最大程度地发挥出成员的作用。唐僧在成员的工作分配中就有着良好的控制手段, 如:孙悟空充当着探路者的工作, 猪八戒则担任了协助者的工作, 沙僧的工作态度高但是能力却不强, 因此看管行李的工作由他担任。大家各司其职, 在取经的道路上相互配合, 才最终取得了成功。

3. 平等对待。

一个团队中的每个人工作任务不一样, 作出的贡献也就不同, 因此要想做到平等对待是极为困难的, 然而如果成员感到了明显的差异又会严重影响工作的积极性。因此在《西游记》中, 虽然他们的地位有着明显差异, 但是唐僧却会因为地位的高低而给予不同的要求, 从而达到了一定程度上的平等对待。例如:孙悟空的地位最高, 但是相应的惩罚手段也更加严厉, 而对猪八戒主要采取的则是训斥等方式进行教育, 沙僧的地位最低, 不过几乎没有受过任何的惩罚。因此平等对待, 也可以说是通过某些手段让整体保持一定的平等。

三、结语

由最优秀的人组成的团队不一定就是优秀的团队, 只有当每个人都能在团队中充分地发挥自身的特长, 并具备积极奋进态度的团队才是具备强力竞争力的团队, 才能确保项目工作能够成功。唐僧团队正是因为能让团队成员取长补短, 发挥出自身的作用并朝着一个目标前进, 才形成了如此强大的队伍并最终取得了辉煌的成就。

摘要：众所周知《西游记》讲的是唐僧带领着孙悟空、猪八戒和沙和尚三个能力不同且性格迥异的徒弟进行西天取经, 并最终获得成功的故事, 这一支看似奇怪的团队在唐僧的领导和带领下发挥出了极大的威力。笔者分析了各个角色的特征, 并从中总结出了唐僧的团队管理经验。

关键词：《西游记》,唐僧,团队管理

参考文献

[1]韦海霞.优秀团队管理“三策”——做人、用人、管好人[J].中外企业家, 2014 (2) .

从五行理论看高管团队建设篇3

多年主讲组织行为学、领导艺术、人力资源管理等课程，笔者发现主流的教材基本上都是在介绍不同的西方管理学流派对团队的解读。然而，西方管理理论主张的一些观点解释不了中国现实中的公司治理结构、高管团队建设问题。笔者熟悉的很多上市公司，如果按照西方宣传的主流公司治理结构来管理企业，基本上不能上市，上市之后也难维持运转。因此，笔者在本文中主要利用中国传统的五行理论来探讨团队建设问题。

五行管理理论与五行管理模式

五行学说其实是一种系统论思想，并不是简单的木火土金水几种物质。中国古人认为，人、自然和社会是一个整体，是一个系统。“太虚寥廓，肇基化源，万物资始，五运终天，布气真灵，总统坤元，九星悬朗，七曜周旋，曰阴与阳，曰刚与柔，幽显既位，寒暑弛张，生生化化，品物咸彰”。（《素问?天元纪大论》）在这幅宏伟壮观精彩的画景中，中国古人将宇宙、太空、银河、地球、万物、生命描述为一个有严格系统关系和统一规律而生化不息的有机整体。宇宙万物皆“生化之宇”（《素问?六微旨》）；“天地之大纪，人神之通应也”（《素问?至真要》）。认为人与宇宙同源，是自然演变过程中的一个全息照片，人的生命活动与自然规律相应。“人以天地之气生，四时之法成”（《素问?宝命全形》）；“天有五行御五位，以生寒暑燥湿风，人有五藏化五气，以生喜怒悲忧恐”（《素问?天元纪》）。说明人是天地气交、阴阳四时五行相感应的产物，是自然、社会与形神合一的统一体。中国古人的系统观，集中表现在五行学说中。

关于五行的起源，人们一般认为《尚书?洪范》赋予了五行哲学意义：“五行：一曰水，二曰火，三曰木，四曰金，五曰土。水曰润下，火曰炎上，木曰曲直，金曰从革，土爰稼穑。润下作咸，炎上作苦，曲真作酸，从革作辛，稼穑作甘。”后世的五行学说，人们可以把自然、社会、人事等方面的一切事件纳入五行模式中进行分类，木、火、土、金、水变成了一种代表符号、一种模式，远远超越了这五种事物的本身意义。《洪范》便是第一次抽象，把具有相同属性的事物进行概括。

五行之间之间具有相生相克的关系，相生指滋生、助长、帮助、维护之意；相克，指克伐、制约、控制、约束、管辖之意。五行之间相生相克的关系是：木生火，火生土，土生金，金生水，水生木；木克土，土克水，水克火，火克金，金克木。

人们一般比较熟悉五行相生、五行相克，对五行相乘，五行相侮则比较陌生。“乘”指乘虚侵袭之意，即被克的一方比较虚弱，造成克制太过；“侮”指恃强凌弱之意，即被克的一方太强盛，反而“欺侮”主克的一方，进行反克。乘侮会引起不平衡，对于人体来说，则可以产生疾病。例如《素问?六节藏象论》说：“未至而至，此谓太过，则薄所不胜，而乘所胜也，命曰气淫，不分邪僻内生工不能禁；至而不至，此谓不及，则所胜妄行，而所生受病，所不胜薄之也，命曰气迫。”对于管理来说，就可能是组织的强盛与衰败。

