一企业成功的关键因素

一企业成功的关键因素（共8篇）

一企业成功的关键因素 篇1

成功 = 战略 × 组织能力

这两个因素之间是相乘关系(而不是相加关系)，其中一项不行，企业就无法获得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使商机出现，也无法把握。例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。

正确的战略

坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。国内环境商机无限。很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。

合适的组织能力

仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。因此，格力有世界一流的，包括焓差、热平衡、噪声在内的170多个实验室，其中仅噪声实验室就有上百个，并且获得了全球最严格的安全检测机构美国保险商实验所的认证。因为有这些投入，格力目前有1000多项专利，其中一两百项是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有。格力的研发队伍富有经验、专业能力强，拥有出色的产品研发能力，是经过多年持续地投入和积累才形成的，这不是竞争对手能够在一夜之间赶超的。

无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高**和领导团队的能力、判断和坚持。成功企业的背后都有着高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的**。他们不受外界的浮躁风气所干扰，抓准战略方向，专注于主业，然后脚踏实地打造组织能力，一步步做强做大。格力前董事长朱江洪重视研发和质量，对技术创新有着宗教般的热情。继任者董明珠上任后的第一把火就是培养接班人，因为她清楚地知道要打造百年企业，关键在于拥有足够数量和质量的人才。

如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时的灿烂，却难以持久。秦池、爱多这样的企业曾经是**电视台的“标王”，但仅靠砸广告换来的营销成功只能让企业胜一时而不能赢一世。依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，由于**急功近利、贪多求快的心态，把企业引上了灭亡之路。类似的中国企业不胜枚举，它们和前文所述的成功企业形成鲜明对照，引人深思：中国企业究竟怎样才能把握历史赋予的契机，在中国和全球舞台崛起，实现基业长青?

组织能力：基业长青的基础

虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。绝大多数的高管都认为，与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。因此，组织能力建设是更为艰难，却又是对企业取得成功至关重要的一件大事。但遗憾的是，企业**的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。要使员工能力得到真正的提升，制定计划很容易，但是如何获得各级主管的积极投入，在承受业务压力的同时，担负起培养员工的重任却很难;写一些企业核心价值观的标语贴在墙上只要几分钟，但是如何让这些价值观成为员工心中的信念、工作实践中的准则，却很耗时耗力;重画一张组织图很容易，可是完成职位调整，把合适的人放到合适的岗位上，涉及权利的重新分配，却非常棘手。事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。因此，组织能力(而不是战略)常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。

一企业成功的关键因素 篇2

知识经济和信息时代到来, 使企业面临严峻的挑战, 在日趋激烈的市场竞争中, 企业资源的综合营运能力已成为体现企业市场竞争力的重要标志。面向供应链管理的企业资源计划ERP (Enterprise Resource Planning) 能否成功实施就成为制约企业发展的关键, 然而据统计, 在我国所有的MRPII/ERP系统实施项目中, 约有50%的项目彻底失败, 一般只有10%——20%能按期、按预算实现系统集成, 而在实施成功的10%——20%中, 大多是三资企业。因此, 对企业实施ERP的关键成功因素进行分析研究就显得非常重要。本文目标通过分析我国企业实施ERP存在的问题, 并结合已有的学者的分析结果, 识别出影响ERP实施的关键成功因素, 从而为我国企业实施ERP战略提供可靠的理论指导。

二、我国企业实施ERP系统存在问题分析

我国企业实施ERP成功率不高的主要原因, 归根到底还在于企业自身, 因为毕竟企业是实施ERP的主体和核心。从企业自身的角度分析我国企业实施ERP系统存在的问题主要有如下几点:

1、企业在实施ERP项目时存在着“穿新鞋走老路”的现象。

目前, 多数企业很少从整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革, 在建立新的管理系统之前未能把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP统一起来考虑, 未对原有业务过程或活动的各环节进行合理化分析, 造成实施ERP力度不足, 功能难以全面发挥。

有长远的目标和规划。企业在选型时既要立足与当前需要, 更要放眼未来。由于企业的管理方式要受到一定的社会环境和信息技术的影响。因此企业要用发展的眼光来进行考察。

三、我国企业ERP实施成功的关键因素

根据对我国实施E R P的限制及问题分析, 再结合已有的学者对ERP成功关键因素的分析, 本文确定了如下三个最能影响ERP实施成功的关键因素。

1、领导重视ERP的实施, 注意人才培养

企业高层管理人员的全力支持, 是成功实施E R P的决定性因素。实施E R P必须要有一个统一的领导机构来领导实施, 只有高层领导重视才能使ERP实施获得成功。领导者决定企业的经营目标、实施ERP是为了配合企业经营目标的实现, 因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视;而ERP的实施要求投入大量的人、财、物, 涉及到企业的各个部门, 由于E R P同时也是企业管理的再造, 还必然涉及到企业管理的革新, 也会触动某个部门或某个人的具体利益, 同时不可避免地要改变职工以前的工作习惯和工作内容。这都要求有最高决策层的全力支持, 才能达成统一的思想认识, 团结一致, 上下齐心协力地实施企业的ERP。

2、改善基础软件环境, 减少了企业现有流程与ERP流程的冲突

虽然ERP能以最快的速度提供产品、物资或劳务, 这一最大功能满足了企业或顾客的需要, 扮演了“交易中枢”或是“信息骨干”的重大角色, 以至各类企业纷纷效仿并引进, 并非ERP在每一个企业中的实施都“样样红”, ERP软件的业务流程是根据物流、资金流、信息流等流程来设计的, 它取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等工作。旧的业务流程是按部门分工来设计的, 且长期以来已习惯于按专业职能处理信息, 因此这两者之间出现了一道鸿沟。

3、提高用户信息满意度, 推动ERP的实施

用户信息满意度UIS理论认为, MIS的失败主要是由于以下三方面差距造成的:用户需求与开发者对需求理解之间的差距;软件设计与实施之间的差距;提供的信息服务与用户期望之间的差距。由于以上三方面差距的存在, 降低了系统的效用, E R P实施的效果不理想。其实, 在实施ERP时, 也同样面临这样的问题。为了提高用户信息满意度应注意以下几个方面的问题:

(1) 关注ERP软件的成熟度。企业要求软件供应商在最大程度上提供具有先进性、灵活性和多适应性的产品, 针对不同生产类型的企业提供不同的解决方案并达到一定的成熟度。一个成熟的产品, 表现在系统功能的全面性和集成性, 它会缩短实施周期、提升客户满意度、提高企业的管理水平和适应企业的发展, 真正给企业带来效益。

(2) 要有合理有效的解决方案。企业在实施ERP系统时, 应通过诊断和系统分析, 深入了解和分析公司的业务流程、需求和存在的问题, 肯定和保留公司的优势, 克服公司存在的缺陷, 找到了真正符合公司实际情况的合理解决方案。当然, 这种调整是理性的, 是通过认真分析和评估得出的。对用户来说, 只有这样的ERP解决方案才真正贴切、实用, 又保持了先进性。

(3) 要有高素质的实施顾问。要想提高ERP在我国实施的成功率, 必须把ERP系统实施放在首位。在努力提高用户信息满意度的同时, 大家必须冷静地认识到, 实施ERP一定要有所为, 有所不为。

(4) 确定清晰明确的目标。实施的关键原则是:实施者=用户。它需要转变新的工作方式, ERP需要一种新思维和新观念, 用老眼光看待新事物是不行的。原来企业存在的诸多习惯和流程并不都是合理和有效的, 它的存在是由于受到手工管理工具的制约。

四.结束语

企业成功的关键因素 篇3

成功的关键因素的类型

企业成功的关键因素可以分为行业成功因素和企业内部成功因素。

１． 基本的行业成功因素。行业成功因素是一个企业所必须拥有并参与竞争的最低限度的能力。它们对于在那个行业中获得利润是非常有效的。在不同的行业，成功的关键因素不同，比如在服装行业有三个成功的关键因素：对于市场需求的快速反应、吸引市场的款式、对变换供应商或零售商的存货风险的承受力。而在粮食行业，成功的关键因素是购买方面的专业知识、低成本的后勤和大量的资金提供。零售行业的关键成功因素是每平方米的销售量、存货风险和促销能力。因此，一个企业要想获得成功，首先必须拥有基本的行业成功因素。这些因素通常也是一个新公司进入行业时的主要进入壁垒，它限制着公司在某个行业中参与竞争的资格。但是掌握了行业的成功因素对于获取成功是不够的。行业成功因素不能保证企业获得最大的利润，它们仅仅使公司预备好了去参与竞争。即它们是公司在行业中参与竞争所必须建立的最起码的能力。但是，如果行业中所有的公司都拥有相同的资源和能力，他们将用相同的方法去竞争，那么行业中就没有什么优势企业了。因此，要想真正地差异化，给我们的顾客一个选择我们的理由，你就必须拥有使公司在顾客、供应商和其他利益相关者眼里与众不同的能力。

