如何进行流程管理

如何进行流程管理（精选10篇）

如何进行流程管理 篇1

关于“民营企业成长”这一问题在理论界一直存在这样的争议：是先做大、再做强，还是先做强、再做大。在中国，多数的民营企业和健力宝集团一样选择了前者。这里就存在一个致命的风险：在企业做大的同时，企业是不是有足够的资源支撑？这里的资源包括资本运作的资源（非资金本身）、运营管理的资源、人力的资源等等。当这些资源不足以支撑企业做大的时候，势必造成企业的资金、人才、运营出现问题。

业务流程重组的概念由哈默与钱皮教授提出，在西方已经盛行了几十年。具体的概念是：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

中国的企业开始有业务流程重组的需求始于二十世纪末期，经历了十年左右的发展，已经有了越来越多的企业开始意识到业务流程重组对企业管理的重要性。新设计出来的流程打破了企业、特别是发展中的企业常年以人定岗、以职位定岗的局限，打破了传统科层制的组织架构，依靠科学合理的流程来确定企业的部门和岗位，支撑企业未来的发展，为企业提升管理水平提供了基础。

究竟怎么样进行流程管理，流程管理的重点是什么，我们在以下的内容里逐一说明。

理顺流程层级是基础

流程是分层次的。理顺流程的层次，是做好业务流程重组的基础。

企业管理最高管理层级是战略流程层。战略层是反映企业长远发展的管理层级，它解决了企业的方向性和资源配置问题。战略层的流程包括：战略、计划、创新、品牌、企业文化。流程重组对这个层级的管理基本不会涉及。

企业管理的第二个管理层级是管理流程层。管理流程层是反映企业资源的管理层级，它解决了企业的效率性和费用控制问题。管理层的流程包括：人力资源管理、财务管理、行政后勤管理等等。案例中提到的“人力资源部的业务流程就有23个”就是这个层级的管理流程。业务流程重组会对这个层级进行比较大的改善。企业管理的第三个层级是经营流程层。经营流程层是反映企业真实经营情况的管理层级，它解决了企业的增值性、收入增长和成本控制问题。经营层的流程包括：采购、仓储、计划、调度、车间、质检、成品、分销、配送、服务等流程。案例中提到的“一个一个的个案报到总部再批下来，很多好的时机就错过了”就是指这个层次的市场流程。业务流程重组的工作主要是针对这个层次的流程进行的。

除了将企业的管理流程的层级分为战略层、管理层和经营层外，各层的流程还要有分级。有企业级的一级流程、职能级的二级流程、功能级的三级流程，还有子功能级的四级、五级流程甚至六级流程。案列中的人力资源流程，就犯了没有分级的错误。在分清流程层级的基础上，才能建立流程规范和流程与流程之间的衔接。

改善流程是一个长期过程

业务流程重组要与业务流程优化结合，诊断、手术、调养结合。

健力宝的管理有了问题，首先需要做个全面的检验，这就是管理诊断。

管理专家好比医生，通过“望闻问切”的细致调研和先进的管理工具将企业的管理问题分析透彻，然后根据管理问题的严重程度，开出管理治疗的药方。药方确定了企业是要做个业务流程的彻底重组，还是进行业务流程的部分优化。当然即便是企业今年做了“手术级”的业务流程重组，以后每年随着业务的变化进行的流程优化“调养”也是必不可少的。业务流程的改善是个长期的工作，需要企业有常年坚持的决心。

利用信息系统优化流程

业务流程重组必须与计算机信息系统结合。案例中提到的信息汇集制度就是个典型的没有计算机信息系统支撑的问题。通过一套简单的基于B/S架构的OA系统就可以非常方便地处理会议管理、信息简报发放的流程。

企业的业务流程优化后，需要落实。流程最好的落实和执行的管理工具就是管理软件了。一套好的管理软件工具可以很好地承载企业管理提升后的管理流程，并在企业管理的方方面面提供信息资源，为企业的高速成长提供技术保证。

一套好的计算机信息系统一般包括业务系统、财务系统、人力资源系统、预算与计划管理系统、知识管理咨询、电子商务管理系统、企业信息门户等。需要注意的是，很多企业在选择实施软件的时候，没有考虑做业务流程重组或优化，用软件系统将老的企业流程固化起来，这样不但不能提升管理，反而使得企业管理流程更加僵化。

发动每一个员工

业务流程重组是一场运动，企业要做好充足准备。

业务流程涉及到企业的每一个管理细节，每一个管理漏洞都逃脱不了科学管理的眼睛。因为业务流程重组将涉及到企业高层、中层和基层的很多员工，每个涉及部门都要派人来参与这项工作，所以企业在做这个工作之前要有充足的心理准备。企业要组成高层领导小组和基层的实施小组共同面对问题和解决问题。要发动每一个管理员工投入到这个运动中，因为它将是关系到企业五年甚至十年发展的重要问题。只有全公司齐心协力，才能真正做好这项工作。

如何进行流程管理 篇2

在教育部、财政部颁布的《中等职业学校学生实习管理办法》 (教职成[2007]4号) 中明确指出:“中等职业学校按照专业培养目标要求和教学计划的安排, 组织在校学生到企业等用人单位进行的教学实习和顶岗实习, 是中等职业学校专业教学的重要内容。”临床实习是医学生学习的一个重要阶段, 医学生除了在校的理论学习, 都应进行临床实际工作的实践学习。通过实习加深巩固理论知识, 同时把理论与实践有机地结合起来, 用理论指导自己的实践, 为他们将来能胜任独立工作奠定扎实基础, 实习质量的好坏将直接影响到毕业生今后能否顺利就业及就业质量。

二、生产实习管理流程

严格按照教学大纲和教学计划, 适时开展并努力完成临床生产实习的教学任务是每所医卫类职业院校的常规工作。我们认为搞好临床实习教学应该遵循一定的工作流程有序进行, 具体以实习教学任务为总纲, 制定好七个工作表格, 其工作思路和步骤是按上图开展的 (参见上图) 。

1.掌握有关数据, 抓住环节管理

依照学生名册能对全校实习生总数、全省各区域实习生数、专业类别等信息进行分类掌握, 做到心中有数, 有的放矢地开展下一步——与实习医院实习合同的签订 (参见表1) 。

2.院校良性互动, 共同搞好实习

按照年度实习生的数量和地域分布情况, 结合年度实习检查工作, 在实习生进入实习基地 (医院) 实习前3～5个月即积极与实习医院护理部或科教科进行接洽, 就下个年度将要开始的实习任务商定有关工作, 并签订相应合同, 落实确定好所在医院的实习生数, 由此汇总年度学校在各个医院安排的实习生人数, 为搞好实习奠定坚实基础 (参见表2、表3) 。

3.强化班级管理, 落实实习分配

班主任对于所管理的班级学生的生活习性、学习等情况了如指掌, 招生实习就业指导可根据与实习医院签订的实习合同, 综合平衡全校各实习班级的具体情况, 按一定比例将各医院拟安排的实习人数分配到各个班级, 再由班主任根据其掌握的学生情况落实到学生个体, 这样充分体现实习名额分配工作中的“公平、公正、公开”原则, 而且最大限度地尊重班主任对班级的管理权, 充分发挥班主任在班级管理中的最大作用, 另一方面也有效地减轻了学校实习科在实习安排中的工作强度和难度。偶有个别班级没有完全按班级实际人数安排, 是因为个别学生自己联系了实习医院。

