组织管理相关论文

组织管理相关论文（精选7篇）

组织管理相关论文 篇1

双鸭山新时代水泥有限责任公司实行股东大会监督下的总经理负责制，总经理负责绿色工厂管理的全面工作，其他各部门按各自的行政职能绿色工厂管理工作。

企业绿色工厂管理领导小组： 组 长：刘成杰（总经理）。副组长：蒋勤亮（生产副总经理）。

成 员：何新龙（生产部部长）、刘兴科（机电部部长）、常卫国（机电部副部长）、王纯良（化验室主任）、呼玉海（烧成车间主任）、唐俭军（制成车间主任）、桑学阳（机修车间主任）、那振宽（电气自动化车间主任）、修晓君（集粉车间主任）、、王长飞（大理岩矿矿长）。

绿色工厂管理办公室设在生产部，办公室主任：何新龙（生产部部长）。

⑴ 总经理职责

公司实行总经理负责制，总经理是公司绿色工厂管理的组织实施责任人。

负责公司全面的绿色工厂管理工作，主持公司日常工作。负责研究国家绿色工厂管理的政策和有关法律、法规，充分考虑经济、社会和环境效益，确定公司绿色工厂管理的长远规划。

⑵ 生产副总经理职责

系统地分析公司各主要生产环节绿色工厂管理的可能性，负责组织实施水泥生产的各种绿色工厂管理活动，分层次地把各项具体的工作任务落实到实处。

⑶绿色工厂管理办公室职责

负责公司能源动力系统节能减排规划、改造方案的制定并组织实施，负责总部区域能源使用数据采集、统计、分析并对使用部门的考核。

负责绿色工厂项目与评定方、工信部的沟通协调等相关事宜。负责建立和完善公司相关管理体系、建立目标考核责任制，并对相关考核部门实施考评。

负责制造系统能源使用情况统计和分析；负责制造系统日常能源使用的管理，负责生产过程中节能减排的技改实施

⑷ 机电部职责

负责公司生产机械设备的大修计划，提出更新改造高耗能设备计划并经批准后组织实施，监督检查各主机设备运行状况，对绿色工厂生产设计工艺的优化布局；制定公司老旧设备的节能减排改造升级规划和方案并实施；负责绿色工厂建设过程中设备改造部分的实施。

⑸ 化验室职责

化验室负责绿色工厂管理的科研工作，对各种工业废渣、垃圾等废弃物进行研究、试验。探讨生产水泥的可能性，提高绿色工厂的节能和资源综合利用的范围和质量。从水泥工艺生产的角度科学地调整水泥生产过程的原材料配比，合理地降低水泥生产过程的能耗。

⑹ 机修车间职责

负责公司各生产机械设备的大、中、小修和日常维修工作，保证绿色工厂生产设备的合理运行，并负责公司的供暖、供气和给排水。

(7)电气自动化车间职责

负责公司的供配电管理，电气设备的维修、检修，信息化建设及通讯设施的维护工作，保障绿色工厂生产电力供给和各电气设备的有效运行。

(8)其他各车间职责

按照公司下达的各项绿色工厂管理计划，尽最大努力利用好废弃资源。

3.2.4 企业绿色工厂管理规章制度

第一条 为加强企业绿色工厂管理工作，提高全员节能意识和自觉性，合理节能降耗减少浪费，更好保障生产、办公、生活需要，制定本实施细则。

第二条 本细则适用于企业各生产车间、办公地点及员工宿舍。

第三条 本细则所称能源，是指电力、煤、蒸汽、生产生活用水。

第四条 绿色工厂管理坚持遵循国家有关法规和政策、厉行节约、效能统一的原则，加强节能宣传教育，积极推广节能新工艺、新技术、新设施。

第五条 绿色工厂管理领导小组负责企业节能和资源综合利用的综合管理。（包括及时根据生产需要统筹安排能源供应、每月核算能源利用率、制定节能和资源综合利用管理制度）

第六条 由机电部、机修车间、电气自动化车间配合绿色工厂管理办公室，统筹规划能源计量表的配备和能源用量的核算。

第七条 各车间（部门）要有领导分管、专人负责单位的绿色工厂管理工作。

⑴、杜绝长流水、长夜灯、设备空转，提倡节省创效益； ⑵、生产线上因设备故障，在维修设备过程中（生产不能正常生产的情况下）应及时关闭生产线上其它运转机械。

⑶、工作结束后，由专人负责各能源开关的检查。⑷、各科室（部门）离开办公室应关闭办公室相应的电器设备的电源（如：电脑、空调等）。

⑸、各车间应积极提高工作效率，相应提高能源的利用率。

第八条 明确规划和完善公司能源支配网络结构。明确公司能源计量表所支配的区域、较准确的显示各车间能源用量，提供准确的能源记录数据并为准确反应各车间能源耗损提供有效的保障。

第九条 精确核算公司能源的利用率和耗损率。分析能源的记录数据，为节能创效提供合理的分析数据。

第十条 整体规范本公司绿色工厂管理制度

根据企业实际情况制定相应的管理制度，加强车间和生产部的监督力，加大企业节能的宣传力，让企业每个职工养成“节能”好习惯。

第十一条 针对各车间的实际消耗量，参照相应绿色工厂管理制度，对节能表现好的部门或车间，给予一定的物质奖励；对于能源浪费的行为，视行为的轻重，给予相应的处罚。

组织管理相关论文 篇2

一、组织间成本管理工具

随着企业对组织间成本管理的关注,越来越需要一些管理工具帮助企业从客户需求以及产品设计开始协调各种经济活动,即寻求组织间成本管理的方法和路径,从而开展组织间成本管理的实践活动。有很多学者对这一问题展开了讨论,也提出了很多种不同的工具。这些工具的出发点不一样,强调的阶段、内容、环境、手段亦不一样,但都强调组织间成本管理有利于企业间能力的互补、资源的共创以及关系的协调,这些工具不仅有助于产品成本的管理,更有助于组织间关系趋于合作和协同。

组织间成本管理非常复杂,在具体开展实践时,往往单个工具无法解决问题,需要将多种工具进行整合,进而加以综合运用。依据现有的组织间成本管理文献,组织间成本管理工具主要包括:目标成本法、作业成本法、功能-价格-质量(FPQ)权衡、组织间成本调查。

(一)目标成本法

目标成本法是丰田在20世纪60年代开发出的成本管理方法,这一方法目前已经得到了广泛运用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为对所有相关流程的强制性竞争约束,以此来保证将来的产品能够创造出利润。

目标成本法处于组织间成本管理的关键位置,因为它通过产品设计到零部件采购过程而连接客户需求。目标成本法原先作为一个企业体系内部的成本管理技术,它并不将供应商纳入企业的成本管理计划中加以考虑,但经过组织间成本管理思想的拓展,目标成本法跨越了单一企业的界限,在组织范畴中延伸,实现了成本信息的分享以及控制组织整体总成本的目标,优化了组织整体的成本管理水平。

