绩效考核指标研发人员

绩效考核指标研发人员（精选8篇）

绩效考核指标研发人员 篇1

研发人员绩效指标与考核管理制度

1、定义

本程序用于规范有限公司技术研发人员绩效指标与考核管理。

2、目的绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改进生涯规划，以及协助主管了解部属。

绩效指标与考核的建立是以公司的“目标管理”为核心的。所谓目标管理系每一位员工根据公司的总目标建立其特定的工作目标，规划、执行及控制考评的管理方法。目标管理的精神在于激发员工潜能，群策群力达成目标，不但重视个人心理需求(Psychological Needs)的满足，并能兼顾企业追求生存、成长、利润、稳定等基本目标。

3、研发人员绩效指标

研发人员绩效考核指标主要包括如下个部分：

3.1、个人综合考评说明;

3.11、考核的内容：

3.111、基础技能：基础业务服务技能、应用软件产品的系统安装、基本应用程序定制与基本系统配置、工作流定制、数据库导入、报表开发；

3.112、技术研发能力：数据库知识程度、开发语言知识程度、技术架构的掌握程度、接口调式技术的掌握、接口调式技术的掌握、技术问题解决能力、新技术的功能研发能力及创造力。

3.113、任务完成情况及执行力：平时项目的完成情况及公司任务的执行力。

3.12、考评标准：

3.121、60分以下（不及格）

3.122、60分85分（良好）

3.124、85分以上（优秀）

3.13、对级别不一样员工规定的条件：

3.131、初级技术工程师（基础技能与企业执行力必须达到60分以上）；

3.132、中级技术工程师（包括基础技能在内须有2项达到75分以上，企业执行力必须达到75分以上）

3.133、资深技术工程师（至少2项以上达到85分以上,企业执行力必须达到75分以上.）

3.2、基本技术技能指标

3.21、基础业务技能（25分）

3.211、能够进行基本课程培训、辅导，在实际项目中完成过该项工作；（10分）

3.212、掌握基本需求分析方法，能够与客户进行需求交流讨论，在实际项目中完成过该项工作；（4分）

3.213、配合项目经理独立编制需求方案，在实际项目中完成过该项工作；（4分）

3.214、独立编制初步设计和详细设计方案,在实际项目中完成过该项工作；（7分）

3.22、软件产品系统安装：根据在不同的环境平台下，顾问进行系统安装的能力进行评估；（20分）

3.23、软件产品基本应用程序定制与基本系统配置：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验；（25）

3.24、工作流定制：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验；（10）

3.25、软件产品数据导入：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验；（10）

3.26、报表开发：根据顾问进行报表开发的能力和完成报表的技术难度进行评估。（10）

3.3、研发技术技能指标

3.31、数据库知识程度（15分）

3.32、开发语言知识程度（15分）

3.33、Maximo的技术架构的掌握程度（15分）

3.34、接口调式、开发（15分）

3.35、技术问题解决能力（20分）

3.36、新技术的功能研发能力（20分）

3.4、任务完成情况及执行力

3.41、工作业绩（30分）

3.411、按时完成本职工作（15分）；

3.412、保证本职工作质量（15分）。

3.42、配合程度（20分）；

3.421、主动与内外部人员配合（10分）、3.422、有效完成辅助性工作（10分）；

3.43、主动性（30分）

3.431、积极工作、克服困难（10分）

3.432、发现与解决问题（10分）；

3.433、业务学习、努力提高（5分）；

3.434、讲求效率、方法得当（5分）。

3.44、协调性（20分）

3.441、主动为其他项目组提供帮助（10分）

3.442、理解他人、替别人着想（10分）

4、建立研发人员绩效考核制度

建立绩效衡量指标后，还需具备一套完善的绩效考核制度，定期检视员工的工作绩效，以确保人员的工作表现符合要求，并配合奖惩制度的实施，以提供足够的诱因以达激励效果，强化员工的优良行为，提升组织绩效。

4.1、受评对象

研发项目经理与参与技术研发的所有工程师，均需接受绩效考评。

4.2、考核时间

正式的年度绩效考评时间，分别定于每年七月(年中)及一月(年终)，共实施两次年度考评，每次考评所涵盖的时间范围为六个月，分别为当年一至六月、七至十二月。

4.3、考核内容

公司已有目标管理制度，在每个月的项目进度情况表及日报文档中，检视各项目组目标的达成情形。为了能维持公司核心竞争力、确切掌握研发人员的绩效表现、及时发现问题以便能迅速响应，因此可将目标管理（包括：项目进展情况和个人任务完成情况及技术文档质量）与每月的绩效工资、年度奖金与工程师定岗定级结合起来。因此，绩效考评包含三部分：目标管理、项目执行与个人行为与职能，分别占40%、20%与40%。

4.31、目标管理(40%)

考评期间各目标的达标率，乘以各项目标的分数，将各项分数加总后即为第一部分的总分。

4.32、项目执行(20%)

研发人员的工作，常以项目形式执行，此为研发人员工作特性之一。项目执行的衡量方式采用「项目执行进度」作为衡量指针，量测方式为检视其是否按照事前排定的进度完成项目内容，以完成度百分比表示。

4.33、个人行为与职能(40%)

采用行为锚定法详细定义考评标准，采用的五项绩效指标一其重要性分别给予不同的权重：执行力(25%)、基础技能(20%)、专业能力(20%)、协调性(20%)、创造力(15%)。

考核项目除上述三大类以外，于员工所受过的专业训练、取得的证照与专利，以利于作为员工升迁发展的参考。

4.4、考核方式

4.41、各项目的工程师

采用互评与主管评核两种方式并行。「互评」指的是负责同一项目或负责相同工作的人员互评，亦即团队成员间的评核；「主管评核」指的是由工程师的直线主管担任初评者，技术研发部负责人担任复评。

4.42、各项目的项目经理

由其上级主管评核其绩效表现，项目组长的绩效由技术研发部负责人考评。

4.5、奖酬制度的配合为避免绩效考核流于形式，以及为达到激励员工的效果，不论是每个月的目标达成度检讨，或者是正式的年度绩效考核，考核结果都必须与奖酬制度相互连结。奖酬的方式不只限于财务性质，非财务性质的奖酬如通报表扬、假期、调职等，同样也具有激励效果。奖酬分为每月的目标管理成果、年度绩效考评两部分：