五行生克制化处于相对平衡状态，自然、社会、人的生活就会处于正常状态，如果五行之间太过与不及，相生、相克失去相对平衡，则会引起一系列问题。

笔者在主编丛书《中西方管理会通丛书》中提出了五行管理模型，认为在管理工作中，从行为、过程和结果来看，重要的是关系管理、心理管理、绩效管理、谋略管理、适应管理。这五项内容，利用五行学说来分析，可以概括为五行管理模型。五行理论把自然、社会和人看成一个有机联系的系统。谋略管理属木，心理管理属火，关系管理属土，绩效管理属金，适应管理属水。关系管理探讨如何协调与多种利益相关者复杂的关系，来达到动态平衡；心理管理探讨管理如何“从心出发”，调动被管理者的积极性，提高管理的实际效果；绩效管理探讨如何从整体观念出发，系统地实施绩效管理；谋略管理探讨既要“兵不厌诈”，又要诚信经营之道；适应管理主要探讨在不确定的时代、复杂环境里如何有效地开展管理工作。

五家民营上市公司高管团队成员结构案例

西方管理学理论在讲述团队管理时，一般都会提到九种团队角色（Team roles）理论。笔者在和众多的中国企业高管团队合作时，还没有发现这种理想的模式出现。下面简要介绍五家上市公司高管团队成员的构成情况。

案例一：真正的老板既不是董事长也不是总经理

公司的真正老板没有正式的头衔。大家都知道他是大股东，公司实际控制人，事实上最有实权的人物。董事长是从行业领先企业（国有企业）挖来的，主要负责技术，以及海外公司。总经理是哥哥，主要负责政府公关。一个副总经理管运营，一个副总经理管销售。人力资源总监从国企挖来。

公司老板没有头衔却全面负责，重点管市场、人力资源、财务。公司重大事务，高管都会私下向老板请示。公司开会，形式上董事长主持。

公司高管团队成员稳定。

案例二：老板经常骂高管

老板系董事长兼总经理，吃苦耐劳。弟弟名义上是常务副总经理，但是没有实权。弟弟多次当面抱怨自己有能力却没有实权，不给自己发挥能力的平台。

高管基本上从其他民企和外企挖。老板经常骂高管，认为骂人是一种促进下属成长的方式。高管流动率大。

公司有两个中层管理人员，虽然没有高管的头衔，因为跟随老板10余年，是老板信任的人，所以在公司实际影响力超过一些名义上的高管。

案例三：老板设置数量众多的副总经理

老板系董事长兼总经理，设置了13个副总经理。妻子担任财务总监。

原来的创业伙伴，公司上市后矛盾不断，已经离开公司，至今关系仍然不融洽。仍然持有公司较大比例的股票，经常对公司的经营管理提出批评。技术、生产、研发、人事行政高管，从外企、国企挖来。

公司高管团队成员稳定。

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案例四：老板经常和有实权的弟弟吵架

老板系董事长兼总经理，自己充满激情，喜欢思考一些大问题。他弟弟和其他高管觉得做企业的人没有必要想那么多空泛的事情。

弟弟为常务副总经理，有实权，并且有一大批亲信。

公司与几十家公司交叉持股。

有的公司总经理基本上没有实权，实权人物可能是挂顾问头衔的人。

兄弟俩经常吵架，其他高管无所适从。公司高管团队成员流动性大。

案例五：老板邀请高管成员参加家庭酒宴

老板系董事长兼总经理。自己不想担任总经理，但是面试了众多候选人，多年没有寻找到合适的人选。原总经理系创业伙伴，已经离开公司。股份完全转让。

弟弟担任公司副总经理，兼任分子公司董事长。

高管团队中，除了创业伙伴外，都是从外地企业中挖来的。

妻子没有明确职务，但是高管的奖金由她具体发放。亲戚聚会，重大节日，邀请高管喝酒吃饭。高管流动性小。

五家高管团队结构的五行模式解读

作为上市公司，五家公司的老板都希望按照规范的法人治理结构来管理公司，让公司规范化运转。现实中，他们有很多困惑。一些管理学者认为，民营企业的老板的用人权力很大，可以随时根据自己的需要来用人。民营企业老板理论上确实用人权力很大，但实际上缺乏行使这些权力的条件。中国的优秀人才主要集中在党政机关事业单位和国有企业，优秀人才很少主动投奔民营企业。民营企业老板随时担心高管流失，一般不会轻易开除高管。五个公司老板都对高管不大满意，感觉跟不上自己的思路，境界、知识、管理技能跟不上公司的发展。他们都希望招到满意的总经理，自己可以轻松一些。然而，他们基本都没有找到满意的搭档。用工荒，招聘难，使得老板连一般的操作工人都不敢得罪，不敢轻易批评。

这些企业家基本上以中国传统人文思想指导实际的管理工作。他们有意和无意之间利用了五行理论管理高管团队。

案例一中的老板，让高管团队成员相互之间生克制化，他本人虽然没有任何高管头衔，但是大家都知道他是比董事长、总经理权力大的人物。公司没有人想到《公司法》理论上对治理结构的描述。高管成员之间有矛盾时，最后总是请没有头衔的老板来调停、化解。老板还聘请了公司外有影响力的人物担任独立董事，定期请独立董事发表一些看法。独立董事严厉批评公司的管理政策时，老板也能表面上诚恳地接受批评。这家看起来治理结构最不规范的公司，高管团队成员稳定，公司发展迅速。

案例二中的老板，自己喜欢骂人，管理以克和乘为主。老板招聘选拔高管时，看重是否强硬、是否有狠心。老板多疑，在用人时喜欢相互监督、相互牵制。虽然公司高管薪酬比其他公司高，但是高管成员象走马灯一样。人力资源部主要工作就是不断挖人，公司里戏称人力资源部为挖人部。五行生克失去平衡，高管团队稳定都难，要形成凝聚力更难。