(二)作业成本法

在组织间实施作业成本法,要求从组织整体出发,对组织间作业成本和交易成本进行分析,削减产品总成本。对组织间作业成本进行管理的主要职责以内部代理关系为特征,主要依赖于组织成员企业内部有关职能部门。对组织间交易成本进行控制需要组织成员企业合作开展,因为很多交易成本难以在组织间进行明确划分。组织成员企业依靠相互间的协同和信任在组织间建立合作机制,在融洽的氛围中共同讨论、分析和确定交易成本动因。

过去作业成本法作用于单一企业时,仅能对企业内部作业进行分析,产品成本依据成本动因仅能在企业内部进行分配,当运用作业成本法进行组织间成本管理时,作业分析在组织间进行延伸,企业在组织整体中对成本进行分析和管理,获得更为准确的成本信息。组织成员企业通过协作努力消除非增值作业,改进增值作业效率,降低组织总成本,实现组织总收益的最大化。

(三)功能-价格-质量(FPQ)权衡

能-价格-质量权衡是指,采购商与供应商进行沟通和协调,愿意放宽之前要求的部件性能和质量水平。这一过程需要交易双方通过积极地沟通和谈判来实现。为了维持合作关系,采购商有可能会对过于严苛的要求做出一定的让步,使得供应商可以在更易于接受组件规格标准的同时,完成部件的目标成本。或者可以通过购货商与供应商的协作,共同做出最合适的设计变更。但是依据购货商要求,这种可接受的性能和质量水平的降低对于最终顾客而言必须是不显著的。如果不可能通过部件质量和性能的降低,使得供应商获得满意的利润水平,那么采购商只有选择暂时放宽目标成本,即接受供应商较高的部件售价。很多时候为了使供应商可以生存下去,采购商采取这种放宽是必要的。其目的是使供应商在获得利润的同时,仍然有充分的降低成本至目标成本的压力。

(四)组织间成本调查

组织间成本调查(Inter-organizational Cost Investigations,ICI)是指,组织成员企业的设计团队为了尽可能地降低成本,共同寻找削减成本新方法的举措。当产品成本无法满足目标成本的要求,通过功能-价格-质量权衡的实施也未能有效压缩成本时,就可以采用这一方法,其不同于功能-价格-质量权衡,组织间的每一环节,即每一个组织成员企业都具有相同的权力,当需要对产品设计进行修改时,不再仅仅是采购商和供应商的设计团队进行合作,所有成员企业都能参与其中,共同合作在组织整体范围内实施成本控制。

二、组织间成本管理保障机制

组织间成本管理跨越了单一企业边界,在组织间延伸,在进行具体实践时,往往需要依据组织实际情况,将不同的成本管理工具进行整合,从而提高成本管理效率,以期实现成本管理的目标。组织间成本管理的实践以组织成员企业间的信任、合作、信息共享和成本透明为前提,需要建立信任和信息共享两大支柱保障机制。

(一)信任机制

诺贝尔经济学奖获得者阿罗指出,每笔商业交易都包含着信任的成分,信任使组织中的成员企业会互相关注彼此的利益,在未考虑自身行为对其他企业的影响前不会贸然采取行动,即企业对在相互交易时不会利用交易对方的弱势获取利益所具有的信心。Williamson认为,组织间的信任机制不同于单一企业间交易的信任机制,这种关系是组织成员企业基于彼此的利益关系建立的,存在于市场与科层组织之间的协议关系,通常同时伴随着两个或多个企业间发生的资源整合行为。实施组织间成本管理的目标就是削减整个组织间成本,使得组织整体效益获得提高,要达到这一目标,就必须深化组织成员企业之间的合作,培养彼此间的相互信任,同时,信任也是组织成员企业间开展合作的重要纽带和保证,成员企业间的相互信任对于组织间成本管理的有效实施起着至关重要的作用。

(1)削减组织间交易成本。无语组织成员企业间制定多么详尽的契约,也不可能将所有的突发事件和意外情况涵盖其中,当成员企业彼此高度信任时,各方将花费较少的时间及精力在合作的事前事项上。成员企业不必为将来可能的突发事件制定所有的应对方案,因为他们有信心当外部条件发生变化时,合作中的各方会有能力积极合理应对。因此,组织间信任能促进组织间合作的效率,推进未来联合成本降低。这种相互信任促进组织间更有效的谈判协商,各组织愿意且完整的提供相关信息包括成本等敏感数据,降低了故意歪曲信息带来的机会主义行为倾向。组织间信任还能降低组织间的激励成本、监督成本。高度信任下,各组织有信心对方不会违反合作条约,那么组织间可以在相互监控上投入较少的资源,激励和监督其实就是一种带有控制的信任。

(2)促进组织间合作。组织成员企业间的信任有助于组织间关系的发展,促进组织间的沟通和信息共享。信任从根本上不可能在单方面的良好愿望上建立,信任的产生需要合作双方相互的确认。信任是组织间合作的动力和源泉,没有组织间信任,就难以进行真正具有创造性合作,信任已逐渐成为组织间合作存在的条件。组织间信任程度越高,各组织信息共享的程度就越大,使组织间进行产品成本信息和核心技术等信息共享成为可能。信任还能提升成员企业对于组织的责任感,促使企业为了组织的共同利益而不断努力。

(3)维护组织稳定性。如果组织成员企业间充满信任,则能够减少关系破裂的可能性。因为彼此间的相互信任使得企业认为组织间的合作程度是令人满意的,那么就没有必要再从组织以外挑选新的合作伙伴,从而消除寻求替代所要支付的信息搜寻成本和转换成本,也维护了组织的稳定性。组织间稳定的合作关系对组织整体运作十分有利,而选择新的合作伙伴意味着企业将面临较大的行为风险和合同风险,这将影响组织整体的运营,除此以外,企业还需要投入大量的人力、物力、财力和精力去培育与新的合作伙伴之间的关系。

(二)信息共享机制

信息传递障碍被认为是产生交易成本的主要原因,同时,成本信息的共享又是实践组织间成本管理的基础,组织需要在每一个成员企业之间建立起高质量的信息传递和信息共享从而保障组织间成本管理的有效运行。信息共享可以使成员企业更好地研发适应市场需求的新产品和共同确定削减组织间成本的途径,在降低成本的同时又能提高最终用户的满意度;信息共享能促进组织成员企业间的相互信任,有助于组织对市场需求的变化做出更为敏捷的反应;信息共享能维护组织的稳定性,通过企业间信息的集成和整合,可以减少企业间的不确定性,使得组织间环境更加稳定;信息共享还能减少成员企业间发生信息不对称的可能性,并减少因此带来的损失,所以,必须建立相应的信息共享机制从而保障组织间成本管理的有效实施。