4.加强经费预算, 做到有的放矢

按照湖南省卫生厅和长沙市卫生局的有关规定, 省、市、县级各医院均按每生每月对医学生收取一定的实习教学费, 且大多按10个月累计一次性收取, 根据医院等级不同 (如三甲或二甲医院) , 具体收费标准有一定价格差异, 此其中又常遇有少数学生自己联系实习医院, 实习费用就会有所变化, 学校要对自联学生进行退费, 因此在全面执行集中支付的财经运行制度中, 做好整个年度实习工作费用的预算是很有必要的。

5.树立人本观念, 搞好实习生护送

把实习学生安全护送到预定的医院, 并与医院实习管理科室进行认真交接, 一方面体现学校对学生的人本关怀, 另一方面也是帮助学生尽快熟悉医院的重要举措。我们可把这项工作也制定详尽的表格, 按计划执行 (参见表4) 。

6.执行财经纪律, 搞好专项决算

当整个护送工作结束之后, 对于在此之前所发生的各种费用 (如实习费、差旅费等) 都应加以盘点结算, 这既是学校财务管理制度所要求的, 也是科室对此项教学工作加强成本核算意识所必需的, 由此可以结算出生均实习费用的多少, 比对近2～3年专项费用支出, 熟知和掌握实习医院对各专业实习生费用的总体走势, 为下个年度的专项财务预算提供相对精准的概算, 旨在通过经济杠杆作用, 注重和加强实习的管理 (参见表5) 。

7.注重信息反馈, 实时评估考核

整个实习过程中加强对学生的动态管理, 遵循实习教学中的规律, 针对可能出现的情况, 也可设计相应的检查表格, 这样就能使参与实习检查的老师能针对性较强地进行检查或查询, 在检查中, 能总结经验, 表扬先进, 纠正不足, 确保整个实习工作的有序完成。

总之, 作为医学院校教学工作的重要组成部分之一, 贯穿整个生产实习中的管理, 实际有赖于各个环节的有机衔接和有效运转。因此, 熟知工作流程或将工作予以条理化, 就可达到事半功倍的成效, 这样才能有效地搞好生产实习工作。

参考文献

[1]教育部、财政部关于印发《中等职业学校学生实习管理办法》的通知[Z].教职成〔2007〕4号.

[2]护士条例[Z].中华人民共和国国务院令第517号.

如何进行审批流程的优化 篇3

我说：分析签字原因，风险和效率平衡。

随着企业规模增长，企业高层会面临如何有效掌控企业的困惑，时时警惕规避企业管理失控的风险；而另一方面，内部员工越来越多的抱怨，如什么事情都要层层上报审批，导致业务执行效率低下；中层管理者也很痛苦，每天都有那么多的待办工作流需要签字。纠其原因，企业规模扩大，出现更多专业化分工，组织范围、管理层级都不断增加，因此对管控授权，以及信息的及时上传下达要求提高。

在一个流程优化咨询项目中，我们面临着客户上下管理层不同的要求，领导层及总部职能部门提出要规范管理和规避风险，要求加强管控和审批；下属业务单位要求简化流程，提高对市场的快速响应能力，那么在具体的流程设计优化中，如何既简化流程，同时又满足对风险管理的要求，这似乎是两个截然不同的流程优化目标，如何找到两全其美的方法，经过对问题的分解细化和流程优化方法工具的应用，我们发现，其实“鱼和熊掌可以兼得”。

攻略一：分析是决策点还是沟通点

我们发现，很多管控问题是由于不了解或沟通不到位造成的。在一个大的企业内部，由于一线业务信息不能及时传达，领导层或者总部管理层会由于不知情而产生失控的担心，因此提出要对流程环节增加审批节点，这些其实都是出于知情的考虑。

在流程优化时我们要分析管理目的和需求，然后区分在具体的流程环节应该是决策点还是沟通点，然后从不同角度考虑优化。如对于知情权的需求，可将决策点改为沟通点，将审批变为定期的报告和备案，使领导定期（比如密度大到每天一次）得到动态情况，从而知情，而不是介入流程、成为流程的一个必经环节（耗时间甚至不增值）。流程直接执行，并行地让领导知情，既解决了高层信息知晓和监管的需求，同时提高流程的效率，不会因为高层出差而产生业务停滞。

攻略二：通过提炼规则实现事前的管理

由于很多企业领导虽身居高位，却办理着很多业务性的工作，对下属不放心，要用自己的丰富经验来把关和判断，这种情况也常见。如一位企业高层所说：“我很想放权，但放权是基于信任和默契，和对能力的信任。现在更多的审批，是避免错误和帮助下属各主管把关，同时，更深入的了解一些新上任主管的能力、风格，增加双向了解的机会，审批的过程就是为了逐步的放权。”可见，流程上的管理授权和企业高层的领导风格、企业面临的组织变革、人事调整等背景相关。

在企业现场开展流程优化时，可以采取的对策：企业领导既然经验丰富，可以把经验要求写成规则和指导，提前发布，让下属来参照执行。对于一些可结构化的规则，还可以借助信息系统来实现强制控制。如某快消品企业，每个销售季都会发布营销指导意见，对下一个销售季的销售策略进行明确，如可在哪些媒体投放哪写版本的广告，形成标准化选项，并将这些要求落实到IT系统上。这样下属业务单位在制定营销活动计划时，就可以选择总部已经规定的营销组合，变事后的核对审批变成事前的控制。当然即使不能通过IT系统去识别，有了明确的指导，也可以授权一个职位相对低的人员去进行相应的核对工作，解放领导的时间，以用于处理更重要的工作。

攻略三：决策流程优化1W2H

当我们明确流程中的决策点时，如何提高决策的效率和科学性就成为优化的关注点。关于决策流程优化有以下几种方法：

?WHEN：明确决策时机，实现管理前置

举个例子，在新供应商引入流程中，其主要步骤分为确定入选条件——供应商初选——现场考察确定最终入选者。如果只在最后一个步骤设置决策点，会发现实际业务操作会增加不必要的投入和返工。根据分析，我们对流程设置三个决策评审点，第一个决策点，在招标遴选之前先由决策者对入选条件进行审批；第二个决策点，在初选名单之后由决策者进行审批；第三个决策点，在通过现场考察等进一步的评价之后由决策者进行审批。虽然流程图看起来复杂了，但是通过管理前置，使实际业务执行效率得到了提高。因此我们说，“流程简化≠流程图简化”，而应该是管理规范化和精细化。