4.51、目标管理：

于每月的「工作日报考评」中，检查各目标达成情形，并按各部门的目标达标率给予奖惩，奖惩办法依公司的规定实施。

4.52、年度绩效考评

绩效考核指标研发人员 篇2

关键词：民营科技企业,研发人员,绩效考核

一、民营科技企业及研发人员概述

民营科技企业是指以科技人员为主体创办的, 实行自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营机制, 主要从事科技成果转化及技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务或实行高新技术及其产品的研究、开发、生产、销售的智力、技术密集型经济实体。它包括国有、集体、股份制、股份合作制、私营、个体等多种经济成份。

研究与开发人员简称研发人员, 是指直接从事企业新产品、新工艺和新技术的研究与开发活动或为这些研究与开发活动提供直接服务的专业技术人员。

据统计数据显示, 目前我国研发人员主要来源于政府部门所属的独立研究机构、高等院校的研究与开发机构和大中型企业及其科研机构。随着民营科技企业的不断发展, 越来越多的研发人员在民营科技企业工作和发展。

1.工作过程的难以监督性, 工作时间的无法估算性。研发工作属于脑力劳动, 工作过程没有固定的流程和步骤, 因而存在很大的随意性和主观支配性。且对工作条件的需求与一般性的工作大不相同, 研发人员的工作是连续性的, 需要不间断的时间和自由的空间, 这就与传统的按部就班的工作要求产生冲突, 传统单一的考核管理方式往往会制约研发人员的个人潜能的发挥。

2.工作成果的难以测量性。首先, 研发人员的工作成果常常以某种思想创意、技术发明、管理创新等形式出现, 不具有可以直接测量的形态;其次, 研发人员的创新和科研性工作成果具有风险性和出成果时间的不确定性;再次, 研发人员一般是组成相互协作、优势互补的工作团队, 其工作成果是集体智慧的结晶。

3.高稀缺性。研发人员专业技术精深, 有较高的学历, 接受过系统的专业知识学习, 由于企业对研发人员的争夺日益加剧, 提高了研发人员流动的可能性。因此, 他们对组织的忠诚度较低, 对自己的专业忠诚度高, 易转向其他更适合自己的企业。

4.较强的成就动机性。研发人员通常具有较高的需求层次, 更注重自我实现的需要, 且不愿受制于人, 更强调工作中的自我控制。

由于研发人员以上的特殊性, 民营科技企业研发人员绩效考核存在许多困难与问题。

二、民营科技企业研发人员绩效考核中存在的问题

1.目标单一, 考核目的不明确。我国民营科技企业研发人员的绩效考核体系往往是孤立的, 大多与组织经营目标相脱节, 缺乏战略眼光。从目前的情况来看, 我国许多民营科技企业在建立研发部门的员工绩效考核体系时, 往往比较注重薪酬分配方面的作用, 但对其在人力资源效率提升和员工行为导向性激励方面的价值还重视不够, 过分注重最终成果, 绩效考核对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。而且民营科技企业通常对研发人员进行考核只是简单将人员进行分类, 然后根据考核结果分发奖金。

2.指标体系设置不合理。多数民营科技企业过分关注研发人员个体的直接产出和成果, 不能充分反映研发人员对于团队所做的贡献, 以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导致研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目, 不利于民营科技企业的长远发展。

3.考核方法不合理。在考核过程中, 一般没有充分考虑研发人员的工作性质与特点, 只是简单地选用强制排序法和比例分布法等, 采用自评和部门主管评价相结合的方法, 选取的考核方法适用性不强。

4.研发人员的绩效考核功能定位不当。大多数民营科技企业定位于确定利益分配的依据和工具, 使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象, 从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。

5.偏重内部评价, 忽略外部评价。尽管强调考评主体多元化, 还是过于倚重内部考评, 而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈, 而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。而且, 对于不同考核主体的考核内容及权重缺乏考虑, 造成考核过程民主但不科学, 对考核结果的满意度成为需要解决的问题。

三、对策与建议

绩效考核应是强化企业文化的载体, 传递企业经营方针、目标和任务的过程, 优化人力资源配置的依据, 进行员工培训与开发的基础, 价值分配的支持系统, 对员工进行激励, 提高员工工作业绩, 提升企业整体效益的手段。而目前绩效考核存在的种种弊端, 已经影响了民营科技企业对研发人员的激励, 日益成为企业发展的障碍。为此, 民营科技企业变革绩效考核体系显得十分重要。

1.确定研发人员绩效考核的目标, 为员工及团队的行为提供导向性激励。由于研发活动的复杂性, 研发的绩效考核不应只狭隘地以研发人员的薪酬分配为目标, 还应当有助于民营科技企业长远发展的目标。

2.完善考核指标体系。研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果, 所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映;受环境因素的影响, 科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献, 通过考核工作行为和个人能力, 可以作为很好的补充。考核指标应由单纯考核“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”多个方面, 保证考核内容与方案对多个考核目的的兼容性。

3.为绩效考核功能重新定位。找准绩效考核的功能定位, 是民营科技企业跳出“为考核而考核”怪圈的重要步骤。绩效考核的定位决定着绩效考核的方向, 定位是否明确和切合民营科技企业实际, 对整个绩效考核体系有着重大影响。绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决策四大功能, 绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。

4.多元化的考评主体。伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍, 传统的由主管作为“单一化”考核主体的考核机制, 已经显得不太合理, 而应设置“多源化”、“多方参与型”的考核主体, 实行多元绩效考核。除了上级以外, 民营科技企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内部和外部客户、直接下属作为考核主体, 这样才能更加客观地反映研发人员的业绩, 引导研发行为。为保证多主体考核的科学性, 需要根据各考核主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征, 确定其参与考核的侧重点与考核结果的份量, 使得绩效考核兼顾民主性、科学性与客观性。

5.建立实用高效的沟通机制以及对考核者进行专项培训和辅导。在整个绩效管理过程中, 沟通是贯穿始终的, 考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障, 也是企业科学绩效管理的灵魂所在。从这一点来看, 民营科技企业研发人员的绩效考核其本质就是一个不断进行持续沟通的过程, 完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。研发人员是知识的载体, 而知识的更新周期越来越短、更新速度越来越快。不善于学习新知识, 不能及时更新知识体系的研发人员, 其工作绩效会呈现明显下降趋势。提高创新能力, 通过持续培训不断开发研发人员的智力潜能, 满足岗位需要的同时为企业创造最大的绩效回报。