为了实现充分的信息共享需要在组织间建立强有力的信任和激励机制,夯实构建信息共享机制的基础,而后利用先进的信息系统和技术作为支撑,将组织间各节点企业的内部业务信息化,并通过信息系统,如ERP等,将采购、生产、销售等业务实现信息化,然后运用网络将相邻节点企业链接起来,实现信息的共享和交换。当组织在对成本信息进行共享时,我们认为应当在组织间引入开放式会计,以推动和保障组织间成本信息的共享,进而保障组织间成本管理的实施。

开放式会计(又称为成本透明化),目标是为了使买方能够更好的帮助供应商通过确定关键领域尤其是改善研发方面降低成本,买卖双方为了获得利益而共享成本信息。开放式会计是两个(或两个以上)组织共同协同工作的途径,不仅仅是一种成本反映的方法。开放式会计通常是合理的,Christopher阐述道:开放会计是走向成本透明的另一种表现,其通过分享上游和下游的成本数据,使得每个合作伙伴彼此的利润都是可见的。在组织间成本管理中,开放式会计由于其成本信息共享的特征对于潜在成本降低识别起着关键作用。开放式会计可以解决组织间的隐藏成本。在开放式会计中,一家企业对另一家企业披露其成本结构,并通过相互合作了解各企业的运作,联合采取行动,降低最终产品的总成本。它的出现使一些以前一直保持神秘的信息,现在却是互相可以利用的了,从而使信息共享为成本管理建立了一个全新的空间。

四、结论

企业需要不断强化自身的核心竞争力来维持自身的生存和发展,不仅需要在企业内部进行资源的优化和利用,更需要借助于组织间关系和管理,充分调动和利用其他组织成员企业的资源,实现对市场需求的快速反应。组织间成本管理是组织间管理的核心要素,是一种跨组织的成本管理,它将传统着眼于企业内部的成本管理思想和工具进行延伸,拓展到了整个组织范围。本文依据现有的组织间成本管理文献,对较为常见的组织间成本管理工具进行了综述,并初步尝试对组织间成本管理的保障机制进行了研究,旨在为国内企业有效地开展组织间成本管理提供一些相关借鉴。

参考文献

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[3]Mouritsen J.,H ansen A.and H ansen C.,Inter-organizational C ontrolC ontrolsand O rganizationalC om petencies:EpisodesAround Target C ost M anagem ent/Functional Analysis and O pen Book Accounting,[J].M anagem ent Accounting R esearch,2001,12(2):221-244.

[4]鲍新中:《供应链成本:改善供应链管理的新视角》,人民交通出版社2009年出版。

探析组织文化与组织绩效的相关性 篇3

关键词：组织文化组织绩效竞争价值观利益相关者

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1007-3973(2011)007-137-02

随着全球竞争的加剧以及知识的迅猛发展，企业越来越重，视组织文化的作用组织文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，组织文化不仅成为企业竞争一个优势资源，同时及其重要的影响着组织绩效2004年对全国企业家系统的进行调查，结果显示88％的企业经营者认为组织文化对企业发展“影响很大、较大”。

组织文化应与组织绩效之间的相关性从理论和实证上都有支持的依据。最早开始于Buckley关于组织文化和适应性，的研究。接着到上世纪80年代，管理研究者开始广泛关注组织文化和企业经营业绩之间的关系Denision等进行了基于调查的组织文化研究发现，员工的参与会带来优异的财务绩效，Nahm等发现具有顾客导向的组织文化将带来高绩效。本文总结了不同学者研究组织文化与组织绩效之间的相关性，并分析了不同学者是从组织文化的哪些维度验证了与组织绩效的相关性。

1概念界定

1.1组织文化

早在霍桑实验中就间接提到过组织文化的概念，那时称为工作小组文化，组织文化作为学术概念正式出现于20世纪70年代，但那时定义并不是很明确，Schein(1985)曾把组织文化的，作用概括为两个的方面：帮助组织适应外部环境和整合组织内部的各个要素Ouchi(1984)认为组织文化是由其传统和风气构成的。

由此可见，人们对组织文化并没有形成一致的看法，不同的研究者从不同的角度对组织文化给予了界定，在本文中，组织文化是组织成员共享的一组管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系，在企业发展到一定阶段，企业领导人把经营理念、基本假设等共识的一种整合，其中包括：文化、价值和心理因素等在内的非结构性因素。

1.2组织绩效

组织绩效是指组织在某一时期内，完成组织任务的数量、质量、效率及赢利情况，绩效理论是以绩效作为组织最终价值，凡事以绩效衡量的理论，从1990年就得到人力资源发展领域的重视，关于绩效理论的学说相当多，大致分为个体层次和组织层次，组织绩效一般包括三个层次：HR绩效、运营绩效及财务绩效，三者之间逐级支持、逐层推动。

组织绩效需要使用一定的指标来对其进行评估，评估时需要选择采用客观还是主观绩效指标，客观绩效主要指财务数据，如资产回报率，主观绩效由组织内人员对绩效的感知、主观判断来评价，如员工满意度，还需要注意的问题是“绩效是针对谁来说的”。

2相关性分析

2.1基于竞争价值观框架的研究

竞争价值观框架指的是一个框架包括两个价值观连续体，在每一个连续体的两端，是两个对立的核心价值观，即灵活与稳定、关注内部与关注外部，每一维度都代表两个相互矛盾、相互对立的价值观。Cameron和Freeman(1991)利用这个模型，把组织文化分成四维度，分析了组织文化的一致性、强度、类型和组织绩效之间的关系，得出组织文化的类型和组织绩效之间的关系更强。Sui、Wang和Xin(2006)通过内容分析和因子分析把组织文化分为五个维度，相对于层级型文化，其他三种文化类型对于主观感知的组织绩效都存在显著的正向影响。

张旭和武春友的研究中，使用Denison在竞争价值框架的基础上开发的组织文化模型，验证了组织文化与组织绩效存在显著的正相关关系的假设。张勉，李海，魏钧的研究的结论是：组织文化与内外部环境之间一致性越好，企业的人力资源开发水平和财务绩效都会越好；对于成立时间较长的企业来说，组织文化越是均衡发展，企业的人力资源开发水平会越好。张德，王玉芹的研究中研究结果同样表明：不同的文化类型对绩效的不同方面有显著正向影响。

2.2基于文化类型不同的分析

国内外许多专家学者也就组织文化的构成要素中的一个因素或多个因素对绩效的影响做了深入的研究，但由于各个学者研究的出发点和目的不同，各个测量模型所涉及的文化要素维度也不尽一致。Kotter&Heskett(1992)研究表明，强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的文化会对企业长期经营绩效产生影响，Denison(1990)的研究表明，组织文化直接影响着，组织绩效Calori&Salnin(1991)指出，组织文化的一些属性，例如，团结一致、柔性化等，与企业相对投资回报率和销售回报率呈正相关Denison&Mishra(1995)的研究结果也表明，组织中的四种文化特性一参与性、一致性、适应性、使命与组织效能显著相关。

