tpm成功案例（通用10篇）
tpm成功案例 篇1
随着科技进步和自动化的快速发展，高精尖设备、自动化生产线、柔性生产设备等已广泛应用于企业，传统的单纯依靠设备修部门来做好设备管理工作，已很难适应企业实际发展的需要。如何提高设备综合利用率，减少各种故障损失成为企业改善经营效益，增强竞争实力所关注的问题。以设备综合效率为目标，以设备的时间、空间全系统为载体，全体人员参与为基础的全员生产维修体制的发展，为解决这些问题提供了有益的帮助。全员生产维修（TPM）是日本企业在美国生产维修基础上，吸收了英国综合工程学、美国后勤学、我国鞍钢宪法中的群众路线的做法而提出的现场设备管理模式。这一设备管理模式从20世纪70年代诞生至今已在全世界范围内产生了较大的影响，成为提高企业运行效率的利器。多年的实践经验表明TPM不是一个孤立的系统，它必须与企业整体运作系统相匹配。
TPM概括起来讲就是全效率、全系统、全员参加，而全员参加是实施TPM的基础，是TPM管理理念的精髓所在，是实施TPM的切入点和重心。要想成功引入TPM,就必须从“全员参与”精神的培养人手，海尔就是实施TPM成功的一个典型例子。
一、OEC管理法
海尔独创了一套管理理论—OEC管理，O(Overall）意为“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事务向预定的目标发展。
OEC管理法由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确定目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正、负激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。
OEC管理法强调对全员、全方位、全过程的控制，将对结果的管理转变为对瞬间状态的控制。通过日清管理法把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。海尔每个员工都有一张“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每个员工干完当天的工作后填写卡片，填写完之后，其收人就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡使海尔把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有156道工序，545个责任区，这都落实到每个人；海尔的冰箱仓库共有1964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使得整个质量得到了保证。所以，在海尔全员参与不再是一句空洞的口号，而变成实实在在的行为，变成了效益。海尔的OEC管理，是海尔的基础管理，为海尔营造了严、细、实、恒的管理风格，使海尔上下形成一个有机的积极向上的系统。
二、员工的市场链理念与设备管理
在OEC管理的基础上，海尔又辅以市场链这一有效调节机制。所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引人企业内部，围绕海尔集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。在这个业务链中互为“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝缺陷。市场链就是要把外部市
场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收人。在实际操作中，通过索酬(S)、索赔（S)和跳闸（T)手段，形成岗位市场链。索酬是指通过建立市场链为服务对象提供满意的服务，从市场（服务对象）中取得报酬；索赔体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
例如：设备管理与使用部门即技术装备本部和产品事业部应用市场链的情况。技术装备本部和产品事业部是紧密相关的两个部门，产品事业部是技术装备本部的市场，技术装备本部为产品事业部提供设备管理服务，技术装备本部时刻要考虑他的市场—产品事业部的要求，根据市场需求作出迅速行动。现在海尔的订单很多，海尔的产品事业部就要求设备尽可能减少停机或不停机，以保证机器完全有效运行。技术装备本部根据产品事业部的这一要求，制定了以降低设备停机时间为主项目标的设备管理收费标准，收费标准是经过技术装备本部和产品事业部协商以合同形式确定下来的，其中合同中有这样一条规定：如果产品事业部的设备超指标停机1分钟，则说明技术装备本部的工作做得不好，那么其市场——产品事业部就有权向他索取赔偿1元。相反，如果产品事业部的设备少停机1分钟，则说明技术装备本部的工作做得到位，那么技术装备本部就可以从其市场——产品事业部索取1元的报酬。这也就是市场链的直观体现。
海尔通过市场链，使整个集团内部各部门、各工序、每个人都纳人到市场链体系中。受到市场这只无形手的控制，海尔的各个部门、工序和全体员工都要积极地面对市场的挑战，因为任何工作都要得到下一部门、工序和个人即市场的验证，得到肯定才会得到相关的报酬。这就改变了传统习惯：只要正常出工，不管工作的质量如何，企业都应该发工资。在海尔员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不但拿不到报酬，而且还要被用户索赔，这样就形成了一种观念，即：每个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收人都由市场来支付。在市场的压力下，每个员工都积极地参与到工作中，市场链也促进了全员的参与性。