２． 企业内部成功因素。Ｓｃｈｌｉｅ， Ｔｈｅｏｄｏｒｅ Ｗ．认为，顾客之所以选择某个企业的产品和服务超过它的竞争者是因为该公司的产品或服务的价格比较低，或者产品或服务的质量很高，或者很快或很容易买到它的产品，或者很好的顾客服务，或者产品设计独特，或者产品的知名度高，或者企业重视同顾客保持长期的关系，或者企业重视社会心理－政策－文化方面的因素。这八个方面被认为是可以创造顾客价值的基本竞争优势。但是，一个企业要想拥有这八个方面的其中一个或几个方面，他们必须在企业内部建立起获得这些优势的能力，企业内部所建立的那些与众不同的能力才是真正令一个企业成功的关键因素。

如何界定和建立内部的关键成功因素

虽然，行业成功因素是参与竞争的必要前提，但是在竞争中真正起作用的是企业内部的资源和能力，即企业内部的关键成功因素。因此，如何界定和建立内部的关键成功因素就成为企业竞争制胜的关键。要找到企业内部的成功因素，必须首先找到业务系统中影响其成功的关键活动。“成功的关键活动”是企业获得“成功的关键因素”的基础和途径。企业要实现一个特殊的战略定位的关键是公司必须在合适的地方安排合适的活动。因此，每一个基本战略都有一个与之相匹配的业务系统。而在业务系统中寻找“成功的关键活动”的方法可以使企业的具体活动和“成功的关键因素”更好地结合起来。下面有三种确定一个企业的“成功的关键活动”的方法。

１． 界定活动链中最弱的环节。在任何一个系统中，系统的能力总是被它最弱的环节所限制。比如，制造系統的能力是被它最低的能力因素所决定的。这些活动被叫做瓶颈。只有当这些瓶颈问题被解决之后，企业的生产能力和生产效率才能大幅度提高。因此，界定成功的关键活动的一种方法是将业务系统中最弱的环节作为一个成功的关键因素。增强了最弱的环节，企业就增强了业务系统的绩效。比如加拿大天泓科技公司（Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ）就是因为利用因特网优化了自己在全球的供应链管理，从而使生产能力大幅度提高，公司也从默默无闻一跃而成为“２００１年度全球信息百强”的首位公司。作为一家跨国经营的公司，Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ在全世界拥有３７家从事电子设计和制造的子公司，如何管理全球性采购和供货成了公司发展的瓶颈问题。１９９８年，公司在工厂联网和供应链管理系统方面投入了６０００万美元，用来处理公司２０００年为设在１２个国家的工厂购买的价值８０亿美元的零部件。这一投入使他们在２００１年３月全球客户受经济衰退的打击而减少了７亿美元的定单的时候，库存仅增加了３亿美元，避免了４亿美元的额外库存。正是这种工厂联网和供应链管理系统的投入，极大地优化了公司的供应链管理，从而使生产力大大提高，能够比别人更快、更可靠和更便宜地制造产品。而全球供应链管理系统也就成了Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ的一个重要的优势，也是它成功的关键所在。

因此，通过将业务系统中的最弱的环节定为公司的成功的关键因素，并采取措施增强这些环节，系统的能力自然会得到加强。

２． 界定业务系统中对成本或价值影响最大的活动。界定成功的关键活动的第二种方法是确定在业务系统中对成本或价值影响最大的活动。每一个公司的产品类型、业务范围和竞争重点虽然不同，但是它们吸引顾客的本质是相同的，即为顾客创造超额价值，这些价值一般体现在价格、质量、交付和服务等方面。在公司的业务系统中总会有一些活动会影响这些价值的创造。因此，通过检查公司的业务系统的组成，然后定义对交付成本或最终顾客的感知价值有很大影响的活动或项目，在所有的这些活动中，具有最高影响的活动就是即定战略的成功的关键因素。通过对这些活动的改善，公司在其竞争重点方面就可以得到大幅度的加强。如，沃尔玛的目标是为顾客提供高质量的商品，只要顾客需要便能随时随地买到这些商品，并开发出一种使价格具有竞争力的成本结构，树立并保持完全值得信赖的形象和声誉。达成这些目标的关键活动是公司的后勤系统的能力。因此，公司在这一活动上大力投资，建立起了“连续装卸”能力，这种能力的实现是以卫星通信系统为支持，在供应商、配送中心和分店的每一个销售点之间保持联络以确保订单能够在数小时之内被汇总、综合并得以执行。从而使自己实施了快速交付及天天低价的竞争优势。

３． 打破行业标准。每个行业都有每个行业的标准，行业标准不仅规定了最终产品的功能，而且这些标准也被运用在行业中的中间产品中。一个现有的行业标准是产品参与竞争的通行证，由于它的可获得性，每个企业都可以使用它，而且必须使用它才有资格参与竞争。但是，如果一个企业能破坏旧的行业标准，建立新的行业标准，那么这个企业在这个行业中就获得了成功。因此，垄断一个行业的行业标准变成了一个重要的战略目标，一个成功的关键。２０世纪９０年代，为了从微软的ＤＯＳ中独立出来，ＩＢＭ开发了ＯＳ／Ｚ，对ＤＯＳ来说，ＯＳ／Ｚ是一个潜在的成功者。因此，从第一批ＯＳ／Ｚ产品开始销售以后，微软开发了Ｗｉｎｄｏｗｓ３．０，这是一个可以提高ＤＯＳ机功能的程序，它给了成百上千的老ＤＯＳ机第二次生命。结果，所有其它的软件公司不得不通过一个新的行业标准：Ｗｉｎｄｏｗｓ。Ｗｉｎｄｏｗｓ的出现不仅使ＩＢＭ终止了它在ＯＳ／Ｚ上的计划，同时它与苹果的Ｍａｃｓ几乎一样的功能也使苹果的利基市场战略遭到严重破坏。结果使ＩＢＭ和苹果两者都失去了它们的差异化优势。

企业成功的关键因素是什么 篇4

企业成功的关键因素3：雇佣那些信任你产品的人

关心公司这件事是不可能教给员工的。如果与你一起工作的机会并不能令他们感到兴奋的话，那就算了。那些真正信任并支持你工作的员工才会卖力为你工作。

企业成功的关键因素4：认识到不同的人会有不同的目标

对于一些人而言，金钱就是目标。对于另一些人来说，目标是获得认可。请确认，你了解团队成员的长期目标是什么，以及该如何帮助他们去实现目标。例如你可以安排需要学习的成员到博商管理科学研究院培训，注重员工的内在需求，往往比物质上的来的成效要高，因为这样做表明了你在关心他们。

企业成功的关键因素5：避免“微管理”的诱惑

一企业成功的关键因素 篇5

现代移动通信技术的发展始于本世纪20年代，大致经历了五个发展阶段。

第一阶段从本世纪20年代至40年代，为早期发展阶段。在这期间，首先在短波几个频段上开发出专用移动通信系统，其代表是美国底特律市警察使用的车载无线电系统。

第二阶段从40年代中期至60年代初期。在此期间内，公用移动通信业务开始问世。

第三阶段从60年代中期至70年代中期。在此期间，美国推出了改进型移动电话系统。

第四阶段从70年代中期至80年代中期。这是移动通信蓬勃发展时期。这一阶段的特点是蜂窝状移动通信网成为实用系统，并在世界各地迅速发展。

第五阶段从80年代中期开始至今。这是数字移动通信系统发展和成熟时期。进入80年代后期，大规模集成电路、微型计算机、微处理器和数字信号处理技术的大量应用，为开发数字移动通信系统提供了技术保障。GSM的出现划时代的开始改变人类沟通与联系的方式。

在我国，自1987年中国电信开始开办移动电话业务以来到1993年用户增长速度均在200%以上,从1994年移动用户规模超过百万大关，移动电话用户数每年几乎比前一年翻

1一番。1997年7月17日，我国移动电话第1000万个用户在江苏南京诞生，标志着我国移动通信又上了一个台阶，它意味着中国移动电话用不到10年时间所发展的用户数超过了固定电话110年的发展历程。2001年8月，中国的移动通信用户数超过了1.2亿，已超过美国跃居为世界第一位。2003年6月底手机用户总数已达2.3447亿户。

手机已成为人们日常生活中的必备品，庞大的市场容量让全球各大手机厂商及软件提供商趋之若鹜，诺基亚，摩托罗拉，三星，LG，索爱，htc等手机厂商每个月都要推出新款样式或功能的新品，随着3G技术的普遍应用，电信运营商将在网络升级换代方面投入巨额资金，电信基础设施特别是接入与终端成为争夺的重点，可以说谁掌控了用户，谁就掌握了主动。移动互联网给传统电信运营商带来了空前的挑战，随着3G技术的成熟，移动数据带宽问题将得到解决，移动终端智能化程度将成为运营商移动互联网发展的瓶颈，谁能在智能手机的新品开发上占得先机谁就能主导3G时代。

