内部环境分析swot

内部环境分析swot（精选8篇）

内部环境分析swot 篇1

一、SWOT分析的一般方法

SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析。在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成SWOT分析：

(1)把识别出的所有优势分成两组，分类的原则是，看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关；

(2)同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关；

(3)建构一个表格，每个占1/4；

(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。

在企业的计划中，一定要把以下步骤都写出来：

① 在某些领域内，可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。

② 利用那些机会，这是公司真正的优势。

③ 某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。

④ 对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不至于措手不及。

二、公司的优势和劣势

内部环境分析swot 篇2

一、增值型内部审计部门环境优劣分析

(一)环境优势分析

建立健全合理、科学的公司治理结构是确保一个现代企业有效运行的基础与条件。国际内部审计师协会明确指出,健全的公司治理结构必须要同时达到四点要求,即分别是董事会(包括审计委员会)、管理层、内部审计以及外部审计。增值型内部审计作为内部审计的新阶段,职能定位于服务导向,它的提出对于健全和完善公司治理结构,实现公司管理制度的突破,合理评价经营绩效,并及时发现管理中存在的问题,从而减少不必要的损失和浪费有很重要的意义。

(二)环境劣势分析

增值型内部审计体系建立的前提是完善的公司治理结构,因此,实现内部审计的增值目标首先需要加强公司管理。由于多数企业的现代内部审计工作起步较晚,缺乏完善的法律法规以及相应的制度准则,而且内部审计机构自身的服务意识以及内审人员的业务素质能力也很有限,这就造成内部审计部门工作缺乏目的性,不能及时发现问题,就更谈不上针对管理全过程的监控,从而不能完成增值型内部审计的法制化、制度化、规范化建设。此外,多数内部审计机构在具体的审计操作中过分拘泥于陈旧的审计程序,缺乏完备、科学、合理的考核评价方式和标准,这就造成内部审计风险加大,以致连基本的审计质量都难以保证,更不用说实现内部审计的增值。总而言之,长期以来多数企业的内部审计局限于以“查错纠弊”、“堵塞漏洞”等为主的财务审计,而且在进行财务审计时也不能采取高效的应对措施。而增值型内部审计作为一种独立、客观、公正的约束和评价机制,还没有发挥其应有的作用,在公司治理结构中的管理职能也未能得到充分认识和重视。

二、增值型内部审计部门机会与威胁分析

21 世纪是知识经济的时代,随着中国经济社会、科技文化的快速发展,尤其是中国加入WTO以后,经济全球一体化的形成,对公司治理结构的影响也非常大。同时,内部审计环境发生了巨大变化。这些环境的变化将会带来哪些机会和威胁?企业如何应对这种变化带来的挑战?内部审计部门如何应对这些变化?这些都是需要结合实际进行分析研究的重点。

(一)环境变化带来的机会与威胁

增值型内部审计涉及的内容包括对公司发展战略和管理决策的评议、投资效益分析、市场状况调研、产品推销手段研究、人力资源管理政策评估、信息系统设计与运行设计等,可以看出,凡是对公司商业利益和持续经营有影响的所有管理因素都是增值型内部审计所要研究的内容。内部审计事项贯穿公司整个生产经营活动过程中,并且内部审计事项具有复杂性和隐蔽性的特点,这就增加了内部审计的难度,可能会影响内部审计人员的职业判断,从而使得增值型内部审计人员获取充分审计证据的难度较大。

(二)四种市场环境分析

研究的主要手段是通过对理想的市场环境、冒险的市场环境、成熟的市场环境和困难的市场环境等四种类型的市场环境进行分析,分析在不同的审计环境变化下,企业面临的机会与威胁。根据机会—威胁水平和影响程度,可能出现以下四种市场环境、分析:一是理想的市场环境,在理想的市场环境下,市场经营环境处于高机会、低威胁的水平,因此,内部审计部门如果在这样的审计环境下展开工作,就要充分利用环境优势,竭力发挥自己的优势,采取主动出击的策略,争取发挥更大的作用;二是冒险的市场环境,在冒险环境下,整个企业的市场经营环境处于高威胁、高机会的状态。这里的高机会是指在处理得当的情况下,充分利用这些有利条件,内部审计部门可以有充分的机会取得审计证据;拥有高机会的同时,高威胁因素也与之相伴,这就可能使内部审计部门在审计过程中陷入困境,所以在冒险市场环境下,内部审计部门要利用机会,转移威胁因素,使内审部门在风险中求成果;三是成熟的市场环境,成熟的市场经营环境处于低机会、低威胁的水平,但是成熟并不是指审计部门环境良好,因为低机会使得内部审计部门没有充分的机会去实现增值目标,在这种环境下内部审计部门需要排除不利市场因素,实现为企业增值的目标;四是困难的市场环境,在困难环境下企业的市场经营环境处于低机会、高威胁的水平,企业经营管理本身就又很大的问题,内部审计部门应该充分发掘企业经营环境中出现的危机,变通策略,调整内部审计部门定位。

(三)增值型内部审计部门的SWOT矩阵分析及其战略选择

内部审计部门的环境因素进行分析之后,可以结合SWOT分析矩阵(见表1)确定内部审计部门的优势和劣势,并相应地选择发展战略。

如表所示,SO战略重视挖掘企业内部优势,内审部门要采取把握内部机会的方式,集中力量对其中一个或几个特定的细分模块上进行重点分析和研究,从而取得局部的竞争优势,为企业价值增值提供条件;WO战略下,企业的外部市场机会要比内部具有优势,增值型内部审计部门要充分把握外部机会,并对内部管理机制的不足之处提出相应的整改方案和对策;ST战略是指,内部优势好于外部,具体是指国内审计市场全面对外开放的同时,国外先进的会计公司先后进入中国市场,给国内公司带来的巨大威胁,因此本土企业的内部审计部门要利用在本土经营的相对优势与国外会计公司相抗衡;WT战略是一种比较保守的战略,在这种战略下,内部审计部门具有自身缺陷,同时外部的环境威胁也非常大,两者都制约了内部审计部门的发展,所以内审部门的任务除了克服内部存在的弱点,还要转移外部威胁,以最大限度地寻求生存空间。