三、全员参与和设备管理
海尔通过OEC管理和市场链两大管理手段使员工积极主动地参与到企业生产管理过程中。在全员参与成为企业的一种习惯、文化的基础上，海尔在设备管理方面坚持了三级维修保养制，并结合企业实际发展了“6S大脚印”；开展了“节拍经理”、“设备远程诊断”、“维修工人星级技能评定”、“外聘尖端技术维修专家”等活动，着重解决了生产设备的节拍和生产保障，以设备的高效率保证产品订单的响应速度，通过“TPM互动小组”、“集团内部技术专家评定”、“设备绿色机台评选”、“资源存折”等活动的推行提高了设备的综合效率，使整个集团的整体维修水平和管理水平得到了提高：2002年，设备故障停机时间为1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；各产品事业部设备平均节拍为36.5s，比2001年48s提高了24%；设备完好率和例保达标率都达到100%；维修费用比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。
TPM感想 篇2
时光如梭，转眼间上班已经五年了，在这五年里我亲眼见证了公司一步步成长的艰辛历程。同时也是有了这些不平凡的经历，才换来了今天的硕果累累。在公司领导的正确领导下，TPM的导入，使我们的日常工作发生了巨大的变化，前进的道路也更加的宽广。对公司的经营管理理念也有了更深刻的认识，从而更加明确了自己的工作方向和工作目标。
在BDO工段，TPM使我们在平时的工作中更加的细心。多听，多看，多记，留心每一个微小工艺缺陷和操作漏洞，以OPL的形式，总结自己的操作经验，和同事一起分享，大家互相学习，同时进步。共同努力保证装置安稳长满优的运行，也让我们懂得要做好一项工作，必须有有效的工作方法和明确的思路。这样才能提高自己的专业技术水平，更好的服务公司，实现公司的宏伟目标。
TPM从不同的角度展现了先进的管理理念给公司管理和我们的工作带来的动力，也让我们懂得了一种积极生活的态度，作为一名普通职工，我将在以后的工作中更加努力，认真学习相关工艺知识，不断充实完善自己，为公司的发展贡献一份力量。
BDO二班
TPM调查问卷 篇3
1.您对自主保全的理解是？（单选）①、员工想修时就修，不想修就不修
②、全员生产维修：包括操作者在内的生产维修活动，①、在不影响生产情况下全力配合 ②、生产节拍快，配合困难 ③、全力配合提高设备的全面性能
③、设备操作者负责设备全部的维护与维修 2.您认为TPM的两大基础是什么？（单选）①、5S、不间断的小集团活动 ②、自动化、准时化
3.您认为什么才是TPM?(多选）①、设备坏了就应该由保全修复 ②、自己解决不了的由保全修复
③、设备的清洁、加油、紧固或简单的修复工作 ④、员工在设备故障维修过程中始终扮演重要角色 4.如果不点检或假点检会造成哪些影响？（多选）①、设备的异常不能及时发现，可能导致设备故障更加严重
②、点检不到位可能造成设备异常，造成人身伤害 ③、不点检能节约时间，减少劳动强度，提高生产 节拍
5.您知道设备3S是什么吗？（单选）①、清扫、清洁、整理 ②、清洁、加油、紧固 ③、整理、整顿、清洁
6.您认为在进行设备3S工作时的困难？（单选）①、缺少相应的实施工具
②、现场缺少3S基准等指导性文件 ③、时间不充裕，人手不够
7、您对3S基准有何看法？（单选）①、能按3S基准执行 ②、现场3S有待完善 ③、不清楚设备3S8、公司主推TPM全员自主保全活动，活动期间您将会学习到很多有关设备的知识，您是否配合工作？（单选）9.您对自己负责设备自己维修的看法是？（单选）①、想维修，但是不被允许 ②、想学习，没有人员指导学习③、设备由保全员负责维修
④、想学习，解决简单表面故障，维护好负责的设备
10、您是否想学习自己所负责设备的结构原理？（单选）①是②不是③无所谓；
11、您认为TPM推行将会给本车间带来什么？（单选）①、设备故障率降低，废品率降低，员工的加班时间降低
②、员工技能提高，保全员有时间对设备进行专业改善，实现双赢
③、不能带来实质性的改变
12您认为TPM全员自主保全推行的困难点是？（多选）①、缺乏相关组织机构组织推行 ②、各阶层领导关注力度不够 ③、缺乏相关制度支持 ④、缺乏文化氛围凝造
13、您对TPM在公司推行有何建议（或对TPM推广小组下一步工作开展的建议）？
TPM工作总结 篇4
前几天参加企业第一阶段总结大会，短短几个月时间各种改善案例就呈现爆炸式增长，说明国企文化底蕴深厚，职工知识素养高，这些为中国企业在管理上赶超发达国家奠定了坚实的基础。下面是企业领导的发言，与大家分享。
同志们：
今天，我们在这里召开tpm管理工作阶段总结大会，旨在对今年开展tpm管理以来的工作总结经验、分析不足，为下一阶段持续推进tpm管理工作打下坚实基础。刚才，运营改善部对全公司的工作以视频的形式进行了总结展示，炼铁、冷轧作业部等单位分别对本单位tpm开展情况进行了汇报。从8月8日公司召开tpm管理启动大会至今，tpm工作在公司有序开展，推行广度上从最初的5个样板单位、11个样板区域扩展到目前覆盖全公司各生产作业单位，深度上从以现场环境整理、整顿为核心的阶段推进到目前的以设备机能初步改善为目的的阶段，总的来说收获与不足并存。
一、推行过程中的收获
1、敏锐捕捉问题、自主解决问题的能力进一步提高