案例三中的老板设置13个副总经理，外面人都会感到奇怪，熟悉了公司的发展历史、大股东关系不和谐等情况后就容易理解老板的难处了。为了公司稳定过渡，暂时保留大量高管可以减少明显的冲突。太注重相生与和谐，会影响公司的发展。老板随着自己地位的稳固，便开始聘请咨询公司设计公司转型升级方案，改变组织结构，明显减少高管数量。为了和平过渡，老板对待高管采取让位子、保待遇的政策。相克与相生并用，公司高管团队平安无事。

案例四中经常发生相侮关系。理论上应该是董事长兼总经理的哥哥领导副总经理，但因为弟弟在拓展市场方面绩效显著，父亲也比较宠爱，因此兄弟俩在公司里经常吵架，互相不给面子。五行关系中的“侮”指恃强凌弱之意，即被克的一方太强盛，反而“欺侮”主克的一方，进行反克。本案例中，一些子公司的总经理是没有实权的，真正发挥指挥、控制作用的是挂名顾问的人。新加入公司的高管在短时间内难以弄清楚公司的权力运作模式。公司高管和中低层管理人员，以及一般普通员工，流失率都很大。公司绩效差。

案例五中的高管成员普遍感到压力大，担心老板对自己不满意。老板本人希望做甩手掌柜，不想过问经营管理方面的具体事务，但是又老是放心不下。遇到重要与不重要的事务，下属们一般都会主动请示老板拍板。老板对高管成员要求严格，同时在股权激励、福利待遇方面对高管成员大方，也邀请高管参加自己亲朋好友的宴请，经常请大家喝酒。公司高管团队比较稳定，公司扩张迅速。

我们利用MMPI、16PF和EPPS对案例五中的老板进行过心理测验。测验显示：他具有强烈的支配欲，多疑和紧张性；有强烈的对他人的影响力，他常会用建议、说服、奖惩去约束影响别人，力图控制别人，让别人受他的影响，按他的要求去做；他在新环境中有成长能力的个性因素方面得到高分；他不大喜欢结交新朋友，与周围人的联系也相对较少，并在心理上保持一定的距离。他喜欢高强度的工作；在别人看来，他是固执已见的；较少分析自己的言行，很少能设身处地为别人着想；怀疑，刚愎，不容易信任别人；紧张，激动，缺乏耐心，显得心神不定，过度兴奋；时常会感觉疲乏，又无法彻底摆脱以求宁静；不善于控制自己的表情；喜欢用自己习惯的方法做事。

笔者介绍的这五家上市公司的老板，他们无意之中利用五行管理模式在打理自己的公司，依靠谋略、心计、关系、实干、适应变革打造自己的高管团队，进行经营管理。他们都很辛苦，没有时间玩高尔夫球之类，其中一个老板花大钱请来了健身教练，但还是没有时间锻炼身体，有时候还一边输液一边开会。

运用五行管理模式改进组织绩效

笔者与上述五家上市公司的高管、中层管理人员和普通员工都进行过调查，五个老板基本上都是不受欢迎的老板，虽然老板们都是事实上的劳动模范、精力过人的工作狂；他们都有10亿以上的身价，他们拼命工作已经不是为了金钱。他们都希望把自己的主营业务做到世界领先，他们把产品卖到国外去了，在国外建立了自己的工厂，雇佣了外国员工，有的公司甚至收购了国外公司。

中国的管理不能照搬西方管理模式，在中国的企业家们艰难探索的同时，中国一些学者也在艰难地探索，提出了一些管理思想和管理模式。笔者提出的五行管理模型是在学习、借鉴、总结、提炼前人成果基础上提出的，认为在中国的管理工作中，从行为、过程和结果来看，重要的是关系管理、心理管理、绩效管理、谋略管理、适应管理。五行管理模式既是诊断工具，又是管理变革、管理实务的指南。

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我们以案例三为例，简要介绍如何运用五行管理模式进行高管团队建设，进行管理诊断、管理变革、管理提升、改进绩效。

案例三是一家医药上市公司。我们开展了三年多时间的课题合作。当时的课题标题就是公司转型升级咨询。我们首先花大力气对公司的管理现状进行调研，发放了4000份问卷，访谈了30位部门管理人员和260位员工，分析相关内部文件资料和信息270余份套。利用问卷法、访谈法之外，我们还利用了观察法来了解公司的管理。

我们设计问卷、访谈提纲的内容主要是发展战略、预算管理、组织结构、部门职责、岗位职责、流程管理、薪酬满意度、管理效率、质量意识、企业文化等五行管理的内容。五行管理的内容，不同的人有不同的理解。在笔者提出的五行管理模式中，组织设计和组织结构属于关系管理的内容。在中国文化的管理背景下，许多错综复杂的关系问题的根源、深层原因是组织结构引起的，也就是“屁股指挥脑袋”听起来俗气。现实中，原来是关系亲密的朋友关系，完全可能因为某个人的职务变化而改变原来的密切关系。

从五行思想的角度看，把具体哪一个管理内容归属于五行模式中的那个部分并不重要，重要的是要有系统思考、相生相克、普遍联系的世界观和方法论。

该公司在各个方面都存在大量的管理问题，例如组织和人力资源方面的问题有：高管数量14个，明显太多。高管数量众多，大家的职责权限界定不清，扯皮、推诿是经常的现象。高管和中层管理人员的职责权限也没有明确的说法。职务名称、岗位名称混乱。例如有人担任事业部总经理，实际上只是一个部门经理。工作说明书是在岗位上的任职者写的，基本上没有使用过。绩效指标、指标值、指标权重、考核周期、考核结果的使用等方面都有问题。虽然公司一直在涨工资，但是薪酬满意度低，员工流失率高，尤其是有一些经验的员工流失严重。