黄蓉生的研究中把中国组织文化分为员工导向、顾客导向、使命与愿景等八个要素；把组织绩效分为总体绩效、员工满意度等九项绩效指标。研究结果显示：使命与愿景等八个要素基本上与总体绩效等九个绩效指标正相关且显著。卢美月和张文贤把组织文化分为支持型、创新型、效率型和官僚型四种类型，把组织绩效分为企业的财务和非财务绩效，研究结果发现：组织文化和组织绩效整体之间存在显著正相关。

张兰，李俊莉，文俊等人对五粮液集团公司进行了调查发现，组织文化的四个维度都与组织绩效的市场拓展，竞争能力指标呈正相关，李成彦的研究结果显示：企业的创新发展能力越强、越注重员工品质发展，那么企业的竞争能力越强；企业的目标越清晰、越具有预见性，企业的竞争能力越强0；组织文化的目的性、参与性、一致性与周围人对企业的绩效评价呈显著正相关。

2.3基于利益相关者传导的分析

不少学者是直接研究组织文化和组织绩效直接的关系，也有研究两者的中间传导机制的，彭维，邵琦俊的研究认为，组织文化不是直接对组织绩效产生影响，而是通过利益相关者的传导作用，间接对组织绩效产生影响的。所谓的利益相关者，是指能够受企业影响，并且直接或间接影响组织绩效实现的核心群体，他选取了员工和顾客作为着重分析的利益相关者，研究结果显示：组织文化会直接影响所有的利益相关者，并通过利益相关者的态度和行为表现影响到组织绩效，而且组织文化通过利益相关者对组织绩效的影响分析可以扩展到更深的层次。

3总结

在竞争价值观框架的基础上，组织文化可以分成两组相对的文化类型，不同的学者对此实验的结论是一样的，都显示出组织文化与组织绩效存在显著正相关。在文化类型不同的基础上，不同的研究者把文化分成了不一定是相对的类型，也证实了文化的不同类型与组织绩效存在着正相关性，在利益相关者的中介作用的基础上，研究者也证实了组织文化会对组织绩效产生一定的影响作用，本研究从整体上整理了不同的组织文化类型与组织绩效之间的相关性，加深了对组织文化和组织绩效之间的关系理解。

总体来讲，目前组织文化和组织绩效的相关性研究已经有了一定的进展，但还存在若干不足需进一步探索和完善。首先，需进行更多研究对组织文化下的具体维度进行细化，并验证与组织绩效的关系，从而可以使企业内在进行文化改革时有所依据，其次，需要对组织文化的具体维度与不同的绩效指标内部的联系进行进一步的研究。

注释：

①张德，王玉芹，组织文化类型与组织绩效关系研究[J]，企业管 理,2007,7

②张旭，武春友，组织文化与公司绩效关系的实证研究[J]，南开 管理评论,2006,9

③孔宪福,2E静，组织文化及其效能的心理学研究啪，西北师大， 学报2010，9

④黄蓉生，企业文化与企业绩效相关性实证分析[J]，企业管理， 2010,4

⑤卢美月，张文贤，企业文化与组织绩效的关系研究[J]，南开管 理评论,2006,09

农村合作组织成立大会相关材料 篇4

农村合作组织成立大会相关材料2007-12-16 21:24:13第1文秘网第1公文网农村合作组织成立大会相关材料农村合作组织成立大会相关材料(2)--镇生猪产销合作社倡 议 书全镇生猪养殖户朋友们：多年来，在镇党委、政府的正确领导下，畜牧业生产快速发展，畜牧业生产成为农村经济的主要支柱产业之一，在畜牧业发展中，群众对生猪养殖业有充足的认识，出现了不少靠养猪发家致富的典型，中小型专业饲养场正在兴起，生猪饲养业发展前景非常广阔，生产潜力很大。大家都知道，我镇是全县育肥猪规模化养殖大镇，生猪养殖户在迅速发展，年存养育肥猪达万头以上，年出栏肥猪5万余头，在我镇的农村经济中占重要地位。养猪业是一项高效产

业，一头种母猪年获纯利在6000元左右，如果抓好科学饲养管理，效益还要更高。近几年来，由于市场的不断转变，消费水平的不断提高，国家“无规定动物疫病区”建设的要求日趋严格，大中城市相继实行“准入制度”，我镇的生猪饲养业面临着严峻的挑战，传统的养殖模式，落后的饲养管理，已不能适应当前形势的发展，许多养殖户由于规模小、饲养管理水平低、信息不灵、疫病防治无保障、饲料供应紊乱等诸多因素，生猪产品难以达到标准要求，导致生猪价格低，外调受阻，养殖户深受其苦，广大养殖户迫切需要一个能为自己提供技术指导、生产管理、产品外销等各种服务的好组织。在这种情况下，由镇兽医站和部门村委、养殖户等单位联合发起，自发成立了“--镇生猪产销合作社”，为全镇乃至全县生猪养殖户服务。--县--镇生猪产销合作社是完全“民办、民营、民受益”的群众性社会团体组织。他的宗旨是：不以盈利为目的，最大限度的为社员服务。

他们的主要任务是：

1、为社员提供优良品种，及时供应饲料、药品等生产资料；

2、负责生猪的防疫、阉割、疾病治疗服务；

3、开展高新技术培训与推广，指导社员科学管理、科学饲养；

4、指导社员标准化生产，发展绿色畜牧业，打破外销技术壁垒，增加社员经济收入；

5、为社员搜集、提供市场信息和生产信息；

6、为社员销售生产成品。这个合作社的成立是全镇生猪养殖户的一件大喜事，是广大养殖户自己的组织，是联合起业共同抵御市场风险的最佳组织，是共创经济效益的最佳联合体。农民朋友们，也许您正准备筹建一个小型养猪厂，也许您已经建成了，正为管理过程中遇到的种种问题发愁，正为市场风险而犹豫不决。那么，欢迎您加入到我们的合作社来，他将充分发挥服务职能，保护您的合法利益，真正为您排忧解难。我们相信，经过大家的努力，合作社一定能尽快发挥他的重要作用，将促进我镇养猪业的健康发展，帮助养殖户朋友在小康