为了正确、快速、有效地推行tpm管理工作，我们与深圳合众资源企业管理顾问公司成功牵手，3a公司选派了经验丰富的顾问团队全力协助我们公司推进tpm管理工作。在已经完成的5次辅导中，全公司共计提出整改问题点31940项、整改完成30244项，其中各单位自主查出问题28661项、整改完成25382项，通过这些数字我们可以看到：一是咨询团队采用了符合我公司特点的辅导方式，善于启蒙、引导，方法得当、有效；二是两级tpm专业管理人员团队发现问题的能力得到了提升、组织开展工作的能力得到了提高；三是通过了“红牌作战”、“小组活动”、“工具柜整理整顿比赛”等形式，岗位职工敏锐捕捉问题、自主解决问题的能力不断提高，全员参与的意识不断增强。
2、自主改善意识、草根文化的初步挖掘
全员自主改善是贯穿整个tpm管理过程的一项活动，是成功开展tpm管理工作的重要标志，也可以说是tpm管理的最高目标。而提案改善亮点是自主改善意识好坏的直接体现。下面是一组我们开展tpm管理工作以来改善亮点数量的变化：第一期辅导亮点数0项，第二期15项，第三期54项，第四期189项，第五期430项目，通过这组数据可以看出我们的改善亮点数呈现递增的趋势，数字的背后说明我们的自主改善意识在日益提高、工作逐步步入良性发展的轨道、tpm管理意识在逐步增强；另外我们有占职工综述60%以上的青工，他们受过良好知识教育，文化水平基础好、思想活跃，如果将他们的聪明才智，也就是企业的草根文化进行挖掘，那将是一股不可估量的力量，不但可以提高青工的成就感、荣辱感，还可以提升幸福指数。
3、岗位职工的凝聚力进一步提升
彻底的6s活动、以小组为基本单元的小组改善活动是tpm活动的两大重要基石。tpm管理工作强调通过小组活动来创造全员改善氛围、通过职工参与小组改善活动来建立群众基础。在我们的生产现场，小组成员不但涉及到从事生产操作、设备维护管理的职工，还包括为生产和设备保驾护航的外协人员，由于缺少必要的沟通平台、或者多是站在自己的角度分析问题，在日常的工作中经常会出现因为工作性质不同而出现“老死不相往来”的现象。然而tpm小组活动提倡小组全员参与、各抒己见，利用小组活动这个平台对一个工艺参数、一台设备中存在的问题进行分析，最后选出最优方案，直至利用小组人力资源来组织实施整改，通过问题分析和组织实施，为区域内各种人员之间建立了沟通的渠道和协同作战的载体，从而进一步增强了区域内全体人员的凝聚力和向心力。
4、tpm管理与降本增效相得益彰
当前，钢铁行业处于“寒冬”季节，各个企业都把降本增效作为事关企业生存发展的一项重要工作来主抓。我们所提倡的降本增效工作不只是紧盯在大的项目上、不是落在某一群人的身上，而是要体现在方方面面，最终的落脚点还是体现在抓细节、抓精细、抓精准，“细节决定成败”。tpm管理工作中强调以改善提案的形式来调动每名员工对生产现场、设备、工作效率、物品利用率的改善热情，培养企业的草根文化，通过实施各种改善来降低机物损耗、提高节约意识、减少设备故障、增加物品循环利用、降低成本、增加效益，在推进tpm管理工作中，我们也坚持把tpm管理与降本增效充分结合，例如：使用自制刻度尺对捆带准确下料，减少捆带浪费；使用可循环使用的捆带来降低捆带消耗；设备增加一个阀门来缩短停机时间。诸如此类“小改善、大智慧”的改善还有很多，不但降低了消耗、成本，更重要的是提高了一线职工降本增效的意识。
5、有效推进全员自主创新体系建设
tpm改善提案涉及到生产现场的材料、物品、设备、环境、安全、管理方式等内容，通过将现场改善提案的提报数量作为我们公司tpm管理金牛奖和最佳跟进奖评价的重要依据、将改善提案作为各单位周、月总结的一项重要内容，形成了全员参与的改善氛围；通过将优秀改善提案在现场tpm看板中的展示；通过组织改善亮点分布的实施；通过现场改善提案景点工作的开展对现场改善工作进行宣传，打通tpm改善提案与全员自主创新平台的连接渠道，有效地推进了全员自主创新体系的建设。
在肯定成绩的同时，我们也应该清醒地认识到存在的差距，尤其是在宣传教育、tpm知识理解、全员发动等方面存在的不足。这需要我们各级领导、骨干要真正深入到现场，耐心做好引导工作，站在提高职工幸福指数、推进企业长远发展角度上，让每一名员工真正认识tpm、接受tpm、投身tpm。
二、下一步工作要求
1、各级领导要统一思想、高度重视
tpm管理工作是我们公司今后几年在夯实基础管理方面的重点工作，也是我们公司提升管理水平的主要途径。统一思想就是要求各级领导要树立对tpm管理工作的正确认识，树立管理思想的变革意识，树立领导先行的工作态度；高度重视就是要多关心本部门tpm的发展进度，多解决工作实际中遇到的困难，多提出指导性的意见，多参与tpm日常工作，多融入职工的改善活动，确保tpm管理循序渐进地和高效地运行。
2、要树立厉行节约思想
在tpm管理工作的开展过程中，有些钱是必须要花的，但不是意味着凡事都是大手笔，要通过合理的资金计划、吃透标准、正确的工作方法、有效的工作监督来达到厉行节约的目的。我们在画定位线时一次做到位是一种节约，在项目实施上用自主制作来取代外委制作是一种节约，选择合适的制作材料是一种节约，废物利用是一种节约等，只要我们树立节约的意识，那么节约就无处不在。
3、做好tpm阶段的验收工作
经过大家的努力工作，从11月底开始，样板单位陆续开展了阶段的达标验收工作，达标验收工作既是对我们辛勤工作的一种认可，也是对我们前一段工作的总结，更是对下一阶段工作更好开展的重要支撑，我们要严格按照咨询公司制定的验收标准对各区域进行实事求是的验收，做到不隐藏、不虚报，保证验收工作的严格落实。tpm管理工作即将全面步入下一阶段，这一阶段工作的核心内容是通过设备初期清扫来发现设备的微缺陷，围绕设备开展初期清扫、不合理发现、改善及复原活动等工作，各单位要按照顾问老师的安排认真开展工作，保证|下一阶段工作的稳步推进。