针对他们存在的问题，我们以五行模式为指南，西方管理学的一些方法为工具，为他们建立了系统化的管理解决方案，包括高管团队建设、战略管理、组织管理、预算管理和人力资源管理、企业文化等内容。这些管理解决方案都配备了可操作化的表单。管理改进方案既要考虑到企业本身的需要和西方科学管理的思想，同时又得考虑中国人的人情、面子、思维习惯。提供了管理改进方案后，公司利用培训、广播、厂报等多种方式与员工沟通。目前，这家公司的高管人数减少了，高管之间的互动增强了，组织结构还在调整，员工流失率明显减少，还从美国、英国、瑞士引进了高级管理人才和技术人才，公司产品也进入了美国市场，公司的销售收入、主营业务利润都在稳步增长。

作为从事管理学的教学与研究的人员，我们应该为中国的企业家提供智慧支持，让他们少走弯路，少碰壁。

从兔子与狮子的故事看团队建设篇4

有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子比狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我更强大？”兔子一本正经的说：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞，狐狸再也没有出来。兔子继续在山洞门口打字，一只狼跳到兔子面前说：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目《是兔子比狼更强大》。”„„兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了一会儿，兔子和一只狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不错，今天我吃到了非常丰盛的早餐。”

这个故事可以对团队建设带来启发。在团队中，各个个体通过相互作用形成合力，管理者就是要使这个合力发挥到最大。如果团队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质问题，诸如思想境界、知识水平等。其实，团队所表现出来的效率与其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一定带来高效率。团队的效率不仅取决于个人的素质，还取决于个体之间的联合。兔子与狮子相比显得非常的弱小，而狮子则非常的强大，但这不仅没有影响他们组合的这个团队的效率，反而为他们带来了高效率。狮子正是借助了兔子的弱小，才成功的使狐狸和狼受到了迷惑，从而保证了自己的美餐。同时，兔子也正是借助了狮子的强大，才使自己增强了信心，大敌当前而面无惧色，从而保证了自己迷惑伎俩的成功。在这个故事中，兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下，如果合作的不是兔子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或狐狸的美餐，而狮子也必然忍受饥饿的煎熬。

这个故事还启示我们，建设高效率团队需要把握以下几个要点：

第一，团队成员应对团队具有强烈的归属感，把自己的前途和团队的命运联系在一起，愿意为团队的利益和目标尽心尽力。在兔子和狮子的组合中，狮子可以得到稳定的美餐，兔子也可得到长期稳定的保护，二者都有建立这样一个团队的需求，都觉得自己是这个团队不可缺少的成员，并且尽力维护这个团队的存在。

第二，团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我，而是要充分利用和发挥成员的个体优势。在这个故事中，兔子和狮子事先肯定有这样的约定：如果狐狸或狼不相信兔子要当场吃掉兔子的话，狮子要立刻出来保护兔子的安全，只有这样，兔子才肯加入团队充当洞口的诱饵。而这样就要求狮子必须时刻保持警惕。同样，狮子的这种付出是为了自己能够得到饱食的回报，而不是利益的损失。任何一方都没有以牺牲自己利益为前提换取团队的存在。

第三，团队成员之间应相互信任，相互宽容，同舟共济，紧密协作。协作的基本前提是信任，如果兔子不信任狮子，这个团队将不存在。因为，一旦发生危险，兔子失去的将是生命，而狮子不过失去一顿美餐。所以，成员之间的相互信任是非常重要的。

从踢球看团队精神篇5

大家上午好。上周开始，我校进行各年级足球联赛。球场上同学们积极拼搏，为班级争光，这种精神实在令人震撼。足球不仅是个人技术的表现，更重要的是团队密切的合作。中国有句古话：“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用，”意思是说，如果一千个人同心同德，就可以发挥超过一千人的力量，如果一万个人离心离谱，恐怕连一个人的力量也比不上！这就是合作的力量，这就是团队的力量，这就是我们需要的团队精神。当然，这种精神不仅属于绿茵场上，同样也会渗透到我们生活的点点滴滴。

如何形成这种可贵的团队精神呢?我认为要做到：

第一，要相互信任。在一个团队中，不同的成员扮演着不同的角色，要让团队的力量拧成一股绳，形成合力，信任是基础。古典小说《三国演义》中有一段说到信任的故事：刘备对赵云的信任。说的是刘备打了败仗，正在哭泣，可是下属多次报告说赵子龙投降了曹操，最后刘备说道： “子龙必有原因。再说子龙反者，斩之!”正是刘备对于子龙的这种信任，赵子龙七次杀入敌阵，救出了刘备之子，让敌人闻风丧胆，让刘备转危为安。这就是信任的力量!

第二，相互包容。“包容才有和谐，尊重才能包容。相互包容，和谐共事，才能干事。”俗话说：牙齿还有咬着舌头的时候。一个集体中，难免有发生矛盾和误会的时候，这就需要我们有一种相互体谅、相互包容的胸怀。特别是对一些非原则的问题不要斤斤计较。中国有句老话：“天下事，何时了;有些事，不了了;一定了，不得了。”意思是说一些鸡毛蒜皮的事就得以难得糊涂为座右铭。真计较起来既影响工作，又影响感情，没有任何价值。

第三，相互补台。相互补台，说起来容易做起来难。一是要树立集体利益为上的观念。同学之间，师生之间，凡事要以集体利益为上，不能只顾个人利益。在分工越来越精细的现代社会，即便是最复合型的人才也不能一个人做完所有的事情，一花独放不是春，万紫千红春满园。二是敢于承担责任。我们的同学很多时候在面对问题时，不是怨天尤人，就是自私的只看到别人的错。同学们，三国中“诸葛亮挥泪斩马谡后，上书自贬三级”，我们应该象诸葛亮那样，勇于、敢于、善于承担责任，这样才能及时消除因错误而产生的不良后果，如果能自觉做到这些，何谈产生不了凝聚力，何谈产生不了团队精神。