不同的内部审计部门面对着不同的错综复杂的人事关系和瞬息多变的环境变化,内部审计部门只有摒弃低效的审计方式和手段,在企业的业绩增值方面多做文章,才可能充分发挥自身的作用,实现自身的价值。本文从SWOT矩阵分析的角度,研究了不同类型企业的增值型内部审计发展策略,其意义和作用较为笼统,具体的企业还需有具体的发展策略。

摘要：规范的内部审计工作对于企业经营效率的提高大有裨益,如何在复杂多变的内外部审计环境中寻找合适的审计方法,从而达到内部审计为企业价值实现增值的目标是十分重要的。利用SWOT分析方法,通过对企业的宏观环境和微观环境进行深入的分析,对影响内部审计的有利和不利因素进行解读,并在此基础上探讨不同类型的企业以及不同发展阶段的企业通过内部审计实现企业价值增值的不同途径。

内部环境分析swot 篇3

【关键词】高职院校 内部审计 外包 SWOT分析

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2016）06C-0092-03

随着我国高职院校各项教育和科研事业的迅速发展，高职院校所涉及的经济事项日益复杂，财务内部审计事项也在不断增加。内部审计外包已经成为高职院校内部审计的选择。本文试对高职院校内部审计外包的优势、劣势、机会和威胁进行SWOT分析，并针对分析的结果提出高职院校内部审计外包的改进措施。

一、高职院校内部审计外包现状

目前，大部分高职院校已经与其他部门合设了内部审计机构，或者单独设置了独立的内部审计机构，并配备了专职的审计人员，承担内部审计的相关工作。随着近几年国家在政策上、操作上对内部审计的持续强化，高职院校的内部审计力量不断加强，专业水平也在不断提高。

但是，由于高职院校内部审计的发展尚处在起步阶段，仍然存在着内部审计人员人数少、专业能力较弱、实践经验不足，以及内部审计部门独立性不强等诸多现实问题，无法完全独自承担所有的内部审计工作。在这种情况下，内部审计外包逐步成了高职院校内部审计的选择。

内部审计外包（又称内部审计外部化，Outsourcing the Internal Audit Function）指企业（或事业单位等）管理层将本企业的内部审计职能全部或部分地委托给社会中介机构或其他专业人员实施。目前在高职院校，普遍采用的方式是补充，即特定部分的内部审计职能赋予称职的第三方。例如，在综合财务审计、工程项目预结算审计等一些关键性的内部审计项目中聘请外界专业人士提供帮助等。

二、高职院校内部审计外包的SWOT分析

所谓SWOT，即Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）的简写。SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。我们利用SWOT分析法对内部审计外包进行分析，就是对内部审计外包的各种内部优势、劣势和外部的机会和威胁进行分析，然后利用各种组合战略得出对内部审计外包的改进措施。

（一）优势。主要包括四个方面：

1.转移高职院校内部审计风险，内审工作更加有针对性。审计工作的政策性、理论性和实践性都非常强，审计人员的政策水平、理论水平和实践经验对提高审计工作质量、防范审计风险有重要影响。而现实情况是高职院校内部审计人员的专业知识及实践能力还十分欠缺，在实施内部审计时会产生较大风险。一旦风险发生，就会严重影响内部审计的形象。选择内部审计外包将能规避这些风险。同时，将部分内部审计工作外包还有利于内部审计部门集中精力围绕学校的核心工作开展审计，使内审工作更加具有针对性。

2.充分利用社会资源，提高内部审计质量。从目前实际情况看，社会中介机构拥有大量具有丰富审计经验的专业人才，这是高职院校难以做到的。而采用内部审计外包的形式，不需要改变内部审计的人员结构，就能取得社会中介机构专业和高效的服务，不失为一种提高内部审计质量的选择。采取内部审计外包充分利用了社会资源，从宏观层面上看也节约了整个社会的运行成本。

3.有利于提高内部审计的独立性，客观上起到提高社会公正的作用。首先，绝大部分高职院校的内部审计机构是与纪委、监察机构合署办公，且是由副院长、副书记或纪委书记等其他领导主管，因此内部审计机构并非完全独立。由内部审计人员直接对学校内部其他部门进行审计，势必影响审计人员的独立性。审计结果很难做到客观公正。其次，高职院校的规模较小，职工互相之间非常熟悉，总会忌惮三分人情关系。更进一步说，内审人员的人事关系隶属于本单位，审计起来也不能做到绝对的公正客观。而社会中介机构不容易被学校行政干预，以外部相对独立的视角开展审计，有利于提高内部审计的独立性，提供的审计结论会更让人信服，客观上起到提高社会公正的作用。

4.有利于降低高职院校内部审计成本，提高管理效率。随着内部审计任务的不断增加，对于内部审计工作的要求也越来越高。要使内部审计能跟上发展的需求，则要求不断增加内审的人员数量，这在实际中往往很难做到。因此，内部审计外包可以相对降低高职院校内部审计的成本，以较低的价格获得专业高效的服务，同时也提高了内部审计的管理效率。

（二）劣势。主要包括三个方面：

1.形成依赖，导致外包成本不断上升。从长期的发展上看，当审计外包项目超过一定数量和范围之后，高校内部审计部门可能会愈发依赖社会中介机构的工作。内部审计人员由于有了外包的选择，很可能将内部审计的部分业务外包逐步增加到全部业务外包。由于外包业务的数量增加，为获得高效服务所付出的相对低价成本的现状将被打破，成本也将不断上升，甚至高于引进高水平审计人才所付出的成本。