4、要继续加强宣传工作
当前，虽然我们已经推行了近半年的tpm管理工作，但是还有人仍然对tpm知识了解不深、推行工作的意愿不强、自主参与积极性不够，这就要求我们一是要采取灵活多变的方式对大家进行tpm知识的灌输，培育tpm管理工作的沃土；二是要做好对职工改善亮点的宣传展示，让大家产生更多的认可感和自豪感；三是要通过简报和总结的形式及时对工作进行总结、对好的工作方法进行提炼，以此来引导大家正确开展工作。
同志们，无数的实践案例证明，只有创新管理，才能激发企业员工深入挖掘企业的潜力；只有创新管理，才能突破企业内墨守成规、突破士气不高形成的发展瓶颈；只有创新管理，才能充分调动企业员工积极进取、务实高效的积极性。在市场经济时代，企业不善于科学发展，就会被时代抛弃。我们必须要认识到推行tpm管理工作不是一阵风、不是在搞面子工程，而是企业长远发展的必然选择；必须认识到tpm管理不是灵丹妙药包治百病，他是一种先进的管理方法、一种有效地管理手段；必须认识到tpm不是某一个人或者一群人的工作，而是全员参与的一项工作。我相信在在全体员工的参与下，tpm管理工作一定会在我们扎根并开花结果。篇二：2013年tpm工作总结 稳中求进结硕果 潜移默化润人心 ——xxxxtpm管理工作总结
xxxx引入tpm管理已经一年有余，tpm活动在总公司xxx总经理助理的领导下，在总公司生产准备系统的努力推动下，在各分公司相关人员的共同努力下取得了显著的成绩。自2012年8月14日二期精益项目启动以来，总公司生产准备系统成立了以xxx总经理助理为组长的领导小组，下设tpm推进办公室，各分公司下设推进小组，各个小组明确分工，各负其责，各司其职，相互配合共同推进xxxx设备tpm管理工作。为了鼓励广大职工大力开展tpm活动，公司生产准备系统tpm推进人员经常深入现场，了解、解决各分公司在推进tpm过程中出现的困难和问题。在标杆小组进入二阶段的诊断中，总公司专家检查组成员对各tpm标杆活动小组取得的成绩，给予了肯定，xxx总经理助理在生产准备系统视频会上对各小组取得的成绩给予了热情的赞扬和鼓励，大大激发了职工参与tpm活动的热情。总公司领导的支持和鼓舞，给tpm活动注入了强大的精神动力。各分公司与时俱进全员参与，紧紧围绕“全价值链体系化精益管理战略”，结合技术创新、结构调整、精益管理“三条主线”和落实“转机强企”各项举措，明确工作思路，量化目标，规划重点工作，以追求零故障、零灾害、零浪费、零不良为目标，掀起了学习和实践tpm活动的热潮。截止2013年11月各分公司tpm活动小组从18个发展到了64个，参与人员由196人发展到780多人，占四个分公司基层总人数的80%以上。其中18个标杆小组有17个进入二阶段活动，46个一般小组开始全面推进tpm第一阶段活动。标杆小组共有设备146台，共有2744人次参加了第一阶段小组活动，发现不合理问题9038项，改善不合理问题8080件，改善率达到了89.4%，复原设备本质问题1374处，消除故障发生源、污染发生源859处，改善点检、清扫、作业困难部位674处，实施设备目视化1374处，实施现场定置3006处，消除安全隐患895处，解决其它问题448处，制作opl课件378个，制作改善案例370个，标杆小组设备每月故障时间由2013年1月份的134.8小时，下降到了63.97小时，故障率由2013年1月份的0.92%，下降到了0.38%，平均故障维修时间（mttr）由2013年1月份的245.1分钟，降低到67.3分钟，平均故障间隔时间（mtbf）由2013年1月份的299小时，提高到了445小时，设备可动率由2013年1月份的99.07%，提高到了99.62%。编制xxxx不合理查找手册一本，xxxx设备目视化管理手册一部，xxxx小组活动流程视频一部，xxxxtpm活动 第一阶段培训视频一部，xxxxtpm活动第二阶段培训视频一部，xxxxtpm活动第一阶段成果手册一本。
tpm活动影响之深，参与之广，成绩之大令人赞叹，从2012年9月至2013年10月，虽然只有13个月的时间，但tpm确迅速铺开深入人心，这项工作究竟是如何开展的，克服了哪些困难，现在向各位领导汇报一下：
一、统一思想，提高认识，营造全员开展tpm活动的深厚氛围。为了让广大职工接收tpm的新理念，在2012年9月13日的生产准备系统视频会上，总公司总经理助理xxx作了重要讲话，对各单位、部门tpm主要管理推进人员作了实施动员，对实施工作做了具体的安排部署，确定了全员参与，规范行为，扎实工作，稳中求进的16字方针，统一了思想认识，坚定活动信心。总公司聘请xxxx咨询公司tpm顾问xxxx先生，分批次，分层次，有针对性的对公司职工进行了专题培训，并深入现场对18个tpm标杆活动小组进行指导，推进办公室人员采用走出去，请进来的办法，借鉴兄弟单位的好做法，编制了xxxx不合理查找手册和小组活动流程视频。并在公司内网上专门开辟了tpm学习模块。各单位广泛宣传活动信息，在总公司报纸上踊跃投稿，各种tpm看板在生产一线现场进行悬挂、放置，在这种浓厚的氛围中，广大职工耳读目染，tpm的管理理念入脑入心，推进办公室坚持以人为本的思想，为凝聚骨干，组织各分公司标杆小组tpm推进员参加了tpm培训班，不仅提升了团队的向心力，而且使xxxx公司广大干部、职工进一步认识和了解了tpm，为后续tpm活动的推进起到了良好的推动作用。