充分发挥绩效考核的作用, 设计科学、公平、合理的绩效考核体系对民营科技企业研发人员业绩进行考核, 决定了民营科技企业吸引、保留、激励关键人才的力度, 从根本上决定了民营科技企业的竞争力并最终决定了民营科技企业的兴衰成败。民营科技企业研发人员的绩效考核体系有待在实践中不断修改与完善。

参考文献

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绩效考核指标研发人员 篇3

一、公益类事业单位人员绩效考核指标评价标准

公益类事业单位人员绩效考核指标的评价标准是分析公益类事业单位人员绩效考核指标的基本依据和参照物。公益类事业单位要承担两个方面职能，一是公益类事业单位要通过人员共同努力促进组织的发展，另一个是要保证事业单位沿着“公益性”轨道发展。因此，公益类事业单位人员绩效考核指标的评价标准要围绕两个方面：一是通过绩效考核指标为公益类事业单位建立激励约束机制，为公益类事业单位人员发展提供外在压力和内在动力。二是人员绩效考核指标须有助于保证公益类事业单位沿着公益方向发展。具体说来，公益类事业单位人员绩效指标具有以下六个标准。

首先，公益类事业单位人员绩效考核指标应是具体的。绩效考核指标只有围绕特定目标，进行适度细化，并且随着环境发生动态变化的，才具有执行力。不同类别的公益类事业单位，以及公益类事业单位不同岗位和不同层次的人员履行职责不同，对人员绩效考核指标设计的要求是不同的。与企业不同，公益类事业单位不仅要求考核人员工作实绩，还要求公益类事业单位指标反映“公益性”。 “公益性”要求公益性事业单位对其人员“公益性”考核必须具体，在指标上予以具体化。泛化对公益类事业单位人员进行“公益性”绩效考核，容易产生公益类事业单位人员绩效考核的形式主义。

其次，公益类事业单位人员绩效考核指标须尽可能量化，不能量化的指标尽可能行为化。对公益类事业单位人员绩效考核是采取定性还是定量考核面临“两难选择”。定量考核指标一旦设计出来，考核时很少受主观因素干扰，量化的指标能提供绩效考核的客观性和公正性，运用定量考核指标对公益类事业单位人员进行考核，在组织内部的认同度相对较高。但是定量指标在公益类事业单位绩效考核过程发挥作用需要一个假设前提，就是定量指标必须客观反映出公益类事业单位人员绩效。然而实际上，公益类事业单位在人员绩效考核过程中，量化指标却很难做到这一点。一方面，公益类事业单位人员绩效考核一旦量化，就很容易产生片面性。现实中，很多公益类事业单位偏好运用这些片面的绩效考核指标，虽然能使考核结果容易使人员接受，但可能会使绩效考核偏离了公益类事业单位“公益性”和科学发展运行轨道。另一方面，并非公益性事业单位人员绩效考核指标都能量化，公益类事业单位“公益性”决定了不可避免有定性考核指标，但是定性指标容易受外界因素干扰，定性考核因其结果难以客观公正，致使考核结果社会可接受程度低，往往会使绩效考核呈现“形式主义”倾向。因此，对于公益类事业单位，要充分发挥每一种模式的长处，即不能盲目追求量化。要遵循能量化的要量化，不能量化要行为化，以建立标准明确的公益类事业单位绩效考核指标体系，只有这样才能保证公益类事业单位人员绩效考核结果的客观性。

第三，公益类事业单位人员绩效考核指标涉及的内容须全面、客观。与企业人员绩效考核相比，公益类事业单位人员绩效考核具有特殊性，不能仅仅以公益类事业单位人员短期的工作效果为衡量，而是短期和长期工作效果的统一；是“显绩”和“潜绩”的统一；是个人或集体局部绩效和整个单位全局绩效的统一。因此，公益类事业单位人员绩效考核指标要涉及人员的“德、能、勤、绩”等方方面面，因此在指标设计时要选取综合性强、涵盖面广的指标。指标既要注重公益类事业单位近期任务和当前任务，又要考虑公益类事业单位长期目标和战略目标，既要体现公益类事业单位显绩，还要能反映公益类事业单位潜绩。既要突出事业单位发展重点，又要兼顾公益性事业单位全局发展。

第四，公益类事业单位人员绩效考核指标须是开放性的。公益类事业单位的“公益性”特点决定了公益类事业单位人员绩效考核指标是开放性的，这里的开放性是指公益类事业单位绩效考核指标必须考虑利益相关方评价。公益事业单位“公益性”的特点决定了必须有一套反映事业单位人员“公益性”职能履行评价情况的指标。然而，如何界定“公益性”是个难题，仅从公益类事业单位内部评价人员“公益性”职能很难做到全面和客观。由于“公益性”涉及多方利益。因此，公益类事业单位人员绩效考核需超越组织内部评价的局限性，对公益性评价需要考虑利益相关方的考核评价，尤其是公益类事业单位所服务的对象对公益类事业单位人员的绩效考核。

第五，公益类事业单位人员绩效考核指标要与组织及其人员发展紧密相关。公益类事业单位构成复杂，甚至同样的公益类事业单位，在不同地区由于对其“公共服务”要求不同，对人员绩效考核的要求也是不同。公益类事业单位人员绩效考核指标必须与公益类事业单位及其自身发展高度相关，也就是设计和实施公益类事业单位人员绩效考核指标，必须遵循公益类事业单位自身特点，以促进公益类事业单位及其人员可持续发展为依据。

第六，公益类事业单位指标要有助于“公益性”目标实现。“公益性”是公益类事业单位的灵魂，走“公益性”道路是公益类事业单位必须履行的使命，这决定了公益类事业单位人员绩效考核指标要能使人员在追求自身利益的同时实现了公益类事业单位的目标，保证公益类事业单位“公益性”职能实现是评价公益类事业单位人员绩效考核指标的核心标准。