同学们，现代社会是一充满竞争的社会，但同时也是一个更加需要合作的社会。作为一个现代人，只有学会与别人合作，才能取得更大的成功。我的演讲完毕。

新乡市第二十七中学

八一班全体同学

高绩效的团队建设篇6

开课时间:

2014年 4月19-20日上海

2014年7月26-27日南昌

2014年8月16-17日兰州

学习投资:2800元/人(包括培训、培训教材、场地费等)

授课对象

本课程专为各行业企事业机构的董事长、总经理、分公司总经理或特别项目负责人等及主持领导企业战略发展、日常经营和跨部门协作等各部门从事高层管理活动的中高层管理人员量身定做。

课程背景

没有团队可以有绩效，但要达成高绩效，就一定要有高绩效的团队，这已经是企业的共识。所以，企业经常的去听关于团队的课程，但结果如何？都不甚满意！原因在哪里？原来企业听的都是如何建设团队的方法、技巧。

事实上技巧学多了就是骗局。团队不是靠复制，而是靠创建！基于以上问题，管理专家颜廷录老师，通过对企业多年的咨询实战经验，推出这个课程，目的就是让企业知道团队是如何创建的，是什么因素影响了团队的创建？团队创建的目的是什么？如何才能实现团队的业绩提升？

课程特色

这是一门以注重指导企业中高层管理人员实际操作为原则的针对性很强的课程。本课程结合中西方团队、组织成功管理经验，特别注重中国企业的实际情况。借鉴众多知名企业成功案例，采取理论与实用相结合的方法，使学员可以得到即学即用的收获。

学习目标：

•明白团队的概念及本质特征并对自我团队进行分析反省与改进

•提升团队领导的自我认知能力，知道如何创建和领导团队

•通达相关管理智慧

•能够快速发现影响团队业绩实现的主要原因

•学员在享受专家古今中外文化诠释中素质与能力得到升华

课程大纲

一、认识团队

1、团队精神的 “三要素 ”

2、团队竞争力建设十个因素

3、团队建设的五种机能障碍

二、高绩效团队的原则

1、领导者素质是团队高效的关键

2、清晰的共同目标

3、科学的行动计划

4、相关的领导技能

5、有效的团队组织

6、培养相互的信任

7、注重一致的承诺

8、擅于绩效管理

9、营造团队氛围

10、取得外部的支持

11、理想的团队规模

三、团队的陷阱

1陷阱：领导放弃权力

2陷阱：计划不连贯

3陷阱：责任不明

4陷阱：缺少协同工作的习惯

四：团队冲突及其调适

1、何谓“团队冲突”

2、冲突的正面效应

3、冲突的负面效应

4、“团队冲突”的三种基本类型

5、“团队冲突”的调适原则

6、“团队冲突”的调适方式

7、矛盾与冲突处理5大步骤

8、处理冲突的策略

五、如何领导你的团队

1、实际形成的四种团队

2、与其他团队的联系

3、团队建设应注意的几方面问题

4、不健康团队表现

六、团队沟通

1、沟通的模型

2、高效率沟通的六項步骤

3、团队沟通的六項要領

4、提高沟通品质的三要素

5、团队沟通过程的障碍原因

七、团队激励

1、采取四种方式来激发员工的内驱力

2、探询激励之源

3、团队激励四原则

4、团队激励的五个策略

5、团队激励体系

八、团队领导的任务

1、团队成长的五个阶段

2、改造老化团队

3、管理团队的艺术

九、执行与执行力：完成任务的学问

1、中国企业执行力低下表现

2、赢在执行

3、为什么执行能力不强

4、如何挑选有执行力的人

5、团队执行力不佳的八个因素

6、执行者的五大误区

7、优秀执行的八大行动原则

8、执行力构成四要素

9、有效执行的七原则

10、执行的“三讲四化”方法论

讲师介绍

颜廷录

清华大学E-MBA客座教授、《赢家大讲堂》特聘专家、资深培训讲师、浙大网络等多家企业常年签约顾问。有近20年的企业管

理经验，一直从事于企业顾问、咨询及管理培训工作，能

有机的把管理理念、理论和企业实际相结合。

深入挖掘中华民族五千年文化的思想精髓，中西结合，融

会贯通,形成了自己的思想体系以及独特的训练方式，在企业培训中课程体系设计清晰合理，配合以大量案例；培

训生动流畅，幽默风趣。风格清新自然，善于引导调动学

员，真正的实战性与操作性。

引进过《高绩效团队建设》的企业：

长春一汽集团、杭州萧山机场空管局、山东滨州市委组织部、上海奥光工艺制品有限公司、常州市远洋机电有限公司、常州九洲投资集团、绍兴港峰医用品有限公司、江苏徐家木业有限公司、日本爱普生福州总公司、上海航天工业制造、四川巨星集团、天津金猫集团、厦门航空、四川华川公路集团、上海医科达（英资）公司、无锡一汽锡柴、浙江昱辉太阳能有限公司、济南光大水务、江西中烟草公司、临海伟星股份、金华工商、商业银行、梦芭蕾内衣有限公司、旦旦洗染有限公司、吉荣塑料编织有限公司、万达集团济南公司、江苏洋河酒业集团、北京华夏银行、山东城乡建设勘察院、中国船舶重工业集团、杭州绿盛集团、杭州交警干部培训班、丹阳电信局、浙江今飞集团、成都华西混凝土工程有限公司、杭州明星药业集团宁波雅戈尔集团义乌农业银行上海电器集团无锡透平叶片公司、金华监理公司、中国移动苏州分公司、常州商业银行、上海三一重工、苏州太平洋保险等千余家企事业单位。