二、明确策略，找准抓手，积极促进tpm在总公司良性发展。tpm是一个系统工程，不可能一簇而就，不可能毕全功于一益，为了扎实开展好tpm活动，总公司采取了，先建试点，以点带面，逐步展开的策略，现在各分子公司的各车间建立18个试点小组，以5s为基础践行四个一样，既：夜班和白班一个样，生产忙与不忙一个样，无人参观与有人参现一个样，无人检查与有人检查一个样。坚持高标准开展活动，对现场采取地毯式的清扫，与设备零距离接触，从细节入手，从点滴起步，人人动脑动手，以查找不合理和开展小组改善活动为切入点，以5y分析为手段，消除设备“滴、老、坏”现象，在试点小组活动有了经验后。在由试点小组向一般小组铺开，保证了活动程序和方法不失真，使tpm活动既能全面铺开，迅速推进，又不至于盲目上马流于形式，这种策略保证了tpm在总公司的良性发展。
三、统一规范，目视管理，全面提升总公司设备管理水平。在tpm推进的过程中，总公司推进办公室就设备管理工作中实际遇到的问题、困难进行总结、分析，提出以设备目视化管理的方法，解决当前设备管理过程中遇到的部分困难问题。总公司推进办公室以“减少设备故障、提高生产效率，降低维修成本”为核心目标，按照兵器集团精细化管理工作总体要求部署和全价值链系统化管控、提升管理的工作思路，从2013年2月份开始，通过分析总公司设备管理现状、查摆管理缺陷等问题，经过深入调研，结合国家、行业设备管理的颜色标准，按照目的、对象、标准及图解四个部分，经过8个月的建立标准、征集意见、修订标准、组织实施、分析问题完善标准的过程中，经历了从理论到实践，从实践到理论的反复验证，编制了从小小的一颗螺钉的松紧状态，到一条生产线的安全警示标识，涵盖了50多种各式各样设备基础管理的《xxxx设备目视化管理手册》，充分利用形象直观、简单方便、色彩适宜的各种图片文字，把有关设备管理的要求、方法、规则等信息，迅速、准确、直观的传达给每位职工，应用清晰的安全标识等等，让管理变的更加简明，更加便于执行和操作，提高了设备管理效率，使得作业场地更加宽敞明亮，更加整洁有序，更加清晰明了。推动了职工的自主管理和自我控制，提高生产效率，降低维修成本，提高设备本质安全，减少设备故障及人身伤害事故的发生。
四、注重培训，重视推广，不断提高广大职工技术素质。
五个手指的长度永远不可能一样，职工的个人能力也总有大小之分，为了充分挖掘职工中蕴藏的智慧，做到取长补短，让每个职工的能力都有所提升，tpm在推进过程中，为了使职工能够掌握设备原理、工艺流程、应急预案，安全操作规程等，为此各单位tpm推进小组大力开展opl教育活动，很多职工主动将自己在工作中，积累的各方面的经验和知识，编制成教材，给小组成员在每次活动中学习。据统计，目前总公司已有378篇图文并茂的学习教材，这些教材为提高职工技术素质起到了重要的作用，推进办公室对其中的优秀教材进行了评比、展示和推广，引导opl教育的学习形式在后续tpm活动开展中不断得到推广和应用。
五、转变观念，强化意识，职工主动自主维护设备。总公司过去传统的设备维护方式是“我操作，你维护”，职工和维修人员向来互不相干，tpm活动开展之后总公司设备的维护方式得到了改变，生产车间分小组开展自主保全活动，在自主保全活动中设备职工按照不合理查找手册及自主维护基准书，彻底查找设备存在的各种缺陷，能自主改善的自己主动改善，不能自主改善的委托相关业务部门进行改善。小组成员积极学习设备基础操作维护知识，把问题层别化，进行科学的、正确的5y分析，索根求原，对症下药，制定篇三：tpm工作小结 宽切班组tpm工作小结
tpm工作在制作二部宽切班组开展了一年多的时间，在这一年里从学习、执行、再学习、再执行、的不断pdca的方式进行推广应用，从一个新的课题慢慢变成了工作的一个重要部份。在这一年里离不开部门领导的引导和维修技术组的大力宣传、培训、执行。更离不开班组员工们的积极，认真。
tpm工作不是某个人或几个人的工作，而是全面性的，执行性和创新性结合的工作是集体性，所有员工共同完成的工作。
结合宽切生产的实际性况，班组间开展了各项工作，如单点课程、设备保养、我的设备我做主的包干区等形式的活动。做的比较好的是寻找“五源”和消除“五源”和工作。从清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源等这五个方面入手。
在宽切设备现场管理中，我们发现一部分设备问题迟迟得不到解决或者反复出现，改善成果得不到保持和巩固。例如，烟沫、积尘得不到有效清理，刚刚清扫干净，很快就又被堆积；锈蚀现象得不到有效预防，常规处理达不到满意效果；能源浪费现象此消彼长，设备故障接连不断等。
对于这些问题采取头痛医头、脚痛医脚的办法，不仅不能从根本上解决问题，还造成员工工作信心的丧失，设备管理水平的停滞不前。面对这种情况，我们只有追溯问题的“源头”，清除问题的“源头”才能从根本上解决问题。在设备现场管理中运用科学的改善方法和理论，不仅可以保证产品质量，消除各个环节的浪费，减少危险因素，降低故障率，降低成本，改善环境，更重要的是能大大的提高生产效率。寻找“五源”然后通过自我或他助的方式消除“五源”，从根本上解决了设备的的问题，提高了设备综合使用率，为宽切年总目标提供了保证。
通过清除“五源”工作的开展，现场环境明显改善，“五源”问题基本消除，设备有效作业率明显提高，保证了各项产品特别是频繁换刀宽切试验品的设备稳定度。
张 鹏 制作二部
TPM现场执行手册 篇5
操作员对设备有监测状态，发现隐患并及时通知设备维修的义务