另一个典型的例子是项目管理流程，分为年度项目规划及预算决策、单个项目立项审批决策两个重要管控环节。项目执行单位会质疑项目年度规划预算中都已经对项目审批过了，为什么单个项目立项时还要再审批？而高层决策者却认为，年度规划预算太粗了，项目目标及预算都不明确，评审也不充分，因此必须在执行立项时进行控制。最终我们提出以下流程优化方案，首先加强对年度项目规划及预算的决策过程，明确项目规划和预算的输出要求和评审决策程序，这样既达成高层风险控制的目的，同时也能够督促项目执行单位提高项目规划和计划管理能力；前端控制好了，单个项目立项审批则只需关注计划预算外的项目，从而使执行层和决策层获得双赢。

?HOW：明确决策方式，提高决策科学性

决策的过程如果都是靠主观判断，那么不管增加多少审批环节都无法从根本上解决问题。因此对于流程中的每一个决策点，都要明确决策依据和决策方式是什么。比如广告宣传片的评审就是一个见仁见智的决策过程。这类评审应该是以消费者测试或专业机构评审意见为决策依据，发挥群体智慧的科学决策。

?HOW MUCH：分析流程频率，管控和成本的平衡

如何进行对兼职人员进行管理 篇4

现在很多企业因为公司业务发展的需要，需要聘有一些兼职人员。但是这些兼职人员一般稳定性差，短工意识明显，他们一般不会把主要精力放在兼职上，其还有别的目标或工作。一旦出于这些其它目标或工作的需要，就可能放弃兼职工作。

大多兼职人员获得这份工作的目的并非要在该企业有所发展，而是对企业提供的报酬感兴趣。其目的很明确，就是我付出劳动，你给我报酬。由于兼职人员的目的就是未来获得报酬，因而一旦面临更大的诱惑，或者企业面临困难，这些兼职人员往往是纷纷离开企业。

正式因为兼职人员与企业之间存在很多不确定性因素，所以二者之间不可能与正式员工一样用合同明确的约定两者之间权利义务关系。那么针对兼职人员的这些特点，企业在管理中应该如何去做呢？

加强对兼职人员业务上的指导

大部分兼职人员都没有业务上的经验，企业应该加强对他们的业务培训，同时在第一次将工作任务交给他们时，应该将要求明确地说清楚，让兼职人员清晰地知道他们应该做的工作程序以及工作内容、工作质量考核标准。

对兼职人员的工作进行及时反馈

兼职人员完成一项工作后，企业应该及时对他们的工作进行评估，并第一时间内将这个评估的意见反馈给兼职人员。如果完成的质量高，则给予鼓励；如果完成的质量达不到要求，则明确告诉兼职人员考核标准。

不委派重要的核心工作

这是由兼职人员的稳定性差、忠诚度低决定的。一般企业不宜让兼职人员参与重要的核心工作或机密的、不宜为外界所知的工作。

如果必须委派重要的工作，则遵守A、B角原则。即给兼职人员配备B角，当兼职人员（A角）空缺（如辞职）时，B角能很快地承担起A角的职责。可起一箭双雕之功效：一方面由于B角对同一业务也相当熟悉，即使兼职人员因偶然事件或“跳槽”离开公司，能立马上任，不至于造成整个组织束手无策。

将利益明确化

如何进行课堂管理 篇5

我始终认为，学生都是有心人，老师能像自己家人一样对待学生，学生就会像对待自己家人一样对待老师。当然，身为教师一定不要过分“溺爱”学生，爱也一定要有度。

——题记

来双望镇中实习已经快两个月了，在这两个月，我也亲眼目睹了，学生们的变化。包括：学生的学习情况、学习态度、对待我们实习老师的态度。在其他博文中曾对学生的学习情况从作文、古诗等小版块介绍过学生的变化，在这，还是想关于学生对待我们实习教师的态度变化，以及与此相关的课堂管理进行简单介绍。

双望镇中也是一个年代久远的老学校了，这里的教师多是经验丰富、德高望重的成熟教师，因此，我们实习生的到来，着实使这个学校增添了不少活力，当然，活力的另一个层面就是经验不足。

学生也有起初的好奇、亲切、依赖，变为喜欢、过度亲近。学生都会把我们当成姐姐„„

以至于一度我的课堂上课和下课没有什么区别„„

这样的课堂带给我的是嗓子的承重负担，带给学生的是非安静的学习环境，因此，头疼过后，我决定一定要改变这种状况。在认真地思考后，我实施了“改革”。

开学后第五周，我开始注重上课后的一分钟。

刚刚上课，大多学生还沉浸在下课时的游戏、好吃的零食当中，因此，在开始把学生的心“揪”回来就相当重要。我开始把“上课后一分钟”为学生设立一个“上下课分水岭”！

这一分钟，在喊完：“上课”，“老师好”后，我仍然默不作声的观察他们一会，我在这一分钟中始终站直身子，脸上没有微笑，目光在那些还没有站好、还在说笑、还在左右摇晃、刚刚拿出课本的学生们身上，默不作声、一直注视„„ 说实话，他么们被我盯的都不知所措，当教室里鸦雀无声时，我会问一句：“知道上课了？知道应该怎么上课吗？”脸上没有微笑。

他们这个时候会很认真的说：“知道了。”

然后给他们一个真心灿烂的微笑！

（这个很重要哦，不然没有微笑，学生会以为你因为什么生气了，整节课会过于紧张，一个微笑是给他们知道如何让上课的奖励，做教师也要赏罚分明！）呵呵，这个办法，我已经在我任教的初一两个班都实验了，屡试不爽！其实，七年级的学生还小，他们很多还带有小学的坏习惯，我们应该以既能保护学生们的自尊，又能帮助他么们改掉小学怪习惯的方法一步一步的来，切莫操之过急。

如何进行小学班级管理 篇6

魏书生说：“管理是集体的骨架。” 班级是教育工作的基本阵地，是学生自我教育和成长的又一个摇篮。它不仅有提高学生文化素质的责任，也背负着提高学生思想道德素质的重任。教育目的能否实现，每个学生能否受到有针对性的教育，并得到全面发展，班级管理至关重要。有良好的管理，事情就有头有绪，集体就会像一架机器健康而有序地运转。

常言道：无规矩不成方圆。对于一个班集体的管理，要想迅速的发展，更是如此。一个班级他的正常发展，良好班风、学风的形成离不开班级班规的制定并落实。

一、班级制度的建立

一个班的班规建立和学生的年龄有很大的关系。低年级的班规多来源于班主任对德育常规要求的解读，随着年龄的增长，班规更多来源于班级的实际情况。因此班规应来源于学校德育处的常规要求，努力做到上传下达；来源于班级实际情况，科学民主、自下而上。

班规的应用更多的是制度的公开。为了简单易于操作，班规要公开做到人人知晓，当然也包括任课教师。开学初期，利用班会课民主的制定班规，运用朝会课加强班规的学习。班级常规考核内容除了德育要求，还应有语文、数学、英语和科学的常规要求，如课堂表现、作业完成情况等，便于班主任在管理任教学科时统一管理，同时也可以避免学生只听班主任的要求，而不听任课教师要求的现象发生。同时也可以增加任课教师在班级中的威信。