学员课后感言：

1、很多的案例分享令培训更贴近企业实际。

2、老师的授课很风趣，并且非常实用。

3、老师知识渊博、引经据典，让我们听得非常入神，课程很精彩。

4、颜老师的课程很有实战性，回去后，我们要认真总结，争取尽快运用到工作中。

从西游记看团队建设和团队绩效篇7

“中国最佳商业领袖奖”的评选标准体现了DDI对商业领袖标准的几种看法：一是在商业界能够展现出其核心的优势和竞争力；二是要有创新变革,能够体现行业进步；三是要有人格魅力和良好的社会形象,能够对整个社会产生号召力

这两年,中国商界一直比较热闹,自胡润编制第一份中国富豪榜后,“财富”所代表的价值已经深入人心。

与此同时,“企业家”这一群体也开始形成并逐渐进入了主流阶层,而富豪榜上的商业领袖们作为各行各业企业家的佼佼者,更是受到媒体和公众的普遍关注。

由芝加哥商学院成立专业评选小组、DDI进行调查和访谈的CBLA到今年已是第三届了,这个“富豪英雄榜”因专业量化而显示较高的公正性。我们在众多评选中选择参与了这项活动正是因为在这个跨亚洲的舞台上可以看到真正优秀的领导者并与之交流。就像美国哈佛商学院每年都对历年的毕业生评选该校年度最高荣誉“校友奖”,这些毕业生现在都是著名的商业领袖。所以哈佛定义商业领袖是那些“为公司和社会做出重大贡献,同时在做每件事时坚持最高的标准和推崇最高的价值”的人。相应地,我们认为,财富仅仅只是衡量商业领袖的重要尺度之一,DDI从企业策略的制定与执行、人才策略、创新改革、社会贡献和意识、公司文化的培养等五个方面来考察这些商业领袖的领导力。我们认为,只有符合这五大方面的领导人才配得上这个分量很重的荣誉――最佳商业领袖。

今年CLBA推出的八个候选人,有来自大型跨国公司的中国区总裁,如惠普的孙振耀、摩托罗拉的高瑞彬和A.O.史密斯的丁威,有的是大型国企总裁,如中海油的傅成玉和招商银行的马蔚华,有的则是大型民企总裁,如蒙牛的牛根生、正泰的南存辉和美特斯邦威的周承建。我很高兴看到中国的商业领袖可以来自各个领域各大行业。有不少人问过我,中国的商业领袖和其他地方有什么区别。就我个人来看,中国的很多总裁,他们在做公司策略方面都很强,非常细化,但比起其他国家,远的`不谈,还是说亚洲吧,像新加坡、日本等国家而言,系统化方面还做得不够。就拿HR来说,中国企业总裁也重视人才重视培训,但这几块似乎都比较独立,和绩效、激励等都不挂钩,与筛选、培养等关系也不够密切。这些差异可能和国情也有些关系。就像科特说的,如何在国际化与地区化之间寻找平衡,依旧是个难题。但在这个已经相互相当依存的世界里,“全球性的思考与地区化的行动(Think Globally A c t L o c a l l y)”已成为我们新一代商业领袖取胜的关键。

“中国最佳商业领袖奖”的评选标准体现了DDI对商业领袖标准的几种看法：一是在商业界能够展现出其核心的优势和竞争力；二是要有创新变革,能够体现行业进步；三是要有人格魅力和良好的社会形象,能够对整个社会产生号召力。其中人格魅力可能是与生俱来的,但那些学习知识的能力,鼓励员工的技巧等方面则可以后天培养的。我通过这三年和许多企业总裁一对一访谈认识到,领导者是可以在生活与工作中慢慢成长起来的,而要成为一名优秀的领导者则需要用一生的时间去学习与成长,他没有终点,是一个追求的目标。在这个高速变化的时代中,领导人一个人究竟有多少时间能够考虑更长远的策略？这就引出了非常重要的一个问题,好的商业领袖必须要能够快速建立团队的领导力。

如今,中国乃至亚洲的商界领袖都面临着一个快速增长的商业环境――似乎有无限商机,但是客户要求的更多。在这种环境下,成功的企业必须建立一个强健的基础设施以适应这种增长,能够预见并回应全球竞争力量,同时保持灵活性,以掌握不断出现的各种机会。大家都知道,经营的成功与否,取决于它们能不能发展一个能够利用这些机遇的团队。我们的企业必须考虑需要采取哪些措施,在各个层次上发展领导者,这些领导者不仅要能够管理企业,还要具备发展人才的能力,以建构一个永续经营的企业。DDI的创始人 William C.Byham 此次来华带来其著作《Grow Your OwnLeaders》中文版《培养接班人》中提供的一个系统、有针对性的方法来帮助企业发掘和发展高潜质人才,我们称之为“人才加速储备库”(A c c e l e r a t i o n P o o l)正是解决建立团队领导力的最佳方式,我们认为对中国企业具有非常实用的借鉴作用。[Page]

我很高兴地看到中国的进步,看到这些企业总裁们也愈来愈有深度和远见。如果要我提建议的话,我想说,再好的商业领袖一个人是不能带领企业走向世界的,但企业好的团队就可以,这些人才,他们每天都可以表现出自己的领导才能,这对中国的商业领袖来说是一个很好的经历。