对可以解决的问题，在不影响安全的前提下，自己维护。
这是个人的一些理解，请指教。内容简介：全员生产维修制
通过改善设备和人员的素质，追求企业生产效率的最大化，提高企业的综合素质。TPM的定义
1.追求生产系统的效率化的极限（综合效率化），以提高企业的素质为目标。
2.延长生产系统的生命周期，预防“灾害损耗，不良损耗，故障损耗”等一切损耗，并在现场落实具体措施。
3.涉及以生产部门为首的开发、经营、管理等一切部门。
4.从总经理到第一线人员全体参与。
5.通过重复的小集团活动达到零损耗。
TPM的起源
故障维修制
预防维修制
生产维修制
全员生产维修制
人的素质和设备的素质
操作人员应具备自主保养能力。
维修人员应具备保养机电一体化设备的能力。
生产技术人员应具备设计出不需保养的设备的能力。
所有人员应具有工作热情和干劲。
改善现有设备，提高综合效率。
实现新设备的LCC设计和垂直提高。
TPM的无形效果
彻底的自主管理，即人人做到“自己的设备自己保养”
实现故障为0，废品为0，充满事业必定成功的自信心
保持车间的清洁、明亮，不存在丝毫油污、切屑和灰尘
TPM管理规定 篇6
TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。
二、目标
TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。
三、要素
推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：
1、提高工作技能：不管是操作工，还是运行工，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。
2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。
3、改善操作环境：通过8S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。
四、技巧、推行方法
1、建立自主维修程序
首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。
推行8S活动，并在8S的基础上推行自主维修“七步法”。
1初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝
2制定对策防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难
3建立清洁润滑标准逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准
4检查按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目
5自检建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。
6整理和整顿制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等
7自动、自主维修工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。
2、做好维修计划
维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。
3、提高操作和维修技能的培训
培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培训。
培训对象培训内容
工段长培训管理技能，基本的设计修改技术
有经验的工人培训维修应用技术
高级操作工学习基本维修技能，故障诊断与修理
电厂实施TPM管理感想 篇7
自参加对电厂的TPM改善项目，当然这些不单单是具体的哪个人所提出来的，是我们大家共同参与得来的。
现在电厂已经基本做到了地物明确化，有物必区，有区必有类，有类必标识。电厂的每个区域的标识一目了然，整齐有序。这都体现了整理，整顿所带来的效果。我们每个电厂员工也深刻体会到工作效率的提升和有序。另外，电厂的区域在许多细节上也做了一些修改。比如：把各种备品、备件重新进行了排序，按照物品种类的顺序依次排开，这样可以缩短寻找物品的时间，节约摆放物品的空间，避免了时间和空间的浪费，从而提高了工作效率。我们感觉和以前比较我们进了一步，这是值得肯定的，但TPM要靠着我们的持续改进和完善，不是我们现在进步了，就是我们已经做好TPM了，如果那样我们搞TPM管理将是没有任何意义的。鉴于此，对目前还存在的没有解决的漏洞进行点检，也就6S中的清扫，对于存在的隐形问题彻底的解决(也就是清洁)，这样才能养成良好的习惯(素养)，严守纪律的进行工作。当然，安全是一切基础，这是最基本，也是最重要的!此外，在李顺义李总的指导下，我们对巡检路线进行了细化，并制定了巡检标准，使每位员工都能保质保量的完成对设备的点巡检，特别是对刚入职的新员工有很大的帮助，能特别清晰的明确自己的工作内容，不会出现不检、漏检的现象。安全是电力企业永恒的主题，是企业发展的基础与保证，机组的安全运行尤为重要，此刻点巡检的重要性就凸现出来了。
总之:通过这次培训和实践，让我受益匪浅，不单单对TPM有了一个系统的了解和认识，更重要的是让我学会了怎么样去发现问题和解决问题的方法，这是最珍贵的。当然，在实际工作中，要把理论转化为实际应用，结合自身情况灵活运用。按TPM要求去做，我们的工作会更有秩序，更得心应手，更有经济效率。我们公司的明天将会更好!