二、班级激励性评价机制的制定与运用

班级激励性评价机制来源于班规，他将班规与评价融为一体。班级激励性评价机制的制定和实施需要做到一下几点：

1、赏罚分明、一视同仁：赏和罚，可以用加分制和减分制，要求做到“细”，还要做到加分和扣分有依据。更重要的是要做到一视同仁，在日常的管理中，在班主任（老师）的眼中：成绩优异的学生哪怕是违反较严重的班规，老师也会微笑的说，“下次可不能这样了！”，在内心里原谅了他，因为他知道这个孩子不是故意的；成绩落后、行为习惯较差的学生哪怕是犯了微不足到的小错误，他也会受到老师的大声斥责，甚至是体罚，此时如果老师也会微笑的对他说，“下次可不能这样了！”，我想，他的行为和学习在你的真诚原谅下，一定会有翻天覆地的变化。班主任做到了赏罚分明，一视同仁，更能突显班级班规的作用，更能激发学生积极上进的愿望。

2、坚持不懈：有了好的班规，好的评价机制，更重要是要坚持不懈。一般的，开始实施有效果明显，但在中途往往因为“忙”而无暇顾及，有了第一次，心中自我安慰：仅一次，下次我会把这次的评比不上的…这样的“安慰”往往是导致激励性评价的失败，也往往感叹，我们班的班规不起作用，开始还可以，我都看到孩子们的变化了，后来就不灵验了…因此，无论再忙我们也要持之以恒的做下去。

3、动态管理：根据班级不同时期不同表现，评价机制可以实施动态的管理，可以删减，适当修改，这样的修改也是需要民主的，改或不改由孩子们说了算，自己怎么说就要怎么做，也让学生学会诚信。

4、正确对待名与利：在工作中，我们更多的是要正确的对待名与利。你的付出也许会在短期内无法获得回报，但长期的付出你一定会获得丰厚的回报。谁又不犯错呢？更何况他们还是几岁的孩子！他们总是在反反复复的行为中，在你的期待中成长的（哪怕是犯错的行为）。用宽容的心态对待孩子们的过与失，你的心态将更加平和，孩子们也将与你更加亲近。

三、班级干部的选拔和管理

班级干部是班主任的左右手，班级干部能力的大小，决定着班主任的班级管理自动化的程度。好的班干部是班主任的得力助手，一个班的班风的形成、学风的形成离不开班干部的管理。一个好的班干部，可以让你远程监控，减轻班主任的工作量。

1、班干部的选拔：一般的要选择大方、正值、具有一定的号召力或有特长的、或成绩优异的学生担任。

2、班干部的管理

A、班干部的培训与轮换：班干部选出以后需要对他们进行班级管理的分工与培训，仅是分工不培训，他没有管理的概念也就不会有管理的能力。同时为了让全班同学参与管理，体会班级管理的艰辛与幸福，班干部实行轮换制，实行老带新，一般的轮换时间位两周以上甚至可以是一个学月。尤其是值周生的轮换、升旗手的轮换，原则上中队长和大队长一学期一任，便于队伍的稳定。

Ｂ、给与强有力的支持：班干部在刚开始工作时，需要班主任的扶持和强有力的支持。他们不明白怎样做才更好，有时会判断失误，引起干部和同学的争吵，班主任要想方设法维护班干部的威信，给他们强有力的支持。事后，班主任可作适当的调查，了解事件的真相，交给班干部正确处理同学之间的关系。交给班干部工作的同时更要交给他们相处之道。

四、“鲶鱼们”的管理

“鲶鱼们”是班级的重要组成部分，他们成长的好坏直接影响班风、学风的好坏。他们或许成绩平平，但他们绝大多数属于头脑聪明的孩子，他们或许能歌善舞、或许具有号召力，或许具有较强的班级管理能力，或许思维活跃，积极发言（答案可能不全面）。如果这些“鲶鱼们”的 “才华”得不到展示，得不到充分利用，那么他们的“才华”则有可能对班级管理起到破坏作用。作为班主任，学习了学生心理辅导，则更应更好的、恰当的、充分的让他们展示自己的才华，发挥他们的特长，让他们各施其才。各尽其能，为班级的管理添砖加瓦，为班级的发展增添一缕靓丽的色彩。

1、“爱”字当头，严爱结合：爱的力量是伟大的可以让“浪子”回头。一句温馨的话，一句表扬的话，一句宽容的话，一句安慰的话可以让孩子们久违的微笑回到脸上，可以让他们开心很久，可以让他们感觉到他们在老师心中的分量和地位，“老师是喜欢我的、爱我的，我应该改掉身上的毛病。”尽管他们在反反复复的错误中自责。作为班主任一定要在期待中看到他们的成长。“爱”可以是语言的，可以是表情的，还可以是肢体的，给他一个温暖的拥抱，拍拍他的肩膀、摸摸他的小脸蛋，告诉他“你就像我的孩子一样可爱！”孩子们的心里透亮着呢！

2、与家长沟通，取得家长的鼎力支持：孩子是你的学生，是家长的心肝宝贝。大家的志同道合，目标一致，都是为了孩子的成长、孩子的将来。又有哪一个父母不希望自己的子女成绩好，为自己争脸呢！基于此，我们应主动和家长沟通和家长形成教育的合力，在家由家长督促孩子的行为习惯，在学校由老师督促孩子的学校的表现，只有这样孩子才能有质的变化。

浅谈小学班级管理方法(五年级)

如何做好施工项目流程管理 篇7

一、施工项目流程管理的概况

“将业务流程定义为一系列业务活动, 其中包含投入一种或多种东西, 并进行对顾客有价值产品的创造。”这是业务流程再造倡导者哈默与钱皮的观点。由此可见, 一项流程就是一个由投入到产出的转换过程。顾客为流程的中心, 出发点为顾客需求, 以此对企业生产经营活动进行合理安排。大部分建设项目都存在隐性流程, 记录该流程, 优化施工项目管理, 降低成本。

流程管理的出发点应定为建设项目目标、满足客户需求等, 在规划、建设流程后, 应进行流程管理组织机构的建立, 并进行流程管理责任的明确, 对流程现状进行分析, 做好施工项目流程监控和评审工作, 为改进优化施工项目流程管理提供便利。

目标、流程与职责是施工项目管理的重要内容。分析对比项目实际目标和状态, 选用先进技术方式, 对流程管理内容进行调整, 为项目施工的正常运行提供便利。所有项目都需要设置管理目标, 为达到组织目标, 必须重视流程管理, 只有这样才能明确职责划分, 避免管理弊端的出现。

二、河南省煤田地质局物探测量队实施流程管理的背景

近年来, 物探测量队市场形势一直向好, 项目较多, 为了完成任务, 各个单位都选拔了一批优秀的人员参与项目的生产管理, 项目经理为全年项目的顺利完成做出了很大的贡献, 但是经验相对不足也造成了管理的粗放, 效益、安全、质量上都出现过不同程度的问题, 目前, 随着市场竞争的加剧, 项目的利润空间越来越小, 要求项目经理具备更高的技能, 需要成为全面的人才。

实施生产施工管理流程的目的就是想通过一个规范化的要求来促使项目经理更为全面的组织实施项目生产, 以达到提高效率、降低成本、加强质量控制、减少安全管理漏洞, 实现项目利益最大化。