二、我国公益类事业单位人员绩效考核指标的问题

根据以上公益类事业单位人员绩效考核指标的评价标准，当前我国公益类单位指标存在的问题表现在以下五個方面。

首先，公益类事业单位人员绩效考核指标不够具体、明确。对于公益类事业单位来讲，人员的“经济人”价值取向和组织的“公益性”特点，使得公益类事业单位人员绩效考核实现预期目标难度加大。这就决定了公益性事业单位人员绩效考核指标应明确具体，尽量避免在对人员进行考核评价时参杂过多的主观成分，避免相关主体对指标的理解有着过多的弹性空间。从我国公益类事业单位人员考核公益类指标来看，有些公益类事业单位人员绩效考核指标设置千篇一律、过于笼统、不能凸显本单位实际，相关主体对考核指标理解的主观随意性大。现实中，有些公益类事业单位引入了服务对象满意度的考核指标，但是满意度指标作用并没有发挥出来。主要原因在于服务对象满意度指标过于笼统，只评价职工的总体满意度，满意度高的职工不知道今后该如何才能保持，满意度低的职工不能了解自己具体不足在何处，这种满意度并不能有效改进职工业绩。

其次，公益类事业单位人员绩效考核指标可测度不强。对于公益类事业单位来讲，要遵循定性与定量考核相结合的原则，科学地划分定性考核与定量考核之间的界线，充分发挥每一种模式的长处。从我国公益类事业单位人员绩效考核指标来看，在定性与定量考核结合方面，定性的多，定量的少；有些定性指标虽然冠以量化形式，实质上很难进行客观的量化；有些定性指标虽然赋予行为性描述，但很难准确对指标准确描述，使得相关评价主体不好准确测度人员绩效。

再次，公益类事业单位人员绩效考核指标难以把握实现程度。对公益类事业单位人员绩效考核的目的在于，通过发挥绩效考核指标的“指挥棒”作用引导人员朝着组织发展目标努力，并使在实现组织目标的同时实现自身发展。这一目标的实现是以公益类事业单位人员绩效考核相关主体能把握其实现程度为前提的。我国公益类业单位人员绩效考核指标不够明确、可测度不高致使考核主体和被考核主体对指标实现程度很难准确把握，主要原因在于公益类事业单位没有遵循“尽可能量化、过程化和细化”的设计原则。

第四，公益类事业单位人员绩效考核指标封闭化程度较高。虽然我国有些公益类事业单位重视服务对象对员工绩效考核评价，如某些公共卫生与基层医疗卫生事业单位人员绩效考核要求有服务对象（或职工）满意度等内容，但整体看来，服务对象在公益类事业单位人员绩效考核中地位有限，公益类事业单位人员绩效评价指标往往表现为“重纵向、轻横向”，“重纵向”方面表现为“重上级轻下级”。公益类事业单位人员绩效考核指标封闭性还表现在指标设计和制定的封闭性。在我国公益类事业单位内部，人员绩效考核指标实际往往由上级决定，或者有人力资源部门决定，被考核者没有很好参与到绩效指标设计和制定过程中，这样绩效考核指标的认可度就不高，以一套认可度不高的人员绩效考核指标体系去评价被考核者就很难达到应有的效果。封闭的公益类事业单位人员绩效考核指标对公益类事业单位人员绩效考核产生了不良影响，不利于增加服务对象和职工对绩效考核的认同度，这种认同度的缺失减少了职工对管理部门的信任感和归属感以及服务对象对公益类事业单位的信任感。

第五，公益类事业单位人员绩效考核指标功能未有效发挥。人员绩效考核指标已经成为公益类事业单位人力资源管理中不可缺少的工具。整体来看，我国公益类事业单位人员绩效考核指标通常不能很好地反映各事业单位的行业特点、人员职业特点。在这样的指标体系中，公益类事业单位人员绩效考核难以有效区分人员工作的优劣，绩效考核的“动力”的角色功能没有很好发挥。结果造成了公益类事业单位人员绩效考核指标既不能有效引导公益类事业单位走“公益化”道路，也不能充分发挥引导公益类事业单位人员发展的功能。

三、构建公益类事业单位人员绩效指标体系政策建议

当前，公益类事业单位人员绩效考核指标存在的问题与国家宏观层面政策供给不到位有关。对此，政府职能部门要从以下五个方面完善公益类事业单位人员绩效考核指标体系。

（一）修改完善《事业单位工作人员考核暂行规定》并提升其法律层次。公益类事业单位人员绩效指标是公益类事业单位人员和组织绩效的“指南针”和“发动机”。要通过修改完善《事业单位工作人员考核暂行规定》和提升其法律层次，明确人员绩效考核指标在公益类事业单位人员绩效考核中的地位，细化《事业单位工作人员考核暂行规定》中的“绩效考核内容和标准”。

（二）制定公益类事业单位人员绩效考核指标标准体系。公益类事业单位人员绩效考核面临的诸多问题与人员绩效考核指标缺乏标准密切相关。建议站在促进公益类事业单位科学发展的高度，以现有的事业单位人事管理相关法律法规为依据，建立公益类事业单位人员绩效考核指标标准制度，指导各类公益类事业单位科学设计符合自身的人员绩效考核指标体系。

（三）制定公益类事业单位服务对象满意度指标实施细则。服务对象评价能直接提升公益类事业单位人员绩效水平，提高公益类事业单位的公共服务能力。建议对公益类事业单位按照服务对象进行分类（即服务对象是公众的公益类事业单位，服务对象是公共部门的公益类事业单位），制定服务满意度指标实施细则，明确服务对象评价指标在人员绩效考核指标中的具体比重。规范公益类事业单位人员绩效考核指标制定程序，提高指标制定的民主参与程度和专家咨询参与程度，增强绩效考核指标接受程度。

（四）制定各类公益类事业单位人员绩效考核指标指导意见。公益类事业单位岗位的差异和部门差异决定了公益类事业单位内部人员绩效考核指标的差异，建立有针对性的绩效考核指标体系是公益类事业单位科学运用绩效考核、发挥绩效考核功能的亟待要求。建议根据我国各類事业单位岗位设置管理制度，制定符合各类公益类事业单位特点的人员绩效考核指标指导意见，明确各类公益类事业单位人员绩效考核指标考核要点、考核样式，提高绩效考核指标科学性，做到既要给公益类事业单位制定符合自身特点的人员绩效考核指标的空间，也要从规范的角度指导公益类事业单位建设人员绩效考核指标体系。