机修厂发电车间
tpm推进工作总结 篇8
一、推行TPM的必要性
推行TPM活动已成了势在必行的一种趋势。以前在日常工作中我们对一些影响OEE的行为已经形成一种固有思维，总是认为这些行为是必然的，是不可避免的，其实，这真的是一种极其错误的思维。通过这次培训我才认识到很多我们认为必然的、不可避免的其实是有办法避免或者可以改善的。公司在生产活动中存在的大量的影响设备综合效率的行为是完全能够得到改观的，所以，我们存在极大的提升的空间，完全有必要大力的推行TPM活动，让我们的OEE得到最大幅度的提升。另一方面，企业要取得竞争优势，就必须COSTDOWN(成本下降)，而TPM是能够让我们成本下降的最好的工具。所以，推行TPM活动是势在必行的。
二、TPM推行现状和推行过程中的难点
1、 TPM推行的一重要前提是自主，所谓自主，就是很多必要的工作应该自发的去完成，这就要求公司员工的素质很高，或者说要让员工认识到推行这个东西对员工本身究竟有什么好处。而公司目前的现状是大部分员工连TPM是什么都不清楚，当然就更不知道为什么要推行TPM了。他们只是认为公司推行的这个东西只是增加了他们的工作，让他们的工作更回繁杂而已。而我们的TPM是一个漫长的过程，在前期收效甚微，于是就让员工们更加不理解了，花了这么大力气却见不到什么效果于是前期的热情逐渐冷却，渐行渐远......此为公司推行TPM的难点二。
2、 保全的作用在TPM活动中应该是绝对主力，TPM倡导计划保全，将所有的保全活动纳入计划中，但是在目前来说公司保全大部分时间在“救火”，绝大部分精力用于救急事件，所以要解决“救火”问题也是摆在我们面前的一大难点。另外，公司保全人员不稳定，流动性大，所以在培养过程中的人员流失也是我们在推行TPM中会面对的困难。
3、TPM是一个全员参与的、以5S为基础的一个活动体系，所以5S是一个基础中的基础，要想TPM活动得到有效的开展，必须将5S做好。而公司在TPM活动的开展中5S这个基础没有打好就开始推行TPM的一些内容，我们目前所做的5S只还是停留在清洁的表面，有时甚至连清洁都做不好。而且最大的漏洞在于我们的坚持程度不够，所以，坚持就成了我们的一个大问题，如果我们能把以前做的5S工作中取得的成绩保持并养成习惯，那么我们的TPM基础才有牢靠的保证。可以想象，一个基础不牢的建筑会有多少问题存在，即使在短期内会取得一些成绩也是不牢固的，会直接导致往后的工作无法开展。所以，我认为公司在目前TPM推行过程中的难点问题一应该是“习惯”!
三、我们的潜力
通过这次学习，给我最大的震憾是追求效率极限化原来还可以这样做，对照我们目前所做的我们的空间还很大，TPM的三个关键指标：时间稼动率、性能稼动率、良品率我们目前都还处在一个较低的水平，所以，提升设备综合效率的潜力是巨大的。
老师在讲课是画了一个残忍的表格，我想从中我们可以看出我们在TPM三个关键指标上我们到底做了多少;
四、关于设备推行TPM的一些想法
1、指定示范机，指定专精操作员操作示范机;
2、满足示范机所需要的基本条件，如：加油、润滑、锁紧等;
3、满足示范机所需要的使用条件，如：正确的电压、气压，油压、驱动等;
4、恢复示范机功能劣化部分，如：在使用过程中的磨损、老化等;
5、对示范机设计上需改善的地方进行改善;
6、满足备品备件需求;
7、在示范机运行的时间段进行详实的数据记录分析;
“TPM”管理推进实施方案 篇9
“TPM”管理推进实施方案
苯加氢焦油加工厂装备科
二〇一四年七月二日
批 准：
审 定：
审 核：
编 制：
苯加氢焦油加工厂
“TPM”管理推进实施方案
为提高我厂的设备管理水平，充分地发挥全体员工的参与与自主管理意识。调动每一个员工的积极性和创造性，在我厂推行“TPM”管理。通过实施提升设备、人和系统的体质从而达到提升我厂综合体质的目标。为此特制定苯加氢焦油加工厂“TPM”管理推进实施方案，具体内容如下：
一、活动指导思想
全员参与意识是推行“TPM”活动中最核心的指导思想。我们根据我厂实际情况，查找设备管理不足，制定切实有效措施，狠抓落实，填平补齐。以文明生产管理为基础，自主维修体系建立和专业维修完善为重点，逐步推行“TPM”，从而将设备运行效率发挥到最大化。培训工作以干什么学什么、缺什么补什么和坚持学用结合的原则进行开展。通过培训等有效手段对我厂设备管理的重点、难点，进行重点突破且实施过程中注重实效。经过1-3年时间将我厂“TPM”管理提至较高水平。
二、活动主题
1、培训支柱─“始于教育、终于教育”的教育训练。通过教育让全员掌握TPM活动的目的、意义以及推进方法。通过培训将全员参与的思想和自主维修的理念深入人心，通过培训将特定技术、技能传授给适用岗位人群。从而为“TPM”的推进奠定基础。