路上加速前进！农民朋友：让我们团结起来，更好的保护我们的自身利益！让我们联合起来，共同抵御市场风险！--县--镇生猪产销合作社2005年4月致全镇生猪养殖户的一封信全镇生猪养殖户朋友们：你们好！首先告诉大家一个好消息——--县--镇生猪产销合作社于2005年4月16日正式成立了！这是由镇兽医站和部分村委、养殖户为保护全镇生猪养殖户的利益自发联合形成的，是与我们生猪养殖户密切相关的一件大事。合作社的成立标志着大家自我保护意识的进一步觉醒，对市场经济适应能力的进一步增强。近几年来，我们--镇按照农村产业化结构调整思路，大力发展畜牧业，使广大生猪养殖户的经济收入逐年提高，生活越来越有奔头。但随着市场经济的发展，体制转化过程中存在的一些问题逐渐暴露出来。在生猪生产过程中，表现在经营上的分散性、生产上的盲目性、技术的贫乏性以及效益比较低等方面，广大养殖户深受其苦，对

这些问题大家一定感触很深。为了有效的解决这些问题，我们自发组织成立了-县--镇生猪产销合作社。宗旨是：不以盈利为目的，最大限度的为社员服务。主要任务是：

1、为社员及时供应饲料、药品等生产资料，负责优良种猪的引进和繁育；

2、开展高新技术培训与推广，指导社员科学管理，负责生猪疫病防治；

3、为社员搜集、提供有关市场信息和产品销售信息。我们这个合作社的产生，是在镇党委、政府和县畜牧局的关怀、支持下产生的。农民朋友们，也许您正筹划建猪场，也许您已经建成了，正为管理中遇到的问题发愁，现在，--县--镇生猪产销合作社热情欢迎你，相信他会为您排忧解难，帮助您迅速脱贫致富。联合起来，大家共同抵御市场风险！联合起来，更好的保护我们自身利益！联合起来，为我们--镇经济腾飞做出贡献！此致敬礼--镇生猪产销合作社成立大会议程会议共有十二项议程：第一项：奏国歌第二项：镇政府副镇长--同志代表合作

社筹备小组向大会作筹备工作报告。第三项：镇兽医站站长--同志宣读合作社章程。第四项：选举理事长、监事长。第五项：公布当选的理事长、副理事长、监事长、副监事长。第六项：由理事长进行就职演讲。第七项：由监事长进行就职演讲。第八项：社员代表发言。第九项：请镇政府镇长--同志讲话。第十项：请县畜牧局长--同志致贺词。第十一项：请县政府副县长--同志讲话。第十二项：请、为--镇生猪产销合作社揭牌。--镇生猪产销合作社成立大会主持词各位领导、各位社

世界卫生组织相关改革介绍 篇5

世卫组织确定重点的程序在世界卫生大会对改革问题的讨论中占到了首要位置，会员国对二月份会员国关于规划和确定重点会议的结果表示认可，同时认识到应当对健康的决定因素给予特别重视。治理和管理规划群组方面的许多改革都得到了批准，并要求秘书处向前推进，包括加以落实。在世卫组织的筹资等其它方面，会员国要求秘书处在定于12月初举行的规划、预算和行政委员会(PBAC)特别会议上对这一问题再次展开讨论。

会员国关于规划和确定重点会议，20xx年2月

执行委员会第130届会议作出的一项决定是，应通过由会员国推动的一项程序，讨论在规划和确定重点方面的改革。这项程序包括于2月27至28日在日内瓦世卫组织总部举行一次向所有会员国开放的会议(此前，秘书处于2月26日召开一次情况介绍会)。总干事邀请各会员国在会前通过专用网进行磋商，就目前的规划和确定重点建议发表意见。会员国对世卫组织的一套工作类别达成了一致(传染病、非传染性疾病、在生命全程促进健康、卫生系统以及防范、监测和应对)以及用以指导确定本组织工作重点程序的标准。

第130届执行委员会，20xx年1月

在执行委员会第130届会议(20xx年1月16-23日)期间恢复了与会员国就改革议程进行的磋商。这是在执行委员会(20xx年11月1-3日)改革问题特别会议上进行对话之后的一次磋商。会员国还参与了当时持续进行的改革议程网上磋商。

执行委员会特别会议，20xx年11月1-3日

约有100个会员国参加了这一史无前例的为期三天执委会特别会议。在三个主要领域逐一做出了决定：重点、治理和管理改革。

第六十四届世界卫生大会和执行委员会第129届会议，20xx年5月

在第六十四届世界卫生大会上，总干事提交了关于“世卫组织的筹资前景”问题的综合报告，概述了改革规划的方向内容。会员国通过了一项决议，批准了这次改革的总体方向。在紧接这次卫生大会召开的执行委员会第129届会议上，决定这次改革属于一个由会员国推动的程序。

执行委员会第128届会议，20xx年1月

执行委员会第128届会议要求秘书处推进改革问题的广泛构想，并向五月份召开的世界卫生大会递交一份较为详细的改革规划。通过讨论还清楚看到，在改革问题上存有三个主要目标和三个相关内容：

要更加着重于满足会员国处理卫生重点问题的期望;

通过改善治理来增进全球卫生事务的协调性;

以及通过管理改革使本组织能够担当重任。

重点、治理和管理这三个内容结构仍然属于当今改革进程的组织框架。

世卫组织的筹资前景，20xx年1月

20xx年1月，世卫组织总干事陈冯富珍博士就世卫组织的筹资前景问题召集了一次非正式协商会。各国卫生部、发展合作部、财政部和外交部的部长以及高级官员出席了会议并以个人身份发言。会议的出发点是讨论世卫组织的筹资问题，但与会者就迅速变化的全球卫生环境中世卫组织的作用及其核心工作的性质提出了一些较为根本性的问题。

组织管理相关论文 篇6

企业的最终运行结果是要产生价值, 而随着知识经济时代人力资本所有者的显著贡献, 经济环境中市场主体资源依赖与共生程度的加强, 物质资本所有者单边治理已经不能更多地产出价值, 股东利益最大化也不能更好地驱动企业价值创造, 在此背景下, 对立于股东财富最大化企业目标的利益相关者理论和对立于物质资本所有者一元产权论的人本会计理论就有了其现实意义。

利益相关者价值最大化的利益相关者治理理论已经构想了连接企业内部价值链将其延伸至包含供应链管理 (SCM) 和客户管理 (CRM) 的外部价值链的价值创造的庞大链条 (王竹泉, 2006) 。而提出了将生产经营中动态的行为过程和价值运动过程与静态的行为对象和行为结果结合起来进行核算 (徐国君, 2008) 的人本会计管理预想也已初步成体系。海尔从1984年创建至今, 一直积极变革自身, 经历了数次组织结构的调整, 跨越制造业和服务业不断成长, 成为了在国内做强在国外拓展的企业。其组织结构的变迁, 基于价值链的改造与人本管理观念的渗透恰好是对以上两种理论践行并扩展的案例。