（五）建立公益类事业单位人员绩效考核指标评估体系。建议明确公益类事业单位对人员绩效考核指标实施效果进行定期评估，及时发现、研究公益类事业单位绩效考核指标在绩效考核实际运行过程中的出现问题，促进公益类事业单位健全符合自身特点的人员绩效考核指标体系，使其更好履行“公益性”职能。

研发人员绩效考核奖励制度 篇4

第一条 目的

为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质量完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本制度。

第二条 方法与原则

一、研发部门绩效考核采用项目考核的方法。

（一）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。

二、项目考核主要采用定量的原则。第三条 适用范围

本制度适用于公司技术研发部门所有员工。第四条 绩效考核过程

项目正式立项后，由技术部拟定《项目目标任务单》，从项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面对研发人员进行考核。研发部根据《项目目标任务单》制定《项目进度考核表》、《项目质量考核表》、《项目客户满意度考核表》、和《项目技术资料汇总考核表》，以上文件由项目负责人签字确认，并经相关领导审核后，留存一份复印件交人力资源部备案。第五条 项目考核责任界定 项目考核中各相关部门职责如下：

（1）、总经理办公室 确定项目考核方式，监督项目考核的执行，监督考核结果的使用，处理项目考核过程中的各种投诉。

（2）、技术部负责项目目标任务的拟订，负责项目进度纪录与考核，负责项目质量纪录与考核。

（3）、质量中心 负责项目质量考核的纪录与考核。

（4）、客户部 参与项目进度考核和客户满意度考核的制订工作。（5）、总工程师室 负责项目技术资料汇总情况纪录与考核（6）、人力资源部 负责具体组织落实考核结果的正确使用。第六条 项目考核内容和各阶段考核所占权重

项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其考核内容和相应权重如下，考核内容 权重 项目进度 30％ 项目质量 50％ 客户满意度 10％ 技术资料汇总 10％

备注：客户满意度如为原创项目，即为内部配合度；如为衍生项目，则包括内部配合度和公司客户满意度。

第七条 项目目标调整

项目目标任务单一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下：

（一）、进度目标调整必须由产品经理或技术部门项目负责人申请，技术部项目负责人或产品经理审核，产品战略管理中心总监核准。

（二）、质量目标调整必须由产品经理或技术部门项目负责人申请，技术部项目负责人或产品经理审核初审，产品战略管理中心总监审核，总经理批准。

（三）、客户满意度目标不许调整。

（四）、项目周期在3个月以内的项目，各项目标调整不得超过1 次，项目周期超过3个月的项目，各项目标调整不得超过2 次。

（五）、项目考核目标调整后，由产品经理重新填写《研发部项目目标任务单》，由产品经理和技术部门该项目负责人签字确认（并附申请调整部门的申请报告和相关人员的书面同意意见）。

（六）、因公司客观原因，项目目标未达成，须经分管产品中心副总和分管运营中心副总的书面同意后方不影响其考核成绩。

第八条 项目考核内容

人力资源部根据项目目标任务单上的时间节点和项目完结后，组织对项目的考核工作。具体考核内容如下：

一、项目进度考核

（一）、项目进度由技术部和客户部进行日常记录与考核。

（二）、项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。

（三）、项目进度考核得分计算方法。

1、项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％

2、项目进度得分（简称A）与项目延期率(简称X)关系如下表： X A 备注

X＝0 A=100 X＝0表示按时完成得满分；如果x＜0，表明总进度超前，可以给予20分以内的正向激励分

0＜X≤50% A=100-100×|X|×2 X＞50% A=0

（四）、项目进度考核流程

人力资源部根据产品经理的通知，由其安排技术部和客户部对项目进度进行评分，并填写《项目进度考核表》。

二、项目质量考核

（一）、项目质量由质量中心和研发部进行日常记录与考核。

（二）、项目质量考核得分计算办法。

项目质量考核包括硬件方面、软件方面、机构方面和工业设计等四方面，其计算办法是对照不同扣分标准进行评分，项目质量考核中允许出现负分。

（三）、项目质量考核流程。

人力资源部安排质量中心和和研发部对项目质量进行评分，并填写《项目质量考核表》。

三、项目客户满意度考核

（一）、项目客户满意度由客户部进行日常记录与考核。

（二）、项目客户满意度考核得分计算办法。

项目客户满意度考核包括不配合和投诉两个方面，客户部对研发部门在该项目中出现的不配合和投诉次数，对照扣分标准进行评分。不配合的界定：即指研发部门与考核部门之间在项目工作期间，所表现出来的配合与否，不配合须采用书面形式进行告知，并将该书面告知抄送产品经理。

投诉即指客户部在产品售后一定时期内收到客户的投诉和埋怨。

（三）、项目客户满意度考核流程。

人力资源部安排客户部对项目客户满意度进行评分，并填写《项目客户满意度考核表》。

四、技术资料汇总考核

（一）、技术资料汇总由总工程师室负责日常记录与考核。

（二）、技术资料汇总考核得分计算办法。

技术资料汇总考核包括研发部上交资料的及时性和数量，在项目技术资料汇总的几个阶段和项目完结后，总工程师室根据各研发部门上交的资料，对照《技术资料汇总考核表》上的要求，按其所缺少的文本数对照扣分标准进行评分。

（三）、技术资料汇总考核流程。

人力资源部安排总工程师室对技术资料汇总进行评分，并填写《技术资料汇总考核表》。

所有四个考核内容评分结束后，人力资源部计算研发部该项目综 合得分，将结果通知各相关部门并存档。

第九条 项目考核评分

项目考核总分为100分。59分以下为不合格项目，60-75分为合格项目，76-85为良好项目，86分以上为优秀项目。

第十条 奖励和处罚办法

1、技术部人员工资分为两个部分：基本工资和绩效奖金，绩效奖金为基本工资额的50%。公司按研发人员的学历、工作能力、进公司时间确定每个研发人员的基本工资和绩效奖金。

2、研发项目被评为不合格项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员只发基本工资。如果参入的研发项目连续两次被评为不合格，公司对该研发人员提出警告；如果参入的研发项目连续三次被评为不合格，公司解雇该研发人员。