2.不利于高职院校内部审计人员的持续发展。内部审计外包形成依赖，不仅会导致成本上升，还会导致内部审计人员不思进取，产生职业倦怠，不利于内部审计人员的培养和内审部门的可持续发展。久而久之必然降低内部审计工作的质量，失去内部审计部门的权威性。

3.对于高职院校整体情况不够了解导致的偏差。内部审计人员的优势是对于高职院校内部情况十分了解，他们了解高职院校的特点，熟悉高职院校的运营管理、业务程序和人事状况，这在很大程度上决定了审计建议是否可行。而社会中介机构只能通过查阅资料和询问来了解过去的经济运行状况，有时还有可能出现高职院校因保密的需要而不提供完整资料的情况。这势必影响到外部机构的判断，从而影响审计的质量。

（三）机会。主要包括三个方面：

1.全球内部审计外包的发展和国家政策层面对内部审计外包的支持。国外的内部审计外包发展得如火如荼，据国外调查资料显示，在美国和加拿大，内部审计外包的企业比例分别从1996年的21.5%和31.5%上升到2000年的38.0%和34.8%，这些企业遍布于各行各业。我国《教育系统内部审计工作规定》第十九条明确指出：内部审计机构根据工作需要，经所在部门、单位负责人批准，可委托社会中介机构对有关事项进行审计。这为内部审计外包提供了政策依据。

2.各级管理部门对于内部审计的重视。近年来，随着国家对高校乃至高职院校反腐倡廉工作的日益重视，高职院校管理层对内部审计部门越来越重视，对内部审计外包也逐步了解和接受，这为内部审计外包工作的顺利开展创造了条件。

3.高职院校不断发展引起的内部审计要求的提高。随着我国高职院校各项教育和科研事业的迅速发展，高职院校所涉及的经济事项日益复杂，财务内部审计事项也在不断增加。经费大幅度增长，校企合作、院校间的合作不断拓展，后勤服务集团化和社会化，校办企业规模的扩大使得学校经济环境日益复杂，这在客观上要求内部审计的水平要不断提高。

（四）威胁。主要包括两个方面：

1.选择社会中介机构的风险。外部机构良莠不齐，社会中介机构的选择往往会影响审计的效果。目前在高职院校，常常会采用询价、招投标的方式，以低价中标确定社会中介机构。由于价格较低，社会中介机构在提供审计服务时会进行评估，基于成本效益的原则，这必然影响到审计服务的质量。

2.外部审计机构人员的信用风险。在实际操作中，会有一些合作良好的社会中介机构作为高职院校内部审计的长期合作对象，或者中间的某位审计人员作为长期审计顾问。但这也容易产生一些问题。社会中介机构派出的审计人员不受高职院校的行政约束，道德素质也良莠不齐，很难做到像高校内审人员那样有责任心，因此极易引发舞弊问题。

我国还没有出台专门针对内部审计外包的服务人员的相关规范和政策，这在一定程度上影响了对内部审计外包服务的监管。

三、构建SWOT分析模型

表1 SWOT分析模型

四、高职院校内部审计外包的改进措施

（一）利用机遇，发挥优势，推动内部审计的良性发展。高职院校应充分利用利用社会发展的大机遇，充分利用国家对于内部审计外包的政策支持，利用社会发展的大机遇，合理选择内部审计外包。而不是因噎废食，担心外包带来的负面影响而不采取任何外包的形式。外包的优势已经显而易见，高职院校更应该充分发挥内部审计外包的优势，利用社会中介机构的力量，获得社会中介机构所拥有的丰富的实务经验、专业的知识和技能，不断提高内部审计的质量。

（二）重视加强内审人员的培养，建立内审与外审的配合机制。内部审计机构应重视并加强对于内部审计人员专业知识和实践能力的培养，给予内审人员更多的机会，通过与外部审计人员的合作而接触到更前沿的审计知识和掌握更先进的审计技能，使得将来内部审计更具有独立审计的能力。同时，建立内审人员的参与机制、配合机制，要求内审人员全过程跟进，并与内部审计人员的培训计划相协调，由于内部审计人员对于高职院校内部情况的熟悉，也能够发挥内部审计人员的功能作用。加强内外审计人员的合作内审，将极大提高审计质量，也有利于以后内部审计部门的可持续发展。

（三）在宏观层面上推动内部审计外包立法，为内审保驾护航。国家层面、地方层面对于内部审计外包的政策支持，已经肯定了内部审计外包的合规合法性。但在操作层面，仍然没有内部审计外包相应的法律法规。未来应加强内部（下转第118页）（上接第93页）审计服务的监管，并制定相应的指导性规范，使内审服务沿着正确的方向发展。因此，未来进一步规范内部审计外包服务市场，进一步推动内部审计外包立法，将是内部审计外包继续健康发展的必要保障。

（四）有选择地进行内部审计外包。在高职院校内部较少开展或者专业性较强的审计领域，不必花费较多的精力和成本培训内部审计人员，而是从外部获得更为专业化和系统化的外包服务。但是，内部审计外包并不是全部外包，而是特殊时期、特殊业务的外包。对于核心审计领域的业务，最好还是由高职院校内部审计人员来承担。

（五）合理选择社会中介机构，提高内审独立性。对于社会中介机构的选择，应采取严格保密的原则，审计单位的选取、审计结果未公布前尽量控制知情的人数。尽量选取一定数量的社会中介机构进行服务，避免长期只与同一个中介机构合作。对于招投标选取的过程，应着重考虑社会中介机构的口碑、服务能力、质量等方面，不能只讲求低价。

（六）社会中介机构应主动采取措施规范服务，加强监管。社会中介机构应建立相应的约束机制，与服务单位签订严格的外包合同，规范内部审计的服务范围、安全保密、相互责任、相互义务、费用等工作。进一步规范外包服务。其次，严格纪律规定，不允许外审人员私下与利益相关的部门或人员接触。事后所服务的单位进行评估，满意与否计入员工的考核。如员工发生舞弊行为，将进入行业黑名单。