为什么要实施项目管理流程?主要解决几个问题, 一是通过精细化管理提高项目受控程度;二是通过流程的优化提高工作效率;三是通过制度或规范使隐性知识显性化;四是通过流程化管理提高资源合理配置程度;五是快速实现管理能力和经验复制, 快速培养出具备全面技能的项目经理。

三、施工项目流程管理的内容

相比项目管理, 流程管理必须具有计划性与组织性, 在管理实行中应进行有效评价及控制。建设项目管理的开展必须建立在项目管理组织机构上, 在管理方式、管理内容确定中, 流程管理具有关键性的作用。随着施工项目进度的加快、环境状况的改变及施工人员的调动等, 施工流程也会产生相应的改变。遵循我国现行法律法规, 大中型或以上工程项目建设必须严格按照相关流程进行施工管理, 如施工项目流程管理中, 应严格遵循国民经济与社会发展长远规划, 与行业或地区发展规划规定相结合, 进行项目建议书的建立。可行性研究报告的编制应在勘察、试验的基础上进行, 按照咨询评估情况, 对施工项目进行决策。遵循可行性研究报告, 进行设计文件编制。批准初步设计后, 应做好施工前期准备工作。完成建设项目后, 投料试车可运用。最后进行评价。

各个阶段交付成果完成情况为建设项目的标志。利用市场调研、环境分析可行性研究阶段可进行可行性研究报告的提出, 勘察成果报告可在勘察阶段提出, 设计阶段应进行设计文件资料的交付。建设项目的一次性对其项目组织具有决定性, 但项目人员流动性较强, 为此, 必须进行流程管理建设, 并进行相关岗位职责的编制, 遵循计划进行各个环节施工, 做好流程管理工作。

选用正确的工程流程管理理念与方式, 可以最大限度地提升工程建设项目的质量, 并能及时发现工程项目建设与管理中存在的问题。在完善与规范流程系统的同时, 应重视质量管理, 制定合理、科学的管理制度, 做好各个阶段的质量管理工作, 为实现工程建设社会效益与经济效益提供有利条件。

对于建设单位其流程管理的关键在于施工阶段, 也就是承包单位选定后的工作流程。施工阶段流程组成机构, 分别为施工单位、监理单位及建设单位。在施工流程质量控制中, 先对施工单位提交的记录资料进行检查, 确保其质量与标准规范要求相符合, 此环节进行输入流程信息。在施工流程管理中, 监理单位必须对施工现场的各个环节质量进行把关, 如平行检验、旁站监理等, 并利用试验对施工质量进行鉴定, 确保其与施工合同相符合。

四、施工项目流程管理的重要性

工程项目作为国民经济增长的重要组成部分, 通过现代管理经营机制的建立, 不仅可以对施工项目成本进行有效控制, 还可以提升工程施工的技术水平。做好流程管理工作, 是实行施工项目管理的重要因素, 在管理过程中只有确保各项工作的科学性、合理性, 才能有效提升项目管理的专业化水平。

(一) 缺乏流程, 管理脱节

在实施项目管理时, 缺乏流程, 将无法明确各个部门、单位的职责。遵循施工合同专业技术人员可宏观管理项目质量、进度及造价, 但在各方职责划分中存在诸多问题, 如上级主管部门负责进度协调工作, 监理单位负责具体质量监督工作, 上级主管与财务负责审核与最终报送等。在项目决策环节, 因建设手续较为复杂, 如手续办理流程缺乏, 将导致管理秩序混乱等现象的出现。为此, 必须对政府主管部门工作程序进行明确, 做好自身工作, 规范管理流程, 以此提升施工项目质量。

(二) 流程缺乏, 沟通不畅

作为一个活动开展的过程, 流程管理可向相关部门提供工程建设质量、进度及造价等多方面的详细信息。如各个环节、各个部门、各个单位无法进行正常沟通, 将导致施工项目难以进行。在组织内部不同管理者、员工思维里, 流程存在极大的不同, 如负责人从自身直觉判断、评估及进度等方面看待流程管理。如缺乏流程, 参建各个单位之间的关系将仅限局合同, 无法对合同界定的各种关系进行深入挖掘。通过流程管理, 可加大各方沟通交流的力度, 规范施工流程, 为施工项目社会效益与经济效益的实现提供可靠的保障。

(三) 流程是推动岗位履行的有效机制

在职责履行中, 不仅需要岗位职责描述, 还需要驱动事件与实际操作程序。在岗位职责履行中, 流程具有极大的推动作用。如项目管理造价控制中, 其组成要素包含哪些, 遵循合同需求进行工程款审核, 材料用费的有效控制等, 这些工作的开展, 必须通过工作流程进行合理安排, 如施工流程不合理, 将严重影响岗位职责的分配, 并降低施工质量。

(四) 流程是成本控制的保障

现阶段, 市场竞争越来越激烈, 工程成本消耗降低、资金节约与企业效益提升都是施工单位发展的重要目标。作为工程项目管理的重点, 流程管理贯穿于整个工程建设过程, 做好流程管理工作, 合理定制实施方案, 都是成本控制的保障。为此, 施工单位必须重视流程管理, 为企业发展提供可靠的保障。

在工程项目流程管理中, 必须严格遵循成本目标, 对工程项目建设中出现的所有费用进行有效控制, 并对出现的偏差进行预防与及时处理, 在目标规定范围内有效控制项目成本。为全面实现控制目标, 应确保施工人员素质及施工机械设备质量符合施工要求, 加强人工费管理, 是做好人工成本有效控制的基础, 在工程建设中, 只有做好流程管理工作, 才能最大限度地控制工程项目成本, 才能为建设企业发展提供可靠的保障。

四、结语

综上所述, 随着国民经济发展速度的不断提升, 要求工程建设必须提高管理水平。国家相关文件指出, 作为国际通行的工程建设项目组织实施方式, 必须对工程总承包与工程项目管理进行积极推行, 这也是我国建设项目组织实施方式改革深化的基础, 通过施工工程流程管理水平的提升, 必须确保工程质量符合相关规定。流程管理作为施工项目管理的重要组成部分, 只有不断提升流程管理水平, 才能提升企业市场竞争力, 才能实现企业经济效益最大化。

参考文献

[1]王美娜.基于流程管理的建筑工程质量控制系统研究[D].哈尔滨:哈尔滨工业大学, 2014.

[2]孙彬, 李正中, 王春梅, 程棋锋.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路, 2013 (3) .

[3]王继华, 刘涛, 裴正广, 王俊强, 郭志绥.基于ITP的建筑施工质量管理方法研究[J].工程管理学报, 2015 (2) .

[4]孙彬, 李正中, 王春梅, 程棋锋.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路, 2013 (3) .

[5]南青岩.工程项目施工质量管理与控制[J].中小企业管理与科技:上旬刊, 2012 (5) .