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从西游记看团队建设和团队绩效篇8

一、化解冲突的着力点

我们首先来看一个例子：某公司需要针对某区域市场举办一场销售推广活动，要求公司的策划师与该区域经理共同拟订一份推广计划书。策划师经过几天的调查与分析，设计了一个促销方案，并发给了该区域经理。该区域经理看了促销方案后回复：无趣、无聊、需要重新设计。当策划师看了邮件后，回复了几千字更加严厉的邮件，解释了方案，列举了该区域经理以往为人处事的不对，并把邮件抄送给了公司总经理和副总经理。这时，策划师把自己的QQ签名改为：“珍惜生命，远离内心不和谐人。”当该区域经理看到策划师QQ签名时，认为是在说自己，也把自己的QQ签名改成：“无耻、龌龊小人。” 整个事件从一个对事的冲突转化成对人的冲突，矛盾开始升级。一场销售推广活动眼看就要搁浅。如果作为销售主管，该如何化解冲突?

既然冲突是不可避免的，我们需要化解冲突就需要正确认识化解的着力点。我们也经常碰到这些例子：

当某个下属没有很好的完成销售回款任务时，销售经理经常会破口大骂：“你怎么这么笨呀!”;

当某个下属没有按照执行标准进行终端检查时，销售经理也经常会说：“你怎么这么懒呀!”

当下属没有很好的完成促销活动设计时，销售经理有时候也会不经意的说：“你做了这么简单的方案给我，那我还花这么多钱请你来做什么?我请个文员过来就可以做类似的事情。”

这些冲突解决的方式都是将对事的冲突转化成对人的冲突，必然会导致冲突升级，

冲突有两个类别：对人的冲突、对事的冲突。有效的冲突管理应该是把对人的冲突转化为对事的冲突。销售回款不好，是能力问题，需要销售主管进行辅导与培训;不进行终端检查，属于态度问题，需要进行沟通及激励，而不是把冲突的苗头指向人。

下面我在回到上面的案例，作为销售主管，在下属双方都把事件转化为对人的冲突的时候，首先应该需要进行安抚，表明这个事件自己也有责任，说明双方都是想把事情做好，并不是针对某个人。其次在原则，事件完全过去后需要在正式场合宣布一些原则性问题：我的团队需要的是团结一心的团队，如果谁不遵守的话，可以离开我的团队。最后，在进行跟踪，两位冲突人是否已经化解了之前的冲突?如果还有隔阂，销售经理可利用非正式场合举办一些文体活动，搭线化解两人的冲突。

二、销售团队内部冲突化解方法

针对外部冲突来说，内部冲突是比较难化解的。冲突的化解方式可以根据不同类型的冲突采用不同的处理办法。下面我们利用团队内部冲突化解办法图标进行分析。

双方的坚持性、合作性都不好的，我们称之为“回避”，“回避”与“逃避”是有本质区别的，“回避”是双方都希望能解决问题，但目前没有找到更加合适的解决办法，暂时搁置。既“你不找我，我不找你”。

团队中一方高度合作，不坚持，我们称之为“顺应”，顺应的一方只考虑对方的利益及要求，没有考虑自己的利益及要求。

双方即有部分合作，又有部分坚持，我们称之为“协作”，既“你让三分，我让三分”。例如：这里有一块蛋糕，我们两一起分了，一人1/2。

冲突双方都高度坚持、高度合作。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。例如：这里有一块蛋糕，我们两一起分了，一人1/2的比率不变，我们一起把这个蛋糕做大。

高绩效团队建设与管理培训心得篇9

培训心得

星期六，我行组织全体员工进行了高绩效团队的建设与管理培训，培训虽然有些短暂，但是培训帮助我获得了一些适用的新知识，印正了某些观念，并给予我一个很好的机会客观的观察自己以及自己的工作。下面就高绩效团队建设的一些体会和大家探讨交流。

高绩效团队建设是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，高绩效团队建设是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。

一条小鱼，也许只能打败虾米，但一群小鱼-----团结的小鱼，可以拥有鲨鱼一样的力量。团队已是时代主题，现在已经进入一个团队为王的时代。请先忘记来自外界的竞争吧.因为你最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式.团队内部关系的圆融往往比改善生产工具更具生产力.和谐团队是高绩效的保证.一滴水，阳光下很容易干涸，但是正是因为有亿万滴水的存在，世界上才有了澎湃的大海，这就是团队的力量。

一、团队的建设和目标确立

高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。

第一，团队核心成员要深入认识自我，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法，以建立起团队运行的游戏规则。第二、每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得目标成功即面临外部的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。

第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。

第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。

第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

二、提高素质，强化学习

人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。

一是团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。

第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。

二、提高素质，强化学习

一是团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的各项工作中。有计划的学习使团队更加主动的、系统的进行学习并养成遵守培训计划的习惯，促进学习循序渐进，发挥作用；

二是学习内容要规范，不能随意，要结合企业的发展、团队建设的需要及专业知识，对学习内容进行认真的选定，要分类别、分专题、分阶段；

三是学习时间要保证。企业各团队都要定期安排时间进行学习，要在日常管理制度中明确每周、每月有固定的学习时间，用制度保证学习时间，用时间保证学习内容；

四是学习方式要灵活。学习方式不能一成不变的局限于开会和讲课，要结合团队的实际需要选用一些生动有效的培训方式，方式是为达到效果服务的。

三、多方位沟通，确立互信

我认为团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。

第一，随着团队的建设和发展，领导与成员的沟通显得尤为重要。把情况了解上来，把影响施加下去，沟通的手段多种多样，如：通过聊天、娱乐活动等来了解团队成员的性格，进而因人而异，善加利用，通过合理的组合，减少冲突，增强合力。领导通过与员工沟通来激励员工、确立互信，让每个人看到自己能行，进而使团队成员更多地参与目标的决策过程，充分调动每一位员工的积极性和创造性。