（七）“高薪养廉”，提高外审人员的提成比例，降低舞弊的可能性。外审人员的基本工资收入往往较低，大部分的绩效收入都与承担项目的多少密切相关，这在一定程度上提高了外审人员的积极性。但是，大部分社会中介机构给予外审人员的提成费用还较低，当被审计单位相关人员私下给予一定的利益时，外审人员不一定能拒绝。这会逐渐影响外包市场的稳定发展，造成行业风气的逐渐败坏。因此，在宏观层面，应出台相关的法规规定给予外审人员最低的审核费用比例。同时，为了社会中介机构的长期发展和信誉，在审核费用方面，应根据外包业务的大小程度、难易程度，给予外审人员较高的审核提成。这有利于提高外审人员的工作积极性，也减小了舞弊的可能性。

总之，高职院校内部审计外包，既有优势也有劣势，既具有机遇也面临着威胁。关键是高职院校能否根据具体情况对内部审计有选择地进行外包，利用机遇，规避风险。总体来说，内部审计外包在较长一段时期内将极大地促进内部审计的高效化、专业化和全面化，是高职院校内部审计发展的正确选择。

【参考文献】

[1]蒋文定，宋媛媛.基于SWOT 分析的高等院校内部审计外部化研究[J].会计之友，2014（12）

[2]原丽丽.基于SWOT分析的内部审计外包选择[J].审计月刊，2010（4）

内部环境分析swot 篇4

制作人：

11材料3

肖靖博（20%）

施盛杰（10%）

吕易楠（10%）

11采矿4

李春文（10%）

刘武强（10%）

10英语2

祁玲玲（20%）

徐文静（20%）

一、可口可乐的中国之旅

1.主要梗概: 1.1927年开始，可口可乐就已经在中国投资 2.1979年首家进入大陆的外企 3.20世纪80年代，踏上了多元化之路 4.面临多个本地劲敌，吞并汇源未遂 5.发展多种饮料，在非碳酸饮料上有所突破 2.详细过程: ·1927年 首次在上海及天津设立装瓶厂，1930年在青岛设立另一家装瓶厂；

·1948年 海装瓶厂成为美国境外第一家年销售超过 100 万箱的工厂；

·1979年 在中美恢复邦交后，可口可乐随即重返中国市场，成为最早重返中国的国际品牌之一。首批28,000箱的瓶装及罐装饮料从香港运往广州、上海及北京销售；

·1980年 可口可乐中国系统第 1 家装瓶厂在北京兴建；

·1981年 在广州兴建第 2 家装瓶厂；

·1982年 首届国际足联/可口可乐足球培训班举行；

·1983年 厦门厂动工兴建；

·1984年 随着厦门厂落成，推出雪碧及芬达产品；

·1985年 首家合资装瓶厂在珠海投产；

·1986年 上海厂动工兴建；首届国际足联/可口可乐“临门一脚”足球教练员培训班在中国举行，由国际足联高级讲师贾拉汉主讲。此后 10 余年间共培训 1,000 多名青年足球教练员，使超过 100 万青少年受益；

·1987年 南宁及大连厂投产。可口可乐公司赞助在广州举行的第六届全运会；

·1988年 首家可口可乐浓缩液厂在上海投产；

·1989年 可口可乐庆祝重返中国 10 周年，南京及杭州厂投产；

·1990年 天津厂投产。可口可乐公司赞助在北京举行的亚运会；

·1991年 海南厂投产；

·1992年 投放首个在中国拍摄的广告“可口可乐时刻”；

·1993年 轻工部批准建立10个新厂；

·1994年 可口可乐中国系统宣布赞助希望工程，迄今为止共建立了 56 所希望小学、100个希望书库和 20 座希望网校；

·1995年 武汉、西安及沈阳厂投产；

·1996年 郑州及哈尔滨厂投产。捐赠1，000万元人民币给上海教委的一个五年计划，支持上海教育事业的发展；

·1997年 青岛厂投产。首家生产非碳酸产品的工厂在广东东莞投产；

·1998年 合肥及太原厂投产；

·1999年 可口可乐公司重返中国 20 周年，投资 3，800 万美元的北京新厂落成投产，成都厂投产；可口可乐中国系统捐资 800 万元人民币，启动“第一代乡村大学生奖学金”，帮助边远山区走出的第一代大学生完成大学学业；

·2000年 可口可乐(中国)饮料有限公司总部从香港迁往上海；昆明厂于3月份投产；

·2001年 可口可乐全面赞助中国之队，并协助中国男子足球队历史上第一次打入世界杯决赛圈；7月13日北京申奥成功当晚，可口可乐推出申奥成功纪念罐；可口可乐公司赞助在广州举行的第九届中国全国运动会；

·2002年 长沙厂于 7 月投产；

·2003年 中国成为可口可乐全球第五大市场，并获得可口可乐系统全球最佳市场奖——“伍德鲁夫”奖；

·2004年 兰州厂、重庆厂、湛江厂、惠州厂先后奠基，吉林厂正式开业；2004年，可口可乐作为主赞助商之一积极投入 6 月 9 日在北京举行的2004雅典奥运会火炬传递活动，并选派优秀华人代表成龙、濮存昕和孙雯参加在希腊萨洛尼卡举行的火炬传递活动。同时，可口可乐赞助首次在中国举行的F！上海站比赛，中国网球公开赛以及 NBA 中国赛。3.评论

从1927年开始，可口可乐就已经在中国投资。到 1948 年，上海成为美国境外第一个年销售量超过 100 万箱可口可乐的重要市场。

1979年，中国改革开放元年，可口可乐在第一时间重踏中国国土，成为重返中国的第一批国际品牌。整整 25 年，在某种意义上来说，中国的改革开放缔造了一个创造奇迹的时代，而中国商业理念的成熟和发展，也堪称一部宏大的商业史诗。可口可乐有幸成为最先融入这一商业史诗中的一员，不仅见证了中国经济的迅速发展，并用自己成功的经验为外商投资中国谱写了成功的篇章。