从智能手机出货量来看，从2005年-2008年全球智能手机操作系统市场保持稳步增长，根据DC的统计报告，2009年第三季度全球智能手机出货量达到了4330万部，不仅达到了单季出货量的历史新高，而且分别实现4.2%和3.2%的同比增长率和环比增长率。从市场格局上看，由诺基亚主导

Symbian近两年市场份额持续下滑;苹果iOS和Blackberryos近两年快速发展，两者合计市场份额已超过Symbian;Andriod进入2009年以来异军突起，市场份额上跟 WindowsMobile的差距正不断缩小。

从2007年开始，苹果和谷歌相继介入手机操作系统领域，染指智能手机，而此前Symbian的主要对手是微软。

当年，微软已横扫PC桌面操作系统，开始布局手机市场。有鉴于在PC领域硬件厂商苦力地为微软打工的“悲惨”遭遇，爱立信、摩托罗拉、诺基亚决心及早动手，开发自己的操作系统，免得沦落个PC厂商的境况。

那时，诺基亚在手机市场中的地位如日中天，微软多次向诺基亚的示好，希望能结成秦晋之盟。盖茨的副手鲍尔默到芬兰促销新Office XP时，在电视上直截了当地说想跟诺基亚建立更深一层的合作关系。但诺基亚始终不为所动，并立志要成为一家“软件公司”，为此给自己的软件实验室投下30亿美元，塞班便成为了诺基亚战略布局中的重要一环。2000年，全球第一款基于Symbian操作系统的爱立信R380手机正式向公众出售，这款手机被称为智能手机的鼻祖。同时，日本的各大手机生产商，SONY,三洋也都加入到塞班联盟。由于塞班系统的迅速发展和诺基亚的排挤，微软加快了自己的智能手机操作系统的开发，微软很快就与德州

仪器、韩国三星、台湾宏达签订了联盟协议。但随着采用Symbian系统的智能手机发布数量越来越多，塞班的成员队伍也不断壮大，这令微软很是着急。以中国市场为例，在2005年的智能手机系统平台市场份额中，Symbian占有市场份额的66.6%，处于绝对领先，微软操作系统仅占有22.5%。在2005年，微软的手机操作系统已演化成Windows Mobile 5.0，但仍无法撼动诺基亚翼下的Symbian。这年5月，比尔·盖茨接受媒体采访，当记者哪壶不开提哪壶地提到“并没有多少一线手机厂商与你们合作”时，盖茨辩解说，微软与包括三星在内的主要手机厂商都有合作关系，但盖茨也承认：“目前诺基亚仍然是手机市场的领导者，不过我们一直在进步。虽然我们所占的市场份额较小，但是我们和其他公司一样有着重要的地位。”

2006年，采用Symbian操作系统的智能手机出货量达到一亿部。诺基亚和塞班经过8年的奋斗，终于靠近了一个转折点。从当时的市场态势来看，这应该是个从胜利走向胜利的转折点。然而，随后的历史发生了逆转。因为，一个扬言改写手机历史的人，将在2007年颠覆智能手机的游戏规则，这就是乔布斯和他的iPhone。

2007 年 1 月 9 日，苹果的 iPhone 发布，诺基亚携Symbian之威，对苹果此举不屑一顾。当时的诺基亚有占近70%市场份额的Symbian，2007年的苹果 iPhone有什么呢?

一个名称遮遮掩掩的手机操作系统，3年以后才随着iPhone 4的发布正式确立它的名字：iOS。

iOS浸透着乔布斯近20年的心血，以乔布斯风格，按说应该大力弘扬才是。可是2007年以前，由于智能手机的硬件及网络技术设施所限，大家普遍认为，从电脑脱胎来的操作系统不太适合手机的简约环境。尤其2007年以前，微软手机操作系统WindowsMobil的平平表现加深了市场对这种观念的认识。乔布斯显然不想让公众将注意力放在苹果的手机操作系统上，他希望公众关注iPhone的整体体验。诺基亚和塞班在2007年显然没有认识到乔布斯iPhone三年后会给它带来的巨大冲击。这还不算，乔布斯还带出了一个更加强悍的“学生”：谷歌的Android。

随着苹果iOS、谷歌Android的精彩亮相，Symbian的不足逐渐显露无遗。正所谓“不怕不识货，就怕货比货”。有分析指出，由于Symbian在编写之初，其主要功能着重于打电话等通信功能，所以Symbian手机的通话质量很棒，效果也好。但Symbian对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都不好;在同PC以及互联网的交互及扩展性方面，其先天不足更加明显;各个版本间的兼容性也不好，用户体验差。随着技术的发展，手机的硬件技术性能得到了突飞猛进的发展，制约软件的许多瓶颈已突破，手机对用户来说，不再局限于通话和发短信，多媒体功能和娱乐功能变得至关重要了。在这

种局面下，有着PC及互联网背景的IT厂商推出的操作系统显然远胜于通信厂商。Android手机相比Symbian手机更像一台具有通信功能的微型化电脑，让用户获得了Symbian系统所不能比拟的应用体验。很多开发商也不愿意为塞班系统开发应用。苹果、谷歌的胜出是水到渠成的事，即使微软，这个Symbian早年的“手下败将”也重新昂然站立在诺基亚面前。

诺基亚也强调创新，其研发投入一度是苹果研发投入的六倍，却没有研发出像苹果iPhone那样的颠覆性产品。原因是，在诺基亚手机销量大增的同时，公司的决策人员数量也在增加，中层管理者的数量更是迅速膨胀。公司内部部门林立，协调困难，不同的团队在负责摄像头、浏览器这样细节的创新，却没有人把控全局。即使诺基亚内部出现了重要的创新苗头，也很快被诺基亚的大公司官僚体制所扼杀。诺基亚在苹果iPhone面市前就从事触控屏智能手机的研发，但是诺基亚高层因担心市场风险而致项目搁浅。在创新上，诺基亚显然演绎了一出现代版的“叶公好龙”。

一企业成功的关键因素 篇6

——打造企业品牌核心竞争力成就企业腾飞梦想(2007年人民大学优秀毕业论文,郑重申明:原创!【摘要】: 三一重工在2002﹑2003﹑2004﹑2005、2006连续五年工程机械行业企业核心竞争力评估中都名列前茅。短短十多年的创业,三一重工的发展让人称奇,它已成为中国工程机械行业一张最引人注目的名片。无论是做为中国工程机械行业的标志性企业,还是做为一个在行业中打拼的民营企业,三一重工从各方面来说都是成功的。本文以三一重工取得的成就为背景,以行业面临的机遇和挑战为出发点,从三一重工的企业思维定位、企业文化建设、企业核心竞争力打造等方面对三一重工成功的关键因素进行全方位分析,从而摸索中国工程机械制造行业民营企业成功的秘诀。

【关键词】:三一重工、成功、关键因素 一﹑企业成就及背景

三一集团创始于1989年,秉承“创建一流企业,造就一流人才,做出一流贡献”的企业宗旨,倡导“先做人,后做事”的核心价值观,以“品质改变世界”的信念,在中国工程机械行业名列三甲,在工程车辆行业异军突起,另有租赁、金融、房地产三方协同,持续稳健发展。公司在2005年实现销售额52亿,利税10亿,集团净资产突破20亿。三一集团下辖七家子公司,并在海外设有分支机构, 三一重工是三一集团的核心企业。

(一主要产品

目前,三一重工已拥有十三大系列产品。拖式混凝土输送泵系列、混凝土泵车系列、混凝土搅拌车系列、全液压振动压路机系列、沥青摊铺机系列、推土机系列、平地机系列、挖掘机系列、塔机系列、旋挖钻机系列等。产品在国内外享有盛誉,其中拖式混凝土输送泵系列在国内有60℅以上的市场份额,完全取代了进口。

(二铸造名牌

三一重工高品质的产品和服务赢得了广大客户的信赖,产品畅销中国大陆、中国香港和东南亚地区,并迅速销往非洲和欧美等国家和地区。近年来,三一重工产

品在为社会经济发展作出贡献的同时,也在努力打造中国的世界品牌,并创造出骄人的业绩。1999年,三一重工为深圳赛格广场胜利封顶,创下了中国混凝土泵垂直泵送高度300.8m的最高记录,获得“中国泵王”的美誉。2000年,三一重工研制出世界第一台全液压平地机;同年,三一重工在中国工程机械行业企业综合实力排序中位居第一。2001年,三一与世界500强之列的美国迪尔公司签订合作经销协议,标志着双方正式建立战略伙伴关系。2002-5-28,我国首台自行研制的沥青混凝土转运车在三一问世。2002年9月20日,三一重工拖泵在承担高达420m香港国际金融中心二期工程混凝土输送重任的施工过程中,成功创造单泵垂直泵送C60混凝土406m国内最高记录。11月30日,三一HBT90CH 特制泵在中国第一、亚洲第二、世界第五高楼——香港国际金融中心主楼成功挑战C90混凝土超高泵送392m高程,创下新的世界记录。2003年3月1日,国内首台大功率旋挖钻机在三一下线。2003-7-3三一重工A股在上海证券交易所成功挂牌上市。2003-8,国内最长臂架泵车在三一重工成功下线。三一成为亚洲第一家自行研制开发50米以上长臂泵车的企业。同年,三一泵车销售突破500台,产量跃居全球第一位。2004-8,三一重工荣膺上市公司百强。2005-6-10,三一重工股权分置改革试点成功,为中国股权分置改革成功地打响了第一枪。2005-11-6,三一集团有限公司荣获“中国制造•行业内最具成长力的自主品牌企业”称号。2005-12-28,三一集团董事长梁稳根荣获“CCTV2005中国经济年度人物”。2006-1-5 三一商标被国家工商总局认定为中国驰名商标。2006-2-17,三一旋挖钻机在国内同类产品中首个获得CE认证,从此敲开欧洲市场大门。2006-4-24----29,三一集团首次亮相法国国际建筑及土木工程机械展。