第二，领导要做好服务，这是团队建设的核心内容，要尽可能的把自己是领导，有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去，更多地想的是对团队的责任，目的是把工作做好，工作最终要整个团队，而不是某个人来完成，要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。

第三，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪等各种情形。所以团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

第四，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。所以团队成员要积极主动熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于目标的及时完成。

第五，团队与其他团队之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他团队之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。

四、充分发挥团队凝聚力，引领团队向前进

第一，团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

第二，团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标，以较高的工作目标引领团队向前进，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，领导者要引导团队成员个人目标与工作目标统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。

第三，团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。

总之，要建立一支高绩效团队，不仅仅是团队领导的事，而是团队里每一个人的事，只要团队领导者热心、诚信、负责、真心的和团队成员交朋友，充分调动团队每一个人积极参与团队建设和未来的发展，大胆创新、不断进取，团队成员才会为了团队目标共同奋斗、共同努力，才能营造一支和谐、高效的团队。

高绩效团队建设训练营计划书篇10

探索课程

主讲人： **  课程时间

第一日： 9：00——21：30左右第二日： 9：00——17：30左右

 课程宗旨

★通过体验式的学习，使参训员工体验到信任、负责任、选择、承诺、双赢、关爱等六大价值观在企业团队中是如何发挥巨大力量的。

★参训者在向内发掘的体验中发现自己的优、缺点及盲点，清晰自己及团队成员的心态每时每刻的位置，并懂得迁善心态达成目标。

★在练习中体验团队的终极目的---赢！令参训员工在团队中创造赢的人生、赢的人际关系、赢的体验、赢的成果、赢的团队！

第一天 9：00---21：30

第一部分：开训导语

1.5小时

训练目的：

通过引导使学员投入到体验式学习中来，为以下的环节打好坚实的基础。

第二部分：破冰活动

1.5小时训练目的：建立团队组织架构（给团队分组、分死党）为后面的体验做准备，同时使每一位有机会在两天的课程当中更清晰地看清自己和团队、和小组成员、和死党的关系，以及自己平时与团队互动的惯性与不足；同时，也让大家体会到对团队和死党关爱与付出的感受。

第三部分：嘉许与欣赏主题——“嘉许/欣赏”活动

1.5小时

训练目的：

经过紧张、深刻的有方向的练习，学员自我感受到内心明显的变化，这些练习就如同一面明亮的镜子令学员深刻觉察到自己的综合素质，并且深入体验到团队中人与人的亲密关系创造更卓越的成果。最后所有参与者发自内心的相互欣赏、鼓励与支持令所有人都从工作坊中获得巨大的能量令心中的善意不断滋长。

第四部分：换位思考主题――“天堂的晚餐”活动

1.5小时训练目的：

通过该游戏使员工体验到在打造高绩效团队中信任的力量是最基本的，并反省到自己一直在团队中是如何有意或无意忽略了身边同事的协作与支持的，从而愿意从自己调整心态愿意站在不同的角度创造我们一直想要的团队------真诚、合作伙伴、肯定的团队氛围。

第五部分：发现自我主题――“人海茫茫”活动 1.5小时训练目的：

通过模拟的环境，让学员不同的人际关系和社会关系，使其在亲身经历中有感触和对比，从而懂得珍惜——稍纵即逝的机会，有缘相遇的人，一直善待你的亲人、朋友、同事„„；同时体现目标和态度的关系。

第二天： 9：00---19：30

第六部分：选择主题、团队练习(承诺环节)

2小时

训练目的：

通过检视学员对于研讨会基本守则的互动探讨企业员工与企业制度、企业目标之间的关系、心态，来发现如何提升团队目标的有效达成途径。

通过练习令学员体验到在生活与工作中自己的思考模式中的盲点---总是将自己的责任用很多看似合理的借口逃避，从而自我练习迁善心态达成目标的有效思考模式创造更丰富的成果。

第七部分：责任主题——“领袖风采”活动

2小时训练目的：

通过“领袖风采”活动，使所有学员感悟到一直以来，在我们的生活、工作中有许许多多的亲人、领导、同事、同学、朋友在为我们承担着完全的责任，而自己以前还不自知，总认为生活、工作就是这样。从而悔悟到自己的所有的抱怨、推托、借口、不负责任的内疚。而从这个活动的体验获得一次宝贵的经历，对企业、领导、下属、同事、家人、朋友甚至客户产生感激之情，并激发起自我在以后的生命历程中多从“归因于内”的以责任者的态度面对。

第八部分：创造生命的无限可能主题——“A---B”活动

1小时训练目的：

通过“A---B”活动让学员感受到，我们的工作、生活、包括我们的生命都是“A---B”点的过程，我们可以像在课程中一样充满“激情、自信、创造”的去活我们的生命。

第九部分：凝聚力主题——“迈向成功之路”活动

3.5小时

训练目的：

通过“迈向成功之路”活动使员工切身感受到企业是如何一步步发展到今天的，而我们作为企业中的一员今天要如何来行动才能实现企业的、部门的、个人的工作目标。在活动中感受到团队的凝聚力来自我们合理使用身边的资源。

在活动中体验如何将八大实践秘诀应用到日常的工作之中。

第十部分：感恩主题——“蓝丝带”活动

1小时训练目的：

通过“蓝丝带”活动让学员感受到，老板的投入和付出不只为自己，而是为了创造更好的生存环境和奋斗空间给企业所有员工及其家庭，从而感恩于领导、公司，尊重每个人的价值，善待身边的人际关系。

 训练方式：