至今，可口可乐公司在中国的投资已超过 12 亿美元，在中国内地建有 28 家装瓶公司及34 家工厂，员工超过 2 万人，中国每年人均饮用可口可乐 12 杯(每杯 8 盎司或 192 毫升)。

可口可乐已成为中国最著名的国际品牌之一。根据 1999 年在中国进行的盖洛普调查显示，81% 的中国消费者知道可口可乐的品牌。2003 年，一个独立的中国权威消费调查显示，可口可乐已连续八年被选为中国最受欢迎的饮料。4.可口可乐在中国的产品系列包括：

·可口可乐

·雪碧

·健怡可口可乐 ·雪碧冰薄荷

·柠檬健怡可口可乐

·果粒橙果汁饮料

·芬达

·保锐得运动饮料

·醒目

·天与地矿物质水

·水森活纯净水

·酷儿果汁饮料及爽白酷儿乳酸味饮料

·冰露纯净水

·雀巢冰爽茶及雀巢冰极冰爽茶

·茶研工坊

随着中国的改革开放，当越来越多的跨国企业来到中国，纷纷亮出其市场目标的时候，已经对中国非常熟悉的可口可乐却一直在脚踏实地发展，不断推进本土化业务进程。包逸秋总裁对可口可乐在中国的发展是这样阐述的：“我们一直以来都对中国市场充满信心，而我们今天的成绩，也证明可口可乐于1979年率先重返中国是在正确的时机做了正确的决策。我们将继续充分利用我们在中国长期以来积累的丰富经验，配合可口可乐的全球资源，以更快和更有效的方式拓展各项业务，扩大产品系列，为中国日趋成熟的消费者提供更优质、更多元化的饮料。”

二、可口可乐SWOT分析

1.Swot分析简介

SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

2.SWOT分析步骤

强势——弱势——机会——威胁

从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。SWOT分析基本步骤为：

（1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。

（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。

（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。

3.SWOT分析有四种不同类型的组合

优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。

优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。

4.可口可乐中国发展swot分析

4.1 优势

（1）知名度高。可口可乐历史悠久，从 1892 年至今已有一 百多年的 历史，品牌形象深入人心，虽然进入中国市场在 1927 年，经过几十年的发展，早已融入大众生活。

（2）资金雄厚，先进完善的管理。可口可乐注重产品质量、重视提升工作效率、不断完善销售网络、注重培训专业人才。（3）模仿困难。因为有神秘配方，独特口味。尽管饮料业 容易制造，但是可口可乐极高的市场占有率是其他饮料公司 难以模仿的。

（4）创新力强。除了传统形态的可口可乐以外，该公司还不断推出新产品。从碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料到矿泉水 都有其相应产品。

（5）销售策略强大。通过网络、电视等视频声讯的广告宣传和各种促销销售进一步提升了其知名度，也带来了更大的商机。

4.2 劣势

（1）企业规模大，不易控制。中国是一个很大的市场，在某些方面难免会出现一些差错。

（2）健康问题。随着生活水平的提高人们的健康意识逐渐增强，可口可乐自身是碳酸型饮料，过多饮用对身体有所损害。

（3）成本费用高。由于秘方等因素要向中国的分公司运送原料，注定会提高产品成本。

4.3 机遇

1）中国对外政策。中国政府支持外资企业的进入，不仅可以收到很可观的税收收入，还可以推动中国整个饮料行业的发展。

（2）公益事业。中国毕竟还是发展中国家，很多地区的公共建设、教育建设都需要企业的支持，可口可乐公司可以通过公益事业扩大自己的影响力。

（3）中国市场巨大。中国是一个人口大国，随着改革开放和经济的发展，人们生活水平有了很大提高，消费水平也大幅提升，势必有利于可口可乐在中国的发展。

（4）收购兼并。虽然中国的饮料行业还在发展中，但也有很多出色的民族品牌，可以通过收购能途径打造可口可乐旗下更具中国市场特色的饮料品牌，从而进一步扩大自己的品牌形象，使之屹立不倒。

（5）技术进步。科学技术的不断进步，会给企业提供更高效的生产设备，也会出现更有益健康的配制秘方，满足人们对健康的要求。

4.4 威胁

（1）其他饮料品牌的发展。尤其是百事可乐对其威胁最大，虽然可口可乐很具影响力，但是其他品牌的发展也不容小视。

（2）消费者日益成熟。

（3）中国人口的老龄化。第六次人口普查显示我国老龄化进程逐步加快，且处于低生育水平阶段。可口可乐的主要消费群体是年轻一族，而中国的老龄化势必会影响可口可乐中国的发展。

（4）质量问题的出现。近几年可口可乐质量问题的层出，给很多消费者带来了不少疑虑。

（5）中国反垄断政策。可口可乐并购汇源被驳回，虽然这可能会影响汇源向海外市场的进军，但更能说明中国的政策是保护民族企业的，可口可乐公司在今后发展中也应注意中国政策的倾向性。

4.5 总结

优势——机会（SO）：可口可乐可利用他的资金和知名度在中国改革开放的机遇下拓宽市场份额，营造独特销售网络，更好占据市场。

弱点——机会（WO）对中国人口老龄化和可乐的健康问题，企业自身看到了新的发展前进，进军非碳酸饮料，来满足市场需求同时是企业转型和更高的发展。

优势——威胁（ST）利用自身的知名度影响新一代的购买欲望，同时强大的资金来研发新的非碳酸饮料，来满足不同人群需要，避开了了可乐垄断，在中国发展自己。

弱点——威胁（WT）大企业有自身的弊端，加紧对企业自身的人员效率的分配，来高效运作。同时以一种积极心态来投身中国市场，进行公益活动，增加知名度，影响消费者。

三． 体会·概述

谷歌企业内部环境分析 篇5

在原创办人拉里·佩奇（Larry Page）退下后，Novell公司的前任行政总裁埃里克·施密特（Eric E.Schmidt）博士，成为了Google公司的行政总裁。Google[1]成立的第一步始于 Google 创始人 Larry Page 和 Sergey Brin 在斯坦福大学的学生宿舍内共同开发了全新的在线搜索引擎，然后迅速传播给全球的信息搜索者。Google 目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务，用户可以在瞬间得到相关的搜索结果。