3、研发项目被评为合格项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和30%的绩效奖金。

4、研发项目被评为良好项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和60%的绩效奖金。

5、研发项目被评为优秀项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和全额的绩效奖金。

第十一条 特别奖励办法

公司对研发出经济效益好的新技术、新产品作出重大贡献的研发小组或研发人员进行重奖，奖金为该新产品销售期第一个5年内净利润的5-8%，具体比例由公司董事会决定。第十二条 本制度由公司董事会负责解释。

如何对研发人员进行绩效考核 篇5

公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，因此，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。

面对考核，老王一筹莫展

朋友老王在一家软件研发公司人力资源部工作，刚从主管升任人力资源经理职位，07年公司业绩有较大幅度提升，但是公司高层和研发部门主管普遍感觉研发人员积极性不高，08年公司根据过往公司业绩增长状况，公司制定了详细的战略计划，并拟对公司各个部门进行业绩考核。建立业绩考核体系的重任自然就落在了人力资源部身上，老王与公司的相关部门人员一起，采取不同的方法从组织战略分析开始，分解战略到各个部门，提取关键考核指标，制定出了相关绩效管理体系。但是面对公司的软件研发部门，老王却一筹莫展，老王来跟我们探讨，我们和他一起分析了该公司对研发人员实施绩效考核中遇到的问题，归纳起来，该企业研发人员的绩效考核问题主要体现在以下几个方面：

考核工具确定困难，考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差等，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，因此，造成了研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼；

企业中订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；

如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象，很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性，使研发人员；

绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360°等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。

正如老王所在的公司一样，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性?如何对研发人员进行绩效考核?……，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的“你好、我好、大家好”和“轮流坐庄”的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

二、研发型公司绩效管理体系设计思路

考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡（BSC）是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。

示例一平衡记分卡对于绩效管理体系的指引

通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。

示例二关键业绩指标对战略目标的驱动

当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。

三、研发型公司绩效管理体系的解决方案

研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。

1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核

有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：

示例三

基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。

2、基于研发业绩的绩效管理体系设计

跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：

示例四基于业绩的研发人员绩效考核

研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。

3、研发人员项目提成的积分制

研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。

在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：

表五项目工时考核表

根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。

当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。

四、研发人员绩效考核的实施效果

绩效考核指标研发人员 篇6

来源：/work/hr/01_3_16_2.asp 7.《上海贝尔绩效考核制度》

8.《上海万申置诚信息技术有限公司考核制度》

9.《北京国电苏源信息技术有限公司研发部门绩效考核体系（试用版）》 10.《项目管理 管理新视角》 电子工业出版社，2004年

11.《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》 中国项目管理研究委员会，机械工业出版社，2004年

绩效考核指标研发人员 篇7

一、BSC和KPI相结合的理论依据

(一) 平衡记分卡 (BSC)

平衡记分卡 (BSC) 既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系, 又提出了具体的指标框架体系:财务维度、客户维度、内部管理维度、学习和创新维度。BSC的精要在于, 将各部门在日常工作中需要考虑的包括财务指标在内的所有最重要的一些因素都列为考核的内容, 并且给出它们各自的一个最低可接受绩效;在所有的指标都达到最低可接受指标基础上, 根据加权计算的结果来确定这个部门的绩效。如果这个部门某一方面的绩效未能达到最低可接受的指标, 那么该部门的考核将被记为不合格。这种方法的优点在于能够将部门的绩效与企业、组织整体的绩效很好地联系起来, 也能够很好地使企业各部门的工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。

(二) 关键绩效指标 (KPI)

关键绩效指标 (KPI) 是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准, 也就是说, 关键绩效指标是一个标准体系, 它必须是定量化的, 如果难以定量化, 那么也必须是行为化的, 在本文中是用于具体考核BSC中4个维度的关键指标。我们知道, 绩效考核人员的绩效是一个多维的复合系统, 它不仅包括绩效考核部门对组织运营效率和企业人力资产等方面“量”的显现, 而且也包括对员工满意度、企业文化构建等方面“定性”的显现。因此, 选择KPI来衡量人力资源部门的绩效, 可以起到对人力资源部门绩效进行量化评估的作用。因为, 通过将人力资源部门“定性”化的绩效用行为化的指标来表示, 同样可以起到衡量和验证人力资源部门绩效的效果。

(三) 两者结合的必要性和作用

在实际工作中, 绩效考核人员因为在业绩汇报和申请资源时缺乏有说服力的证据, 表述工作时只能说粗略的重要性。这样, 往往不能显著地体现出绩效考核在企业的成长、发展、壮大中的重要作用, 甚至使企业的领导人看不到绩效考核重要性而忽略了对绩效考核技术的开发和管理。造成这种情况的原因之一是没有很好地对绩效考核人员进行绩效评估, 致使企业中的其他部门漠视绩效管理的战略作用。另一层面, 绩效考核人员还没有用数字来说明自己工作的重要性和进步。这在需要引起上级和相关部门的尊重时, 是一个致命的缺陷。绩效考评人员很多时候需要用数字来理直气壮地得到重视并得到企业资源, 以便更有成效地工作。有鉴于此, 开发一个针对绩效考核人员的绩效测评指标体系便显得刻不容缓。这不但可以使企业领导更直观地看到绩效考核人员做些什么, 也可以通过对绩效考核人员绩效的测评看到他们在企业中起到的作用。

对于部门的考核, 我们习惯上只采用以结果为导向的方法, 即考察该部门是否完成了计划的各项任务。然而, 这种方法对于职能部门的绩效考核人员就显得不是很适用了。因为绩效考核人员还有一定的非财务指标, 如要成功开发战略的平衡记分考核法等。人力资源的绩效考核部门作为能为企业带来巨大收益的利润中心, 正发挥着巨大的作用。可是其前提是绩效考核工作要以企业的战略目标为导向, 清楚本部门的目标, 因此, 可以选择平衡记分卡和KPI体系的综合结构对绩效考核人员进行评估。BSC和KPI体系的综合结构是一种适合绩效考核人员的绩效评估的方法, 是BSC和KPI两者的结合体。本文以这两种方法为指导, 结合绩效考评人员工作内容及特点提炼出能准确衡量绩效考核人员绩效的指标体系。