二、海尔的组织结构变迁

海尔在1984-1998年间处于其初创和成长阶段, 在管理层级上属于金字塔型的集中化机械式组织。在名牌战略阶段, 海尔采用了直线职能制组织结构, 它属于U型组织结构, 按职能划分部门, 行政上纵向一体化, 部门间独立性弱, 由高级管理层垂直管理和统一指挥。在企业的初创期, 管理指令传达迅速, 管理效率提高较快。而在多元化战略发展阶段, 海尔已经由初创期步入了成长期, 经营范围扩大, 组织机构也相应庞杂, 部门间协调出现困难, 信息传递成本和管理成本上升。于是海尔又应时而动, 推行了事业部制组织结构。初期形成了M型组织结构, 战略决策和经营决策分离, 集团总部集中规划整体战略目标, 而各事业部独立核算, 半自主经营。后期彻底去直线职能化, 形成了矩阵制组织结构, 横向划分了八大职能中心 (财务中心、人力中心、营销中心、法律中心、技术中心、规划中心、文化中心和保卫中心) , 纵向分五层, 集团总部进行投资决策, 本部进行经营决策, 事业部则是利润中心, 分厂控制成本而班组控制质量。由此缩小了权矩, 提高了信息的有效沟通, 同时更接近市场, 应变能力加强。

从1999年至今, 海尔进入了较为成熟的发展阶段, 逐步面向海外, 这也对企业提出了市场资源和管理资源整合能力的要求, 而在上两个阶段所采用的OEC精细化管理模式 (日事日毕, 日清日高) 已臻至完善, 为下一步的组织变革奠定了基础, 也正是在之后的演进中, 海尔践行和拓展了价值链视角的利益相关者价值创造和人本会计管理。

(一) 网状市场链组织结构

如下页图1所示, 海尔在国际化战略发展阶段, 管理层级上转变为学习型 (各部门间互通有无) , 组织结构进一步扁平化, 通过流程再造引入市场链机制, 实行内部模拟市场化, 内部流程上、下游间进行商业结算。将每个事业部的财务、采购和销售业务全部分离, 整合成独立的商流推进本部、物流推进本部及资金流推进本部, 集团统一营销、采购和结算。职能管理资源通过从各事业本部独立, 形成服务公司, 直接面向市场, 包括3R (研发R&D、人力资源开发HR、客户管理CR) 创新订单支持流程和3T (全面预算管理TCM、全面质量管理TQM、全面设备管理TPM) 订单实施完成的基础支持流程。

另外在管理上, “负债经营”管理与“SST”管理相结合, 每一个员工所创造的价值被市场接受才能“索酬” (S) , 如果无法符合市场需求则遭“索赔” (S) , 若皆非以上二者, 则须有第三方“跳闸” (T) , 查明原因, 解决问题。更进一步, 企业提供给员工的资源是员工的“负债”, 通过竞标能者居之, 之后员工需要通过使资源增值来形成自身收入同时为企业创收, 否则不但消耗了企业资源还需自己补亏, 形成负收入。

(二) 倒三角自主经营体组织结构

如图2所示, 海尔在全球化战略发展阶段, 管理层级上达到了智能型 (管理层只以制定战略、提供服务为主, 进一步放权) , 组织结构也成为能动式, 整合之前较长的流程链条, 压缩N层扁平结构形成三级经营体, 响应市场更加灵活。从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品, 虚网挖掘用户需求, 实网进行营销配送, 实现了从用户需求出发倒逼内部全流程的体系。外部价值链上, 下游进行渠道关系整合, 通过B2C数据网络, 产品下线直运, 变“仓储式”仓库为“过站式”物流中心, 实现PTD门到门配送;上游采取VMI供应商管理库存模式, 全面实行JIT制。以核心企业海尔为基点, 直接对接供应商与分销商, 与海尔一同直面其市场, 达到了零库存、零距离、零运营资本的局面。

而管理上实施了更为分散化的“人单合一”和“自主经营体”模式。“人单合一”模式使企业中每个人通过订单与市场结合, 每个人都是一个SBU (战略事业单位) , 直接营销到位, 直接发运而非促销下的卖库存, 即“直销直发”, 进而催生了“正现金流”。“自主经营体”则是倒三角三级体系的基本创新单元, 是自主运行、自负盈亏、独立核算的“阿米巴” (日本京瓷集团独创的经营模式, 旨在实现“全员参与”的经营模式) 。一级经营体直面客户, 又分为三类, 即市场经营体、型号经营体和线体经营体;二级经营体为一级经营体提供资源和服务支撑;三级经营体制定战略, 配置资源。三级之间以“服务契约”协同, 三类之间以“包销契约”联动。自主经营体只要能创造超额增值与企业分享后就会得到超利分成。同时设计运行了非会计的“三表” (战略损益表、日清表和人单酬表) 作为独立核算的工具。

三、海尔组织结构变迁的理论实践

综合以上两个阶段, 对外海尔通过ISC集成化供应链管理与链上其他利益相关者信息共享, 协调物流、商流及资金流, 同时整合内部价值链将其模拟为外部价值链的上下游价值增值模式, 内外对接, 增强了整体链条的竞争力, 实践了基于价值链的利益相关者合作共赢, 财富创造。同时其创新的组织结构又给企业边界理论以新的视角。另一方面, 退居为资源载体平台身份的企业支持着员工的价值创造活动, 淡化了权益理论的所有权归属, 实现了人力资源价值的极大发掘, 将人力资源作为价值创造的动因, 实践了人本会计管理的精髓, 同时也为人本会计的应用构造了使用环境, 成为未来同类企业借鉴的工具。

(一) 海尔基于价值链视角的利益相关者价值创造与企业边界

在流程再造后的网状组织结构阶段, 海尔通过构建企业内部“市场链”将外部价值链增值模式内化进企业, 流程上下递进增值, 使内部价值链与外部价值链相串联, 又通过“内部模拟市场”打破刚性企业组织结构形成柔性网络节点形式。运用了非零和博弈的价值链总体增值给链上各利益相关者带来更大收益的经营方式, 打通企业内部各关节, 拉扁为网状使得内部之间与内外部之间紧密咬合, 流畅衔接, 整合管理, 构成更大规模的链条, 不断趋近对上游节点 (供应商) 的零库存, 对下游节点 (客户) 的零距离, 以及自身的零运营资本。以整合价值链价值创造潜能为着眼点, 驱动外部供应商、经销商和内部员工的共同财富产出, 淡化了企业边界的硬性约束。

在倒三角组织结构阶段, 海尔完成了内外对接的价值链整合, 转而实行更为分散化的自主经营体模式, 企业内部由市场链流程趋于完全市场化, 虽然企业边界进一步由淡化到模糊, 企业内部却通过不同的契约清晰界定了各个经营体。通过海尔的案例可以向一般性拓展, 企业通过设立内部无数独立核算、自负盈亏、自主运行的“虚拟企业” (指特殊企业联合, 是为把握某一市场机遇, 将分布于若干独立运行企业中的实现该机遇的所需资源集成起来而形成的动态组织, 如海尔的自主经营体) , 将企业同化为其对立的资源配置方式———市场, 如果说企业与外部利益相关者签订的交易契约划分了企业与市场的边界即经营边界, 那么当企业内部本身即通过非人格化交换的交易契约运行, 该契约非科斯所谓的企业内部契约, 即管理与控制契约, 而如海尔经营体之间的包销契约和服务契约, 它由价格调节且非长期, 那么, 企业的边界又该怎样界定?