1.内部人员状况.谷歌招聘全球最优秀的人才并鼓励他们实现自己的梦想.推崇勤奋的工作、愉悦的工作环境、以及背景各异的人才相互碰撞激荡出的创造力.Google 的成员中有奥林匹克运动员和猜字冠军，有专业厨师和独立电影制片人。在IT人士心目中，搜索引擎巨头Google无疑最佳的就业场所。

我们聘用员工的准则非常包容，注重能力胜于经验。我们在全球各地均设有办事处，Google 员工使用的语言高达数十种，从土耳其语到泰卢固语，包罗甚广。这样形成的团队反映了 Google 为全球用户服务的理念。

2.实力与规模

谷歌是世界搜索之王.市值接近2000亿美元,排在世界公司前五位,品牌价值以1000亿美元居榜首.年收入235.6亿美元,净收入高达65亿美元,技术非常先进,英才济济.3.内部组织结构

谷歌的IT是去中心化的管理方式。公司没有CIO或首席技术官，但他拥有一大群高级工程师和技术人员。

4.企业文化

尽管自 1998 年创立以来，Google 的规模已经扩大了很多，但我们仍坚持营造一种小公司的氛围。午餐的时候，几乎所有人都在公司的餐厅随意就座用餐，与各个不同部门的同事一起愉快地畅谈。Google 秉承一贯的创新理念，而这有

赖于每位员工都能够毫无顾忌地交流想法和观点。这就意味着每个员工都是功不可没的贡献者，而且每个人都要在公司身兼数职。由于每个人都知道自己对于 Google 的成功同等重要，因此在周五例会(TGIF)上每个人都会毫不犹豫地向拉里或塞吉提出尖锐的问题，在排球场上也会毫不犹豫地战胜公司高管。工作之余，Google 员工会投身于各种趣味活动中，比如自行车越野、品酒、飞行以及飞盘游戏等。

Google 的总部被人们亲切地称为 Googleplex，坐落于加利福尼亚州的山景城。虽然各地的办事处不尽相同，但这些工作场所都有以下一些共同点：

从布宜诺斯艾利斯的壁画到苏黎世的滑雪缆车，每个办事处里面都洋溢着浓郁的地方风情，彰显出与众不同的本土特色与个性。

往返会场的自行车或踏板车、小狗、熔岩灯、按摩椅、巨大的充气气球。

Google 员工都是多人共用一个工作区隔断或工作间，公司里面几乎没有单人办公室。

Google 为每位员工配备了笔记本电脑，供他们随时随地进行编程、收发邮件或记录突如其来的灵感。

桌上足球、台球桌、排球场、各式各样的视频游戏、钢琴、乒乓球桌，还有健身房（提供瑜伽和舞蹈训练）。

Google 公司内部有员工自发形成的各种组织，比如冥想班、电影俱乐部、品酒一族，以及莎莎舞俱乐部等。

公司设有各种风味的餐厅，所有员工都可以享受到营养的午餐和晚餐。

内部环境分析swot 篇6

1.人口统计因素：年龄、性别、家庭生命周期、教育状况、收入水平和民族。

2.经济环境因素：国内生产总值GDP(生产)、国民生产总值GNP（收入）、可支配收入。

3.竞争环境因素：产品形式竞争品牌

品类竞争产品或服务

属类竞争可替代品

预算竞争争夺可支配部分

4.政治法律因素：去适应

5.社会文化影响因素：社会文化、价值观

6.科技因素

这些因素多半是企业无法控制的。

外部微观环境分析：

1.市场：存在需求的人或企业

购买力

购买行为

2.供应商

3.营销中间机构

内部环境因素分析：

1.财务：负债系数、偿债能力、利润率、股东投资回报率、融资能力

2.人员：管理经验和专门知识、教育和培训水平、人员流动率、动机和态度、人员技能、创造性和企业家资质、管理层和工会的关系、领导技能

3.研究、开发及设计：预算、创新的成功、新产品创意率、设计的专门知识、技术的专门知识

4.工程和生产：生产计划和控制系统、自动化程序、工厂厂龄和特征、灵活性、生产的单位成本、采购和供应

内部环境分析swot 篇7

1、从自然环境来看。江苏是全国七大重点旅游省份之一, 旅游资源极其丰富。目前, 全省共有国家等级旅游区 (点) 216个, 其中4A级63个, 均位居全国第一;旅游度假区7个, 其中国家级旅游度假区2个, 占全国16.7%;全国工农业旅游示范点94个, 居全国第二位;世界文化遗产2处共10个景点, 占全国世界文化和自然遗产的6.1%。

2、从经济社会环境来看。2006年, 江苏实现地区生产总值21548亿元;人均国民生产总值3500美元;地方一般性预算收入1657亿元;进出口总额2840亿美元, 其中出口16.4亿美元。旅游经济总量不断扩大, 旅游业贡献份额显著提升。2006年, 全省旅游业实现增加值首次超过1000亿元, 达到1028亿元, 占地区生产总值比重由2002年的4.2%提高到4.8%, 占服务业增加值比重由2002年的11.5%提高到2006年的13.15%。

3、从文化环境来看。江苏是一个文化积淀十分深厚的省份。它地处我国南北文化的过渡区, 大陆文化圈和海洋文化圈的交汇处, 由此生成了江苏传统文化的主要特征:丰富、多元、交融、互补、开放和富于创造性。从空间上看, 江苏境内传统文化是由楚汉文化 (徐淮地区) 、维扬文化 (扬州、泰州等地) 、金陵文化 (南京、镇江等地) 和吴文化 (环太湖地区) 等不同区域文化所组成。江苏区域文化特色鲜明, 且丰富多彩。