(三领导关怀

2000.3,在全国人大会上,江泽民总书记亲切接见三一集团董事长梁稳根。2001.4,全国人大常委会副委员长周光召及夫人视察三一。2003-10-3,中共中央总书记、国

家主席胡锦涛视察了三一,并殷切鼓励三一人:“你们已经取得了辉煌的过去,希望你们团结一心,有一个更加美好的未来!”2004-3-28,中共中央政治局委员、国务院副总理黄菊视察长沙三一工业城。2004-4-18,中共中央政治局委员、广东省委书记张德江率广东党政代表团视察长沙三一工业城。2005-4-7,中共中央政治局常委、国家副主席曾庆红亲临长沙三一工业城,视察三一党建工作。2005-7-15,中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林视察三一。2005-8-13,中共中央政治局常委、国务院总理温家宝视察三一。

二﹑企业成功关键因素(一机遇和挑战

近年来,中国建筑工程机械行业企业生产集中度有了较大提高,企业间重组并购活跃,品牌效益显著。2005年,中国经济依然保持强劲的增长势头。在宏观经济持续向好的形势下,建筑工程机械行业的大部分生产和销售指标都保持了较快的增长。随着世界经济的回暖,我国建筑工程机械产品的进出口也在增长,并且呈快速上升趋势。2005年建筑工程机械进口额达31.2亿美元,出口额12.7亿美元,进出口贸易逆差进一步加大。国际建筑工程机械市场的竞争在不断加剧,国际性的并购重组风起云涌,生产集中度进一步提高。我国工程机械制造企业在高端技术上与国外的大厂商仍有较大的差距,产品技术将成为制约我国建筑工程机械产品发展的一个瓶颈,只有在产品技术上不断创新,才能在激烈的竞争中占有一席之地。

(二企业“赢”的思维

1.以责任为核心内容的创业思维

三一重工是由几个年轻的大学生在80年代中期辞职下海创办的一个企业,当时这些人创办这个企业的时候,可以说什么都没有,只有一个东西,就是一份热情,就是他们希望创办一块儿试验田来探索中国民营企业经营管理的方法,当时他们就提出了三个一(创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献的理想。现在看来,不管是中国也好,还是外国也好,有作为的企业家和有作为的企业都是具有很强烈的社会责任

意识和责任感的企业,这里面并不是一个简单的统计结果,而是有深刻的这种企业经营的内在的需求。就是一个企业如果要做强做大,要做的持久,如果不解决动力问题,是做不大的,如果企业决策者和管理者不能为企业描绘一个很好的蓝图,不能很好的确定企业发展与社会的关系,企业发展与社会发展之间的和谐,企业要获得持续的发展也是不可能的。并且当企业发展到一定规模以后,企业家所掌管的是大量的社会资源,这些社会资源并不为单个企业甚至单个人所有,而是为全世界所有,这时候自觉不自觉的,自愿不自愿的都必须考虑一个问题,企业和社会的关系。所以,三一发展到今天有很多外国人看不懂的现象,比如说早期创业发起人,从创业开始到现在一起合作几十年没有分,没有离,这是很少的,哪怕是家族式的可能都已经分了,兄弟分家,父子吵架这种情况很多,但是三一没有。三一这么多年来能够凝聚一大批优秀的人才加盟三一,也是靠的社会责任,讲的三一人的理想。很自然的面对一个社会责任,从内心是一种很自然的情感,这种责任意识是三一文化最核心的内涵,三一文化是三一最宝贵的资产。

2.以诚信为核心内容的企业形象建设的思维

中国的传统文化里面,有浓厚的轻商思想,主流文化理念里面是看不起经商的。民营企业它有资本的含义,而资本在我们中国人的印象里面,这个形象太差了,太血腥,太残酷,作为民营企业大家必然会用另外一种眼光看待它的发展。所以民营企业发展当中,如何建立起自己的形象,建立起自己的诚信,这是很核心的问题。三一在这方面,对社会讲诚信,按章纳税,依法经营,2003年三一全国民营企业纳税是第三名,2004年尽管没有排名,但是三一的纳税额肯定也在民营企业前三位之内。这里面是对社会一种基本的承诺,到现在为止,三一的创业者仍然在为实现三个一的目标在努力,仍然像苦刑僧一样在追寻自己的事业目标。董事长仍然住在员工宿舍里面,上了中国富豪榜的富豪,到今天能够保持艰苦生活的,可能在中国企业里都是非常少的,他们没有忘记自己对社会的承诺,他们在追求自己的事业目标。这样的话,自然而然,得到的是一个和谐的、一个企业发展所需要的社会环境,三一在行业内逐步的树立起良好的口碑。

3.以创新为核心内容的管理思维

三一能够有今天的成就,得益于创新,建立这么好的品牌,完全是得益于创新,能在制造行业干出这么好的业绩,也得益于创新。三一刚进入这个行业的时候,客户都是买进口设备,国内这两个企业生产这个设备,都是引进国外技术,但是国外技术引进的时候,国外的企业是很狡猾的,并没有把核心技术转让给国内的企业。比如说设备的核心技术是液压控制技术,他转让给中国企业的时候,并没有转让的,就必须到外国的企业买一个液压控制系统回来,利润被外国人赚走了。像这种情况,可能重要现在还有很多,赚的就是一点低廉的劳动力成本的差价,转的也就是一点搬运费,钢材、原料从世界各地搬过来,赚一点点可怜的利润,这就是没有自主的知识产权,没有自主的技术含量。

三一进入这个行业的时候,也面临这么一个问题,他们自主的开发了液压控制技术,一方面使他们的成本大幅度降低,另外一个方面,使他们设备产品的可靠性达到了进口设备同样的水准,所以这个产品很快在中国的市场上面就成为了第一名。同时又获得了很好的利润,这是讲的创新。创新也有很多种,当然也包括管理创新,管理是应变的,随着外部环境和内部环境的变化,管理是必须变的,组织机构必须变,流程必须变,制度必须变,体系必须变,甚至文化都必须变。这些变是每天都要发生的事情,因为外部的环境每天都在变,企业自身内部的环境也在变,三一在管理创新方面也做了很多的工作,花了很多的时间。

4.以共赢为核心内容的竞争思维

一般来讲,高盈利会带来高投资,很多都会进入这个行业,进入这个行业就意味着是一场大战,一场大战的结果是这个行业的衰败。三一重工企业内部有一个概念,叫做行业竞争力大于企业竞争力,否则的话这个企业做的再好也是没有意义的,并且把行业利益当作是企业最根本、最长远的利益。三一的具体做法是,跟竞争对手保持很好的关系,这种行业自律,很多不表现为我们相互之间的协定,这种协定是没有用的,大家看到了协定,但是没有效,最有影响的是行业领先者的行为。三一一直保持了行业最高的价格,最严格的成交条件,某种意义上,他们拉住了这个行业的下滑。中国有太多的恶性竞争的动机和因素,这种因素一个是包括不同所有制企业经营者不同的价值取向和不同的经营行为,这是恶性竞争的一个根源。有些企业不以追求利润为

目的,而以扩大规模为目的,把自己的企业做的更大,名企越大,地位越高,还有中央候补委员之类的。于是不惜发动恶性竞争,所以导致整个行业的失效。三一重工不一定做的很好,但是他们有这种强烈的意识,他们对自己的行业付出了最大的努力,当然也得到了最大的回报,这个很简单。因为他们的市场占有率最高,这个行业的损失就数他们的损失最大,所以做为一个企业,要有这种共赢的竞争意识,只有共赢才能赢得漂亮,赢得持久。

5.以客户为中心的服务思维

一切为了客户,一切为了满足客户的需求。三一进入工程机械行业初期的时候,对拖泵这一主打产品做了很深刻的市场调查,发现客户最恼火的问题是,打混凝土的时候出料难、混凝土还容易堵管,进口的设备不服中国的水土。大家知道,在欧洲和美国很少建高层建筑,大多数都是房子不高,客户很恼火。这种情况下,公司开发出了大压力、大排量泵,三一生产的设备效率很高,很快,三一的产品就被用户所接受。对于客户需求深刻理解,以及树立以客户为中心的经营理念,三一的文化建设,包括对员工的要求,都是围绕客户展开的,资源分配也是为了客户展开的。