如何进行管理创新 篇8

与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式相比，管理就像一头缓缓行动的蜗牛。当我们惊叹于今天实时供应链的灵活性、全天候的服务能力时，我们仍会发现其所在的组织鲜有变动。

源自工业时代的管理模式已经到了S型曲线的尽头，已经没有发展的余地了。制约我们前进步伐的，就是我们头脑中固有的“以效率为中心，以科层为导向”的管理范式。许多高管发现，丢弃他们心中固有的管理理念远远难于采用一种突破性的商业模式。

管理不是最佳实践的简单模仿，而应该是重新设计持续创新的体系，以便组织获得长期持续的发展。创新包括多个层次：营运创新、产品创新、战略创新和管理创新，其中系统化的管理创新——多层面的管理流程改革是竞争对手难以模仿的，往往导致竞争力的转移，给企业带来持续的竞争优势。

什么是管理创新

管理创新是对传统管理原则、流程和实践的明显背离，改变了管理工作的方法，改变了管理者的做事方式。我们来看看几个背弃传统管理的管理创新企业做了些什么。

创建目标社区

美国全食超市定位于经营有利于人体健康、有利于环境保护、有品位的商品，拥有194家分店，每年有近60亿美元的市场销售额，15年间公司的股价增长了近30倍。全食超市的成就更多得益于其独特的、奇异的管理模式。

全食超市基础的组织单元是团队而不是门店，每个门店约由8个被赋予高度自治权的团队组成。对员工充分授权的基础是对员工的极大信任，而信任来自于管理透明与公平。以薪酬为例，全食超市所有员工的薪资状况都是透明的，且高层管理人员的最高薪水不得超过普通员工平均薪水的19倍。

全食超市认为决策应当由那些受该决策影响最大的人决定，因此，应聘者要获得团队成员2/3以上的赞成票才能加入团队，团队可以自由决定能吸引当地顾客的产品品种及库存。每个团队就像一个利润中心一样运作，采用劳动生产率来评价绩效，在高度授权的同时，职员也担负高度的責任。这样，来自同事间的压力替代了传统科层制中自上而下的管理压力，而同事间的压力所促成的高度忠诚是规章制度所无法实现的，团队成员形成了共生的命运。

将3万多名员工凝聚在一起形成共生社团的核心是全员的共同目标：转变世界食品供应的工业化现状，给人类提供更好的食物。对于许多公司员工而言，在全食超市工作展示了他们的生活风格与价值理念，他们愿意为共同的目标、使命作出更多的贡献。

社区是建立在共同的感知和目标基础上的，全食超市员工对共生命运的分享、对共同使命的忠诚，使全食公司成为一个以共生社区模式运作的公司。

倡导民主创新

在太多的公司里，太多的创意因为管理层的冷漠而被埋没，戈尔公司不允许这种情况发生——戈尔公司如薄煎饼一样扁平，它没有管理层级和组织结构图，几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。

戈尔公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。网格状的结构可以将组织中的任何一个人与其他任何人联结，沟通的线路是直接的：个体对个体，团队对团队。在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网格结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，同事间的合作不需要通过“特定渠道”。

在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导，而是采用自然领导方式，“你召开一个会议，人们来参加了，那么你就是领导”。同级选举产生的领导必须持续地获得同事们的忠诚从而维持他的权力，确保领导的主要责任总是为了被领导者。合伙人需要对他们的团队负责，而不是对老板，它反映了戈尔的核心原则之一：在一个高信任、低敬畏的组织，员工需要指导和支持，而不是老板的时时左右。

每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，可以来启动自己选择的项目。戈尔赋予合伙人研究他们感兴趣事物的自由以及在公司范围召集人才的自由，所有的创意都是在同一竞技场上竞争：没有一个受宠的项目可以免费入场，也没有人可以扼杀未成形的创意。戈尔并没有定义公司“核心业务”的界限，合伙人拥有相当大的发挥空间。

一个有潜力的项目可以一直尝试，只要能吸引一部分合伙人的兴趣。然而，戈尔还存在着判断和避免不必要的投资风险的管理流程：在项目的不确定性解决之前，公司绝不会做出重大投资。当一个项目的发展超越了自娱自乐阶段，就需要接受跨部门的评审过程。

虽然戈尔公司独特管理系统的所有不同元素都非常奇特，但都服务于一个首要目标：持续地、打破常规地创新。

关注进化优势

谷歌如工业革命一般彻底改变了信息技术行业，让谷歌与众不同的不是其以网络为中心的业务模式，而是其崭新的管理模式。谷歌的创始人布林和佩奇认为，“最重要的不是公司在某一时点的竞争优势，而是公司长期的进化优势”。谷歌的管理层确定，明天的赢利能力来源于今天的进化能力，非搜索收入成为衡量公司进化进程的唯一指标。

谷歌形成了一套独特的“70—20—10”法则来保证创新不被忽视：谷歌公司70％的资源用于基础业务的提升，20％投入到可以明显拓展核心业务的服务，10％用于萌芽中的创意。20％法则保证没有人因为自己的嗜好而离开谷歌，同时也让每个人知道，创新是所有人的责任。

谷歌的组织结构像互联网：高度民主、密切联系和扁平化。在谷歌的会议上，员工可以自由表达意见，几乎没有顺从，很难搞清与会人员的职位高低。谷歌公司的决策是高度协商的——当你的员工是一些地球上最聪明的人时，命令和控制就不是一种好选择。谷歌几乎一半员工是在自我管理的小型团队工作，这样需要说服的人更少，需要管理的相互依赖关系更少。

谷歌设有季度“创始人奖”，相当于拿出上百万美元的受限股票给那些为公司的成功作出杰出贡献的团队。谷歌清楚，如果没有创业激励奖金，就不能期望员工像企业家一样工作。

谷歌公司拥有让独立的团队和低度管理的工程师们结合在一起的机制。内部透明和持续的同事之间反馈的模式，保证了公司与众不同的原创性。在这种情况下，唯一的“管理”就是让组织的集体智慧来解决大大小小的决策问题。

一个零售商、一个工业产品制造商、一个互联网的代表，它们的成功告诉我们，不用传统管理取得经营的成功是完全可能的。

如何进行管理创新

重大的问题、全新的原则、非正统的思维、非主流的智慧，这些能够提升人类创造力的“放大器”，无论对于管理创新还是其他任何类型的创新，都是至关重要的。

突破管理思维

我们从商学院和管理开发项目中，从导师的辅导和同事的交流中学习基本的管理理念，实际上是间接地从著名的CEO、管理泰斗那里继承了管理理念。经过这么多的发展变化，为了给管理创新创造空间，是时候系统解构那些阻碍我们接触新观念的管理传统了。

发现管理的教条之处需要问对问题——不断重复地问对问题。这个理念值得挑战吗?这是普遍有效的理念吗?有反例吗?这个理念是事实，还是因为我们使之变成了现实?