4、从政策法规环境来看。江苏省委、省政府对旅游业给予了前所未有的关注。2006年召开全省加快服务业发展工作会议, 提出了推动服务业大发展的新任务、新要求。2007年7月, 省政府召开常务会议研究旅游工作。此外, 江苏省在适应大旅游、大市场、大产业的发展要求下, 以旅游法规和行业规范为依据, 积极加强对旅游市场的法规环境建设。

二、江苏旅游业发展环境的SWOT分析

(一) 江苏旅游业发展环境的主要优势和劣势:

1、主要优势

(1) 江苏拥有丰富的旅游资源。江苏历史文化悠久, 留下了众多名胜古迹、人文景观, 是文物资源大省, 文物不仅数量多, 历史悠久而且独具特色;而且江苏的人造景观资源也是极为丰富而独特的, 中视股份三国水浒景区、苏州乐园和常州恐龙园等。江苏是新四军的革命根据地, 革命活动遗址和文物较多。

(2) 江苏旅游综合供给能力持续增强。2006年, 全省旅游总收入2284.3亿元, 均居全国第一位;接待入境旅游者445.2万人次, 创汇27.9亿美元, 分别位居全国第三、四位;接待国内旅游者1.99亿人次, 居全国第二位。此外, 江苏省中国优秀旅游城市数量达到23座, 总数居全国第一;旅行社1478家, 位居全国第二;旅游星级饭店794座, 占全国的6.14%;持证导游员3.637人, 居全国第一。

(3) 旅游景点建设初见成效, 旅游服务上乘。省委、省政府把旅游业作为支柱产业来抓, 投入并吸引了大量资金改善景区道路、停车场等基础设施, 并加强了住宿餐饮等服务配套设施建设。江苏省旅游服务上乘, 连续多年被海外旅游者评为最安全、舒适的旅游目的地之一。

2、主要劣势

(1) 过度开发旅游资源, 破坏了部分资源。目前, 有许多国内外房地产、旅游开发商加速挤占一些湖泊水面, 造成景区面积萎缩, 还有一些地区在风景名胜区迅速扩建高档宾馆、饭店等, 破坏了旅游资源。

(2) 旅游资源管理体系不完善, 特色不突出, 主体形象模糊。主要表现为旅游开发建设项目与旅游区整体环境不协调, 一些热点旅游区超规模接待游客, 将风景名胜资源的保护推向难以承受的风险之中。

(3) 旅游业从业人员素质有待进一步提高。江苏省内有些旅游景点和旅行社工作人员普通话说不好, 外地旅客听不懂讲解内容, 不能体现旅游景点的文化魅力, 职业训练缺乏, 员工整体素质急待提高。

(二) 营造江苏旅游业发展环境的机遇和挑战

1、机遇

我国国民经济持续健康发展, 成为发展旅游业最直接的动力。此外, 人民币持续升值的趋势和居民收入水平不断提高, 是旅游业发展的持续利好。“奥运会”和“世博会”将拉动我国旅游市场增长。“十一五”时期, 江苏要大力发展服务业, 旅游业作为服务业的重要组成部分, 要充分发挥消耗低、污染少、效益高的产业特色, 倡导游客绿色消费、节约资源、文明出行, 推进旅游企业节约能源, 绿色经营。

2、挑战

(1) 旅游市场环境培育不够完善。一是旅游市场调研工作滞后, 对旅游业发展前景缺乏前瞻;二是旅游基础设施建设与服务体系远远落后消费者的需求;三是市场发展模式还不能和国际接轨。

(2) 旅游业创新环境不足。旅游产品单一, 品种不够齐全和配套, 营销意识不强。

三、优化江苏旅游业发展环境的措施

1、提高认识, 把优化旅游业发展环境放在战略高度去思考

对于优化旅游业发展环境, 要像重视旅游业发展一样, 要提高认识, 把优化旅游业发展环境放在旅游业发展的战略高度来看待, 去规划, 建议建立强有力的组织、协调体系、评估体系和激励约束体系。优化服务业发展环境是一项紧迫、艰巨和长期的任务, 综合性强、关联度大, 需要有政府会同有关部门共同努力和协作推进, 因此需要建立健全一套完善的组织协调体系、评估体系和激励约束体系。

2、重视营销, 在品牌江苏建设中“靓”出自我

市场营销是旅游工作的核心工作, 必须摆到重中之重的位置。一要创新组织方式。政府要积极提高市场营销的市场化程度, 积极组织旅游企业外出促销推介, 变旅游局自己宣传促销为组织、发动企业市场来宣传促销, 同时企业自身要走出去, 在开发本省旅游资源的基础上, 积极整合省外旅游资源。二是创新交易会组织形式。在组团形式上, 可以采取省局加一个市局组织人员并带个地级市的宣传促销材料, 同时对各市局根据不同的区域市场进行合理分工, 这样既宣传了全省和组团市, 又宣传了其他各市。三是创新与涉旅部门的交往。

3、打破常规, 在旅游业发展的体制机制环境上大胆创新

建议:一是升格江苏省旅游局, 成立江苏省旅游战略与管理委员会。江苏省旅游战略和管理委员会由省委、省政府直接领导, 下设战略与规划、政策与法规、宣传与促销、管理与督察等部门, 这样既发挥了政府主导与监督调控的作用, 又加强了政府的宏观管理, 还规范了政府管理部门的自身行为。二是可以按照旅游产品的形成要素, 打破行业和所有制界限, 整合与旅游产业有关联的企业, 组建全省旅游发展总公司, 还可以发起成立江苏旅游股份公司上市。三是建立旅游发展委员会属下的龙头旅游集团的构架。强化旅游发展委员会的管理职能, 将全省旅游集团整合成一个或几个龙头企业, 通过股份制改造, 争取上市融资。

4、超前谋划, 培养一批专业过硬的创新型人才队伍

建议:一方面建立以优惠政策、待遇和发展空间吸引全国、世界范围内优秀旅游人才, 尤其是高端及商务旅游等亟需的旅游人才的“人才绿色通道”;通过网络等手段的“客源信息绿色通道”、通过设立发展顾问制度的“专家咨询绿色通道”。建立双向通道。另一方面加快完成金陵旅游管理干部学院 (南京旅游学校) 向实用型人才培养转型, 建立江苏省旅游人才培养基地。加强与高等院校、科研院所合作, 提升旅游业产学研水平。

参考文献

[1]经圣贤.旅游业:国民经济新的增长点[J].江苏经济探讨, 1999, (6) .