针对绩效考核人员的绩效评估, BSC在人力资源部门绩效评估的运用, 是通过将绩效考核工作基于组织战略目标的部门目标分解为4个方面 (财务目标、客户目标、内部管理、学习和创新) , 具体到这4个方面的指标则可运用KPI来加以设定。

二、基于BSC的关键绩效指标设定

采用平衡记分卡 (BSC) 和关键绩效指标 (KPI) 体系来对绩效考核人员的绩效做综合评估。既然是对绩效考核人员做绩效评估, 那么我们就应具体地衡量绩效考核人员在提升组织效益和竞争力方面所做的贡献。而平衡记分卡 (BSC) 和关键绩效指标 (KPI) 体系的综合结构的最大特点就是将部门的职责与组织战略有机地结合在一起, 及时、准确地向组织管理层提供各部门的绩效表现, 从而督促部门与组织整体保持一致, 形成方向一致的合力, 推动组织向前发展。

以组织的战略目标为导向, 从财务、客户、内部流程、学习和创新这4个方面来考核绩效考核人员的绩效目标, 通过对不同方面的关键绩效指标 (KPI) 的设定来具体、实际、可行地评估绩效考核人员的绩效。

(一) 财务维度

对绩效考核工作来说, 财务维度主要考察的是“部门工作的成本有效性”问题。传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面, 绩效考核工作在这些方面自然是空白;而平衡记分卡中财务指标的意义在于考察绩效考核人员是否已经或正在通过流程改进、人才测评技术的创新和绩效综合考核程序简化等来降低成本, 因此也能有效检查并增进绩效考核工作的经济效率。

绩效考核部门在财务维度上的绩效主要体现在绩效考核部门开展各项工作中所费的成本以及通过这些工作为企业带来了哪些可直接体现在财务上的收益 (降低的成本) 。

成本主要是绩效考核人员在履行其职能时所产生的人工费用, 一些表格、资料的原始成本和制作成本, 相应的调查费用和隐性的机会成本 (工作分析时因影响他人工作而造成的损失;在绩效培训期间, 员工如果不参加培训而在工作岗位上为企业创造的价值的总和) 。在绩效培训中, 还包括教材、资料费, 场地租用费, 教员的工资, 培训设施费用, 员工培训的学费, 因培训而发生的水、电、热、气及通讯费用等;设计适合的或者是购买专业的人才测评软件等费用。

收益是绩效考核人员在履行其职能中为企业创造的经济上的价值, 主要体现在节省的劳动力成本、因资源消耗减少而节省的成本、因效率提高而增加的产出量这3个方面。

节省的劳动力成本包括:由于工作分析而减少低效益的工作, 如去掉不合理的工作, 删除不必要的考核程序, 因此可以定编定员;通过考核把正确的人放在合适的岗位上所创造的效益和节约的成本;与人力资源部其他人员的有效配合而减少的成本;绩效培训中可提高绩效考核的实施效果而相应节省的人工成本价值;一系列提高员工满意度的活动可减少员工流失率, 而相应地减少重置成本等。

因资源消耗减少而节省的成本包括:由工作分析带来的重复工作的清除、自主研发适合本企业员工的人才测评工具, 从而减少购买测评工具的支出;测评技术的提高提升了绩效测评的有效性;人与设备相互协调提高设备的利用率;由绩效培训带来的员工工作积极性的提高而创造更多的价值等。

效率提高而带来的产出量包括:一系列绩效考核活动带来的员工满意度、成就感、忠诚度的提高而导致企业效益的上升;绩效目标的正确设定使员工工作目标性强, 考核使员工发现自己的缺点和不足而改进提高自己的效率;考核使优秀员工被肯定从而更加努力工作或树立更高的目标, 为企业创造更多的价值;促使员工劳动熟练程度提高而减少的生产残次品的费用或者进一步规范自己的行为, 把自己更多时间用在工作上。

(二) 客户维度

这一维度回答的是“客户对绩效考核人员的服务和产品是否满意”的问题。这里所说的客户含义比较宽泛, 不能狭隘地将“客户”定义为组织之外购买或运用组织提供的产品或服务的人员, 还应该包括组织内部运用自己服务项目的各类直线部门和员工, 既可能指企业内部的其他部门, 也可能指绩效考核部门的产品和服务的外部购买者, 而前者的比重通常更大一些。事实上, 在绩效考核工作中强调客户导向是十分关键的, 因为绩效考核工作是专门与人打交道的工作, 客户感受理应成为全体工作人员关注的焦点。一般来说, 客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务4个方面, 与之对应的绩效考核工作的具体指标就应该包括时效性、产品/服务质量、服务/合作关系、客户满意度指数等。举例来说, 时效性是指产品/服务的提供速度, 服务/合作关系回答的是“客户对绩效考核人员的反应能力、团队工作、合作、沟通和资源丰富性是否满意”的问题。

客户满意度指标, 还可具体分为外部客户的满意度、内部员工的满意度和直线部门的满意度。

外部客户的满意度:外部客户是企业的最终服务对象, 在以客户为导向的现代市场经济中, 客户的满意度决定着企业能否在自己的领域打开市场而最终走向成功。绩效考核部门通过建立合理的绩效考核体系营造良好的企业文化来塑造员工在进行客户服务时保持积极热情。因此, 外部客户的满意度间接地衡量了绩效考核部门的工作。

内部员工的满意度:谁拥有了人才, 谁就将最终拥有财富。归根结底, 绩效考核部门作用于组织的绩效, 还是在于通过履行其职能向员工展现企业“人本管理”思想, 来提高员工的满意度。在此基础上, 员工才会加强对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神, 从而达到提高效率和增加企业效益的作用。

直线部门的满意度:绩效考核部门作为职能部门中的一员, 本身不直接创造价值, 而是通过协调直线部门的工作来创造自身价值的。那么直线部门主管对绩效考核人员各项职能的效果如何评估, 在很大程度上说明了绩效考核人员的工作实效如何。