(四日积月累沉淀起来的企业文化,将转化为企业凝聚力和活力的源泉。虽说没有好的企业文化的企业也可以成长,但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂,没有指引企业长期发展的明灯,因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题,文化只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说,中国企业能否不断长大成为世界级企业,成为长寿公司,与企业文化建设的成败有着密切关系。如果一个企业没有好的企业文化,它就会失去持续发展的动力,最终走进失败的深渊。

除了从体制上根除诱因外,中国企业还应该逐步建立起基于长远发展并兼顾社会进步的企业文化。这种文化根植于企业的价值观,美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司,发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点,就是他们始终坚持四种价值观:一是人的价值高于物的价值;二是共同价值高于个人价值;三是社会价值高于利润价值;四是用户价值高于生产价值。而这正是打造企业核心竞争力的

一个重要“着力点”,同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。这些价值伴随企业的发展变迁和经营活动的成败考验,日积月累沉淀为企业文化,并转化为企业凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑,中小企业将很难长大。是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌?既不是资本、规模和技术,也不是特定的优秀员工??这些因素每天都在变化,而是看不见的企业文化。这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中,渗透在企业经营和管理的每一个环节,并随企业文化的不断延续和更新,最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的品牌竞争优势。

三一重工从创业之初开始,就注重企业文化的建设和发展,到现在,已经有了完全符合本企业发展、拥有丰厚底蕴的企业文化。其文化的精髓有四条,三一使命:创建一流企业,造就一流人才,做出一流贡献;核心价值观:先做人,后做事品质改变世界;企业精神:自强不息,产业报国;经营理念:一切为了客户,一切源于创新。公司的企业文化宣贯得非常彻底,从上至下,从刚入司的新员工到公司老员工,企业文化的不间断学习和消化都成了一项重点工作,公司员工对企业文化的精髓可以朗朗上口,并且能够以企业文化指导自己的平时工作。不仅如此,三一庞大的客户群里,有很大一部分客户对三一的企业文化也可以随口道来。特别是三一“先做人,后做事”的核心价值观更是让企业成为行业广告里的一道亮丽风景:三一人应有成就伟大事业的强烈决心,忠于职守、信守诺言、疾慢如仇、正直坦率,不断完善自身的品格,努力使自己成为一个具有稀贵品格,对社会不可或缺的人。作为组织,我们有责任和义务去帮助员工克服他们与生俱来的人性弱点,不断完善他们的品格,提升他们的技能,进而帮助他们实现人生的梦想。因此,人力资源开发应成为三一各级行政主管的第一职责。

(五核心竞争力使企业稳居行业龙头地位,并带动企业国际化进程 1.核心能力定位

三一的决定层认为,定位企业核心竞争力时,应坚持“三做”评判标准,即“必须做、可以做、值得做”。具体一点说就是:行业的关键成功要素我们必须做,企业优势资源所支持的要素我们可以做,与客户突出需求密切相关的要素我们值

得做。三一将自己的核心能力定位为“研发能力和服务能力”正是这一思想的集中体现。

首先考虑行业成功的关键因素。三一重工曾组织十余人的队伍,耗时半年,对进入世界经济500强的卡特彼勒、小松、沃尔沃、迪尔、菲亚特等国际知名工程机械企业的成长历程进行过系统研究,翻译资料40多万字。从中发现,产品的可靠性、先进性、经济性、品牌影响力、售后服务是工程机械行业成功的关键要素。这些要素的保证需要企业从研发、采购、制造、营销、服务等5个环节进行努力,但范围太宽,还是不能定位出企业的核心能力。

其次考虑企业自身资源优势。在刚进入工程机械领域时,三一考虑到自己在资金方面没优势,无法在制造环节中打造核心能力,在品牌和规模上更没有优势,因此也难以在采购环节中打造核心能力。企业惟一的优势是人力资源丰富。中国拥有1800多万机械产业从业人员,三一完全可以凭借自身的体制,将丰富的劳动资源优势转化为企业的竞争优势。同时还看到,在5个基本经营环节中,研发、营销和服务3个环节最易发挥劳动力资源优势,因此,将其定位为核心能力完全可能。

还要考虑用户的突出需求。工程机械产品单价高,从几十万到几百万不等,用户的采购频率不高,因此对采购的方便性要求不明显。产品若在施工过程中出现故障,将对施工质量、工程进度产生很大影响,因此用户对产品的可靠性和服务的及时性要求特别突出。按照“值得做”的原则,三一最终把核心能力锁定在研发和服务上,以确保用有限的资源最大限度地满足用户的突出需求。

2.从五个方面进行全力打造

(1统一认识核心能力建设是企业的一项战略性工作,它需要调动企业各方面的资源,统一领导层的认识尤为重要。考虑到这一点,三一重工每逢元旦、“五一”期间均会组织为期一周的高层战略研讨会,集中研究企业核心能力的建设问题,这已成为三一层次最高、投入最大的例行会议,每次都邀请3~5名战略专家到场演讲,然后再结合企业实际情况进行讨论。9年来,三一重工一直如此,使公司管理高层对核心能力建设的认识达到了高度的统一。

(2确定核心能力的文化地位,使之成为企业的普遍意识与意志,对企业核心能力的建设具有极其重要的意义。

文化习惯与经济杠杆、规章制度一样,是推动企业战略工作的重要力量。三一在文化体系设计时,充分考虑到核心能力建设的广泛性、艰巨性和持久性,毅然将“研发与服务”两项核心能力演变成“一切源于创新,一切为了客户”两条经营理念,努力使之成为广大员工的普遍意识。有了广泛的群众基础,工作推动自然

会更加有效。

(3优先投入在研发方面,三一从以下两个方面进行了资源的优先投入。其一:坚持“三五”原则建设公司的研发体系。“三”是指研发投入占销售额的比率保持在行业平均水平的3倍以上。10年来,三一的这一比率一直保持在5.5%左右,远高于行业1%~1.5%的平均水平;“五”是指研发体系的规模超前5年与销售规模相对应。三一重工现有研发人员近800人,按照行业每亿元产值拥有研发人员5名的平均水平算,足以支持三一重工150亿元的销售规模,而这一规模刚好是公司未来5年的发展目标。其二:保持领先地推动研发手段的变革。过去几年,刚刚起步的三一尽管资金实力还相当有限,但还是先后投入5000多万元,率先在业内建立起了包括ERP和PDM技术在内的计算机集成制造系统,率先在中国工程机械行业内全面推广应用了CAD、CAM、CAE、CAPP以及三维设计等现代设计手段。在服务方面,三一按照“三多一先”的原则进行了资源的优先投入。一是人员配置多,三一重工现有服务人员350名,占企业员工总数的10%;二是服务项目多,三一重工售后服务的常规内容已扩展到15项之多,其中近一半开创了行业服务的先河;三是资金投入多,三一每年用于服务体系建设的投入约占销售总额的3.5%,是行业平均水平的3倍;四是硬件领先,三一重工在业界规模不是最大,但投资2000多万元建造的用户培训中心档次最高,同时还致力于其运作的规范和高效。

(4科学激励三一充分利用经济杠杆,推动企业的核心能力建设,收到了良好效果。在研发方面,三一提出要在行业研发队伍中率先打造出一批百万富翁,在研究院大力推行项目承包制度,把研发项目划分成12个阶段,分阶段设立考核指标、验收标

准和激励措施;同时配套设置多个档次的技术创新奖、专利申报奖、项目推荐奖、人才引荐奖、三一功勋奖和项目领先奖。9年来,三一重工已有近十名工程技术人员因此而成为百万富翁。

(5考虑到企业核心能力建设的艰巨性,三一重工充分利用外力,积极广泛地开展了各种形式的联合与合作。首先是通过不断加强与高等院校、科研机构的合作,来充实研发力量,培养后备人才。其次是高度重视国际先进技术的引进,三一已在欧洲、美国和日本设置了事务所,专门从事技术引进、寻找与优秀企业的合资机会等工作,到目前为止,与世界500强美国迪尔公司的合作已进入实质性操作阶段,这些都极大地促进了三一研发核心能力的提升。

未来10年是中国产生1000亿规模企业的10年,是产生世界一流企业与企业家的10年,抓住世界产业转移的机遇,振兴中国制造业是时代赋予新一代企业家的重任。作为民营企业,三一重工必将一如既往“自强不息产业报国”,加速提

升企业的核心能力,成就世界级工程机械品牌。三﹑三一成功经验之借鉴(一一切源于创新

老子说:“道生一,一生二,二生三,三生万物。”这里所说的“生”是指“演变”和“进化”,也就是我们所讲的创新。如果没有“演变”和“创新”,就不会有今天的世上万物,就不会有生生不息的人类文明,更不会有令人兴奋的未来。创新是一个民族,一个国家,一个企业,以及我们每一个人的立命之本,它可以使我们在激烈的社会竞争中取得不断的胜利,获得发展,进而成就我们伟大的梦想。要学会创新,要事事创新,时时创新。