[2]王碧含, 梁智.天津旅游业发展的制度环境研究[J].商业时代, 2007, (13) .

投资战略制定的企业内部环境分析 篇8

关键词：投资战略制定；企业内部环境；分析

企业投资战略是在企业总体战略的指导下，对企业投资的方向、目标和计划做出长远的、系统的、全局的谋划。企业投资战略是企业总体战略在投资管理方面的分战略，它决定企业资源的合理配置和有效利用，并具体表现为企业资金投入的方向、重点及投入资金的数量。

一、企业投资战略的制定

1.企业投资战略服从于企业的总体战略作为企业总体战略的分战略，企业投资战略应该与总体战略协调一致，并保证总体战略的实现。企业投资战略制定的依据是企业的总体战略，投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行投资方面的谋划，包括投资方向、投资重点、投资组合、投资资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的分解与落实。

2.企业投资战略受经营单位战略和职能战略的制约与影响

企业投资战略虽然统帅和制约着企业的各经营单位战略，各经营单位的战略要服从于企业投资战略，但企业投资战略的制定也需要考虑各经营单位战略的现状、战略发展方向与目标。此外企业投资战略还受企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面的具体战略的制约与影响。

二、企业内部环境分析的内容

1.财务资源分析

财务资源分析主要包括:（1）资产结构分析，即考察流动资产、固定资产、无形资产结构的合理性；（2）负债和所有者权益结构分析，即分析资产负债率和资本结构，研究负债率不当的原因;（3）销售收入、成本和盈利状况分析，即考察总销售收入、总利润增减和主要产品、新产品销售量、利润变动并联系其所处生命周期阶段分析变动原因；考察各种产品制造成本，销售费用、管理费用、财务费用和銷售总成本升降机物价涨跌因素关联性;（4）现金流量分析，即企业利润和折旧增减及原因分析;（5）融资能力分析，即分析融资渠道多少集有效性;（6）投资风险分析，即对长期投资进行效益和风险分析，审视其安全程度;（7）财务预算与经营计划的联系、部门预算与总预算的一致性、预算制定过程对各相关职能部门要求的综合协调程度;（8）理财（包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运融资能力）分析。

2.市场营销资源分析

市场营销资源分析主要包括：（1）价格分析，即定价方法（价格结构）、定价地位分析，并与市价比较;（2）促销手段分析，即促销手段、费用和效益分析;（3）分销渠道分析，即经销网络规模、与经销商关系、销售人员和费用水平、售后服务的组织、分销渠道效率和结构变化分析;（4）产销率和贷款回收率分析，即产品适销对路程度分析。

3.生产资源分析

生产资源分析主要包括:（1）全面质量管理水平在产业中的地位，生产成本结构的控制水平，企业设备价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较的优势;（2）劳动力、能源、原材料对生产能力的保证程度;（3）存货状况，即原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，即减少存货量的可能;（4）自然条件，即地理位置特征、运输工具和便利程度、生活条件、环境污染程度等。

4.人力资源分析

人力资源分析主要包括:（1）与任务相比的人员数量余缺情况，人员素质（思想、文化、技术）和人员结构与企业性质和业务发展的适应性;（2）人员的安排使用是否人尽其才，有无大材小用、人浮于事的情况，人员培训的方式、条件和效果，员工队伍的稳定性和人才流失的情况，员工的劳动保护状况；（3）人事制度是否合法有效，激励约束机制的形成及效果。

5.组织资源分析

组织资源分析主要包括:（1）机构设置和权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子的继承性及结构是否优化;（2）管理效率如何，是否统一指挥，统一领导，管理职能的履行情况，管理气氛是否融洽，战略管理水平如何;（3）企业社会责任，道德规范实施的情况如何;（4）员工与组织的关系，非正式组织的作用，企业文化发挥企业凝聚力的优势;（5）信息资源调研，即分析现有信息系统是否满足需要、提供的信息能否被充分利用、是否安全灵活，以及是否重视外部信息的收集和利用。

三、企业内部环境分析方法

企业内部环境分析方法很多，比较重要的是内部环境关键战略要素评价矩阵法。内部环境关键战略要素评价矩阵，主要用来识别企业的优势和劣势。企业的优势反映它的实力，表明相对于竞争对手的强项；劣势反映它的缺陷，表明相对于竞争对手的弱项。只有查明优势和劣势，才能进而研究如何发挥优势和克服劣势，制定出符合企业实际情况的战略投资。

第一步，以专家调查法为主，确定内部环境关键战略要素。

第二步，设计评价矩阵，比较各要素的重要性，用五星计分制定优势和劣势的重要程度，按照各要素的影响程度确定权数，计算各要素加权评价价值，评出优势和劣势排序。

内部环境和外部环境相互影响，相互作用，共同构成完整的企业投资战略环境。一般而言，两者中起主导作用、最活跃的是外部环境。企业要主动改善内部环境，并根据内外部环境分析制定出正确的财务战略和投资决策，以适应外部环境的状况和趋势。

参考文献：

[1]任巧巧:基于SWOT分析的农业企业发展战略选择[J].农业经济问题 2005年04期.