因而笔者试探性地思考, 既然企业是一种组织, 而按照诺斯的观点, 根植于人心中的信念体系产生了不同的组织导致了不同的结果, 那么可以说企业将其企业文化、战略和理念内化于内部人员的共有信念体系, 从而产生非正式规范的约束以致于组织内所有人成为“一致行动人” (法律概念, 以行动的合意性作为构成一致行动人的实质要件) 。正如有学者的观点认为“流程的目的在于影响组织内的所有个体, 引导组织内部其他成员的看法和信念” (Jeanne M.Logsdon and Kristi Yuthas, 1997) 。“一致行动人”区别于其他市场主体的趋同行为, 所有符合该行为的个体构成一个组织, 行为的差异即企业的边界。例如海尔用人漏斗步骤的第一步即认同人单合一双赢文化———认同集团战略。

那么又会不会没有这个差异, 存在与该企业组织行为完全相同的其他市场主体从而无法划分边界?笔者认为不会, 首先, 每个市场主体所处客观经济环境不同, 以致于产权基础和契约形式不同, 由此产生的信念体系不同。其次, 即便有两个市场主体所处经济环境相同, 人们反映环境的信念所构筑的规范因为反映程度和正确与否的差别也使其最终行为不同。

通过以上分析引出了行为这一要素, 而行为的主体是人, 那么就需对海尔所贯穿的契合于人本会计管理的方式进行探讨, 同时人本会计包含的行为会计应用能更准确、相关地计量行为要素, 使得通过行为界定企业边界的设想成为可能。

(二) 海尔契合于人本会计管理的方式、理念及所有权归属

人本会计的支撑性观点认为, 人力资源是价值的唯一源泉, 行为则是价值创造的动因, 物质资源只是价值创造的条件。而海尔的“企业源头论”则认为, 员工是企业的源头, 源头的活力是企业活力之源。海尔将员工作为其源头, 那么也就是找到了价值的源泉, 因而产生了成功的经营案例。海尔还认为, 人是企业最有价值的资产, 人力资本的增值是企业增值与长久发展的源泉。通过“人单合一”模式, 将企业的价值管理任务分解到每一个人身上, 成为了人力资本价值创造的驱动。而“人单合一”的设计, 从流程的角度来看是“单”的价值完成, 从市场的角度来看是“人”的价值实现。

从海尔以“自主经营体”为基础的“人单合一”管理来看, 它使企业失去了传统独立于市场的地位, 成为了一种通过价格机制类市场资源配置的物流、资金流、信息流交换平台。员工成为拥有共同信念体系的平台主体, 在企业的交易环境、交易规则下, 以订单为导向自发组合成“虚拟企业”, 自主经营、自负盈亏, 利用企业平台创造价值, 同企业分享新创造价值。与传统的员工薪酬, 即价值分配相比, 价值分享视价值创造而定, 具有更大的不确定性, 从而产生风险, 员工既可能获得正的超额价值, 也可能承担负的巨额亏损, 这一点在海尔的“负债经营”观念中就得到了充分体现, 由此产生了对员工的激励, 因而说它是人力资本价值创造的驱动。

那么如果更一般的来看使用同类管理模式的企业, 权益理论的实体论认为权益应归属于企业这个法人, 但是企业平台化以后它的目的是为平台主体的价值创造提供依托而非享有权益, 而业主论认为权益应归属于股东, 但是显然在古典企业时代股东既是物质资本所有者又是人力资本所有者, 现代企业制度出现, 所有权与经营权分立, 物质资本所有者与人力资本所有者二元产权观念产生, 同时从企业是资源平台的角度来看, 股东只是投入物质资本获得投资收益的平台资源供给者, 而价值创造则依赖于人的行为, 因此也无从单方享有权益。笔者认为所有者权益的观念是逐渐淡化的, 各利益相关者通过企业平台贡献于价值创造并最终共同分享价值, 权益只是一种最终所创造价值的归属方式不再成为控制权的象征。

刚性的权益归属界定的淡化, 更有助于释放人力资源价值创造的能力, 使着眼点集中于价值创造和分享。既然人是价值的源泉, 而价值需要在能动的行为过程中产生, 那么行为要素的计量就成为了需要。在海尔的自主经营体模式下, 产生了三张非财务性质的报表, 已经初步将行为的计量纳入核算, 然而毕竟属于非会计计量, 无法与企业整体的三张财务报表对接, 更不能与企业具体的经济事项和业务联系。在此背景下, 人本会计就有了其应用的环境, 随着企业平台化、开放化的进程, 人本会计的需求将会极大提升。

在人本会计的分支———三维会计中, 将行为纳入会计系统, 度量个人贡献和实现的价值, 同时反映其精神、心理特征。而在计量上, 通过行为引起、实现的资产交换价值来表示。“行为要素的计量, 就是通过把外部市场机制引入企业内部, 通过建立内部市场, 不断地将外部市场价格信号传到给企业内部准市场定价系统, 实现内外市场的互动” (徐国君, 2008) 。这样, 企业内部各利益相关者就形成了交易关系。“外部市场实现的附加值要依照外部市场规则内部化, 即要把总的附加值在内部各行为主体之间进行切割细分” (徐国君, 2008) 。通过海尔的案例可以看到, 其实行的“市场链”模式到后来的三级“自主经营体”正是这种融入了市场规则的倒逼分割价值形式, 因此可以引入人本会计管理的方式, 而其他同类企业也可以此为鉴。

四、海尔模式的会计等式重构

海尔的组织结构变迁将企业内部改造成为市场的运行机制, 同时又注重对人力资本能力的释放及关注人力资源的价值创造驱动, 已经不同于传统企业, 通过海尔的案例扩展到更多常态化的同类企业, 他们的会计等式就有了理论上的重构可能性。

利益相关者理论和人本会计理论有着很高的契合点, 首先, 二者都认可人力资本在企业价值创造中的作用。其次, 二者都着眼于利益共同体的价值最大化。最后, 二者都赞成价值的分享而非分配。由此, 本文结合了基于价值链的利益相关者价值创造和人本会计下三维会计的会计等式, 从企业创造社会价值的角度作出设想:

对于企业的财务状况, “资产=内部利益相关者与内部利益相关者行为+内部利益相关者与外部利益相关者行为=内部利益相关者权益+外部利益相关者权益”。其中内部与内部利益相关者的行为通过内部市场链契约联结, 该行为是对价值增值的具体分解, 例如海尔内部经营体间的包销契约和服务契约, 而内部与外部利益相关者的行为通过外部价值链契约联结, 该行为是价值增值的最终实现。该式中, 从对类海尔经营模式的企业思考出发, 把会计等式重构为以价值流转的角度去反映企业运行结果, 价值的存在体现于资产, 企业平台投入和产出经济价值就表现为资产动态变化的最终结果;而价值的动因是行为, 行为导致了流出的交换价值和流入的交换价值, 也即流出的资产和流入的资产, 这是资产动态变化的过程, 这一流入流出过程产生的差额即价值增值, 过程行为即价值创造;最后价值的归属是权益, 也即行为创造价值增值的分享, 或资产动态变化循环后的最终结果的归属。

对于企业的经营成果, 利润所代表的是传统的股东价值最大化, 而利益相关者的共同财富则需用价值总增值来衡量, “价值增值=价值链流入的交换价值-价值链流出的交换价值=内部利益相关者价值增值分享+外部利益相关者价值增值分享”。该式分别反映了价值创造和价值分配两个角度, 而其中内部利益相关者价值增值的分享又可以细分为人力资本利益相关者的价值分享和物质资本利益相关者的价值分享。

组织管理相关论文 篇7

关键词：国企；基层党组织建设；问题；对策

国企基层党组织在国有企业中处于一个至关重要的地位，它是国有企业的政治核心。国有企业的基层党组织能够在企业经营的各项任务中发挥战斗堡垒的作用，满足企业在生产、销售、管理等过程中的要求。在新时代的发展要求之下，我党必须要充分发挥国企基层党组织的优势，才更为企业未来更好地发打下坚实的基础。

一、国企基层党组织建设的重要性

国有企业基层党组织的重要性体现在以下几个方面：

（一）加强国有企业基层党组织的建设，可以充分发挥内部党员的模范带头作用

国有企业基层党组织内部党员多为企业经营管理的骨干力量，因此，在党组织的各项工作中，可以起到模范带头作用，激发企业职工的生产积极性和创造性。促进国有企业更好更快的发展。

（二）我党控制国有企业最直接的体现是通过基层党组织的建设来实现的

在社会主义市场经济之下，通过基层党组织开展的一系列执政管理工作，可以促进企业职工群策能力的发挥，实现企业和政党的可持续发展。

（三）国企基层党组织是国有企业的政治核心

企业在生产经营过程中，必须要坚持贯彻党的方针不动摇，依照国家有关法律法规，这些都需要基层党组织的监督。基层党组织能代表最广大职工的根本利益，通过党优良传统的教育与宣传，帮助企业职工形成职业责任感、集体荣誉感，形成积极向上的企业氛围。

二、国企基层党建存在的问题

伴随着新时代的发展与挑战，我国积极推进国企基层党组织建设，促进党建工作的改革与创新，已经取得了不小的成果，但同时也出现了一些问题，严重阻碍了国有企业自身的发展。

（一）党建工作缺乏创新

中国共产党是中国特色社会主义的坚强领导核心，始终站在时代的前列，带领人民开创社会发展新局面。而国企想要快速稳定的发展，就要坚持党的领导不动摇。这一理念的直接表现，就是要加强国企的基层党组织建设。然而，由于基层党建工作的不完善，使得工作内容缺乏创新性，这种因循守旧的工作思路，严重影响了国企基层党组织的建设。

（二）缺乏科学有效的工作管理体系

当前很多的国企基层党组织管理体系较为落后，无法适应现代企业的发展要求，很多党组织人员对于企业管理的认识还停留在计划经济时期，使得基层党组织的管理模式过于陈旧、冗杂，倾向于扁平化，使得从事党务活动的人员是去了应有的积极性，党建工作的开展更在乎形式而不是结果，很多国企的基层党建工作仅仅是为了走过场，无法取得实际的作用效果。

（三）基层党组织内部缺乏凝聚力

由于党政建设的不完善，使得很多的基层党员对党组织缺乏归属感，党员个人责任意识不强，只顾个人利益，而缺乏集体观念，甚至出现以权谋私的现象，影响了公司的正常管理，也给企业职工带来了不好的影响。这些都是因为基层党组织凝聚力的缺乏和管理制度的不合理，使得党组织不能发挥应有的能力。

三、改善和提高国企基层党建土作的措施和对策

（一）丰富基层党建工作的形式和内容

在现代企业制度之下，国有企业为适应新时代的变化，就要加强党建工作的创新，结合企业的发展要求，在工作方法上进行开拓创新，以企业和职工的利益为出发点，追随经济发展的步伐，全方面、多角度的开展各种基层党组织活动，赋予企业以时代性，以满足企业新时期的发展需求。

（二）建立科学的基层党组织管理制度

1.为顺应市场经济体制，国企基层党组织的机构设置应该结合企业实际情况做出适当的调整，依照“高效、精干、可持续”的原则，建立起协调统一的而工作机制，制定年度目标，将工作规划从年细化到月，乃至到周。同时争取高素质、高能力的党建工作人员，职能设置求精不求多。

2.国企基层党组织要结合企业及自身特点，制定出一套合理的考核评价体系，来科学的衡量企业职工的工作绩效，激发职工的主动性与创造力，建立奖惩，将基层党建工作纳入到更加科学的评价体系之中，依据党组织人员的工作成果、工作态度等多方面进行公平、公正、公开的评价，以促进企业的良性循环。

（三）建立独特的企业文化

国企基层党组织应该积极地探索多种形式来开展党建工作，以提高企业的凝聚力，增强企业职工的责任感和归属感。帮助国企建立起独特的企业文化，在企业内部营造出乐观积极的企业氛围，以此提高企业职工的凝聚力、创造力和战斗力。党组织成员本身也应该增强自身的责任意识，在工作过程中做到不敷衍，不马虎，以企业和最广大职工的根本利益为基础，真正的做到从群众中来，到群众中去。

四、结语

在当前的经济形势下，国有企业要想在行业中取得领先地位，就要树立新的发展思路，不断深化国企改革，建立健全科学的管理体系。面对日益激烈的竞争格局，国企必须正视基层党组织在企业经营管理的作用，充分发挥其在促进生产，提高企业凝聚力等方面的优势。同时，基层党组织人员也应该积极地倡导党建工作的创新，为当前的基层党组织注入更加新鲜的血液，树立为企业、为职工谋福利的思想和理念，建立起顺应企业发展要求的工作机制，为国企的可持续发展提供强有力的支持和保障。

参考文献：

[1]管镇铭.国有企业基层党组织建设的思考[J].科技与企业，2013.

[2]谷忠华.如何解决国企基层党组织建设存在的问题[J].现代物流，2011.