管理创新是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法，它以最简单的“为什么”开始。你对管理传统的挖掘越深，革命性创新的机会就越大，还有助于了解推翻传统管理实践会带来什么样的差别、变化。

接纳新规则

在20世纪管理理论的基础上，无法建立明天所必需的组织能力。为跃上一个新的管理S型曲线，我们需要接纳一些新规则。

在快速变化的世界中，公司过于适合一个特定的生态定位是非常危险的。与生命的进化相似，业务竞争环境将“选择”那些已经学会如何快速调整核心战略的企业，而“淘汰”那些适应能力差的企业。

适应能力需要资源的柔性与之匹配，我们可以将市场灵活配置资源的逻辑转移到公司的创新“市场”中。然而，大部分公司没能建立起类似硅谷创新市场那样的开放式内部环境。

适应能力需要有备选方案，而备选方案需要有反对的声音。这就需要激发员工的参与意识，建立民主制度，民主制度是可以利用普通员工“平常”智慧的流程。

另外，信仰般的使命(如全食超市的目标)和富有柔性的社区对管理创新也有推进作用。我们可以看到，以“提高适应性”为目标的21世纪规则和强调“控制”的20世纪规则是格格不入的。

在边缘中学习

你必须寻找“积极的出轨”，因为不寻常的观点通常来自于不寻常的地方——那些离奇的、没有预兆的、超越“最佳实践”的地方。如果一直站在主流之中，你就不可能看到未来。

寻找管理突破之前，你需要掌握搜索策略——首先识别那些你想要解决的困扰你的管理问题，然后去寻找已经提出了新的解决方案或者提出了备选办法的组织。

目前，困扰我们的问题主要有：如何创建一个每个员工的声音都能达到上层的组织?如何使普通员工变成不普通的创新者?如何加快资金和人员的重新配置?如何确保组织决策充分反映了集体智慧?如何使高管过时的理念远离迫在眉睫的战略更新?如何将大批被动工作者转变成一个自发自愿的团体?

面临这些管理挑战，是否有一些可供参考的案例，可以使你大胆思考或者能提供潜在方案的线索?针对以上管理问题，我们可以寻找使创意民主化、增强员工的想象力、重新动态地配置资源、集聚集体的智慧、最小化陈旧心智模式的拖累和让每个人有机会选择参与的管理实践边缘，在边缘中学习。

成为创新管理者

有一些关键的原则，可以帮助你成为有影响力的创新者：处理系统问题，你必须理解问题的根源；在开始阶段补充总比扩大容易和安全，让新旧制度共存；设立变革性的目标，但采取渐进的步骤；设立清晰的评估标准来持续改进；让你的政治风险最小化，从自己的领地开始试验；与志愿者合作；设计成游戏形式，保持非正式化；保持重复的实验、学习、再实验、再学习；永不放弃，坚持创新。

迎接管理2.0

一些管理者开始了解网络能颠覆旧的商业模式，但少有人承认在不久的将来，网络将彻底改写我们从前的管理模式。互联网力量导致的社会变革必将影响未来的管理走向，管理将伴随互联网的升级进入2.0时代。

管理2.0并不会完全替代管理1.0，两者并不是完全兼容的，它们之间充满着矛盾。新千年中最残酷的竞争并不是商业生态系统中对手的较量，而是那些想要继续保留官僚阶级权威与优先权的阶层与那些想要建设松散结构与更少管理组织者之间的对抗。

点燃你成为管理创新者的激情，设定一个雄心勃勃的目标，向传统发起挑战，采纳新规则，从边缘中学习，将管理创新打造成对手无法模仿的競争优势。

如何进行员工关系管理 篇9

但凡想把生意做好的生意人，都知道“侍候好主腰”的重要。而今，众多的、不同资质的企业莫不把“以客户为中心”主为经营、发展的导向，更把组织内的“第一资源”一一员工，视为“客户”加以对待。上升到理论，就是今天我们再讨论的“员工关系管理”，ERM（EMPLOYEE RELATIONS MANAGEMENT）。

多数专业人士认为，员工关系管理就是一种“无形服务”而这种服务，包括“沟通，冲突处理，职业发展顾问等”内容，并以“公平、信任”为战略建立的基础。

影响ERM的“致命”要素

2002年8月的一天，南方某钻石厂的车间丢失了4颗钻石。当时，管理层没有选择适当的方式调查或报警，而是擅自在公司内对员工进行“搜身”并要求衣服脱光。这个事件，一时在厂内引起千层浪，并导致员工的不满„„虽然大多数员工后来接受了厂方的道歉和赔偿，但遗留下的心理阴影，却永远不会抹去；剩下的6名员工，表示还要诉诸法律„„公司在处理此次事件时，显然打破了“信任”基础，“员工关系管理”也就无从谈起了。我们知道对员工的“不信任”可以影响员工关系的管理。同样，在组织内如果缺乏沟通，处事不公平、不公正，对员工漠不关心，甚至回避矛盾，也会阻碍良好员工关系的建立。由此产生的后果，比如缺勤，骨干员工的流失等，对企业发展造成的损失，不可估量。拿什么拯救你，我们的ERM？

·HR要制订清晰可见的规则和制度，避免员工的行为没有导向。其中，激励制度的合理建立，会激发人们更多的正面行为，从而产生更在的利益。另外，管理层一定要明确，这些制度是要严格执行的，而且是始终如一的。

·要聘用合适的人。“人是生事的动物”，防范“生事”请从筛选和面试开始！候选人的过去经历和发展方向和我们的要求合不拍，特别是性格，处事态度，行为特性等，都是我们要细心思考的问题。在组织内提拔人才时，一定要考虑被选人具备不具备良好的“人际技能”。主管人员如果沟通技能很差，一旦上任，就会带来可怕的冲突，以致影响下属员工的整体业绩。

员工如何进行自我管理 篇10

作为一名想要在企业立足、成长及发展的员工，任何时候都不能忽视自我表现管理。“自我表现”在社会心理学上的定义是指，个体通过某种行为想要向外在的观众(别人)和内在的观众(自己)展现一种受赞许的形象。显然在企业岗位上工作的员工，首先要认真履行自身岗位职责，勇于承担工作责任，及时而准确地完成工作任务，扮演好自身的岗位角色，这应该是员工维护良好自我表现形象的基础;同时员工自我表现也要获得内在观众――自己的认可，才算成功。当员工勤奋工作、积极进取都能获得外在的企业组织和内在自我认可时，便有利于员工个体强化自我同一性，增强和维护自尊及自我效能感，从而产生更强的正向自我表现的动机和愿望。而当员工置身于一个组织文化散漫无序、缺乏系统性与凝聚力的团体时，员工个体的自我表现及取得的工作成绩得不到有效认可和及时反馈，员工本人也不被鼓励时，他的正向自我表现的动机可能会削弱;而为了获得内在观众(自我)的认可，他可能会选择与组织目标相疏离，从而过分专注实现个人目标甚至另谋他就。