(三) 内部业务维度

为实现绩效考核部门的财务目标和客户目标, 绩效考核工作要不断改进内部管理, 使之能满足财务和客户目标的需求。内部业务维度着眼于绩效考核部门的核心竞争力, 回答的是“我们依靠什么去服务客户”的问题, 即:绩效考核部门是否拥有业务娴熟的工作队伍;是否能够合格履行绩效管理的基本职能。在这个维度, 通常考察的指标有工作环境质量、工作队伍质量和实际工作状况等。工作环境质量可以通过绩效考核人员对自身发展机会、与管理层沟通情况、福利水平和工作安全性的满意程度加以测量;工作队伍质量是指部门在招聘和保留一支有素质、多元化、专业化、勇于创新的工作人员队伍方面做得如何;而实际工作状况则考察绩效考核人员基本职能的履行情况, 如绩效考核的计划安排、绩效测评体系的构造、绩效沟通、绩效反馈等。

(四) 学习和创新维度

在当前激烈的竞争环境中, 企业或部门的可持续发展潜力十分关键, 而本维度关注的是“绩效考核人员是否能继续提高并创造价值”的问题。只有持续不断地对自身加以改进, 绩效考核人员才能满足客户日益复杂的要求, 巩固并提高客户满意度。根据外部环境和服务客户的差异, 绩效考核人员可以确定不同的产品创新、程序创新和工作效率提高指标。例如, 一家企业对绩效考核部门的信息化做出了具体要求, 要求该部门在一定时限内建立起员工绩效数据库, 并实现相当程度上的自动化。

基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系具体见表1。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

[2]胡八一.“8+1”绩效量化技术[M].北京:北京大学出版社, 2005.

[3]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京:企业管理出版社, 2003.

[4]赵日磊.摩托罗拉的绩效管理[J].总裁, 2003 (6) .

绩效考核指标设计的“量化”误区 篇8

关键词：绩效考核指标设计量化误区

在任何企业绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设计都是关键环节之一。设计恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提，对整个绩效考核体系具有战略导向意义。

在管理实践中，许多企业都建立了“先进”的考核体系，但事实上不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，考核对企业绩效提升的支撑作用非常有限，因为管理者往往忽略了绩效考核的真正目标：企业需要达成什么样的目标以及完成什么样的任务才能够生存、才能有市场竞争力？

绩效指标的设计中最突出的矛盾莫过于“量化”与“不量化”的平衡博弈。一般来说，定量指标确实具有简单明了、易操作、独立性较高、结果较客观公正等特点，但值得注意的是，定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝，因为，并非所有的指标都是可以定量考核的。

1 考核指标不能全部量化的原因

1.1 某些层面和方面不适用于定量考核。某些企业，如公用行业，它们的特征之一就是“服务”意义大于“经营”意义，这就决定了这类企业的绩效含义不同于“以营利为目的”的单纯经济实体；另外，企业管理者的控制协调能力、发展潜力、组织领导能力、价值观等方面也无法进行定量考核。

1.2 某些职位不适用于定量考核。如人事、行政、财务等职位从事的多是服务性的职能管理工作，内容多数难以量化，岗位职责缺乏数据表达的绩效指标，其产出的结果根据职能不同而有所不同，而且通常会因很多内部人为因素影响产出的结果，导致考核执行者难以实施定量考核。如果一味地对这些职位的绩效进行量化考核，只能是走进死胡同。

2 绩效考核指标设计陷入“量化”误区的表现

误区一：非量化勿考核

企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想：“只有量化才能管理好”，否则，再好的绩效评价也没有说服力，甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知，量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工绩效以有效实现企业目标。另外，企业的发展目标中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量，根本无法用量的指标来预测和评价，如行业认同度、核心竞争力等，所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标。

误区二：考核指标越精细越好

为了实现企业某一时期的发展目标，企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能，精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系，而企业作为一个整体的、系统的组织，要实现的远、中、短期目标是什么？反而没人关心。其结果是，企业的长远目标要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。

误区三：财务指标是考核关键

许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标基本上也就实现了。实际上，财务指标只是注重反映过去的结果，对企业的发展和管理状况则表现较少，并在很大程度上代表股东的价值取向，偏重短期利益，而忽视企业发展的最关键决定要素——客户，也反映不出企业的核心竞争力，导致考核指标不能与组织的战略目标有机结合，从而容易引发公司经营管理者和员工的短期化行为，影响企业的持续发展。

误区四：考核指标应量化到部门

多数企业绩效考核指标设计的实践思路是：制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。考核执行者认为：只要把企业的所有目标均细化为小目标分解到部门，而每个部门都完成自己的任务，那么，企业的总目标也就自然而然地实现了。

3 过分强调考核指标量化的消极后果

3.1 考核指标难以确定，误导企业和员工的行为方向。在指标量化的实际操作中，由于受多方面因素的影响，企业往往难以为每一个细节都制定清晰、合理、有效和科学的定量指标；同时，完全定量考核可能使被考核者只重视量化工作而忽视对企业发展很重要但因无法量化暂不考核的工作。

3.2 与绩效管理思想背道而驰，破坏绩效管理的整体性和系统性。[1]完整的企业绩效管理包含绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进等多个环节，但单纯的绩效考核定量指标设计容易使被考核者将重点集中于被量化的指标方面，而管理者亦忽视管理团队支持、员工理解、培训教育及反馈指导等更重要的事情，这样就不可能做好绩效管理工作。

4 绩效考核指标设计的原则

尽管不同的企业、相同的企业在不同的时期关注的绩效目标有所不同，设计的绩效指标也可能会不同。但有一点是可以肯定的，一个能够反映企业目标的绩效指标系统应是“量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情”[2]，换句话说就是：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。具体来说的，企业绩效考核指标设计至少应坚持以下几个原则：

4.1 准确地反映企业的目标，并能够为企业目标的实现提供支持。

4.2 大多数指标是能够量化的，而反映人的性格、能力、素质和潜力等的隐性指标应作为非量化指标。

4.3 能够激励人们良好业绩的指标标杆。

4.4 指标并非越多越好，并且针对组织层面的量化和针对个人层面的量化在方式和程度上需要有所区分。

综上所述，绩效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对那些难以量化的考核项目，不能搞一些形而上学的量化指标和量化方法，误导绩效考核量化观，滥用绩效考核量化法，可以考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。所以，绩效考核决不能为了考核而考核，考核指标的设计更不能陷入“量化”的误区。

参考文献：

[1]易发久，白沙.绩效为纲：绩效管理的6大实战方案.电子工业出版社，2009.3.

[2]王秋实，唐朝波.绩效管理缘何未能提高绩效.《管理@人》. 2007年11期.