1.依托创新三一成功转型

三一在创业之初仅仅限于有色金属材料的制造,通过长期的调研,终于发现了制约公司发展的两个根本原因:一是所在行业——有色金属材料的市场狭小;二是所在地方——涟源,地域太偏!行业和地域的限制,无法孕育出一个世界级的企业,也无法

实现公司“三个一流”的目标!在此基础上,公司制定了“双进”战略:进入中心城市——长沙;进入大行业——装备制造业,首先进入工程机械制造业。

1994年时,中国工程机械市场几乎看不到自己的品牌,国内市场95%以上是洋货。十二年弹指一挥间,如今中国企业生产的混凝土泵及泵车占到行业内总产量的90%以上,其中三一重工占到48%以上市场份额。三一重工靠的是什么?“制造业是国家的战略性产业,战略性产业的发展主导权就是国家的主权。这就是三一重工的追求,它和质量一样,是企业价值和尊严起点,是惟一不可妥协的事。”三一集团执行董事长向文波如是说。他还说:“三一重工当时有两条路可以走:一是引进国外的技术当‘搬运工’,走传统的中国制造之路;二是瞄准跨国公司,掌握自主知识产权,靠持续改进的高品质产品和服务,走一条中国创造之路。三一重工选择了后者。”

要想拥有混凝土输送泵、拖泵的自有知识产权,就必须掌握液压控制技术。三一集团决定自主研发。1995年液压控制系统研发成功。当时从国外进口这一部件价格要7万元,“三一重工”的制造成本不到3万元,并从根本上确保了产品质量。此后,三一重工取得了一连串的成果。像泵车臂架,当时,国内只能生产32米长,37米的臂架需从日本进口,进口一个臂架要花130万元,通过自主研发,三一重工最终解决了这个问题,成本价只有30万元。向文波说:“现在三一重工不但能生产37米臂架,还能生产56米臂架。属于世界尖端技术的65米臂

架也已于2006年十二月成功下线。” 2.三一的行业地位来自于创新

1997年,三一重工研制出国内第一台高压混凝土泵;1998年,三一重工又自主研制出第一台高压大排量混凝土泵;2003年9月推出的最新产品最大垂直布料高度达55.8米,在品质和技术上都具备了与世界名牌抗衡的能力……短短数年间,三一重工从一个名不见经传的小工业作坊,发展成为中国工程机械高品质的代表、成为中华民族工业的脊梁,靠的就是自主创新。

创新是三一重工发展的动力之源,它包含着理念创新、技术创新、管理创新三大层面。首先是理念创新,包括经营理念、服务理念、文化理念等,“三一重工”的创新理念就是“品质改变世界,细节决定成败。”向文波认为,服务品质是不可替代的核心竞争力。建筑行业有一个明显的特点,工程机械在整个工程中预算占的比重很小,修一条高速公路,投入几百亿元,工程机械的采购费用仅占3%—5%,但是工程机械的质量对工程进度的影响却很大。一旦工程机械出现质量问题,就会导致整个工程的设备从出厂到施工工地,技术人员都一直“陪护”着。三一集团董事长粱稳根曾多次表示:“成本优势只是我们的优势之一,实际上三一重工最大的特点是创新服务。”

“创新是一种豪迈的事情。”三一集团董事长梁稳根用轻松的口吻将创新的艰辛一笔带过。他说:“中国制造业是国家的战略性产业,必须由中国企业主导。”他还说:“三一重工是一个永远不会被外资收购的企业,中国不能靠进口进来一个现代化,三一重工将成为中国制造业的脊梁。”

3.股改因为创新而实现多赢

2005年4月30日,在证监会关于股权分置改革试点通知出台后,三一集团第一时间向中国证监会提交了三一重工的试点方案。

股权分置改革使三一重工有幸成为中国第一支G股,这一历史性的重大战役由三一人冲锋陷阵。公司决策层为此忍受了误会、曲解甚至中伤。在改革过程中,三一公司高层刻意修改方案,以此充分体现和尊重投资者的话语权,尽管公司为此多付出了6000万元,但三一人认为,公众利益、国家责任任何时候都高于企业利润。

2005年6月10日,三一重工股权分置改革方案以流通股股东93.44%的高赞成票顺利通过表决,成为中国股权分置改革第一股,被载入中国证券市场改革的史册。作为企业,不管是大型企业,还是中小企业;不管是国有企业,还是民营企业,都有比利润更美好、更崇高的目标——那就是社会责任。企业要承担起自己的社会责任,就必须创新:通过创新,保护好环境、保护好我们人类共有的家园;通

过创新，建立诚信社会、建立节约型社会、建立和谐社会；通过创新，建立我们 国家最需要的核心竞争力。三一人认为，作为个人，作为企业，创新就是负责，负责就必须创新。

（二）细节决定成败 1．天下大事，必做于细 确保 99%的用户满意，找到另外 1%遇到烦恼的用户，这是三一重工的服务目标。在三一集团，有这样一件事：一次产品质量问卷调查，广西的一位客户试着在质 量评价栏填写了“一般”。三一集团对此却不一般对待，他们先后 5 次派人前往 寻找这位客户。事后，这位客户惊叹： “真想不到为了‘一般’二字，三一员工 千里迢迢 5 次来调查。” 听起来更新鲜的是，三一重工把客户变成公司“员工”。他们用自己的资金和技 术培养客户的机器操作手，光培训每年要投入 200 多万元。有人问花这么多钱培 养这支队伍值不值，三一重工员工回答非常干脆，没有他们就没有三一重工决胜 市场的今天。两年前，集团几千名员工目睹了这样的一幕：刚生产出来的一台 37 米二代泵车 和一台 III 型拖泵，因个别不合格的零部件被当场销毁。2000 年的时候，三一重 工也曾用大锤砸了不合格的覆盖件，以警世人。仅靠大锤砸砸不出高品质的产品。要把农民工变成现代工人。那么，三一集团又是如何将农民工变成现代工人的 呢？加强培训，使农民工成为具有一定技术水平的现代工人。在三一集团，厂区 的环境异常整洁，甚至有点夸张。集团领导是这么说的： “集团所做的都是在改 变人的习惯。没有好的环境，做不出好的产品。对自身的生活环境要求不高，怎 么可能对产品的质量要求高？” 三一重工并没有将大量投资用于生产线的建设上，因为三一重工的大部分设备都 是手工操作的。凑巧的是，这种手工操作的生产方式恰恰迎合了建筑机械行业的 特殊需要。由于用途的特殊性和施工项目对产品要求的复杂性，三一重工的产品 基本上是不可能在大型生产线上进行批量生产的。打通了技术壁垒之后，和国外 企业竞争就要拼产品的性价比。人力的优势在三一重工得到了最大化的发挥。正 是由于抓住了一个个细节，才使得三一重工的产品具备了更大的竞争实力。2．伟大源于细节的积累 据统计，三一重工在 11 年内开发了 22 系列 110 多个型号工程机械产品，拥有 240 多项专利。2005 年获国家科技进步二等奖，是行业惟一获奖级别最高的项目。三一重工拖式混凝土输送泵迅速崛起，使进口产品在国内市场的占有率急剧下

降，并使公司经济效益快速增长。从 2000 年起，三一重工拖式混凝土输送泵一 直占领了国内 48%以上的市场，并远销 38 个国家和地区。短短十多年的创业，三一重工的发展让人称奇，它已成为中国工程机械行业一张 最引人注目的名片。出口欧盟的三大主导产品获得 CE 认证(第三方认证，成为 中国同类产品首家获得认证的企业；产品已出口 40 多个国家和地区；连续三年 产销量居全球第一，成为全球最大的长臂架、大排量泵车制造企业。在一个游戏 规则并不规范的时代里，三一重工勇扛起振兴民族重工业的大旗，在中国工程机 械行业创造了一个又一个的神话，走出了一条依靠高新技术发展重工业企业的成 功之路。

（三）企业品牌核心竞争力是企业腾飞的推动器 1．企业核心竞争力是品牌竞争力的先决条件 一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以 及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争 力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品 化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。与跨国公司相比，本土公司最缺 乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内 的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业 核心竞争力的东西必须具有独特性，按照张维迎的观点，“买不来” 即、“偷不走”、“拆不开”“带不走”“溜不掉”、、，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样 的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组 织性，不属于个人；有持续竞争力。品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊 的附加值它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护，所以从这个意义 上讲，品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。2．满足客户需要是品牌竞争力的核心 未来竞争优势来自于以客户为中心的组织，而不是市场营销。其实，客户关系管 理（CRM）的实质就是在努力维系消费者和产品之间的关系，其最终目标也是 为了企业的品牌得以延续和持久。品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相 互信任的前提条件下而建立起来的，所以，品牌管理的策略应该是感性的，而不 是理性化的。与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历 这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌； 其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客