在散漫无序、缺乏组织激励、及时反馈及价值观引导的组织文化里，能生存下来的员工要么脱离组织目标，过分专注个体目标;要么干脆没有目标，庸碌无为、缺乏基本工作能力和动力，甘愿成为组织不良土壤的寄生者。由此可见员工自我表现的向度与效果与组织文化、管理体系等的激励和价值引导密切相关。一个积极向上、团结互助、价值观明确的组织文化和科学严谨的考评机制，不但能激励员工多采取正向自我表现来争取薪酬、奖励、赞美和荣誉，满足员工的组织归属感和向心力，还能把业绩不佳及不符合组织价值观的员工及时剔除出去，以维护和强化组织凝聚力和战斗力。GE公司前总裁杰克・韦尔奇曾在GE公司强力推行“20-70-10”区别考评管理，对于业绩最拔尖的20%明星员工给予大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种物质和精神财富;对中间70%业绩良好的员工，给予他们更多的培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定等，保持和维护以上90%员工的能动性和工作激情;而对于业绩最差的10%员工，他们将和那些即使业绩优秀却违反了企业价值观的员工一起被解雇。这就是GE的管理方式，科学严谨的绩效考评与价值观管理相结合，激发了员工正向自我表现的不懈激情与动力。

2、自我设限管理

每位员工都希望在自己的职业生涯里能够勇于克服各种工作困难，战胜工作挑战，不断实现自我超越和进步成长。面对工作困难和挑战，有些员工会坚韧不拔、不甘失败，奋力去解决问题，战胜工作挑战;而有些员工则会采取一系列自我设限、自我妨碍等行为，来试图逃避或者缓解工作困境带给自己的心理压力。彼得・圣吉指出，在员工自我超越或想要达成工作目标、愿景时，内心即存在着一种战胜工作挑战、实现目标的创造性张力，这股力量驱使他奋力去实现目标;同时员工对现实情况的过度悲观、对工作挑战的艰巨程度及对自身工作能力的怀疑也会在内心形成结构性阻力，员工可能会认为自身没能力克服困难，没资格迎接挑战等，当员工内心消极想法所产生的结构性阻力大于创造性张力(而不是立足实际情况分析解决问题)时，那么他就是在自我设限、自我妨碍。

自我设限、自我妨碍的员工通常表现为自信心缺乏、不愿主动承担工作责任;遇到非干不可的工作却又怀疑自身能力无法胜任时，他们会采取言辞过分夸大工作困难，或采取无益于完成工作任务的诸多行动及借口来逃避或转交工作。此类员工之所以采取诸多“找借口”等自我妨碍的消极行为，一方面是对自身能力缺乏信心，一方面也是出于维护自尊的需要。心理学研究表明，自我妨碍与自尊心密切相关，自尊心越弱的人使用自我妨碍的频率越高。比如有些自尊心较弱的员工在自认为无力承担工作时，会出现用各种自我妨碍行为来保护自尊的倾向。

自我妨碍虽在一定程度上有助于维护自尊，但却无助于增强自我工作能力，长期以往对员工及组织的成长都毫无益处。要想尽快克服自我设限、自我妨碍等不良心理倾向，唯有主动学习，提升工作技能，强化业务素养;同时加强心理素质锻炼和责任担当意识培养，在实际工作中用良好的自我表现来向他人和自己证明自身能力，不断强化和提升自我效能感，从而产生自我良性回馈――良好的自我效能感和自信心又有助于下一个工作目标的达成。

3、自我成长管理

美国管理学家吉姆・柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说，不管是作为员工还是组织本身来说，都有一种不断追求自我成长，不断实现从优秀到卓越跨越的成长本能。存在主义心理学家维克托・弗兰克尔也指出，在任何极端环境下，人都有心理成长的潜在动机。作为一名企业员工，不断激发内心自我成长的动力和激情，在企业组织提供的平台上，充分施展自身才华，不断做出工作贡献，这是实现个人价值，获得组织认可和内心自我认可的一种有效途径。

可在实际工作中，并非每位员工都能不断实现自我成长，不断承担更大的工作责任，不断取得工作贡献和成果。有些员工出于自我设限、自我懈怠、自我逃避及无法更好地与周围环境互动等各种原因，他们内心自我成长的心理能量被压抑或转移到工作之外的地方了。无论如何，要真正实现自我成长首先要充分认识到，任何企业或组织都无法真正负责员工个体的成长，如何提升自己及获得怎样的成就，完全要依靠自己的付出。正如彼得・德鲁克所说，“承担自我成长责任的，不是上司和组织，而是自己。”要真正实现自我成长，就要专注工作、负起责任和拥有自信。专注工作意味着要“业精于勤”、要甘愿在工作上投入时间和心血，不但要及时完成定额工作任务，还要善于创造个人工作中的增值价值;负起责任是要求我们对工作尽职尽责，在自己职权范围内大胆发挥，主动积极;拥有自信，则要求我们要在工作困难及挑战面前不胆怯，在失败面前不气馁，勇于追求成功。这三个条件息息相关，相辅相成，它决定着我们能否不断自我成长、实现自我价值;同时也提醒我们，如果我们对自我成长不满，就要多从自身上找原因，而不能以逃避自我成长的心态把问题都归咎于外部环境或公司。

个人管理的意义

1、降低成本，提高效率

记得大学时候学习《信号与系统》这门课，知识掌握的不多，但是却有了个理念：任何一个系统无论如何复杂，但如果站在系统高度的层面看，它不过就是一个黑盒子，一个信号输入，通过正在运行的系统之后，一个响应输出，而至于这个正在运行的系统内部究竟是什么，是不需要关注的。这就是系统的意义，它的存在就是让各个零散的部件不断磨合到一起，降低每个部件的时间、精力开销，从而降低整个系统的成本，最终提高整体效率。(具体见：《若狂个人系统总结》)

2、提高专注，强化执行

领导往往苦于自己下属的执行力差，而个人通常也经常抱怨自己不专注，无法集中精力。但是系统不会出现这个问题，一个完善的个人管理系统是具有各种中断应对机制的，无论是来自外界的还是来自自身的中断，系统都会通过既定原则、流程、方案的安排，将中断妥善处理，从而让人更加相信自己的系统，让一切事情经过系统流转，最终提高专注力。

3、加强学习，洞察细节

个人管理系统的意义在于强化自己的个人核心竞争力，通过明确自己的目标，找到自己的缺陷，通过有效地行为控制让自己渐进地学习有关领域地知识，并且经过内化的知识可以促进自己的能力，强化自己对细节的把握，对变化的判断能力。这个从外表所反映出来的状态就是很强的学习能力。

4、信守承诺，掌握节奏

人生的意义究竟在于什么，这个哲学家都搞不懂，我自己也想了想，我觉得是为了一切幸福。对我而言，幸福从哪里来，来自于对别人对自己的承诺!答应了别人的事情要做到，答应了家人的美好生活要实现，答应了自己的梦想要让它慢慢靠近，是什么可以让自己能够信守承诺呢，是个人管理系统，是一套完善的方法!通过这套行之有效的方法，让自己能够掌握自己的节奏，工作的时候高效率，生活地时候却可以放慢脚步。

5、远离焦虑，快乐生活

人的内心是最害怕失落的，任何丧失导师的失落都一样，小到丢了个手机，大到肢体残缺、失去生命。人是渺小的，面对未来的不确定性，任何无法把握的事情，总是会让自己焦虑不安。生命其实也就几十年的光景，选择什么样的状态面对生活是一种智慧，也是有方法来支撑的，这个方法，就是个人管理系统。

6、坚持不懈，追寻幸福