户的信任； 最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴

关系。3．信守承诺是中国企业品牌竞争力建立的关键点 如何给一个品牌建立一种信用，并进而转化为企业的无形资产，让消费者心甘情 愿地为此而付出比竞争对手高出数倍的价格？世界著名的品牌与识别顾问公司 亚太区域(Enterprise IG的 CEO Mike Murphy 这样认为： 你的客户就是你的品牌，品牌是一种感觉，是存在于人们心中的一种无形资产，而不是产品本身。消费者 越来越倾向于购买产品的附加值，而不是商品的金钱价值。品牌在今天已变得日 益重要。一方面，商业社会品牌具有天然的所有权属性，它可以转变为企业的无 形资产，而产品则不能；另外，在信息化的社会，品牌已经成为一种必需品而不 是奢侈品，电子商务环境下，只有强势品牌才能生存下去，而强势品牌则可以创 造品牌忠诚。建立强势品牌依赖的基础就是信用。美国总统富兰克林在《给一个 年轻商人的忠告》中有一句话： “切记，信用就是金钱”。市场经济的核心是信用 经济，而以商业承诺为基石的品牌竞争力核心也必然是信用。入世后的中国市场，最终是一场没有终结的信誉的较量和品牌的角逐。张维迎教授曾多次提到，缺乏 信誉是中国企业面临的最大挑战。4．管理是提升品牌核心竞争力的主要手段 现代企业品牌的一个显著变化是从单一的品牌架构向多元化转化，因为企业面临 的品牌生存环境已经是变化莫测、难以控制的复杂多变的市场。新的市场营销和 品牌化的挑战使得企业品牌的再定位和二次品牌化策略成为一种必然。我们看到 许多国内企业已经完成了建立品牌知名度和单一品牌成长的过渡阶段，如联想、海尔、TCL、科龙、海信、美的等，基于单一产品结构成长起来的品牌已经延伸 到多元化的产品结构中，形成以母品牌为主体的品牌架构，原有的品牌识别体系 和管理体系都发生了相应的变革。每个企业都在努力寻求一种适合自己的管理模 式，而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。包括 改变企业的品牌观念，依据企业未来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业 品牌和产品品牌以及产品品牌之间的关系，从而在整合企业资源的基础上，实现 品牌资产价值的最大化。5．专业化是增强品牌核心竞争力的路径 信息化时代到来之后，企业品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课 题。根据《财富》杂志的统计，全球

500 强企业中，单项产品销售额占企业总销 售额比重 95%以上的有 140 家，占 500 强总数的 28%；主导产品销售额占总销 售额 70%～95%的有 194 家，占 38.8%，相关产品销售额占总销售 70%的有 146 家，占 29.2%。这说明 500 强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不

一企业成功的关键因素 篇7

协同办公系统是在办公自动化(O A)系统以公文处理为核心的基础上增加了工作中协同的理念发展而来的。业界没有对协同O A系统给出一个明确的定义，但这并不影响它的广泛应用。协同O A系统具有很高的灵活性，既可以作为大型E R P系统的一个模块，也可以自成体系融合其他应用功能形成一个小型E R P。作为一个企业所有员工在日常工作中使用频度最高的一个应用系统，协同O A系统产品及实施的成熟度都是很高的，甚至有的企业已经多次实施了该系统，但很少有企业标榜自己的协同O A系统应用非常成功，更多地看到的是不尽人意甚至是完全失败的案例。这里结合京能集团协同O A系统的应用实践对影响该系统应用成败的关键因素，从项目调研、招标、实施等几个阶段对协同O A系统的市场分类、技术趋势分析、功能模块要求、合同条款设置、实施团队管理等项目管理的全过程进行分析，探讨决定协同O A系统应用成败的关键因素，以期给出协同O A选型实施方向，提升项目管控能力。

1 项目调研阶段

“广泛撒网，重点捞鱼”，项目调研阶段的重点是准确把握协同办公系统的产品选型以及对项目实施能力的考察。

1.1 广泛的市场调研

从互联网、信息化杂志的评论，行业人士的推荐和自行考察，可以看到协同OA系统经过20多年的发展已经比较成熟，可选择的厂商多达数百家，协同软件市场销售额在2007年超过了16亿元人民币，这是一个具有发展前途而又充分竞争的市场。产品分类如下：

(1)基于LotusNotes的公文流转系统。LotusNotes具有强大的工作流设计能力，其完善的文档数据库和权限管理系统为公文流转的顺利实现提供了强有力的保障。2000年以前，LotusNotes在OA市场占有绝对统治地位，随着B/S架构、JAVA的兴起以及协同的理念，LotusNotes灵活性较差，外在表现形式单一，开发成本高等缺点导致其市场地位日渐萎缩。

(2)基于Windows.Net框架的公文流转系统。Windows.Net框架具有很强的灵活性和扩展性，开发难度和成本低，能够方便地使用各类中间件，但其专业性不强，在开发公文流转系统时需要进行复杂的重定义工作，同时在规模大的应用过程中稳定性一般。

(3)基于JAVA的公文流转系统。JAVA具有很强的数据处理功能和稳定性，在大规模数据处理和安全性方面占有优势，适合工作流性质软件的开发，有比较强的灵活性，符合技术发展趋势，是目前的协同OA市场的主导产品。

1.2 准确把握关键技术需求

协同办公系统最核心的功能依然是公文处理，其关键技术包括痕迹保留、身份验证技术、数字签名与传输加密技术、工作流定义技术、审批应用技术、电子签章和痕迹跟踪技术、公文交换中心等。

(1)身份验证技术。由于公文处理工作具有保密性、严肃性的特点，因而公文流转系统必须使用与之相适应的身份验证技术，并基于此形成完备的用户权限体系。目前的公文流转系统多采用直接的用户名和密码的身份控制机制，少量系统也使用智能卡的身份验证体系。

(2)数字签名与传输加密技术。公文流转过程中严格的保密性是系统的基本要求，所以一个成熟的公文流转系统必须使用数字签名技术，并在此基础上对数据传输进行加密，数字签名技术也是识别用户身份，确定公文责任的主要技术。

(3)公文流定义技术。公文流转的一个重要特征就是流程复杂，难以用标准的程序化语言解释，因而公文流转系统必须有与之相适应的工作流程定义系统，使操作人员能够自主地设定公文流转流程。有无灵活的工作流定义体系成为了影响公文流转系统成功与否的关键要素。

(4)审批应用技术。在公文处理过程中，发生着大量的审批修改行为，而且大部分操作者是领导人员，所以在公文流转系统中的审批技术是否适合领导的办公习惯就显得尤为重要。目前常用的审批技术是手写识别或利用手写板对公文进行全文批注，再以矢量图形的形式保存，接下来由具体的文书人员对审批后的公文进行处理。

(5)电子签章技术。传统的公文是否有效与其是否具有公章直接相关，电子签章技术的发展趋势呈现以数字化的虚拟签章使公文在系统中生效，一旦需要出现纸介质公文时，在输出后对公文的合法性进行数字与人工的混合验证，并加盖传统的公章。

(6)痕迹保留技术。公文在处理的过程往往经过多个部门的多个工作人员，可能存在大量的修改行为，为了保证公文的原始信息，确定公文责任，需要对各种修改行为进行痕迹保留，目前的公文流转系统大多实现了这一功能。

(7)公文交换中心技术。在集团总部部署公文交换中心，解决厂商多套协同OA部署后公文上传下达的需要。提供数据接口标准，为不同厂商的OA能够在统一的平台上实现公文交换提供较好的解决方案。

1.3 产品应用实施考察

集团公司在考察协同OA产品和实施商时要考虑到在整个集团的推广应用，产品的可持续性、同行业的成功案例、大型项目实施能力的要求都会很高，会与厂商、实施商形成一个战略合作的关系，而不仅仅是简单地选择一个产品。

(1)产品的可持续发展能力。根据产品的市场占有率、产品的发展战略是否符合行业发展趋势、公司股东构成和组织架构、研发和市场的能力、销售收入等财务指标，以及销售、技术团队的稳定性，公司的企业文化等各方面的综合考察，确认该公司产品的持续发展能力。

(2)协同OA产品案例考察。协同OA系统项目的实际成功案例的考察是必不可少的，要尽可能摆脱产品供应商对案例客户可能的影响，既要听取总体汇报，也要了解实际使用人员的感受，真实了解产品存在的弱点和项目实施中的经验教训。

(3)项目实施能力的考察。“三分产品，七分实施”，可见选对了产品还不能保证项目的成功，规范的实施方法论、项目过程管控能力和高效的实施团队是项目成功的重要关键因素。尤其要把握常驻项目经理人选的选择，同时对项目实施团队要加强管理。

2 项目招标阶段

在京能集团的协同OA选型过程中，了解和考察了20多家协同OA产品，结合产品的技术选型和案例应用考察后，选择了6家产品进入初评范围，第一轮招标评出3家进入第二轮最终评选，经过2轮招标确定最终的产品及实施商。

2.1 项目招标组织

协同OA系统虽然金额不高，但项目的实施却比较复杂，涉及到集团上下所有办公人员。因此，我们采用了两级机构(项目小组、领导小组)进行了两轮招标。

(1)成立了协同OA项目小组，由办公室等协同OA系统的重点使用部门和信息部门共同组成。第一轮招标会邀请了集团所有相关部门参加，演示了各家的解决方案，项目小组认真听取了大家的意见，最终确定了入围最终招标的3家厂商。

(2)最终招标专家由集团信息化领导小组成员及2名外聘专家组成，信息化领导小组的组长是集团总经理，一把手亲自参与了协同OA的招标过程并决定了中标厂商。

这样，招标过程虽然比较繁琐，但是给了集团各部门参与的机会，减少了实施应用过程中的阻力。一把手的亲自参与表达了对这个项目的重视程度，集团上下对这个项目都会非常重视，对项目的实施非常有利。

2.2 招标技术要求

招标技术要求如表1所示。

2.3 合同签署

“合同签订前睁大双眼，签订合同后睁一只眼闭一只眼”是很多项目在实施过程中面临的一种无奈选择，签了合同，甲方的项目牵头部门就和实施方就是一条绳上的蚂蚱，项目出问题，谁都逃不了责任。如何保证甲方对项目的管控力度，明晰责任，关键是做好合同条款的把握。

(1)承诺保证条款。承诺保证条款的内容可以涉及双方在合同签订之前，已经进行的软件系统功能的初步演示，招标文件中提出的项目需求，实施方对软件系统运行稳定性的评价与保证，对该软件系统的成功实施的承诺。总之，是对实施方具有能够独立完成本合同项目实施能力的保证。

(2)约定合同目的。信息化项目实施是比较复杂的工作，用合同来约定全部行为准则是不可能的，合同目的的约定，可以弥补难以规范行为所形成的漏洞，合同目的也可以成为项目验收的重要依据和标准。合同目的一般包括使甲方获得协同OA软件平台、达到实际应用的技术操作能力和以此建立相应的管理规章制度等三方面的内容。

(3)约定的项目验收标准。功能性验收包括：双方确认的业务需求、模块功能、数据共享、数据安全与保密、二次开发、系统接口等。

阶段性验收包括：包括对实施文档的验收、软件系统安装调试的验收、培训的验收、系统及数据切换的验收、试运行的验收、项目最终验收等。

(4)实施行为规范。虽然在实施合同中约定每一个具体的实施行为准则是不现实的，但是如果在实施合同中不约定实施行为规范，也是不能有效控制项目风险的。从双方履行义务的角度上看，实施方(乙方)的基本义务就是进行管理诊断、系统安装与设置(包括二次开发)、培训、技术支持和维护、提供文档资料等五大类;而客户企业(甲方)的基本义务就是支付项目实施的各项费用、在项目实施过程中提供协助、辅助、配合性的工作、进行项目的验收、接受培训、按技术规范进行系统操作等五大类。那么，我们就可以在实施合同中对上述这十大类行为进行规范性约定。

(5)付款方式。付款期的划分标志日一般取自合同生效日、需求分析报告或实施计划等文档的签收日、系统上线日、试用期结束日、验收成功日、免费维护期结束日等等，协同OA系统项目金额不大，建议采用361方式，即首付30%，验收成功后付60%，一年质保后付10%。谈判中尽可能让付款方式对甲方有利，要不怕麻烦，随着款项的逐步付出，主动权也逐步由甲方转移到乙方。

3 项目实施阶段

要保障协同办公(OA)软件的成功实施和应用离不开实施方丰富的实施经验、严谨高效的项目管理、积极努力的态度;更离不开甲方对项目的主导，双方良好的配合以及甲方强有力的推行手段。

3.1 甲方的项目主导地位

甲方始终要树立“以我为主”的思想，积极主导项目的实施和应用，实施方再有能力经验也是协助配合的角色，签完合同后认为剩下的事交给实施方就行了的思想是极其错误的。

3.2 项目实施团队的管理

稳定的常驻项目经理，实施团队强大的客户沟通能力和丰富的实施经验将意味着项目极大的成功可能性，招标前要选好实施团队，进场实施后要注意充分发挥其积极性以及必要的监督。

3.3 项目的有效沟通

每周例会制度，保证信息的畅通及时，形成会议纪要，传达到甲乙双方的相关领导、部门，争取实施方公司能够给予更多的资源，甲方各级人员能够动态了解项目的实施动态，做好协同OA上线的前期宣传，减少实施阻力。

甲方项目负责人要熟悉业务，能够积极协调各方的需求，在动态实施中能够及时明确业务管理流程，以加快实施进度。

3.4 实施关键节点控制

确定好实施时间进度后，要严格把控，尤其是部分关键节点，要配合分段验收确定项目实施的可控性。主要节点有：需求分析报告确认、实施计划确认、系统上线验收、双轨试用期、正式上线验收等。

3.5 培训

培训有2个方面。一是系统管理员的培训;二是普通用户的培训。系统管理员的培训非常重要，因为系统管理员对系统各个模块的熟悉程度、对软件所使用工具的熟练程度将对系统实施效果产生很大影响。另外，培训最好采用讲解培训与解决运行中出现的问题交替进行的方式。这样，有助于用户更快地熟悉系统。

4 项目过程的细节处理

“细节决定成败”，在项目实施过程中的很多细节处理能够增加协同OA系统的易用性和亲和力，要先让大家习惯上系统再到离不开系统。

(1)给领导提供的应用功能，要尽可能地简洁、直观和易用。

(2)考虑为领导配备手写板，以完成公文手写批示等处理。

(3)给每位领导安排一名公文秘书，在日常工作中协助领导处理系统相关事宜，根据每个领导的实际情况，具体工作可能是培训，也可能是协办、代办。

(4)出台相关规章制度，要求一些公告、文件、政务必须从协同OA系统上进行流转，同时尽可能切断原有的、传统的纸质信息流转方式。

(5)抓住收文拟办、公文文号分发的关键节点的检查督促，确保系统的运转使用。

(6)充分利用督察督办系统促进各个部门、人员的使用。

(7)先集中精力保证公文收发的正常运行，再逐步加强全面应用。

(8)充分发挥消息提醒，包括桌面提醒、手机短信通知等。

(9)系统维护人员现场值守，及时响应、解决问题，可以将运行维护外包。

5 结语

一企业成功的关键因素 篇8

在项目管理，以及与企业战略相结合两方面的失败，是影响整个ERP项目失败的最主要因素

即使在信息基础较好的发达国家，ERP的实施也是成功失败各有案例。赫赫有名的戴尔公司，在为ERP投资超过两亿美元和两年疲惫不堪的努力之后，也公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。

在中国，大多数企业的信息化基础远不如发达国家，企业尚处于建立现代企业制度的过渡时期，这些都可能阻碍ERP项目的成功实施。

6个关键成功因素

基于对全球和中国成败ERP案例的分析和总结，我们发现ERP项目实施的关键因素在于以下6个方面：

领导和管理

企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。

与企业战略相结合

ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business case)。

项目管理

称职的项目经理是有效项目管理的前提。他能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目进度，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。

组织文化与新系统保持一致

ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息，以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。

技术

行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确数据。中国企业特别需要注意的3个技术问题是：ERP软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。

外部支持

来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。通过访谈和调研，我们发现中国企业实施ERP时，选择外部咨询公司或者软件厂商进行合作的比例远远高于依赖内部自主开发的比例。

中国企业对关键因素的认识

IBM中国商业价值研究院于2005年对近200家零售企业的高层管理人员进行了问卷调查和深度访谈，以分析上述关键因素在中国企业ERP实施中的作用。

被调研企业中，92家实施过范围不等的ERP项目。其中，63%的企业认为基本达到了目标，4%的实施完全成功，合计成功企业数为62家；10%的企业明确认为项目失败，22%的企业无法界定成败，合计未成功企业数为30家。被调查者为导致ERP成功的6大因素做重要性优先排序，结果是，成功和失败的企业都认为成败的原因不是单一的，取决于同时发生作用的一组因素。

在62个成功案例中，80%以上的被访者认为前4个因素——管理和领导、与企业战略相结合、项目管理、组织文化与新系统保持一致的结合是ERP项目成功实施的关键。高层领导支持和与企业战略联系同时排序最高；技术被认为是一个排序居中的关键成功因素；外部支持与前5个因素有很大差距。

而在30个失败或不能确定成败的案例中，75%的被访者相信在项目管理，以及与企业战略相结合两方面的失败，是影响整个ERP项目失败的最主要因素；领导层承诺与企业与文化一致性是导致失败的第2层重要因素，排序前4的因素得分相近；技术与外部支持对于ERP项目失败的影响相对不太重要。