2、设备支柱─设备润滑及巡检专业强化活动。通过润滑、巡检管理，点点成线、以点带面、点面结合迅速提升提高操作人员的技能和素质，而操作人员的技能和素质的提高是为了更好的操作和控制设备，进而提升设备管理标准最终达到提高全厂的生产效率。通过润滑及巡检等具体活动将设备管理的职能进行细分，将设备的传统日常管理内容进行扩展并移交给生产车间从而推进设备的自主管理。而机电车间则投入精力进行预防检修和计划检修，通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，从而全面提升我厂的设备管理水平。
3、事务支柱─由其他车间科室实行多样的全员参与等革新活动。通过革新活动，不但提高工作的效率，而且提升服务意识，创造了平台，提高了关键岗位员工的管理能力，从而出培养全局思想的管理人才，进而深入和强化“TPM”管理。
三、组织机构
为顺利开展我厂“TPM”管理推进活动，特成立活动领导小组：
1、组织机构
组 长：王箕嵘 副组长: 吴潇 兰全有 黄余东
小组成员：李兴龙 刘芪 陈军 王筱君 阚永骆 戴春宇 郭檀
张进恒 郭东方 蔺岩青 曹青华 张余余及各专业工程师
活动小组办公室设在装备科，装备科科长任主任，具体负责“TPM”管理推进活动的组织、协调、实施及考核等工作。
2、活动小组职责 2.1组长、副组长:领导设备管理TPM推进小组开展活动，并进行整体部署和检查，主管全厂重大事项的决策和协调各环节关系。
2.2装备科科长:督促和检查各单位日常TPM活动，协调、解决各单位活动中存在的困难和问题。
2.3装备管理TPM推进小组:由装备管理部门相关人员组成，研究激发职工自觉工作热情的管理方案，领导各车间TPM小组工作并下达指令，检查、评比其工作开展情况，协调生产与计划检修的关系。
2.4各车间TPM推进小组:指导各生产操作TPM小组的日常工作，负责车间职工TPM管理理论的宣传与培训。收集设备运行信息，做好设备的故障管理和诊断，制定设备计划检修或改造方案，并负责具体的检修技术管理工作。
2.5生产技术组:为各TPM活动小组提供切实可行的具体活动方案，指导其具体工作，协助TPM维修小组对设备维修进行具体指导，及时提出设备隐患及改造意见。
2.6生产TPM活动小组:负责执行本岗位标准化操作规程，以及日常点检、清理及维护保养设备，负责设各小故瞳的排除与修理。
2.7维修TPM小组:负责巡检设备，诊断设备的运行状况，实施设备的计划检修，帮助操作人员做好设备日常维护工作。
四、活动时间及内容安排
（一）活动时间：
2014年1月1日至2016年1月1日。
（二）活动安排 第一阶段：筹划培训及故障源、困难部位的对策阶段（1月1日～6月30日）重点工作：
1、组织学习“TPM”推进活动方案和计划。
2、编制本活动的考核办法。
3、通过培训让企业的员工认识推进TPM的好处，可以创造的效益；要冲破传统观念的影响，如打破操作工只管操作、不管维修，维修工只管维修、不管操作的习惯。并且从操作规范、5S做法、维修技能等多方面对员工进行培训。
4、垃圾和污垢的发生源、防止飞溅及清扫、点检、加油、再紧固等困难部位的改善和看得见改善内容和效果的活动。
5、制作、标示设备自主保全目视化管理标签。
6、将初期清扫维持在良好水平，贴标签，巩固成果。编制的“故障源、困难部位清单”，开展“5个为什么”的分析，找出真因，制定对策和实施改善。
7、成立技术攻关小组。有计划地选择关键设备，解决问题，总结经验，进行推广，起到以点带面的作用。确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，或进行改造，提高操作工人的自主维护信心。采用PM分析方法解决相关问题。PM分析方法的要点是： 1)定义问题
2)对问题进行物理分析 3)找出产生问题的所有条件
4)找出造成或影响条件的设备、材料和操作方法 5)做出调查计划 6)调查异常缺陷 7)制定改进计划
第二阶段：设备管理清扫、巡检、润滑阶段（2014年7月1日～2014年12月31日）重点工作及时间安排：
1、编制设备润滑手册、设备点检规程并下发各车间学习、实施。
2、制定机、电、仪等专业人员巡检办法并执行。
3、规定并遵守设备的维修和5S的基准，防止发生设备的强制劣化。
4、修订临时清扫、点检、加油标准作业指导书及清扫、点检、润滑记录表；建立防止再次发生不良、故障的流程;设备周围的整理、整顿。
5、清扫、点检、润滑作业指导书相关技能培训工作。
6、对于润滑、清扫、点检困难部位继续进行“5个为什么”分析，针对原因，拿出对策，持续改善。
7、设备管理采用正式的清扫、点检、润滑作业指导书及清扫、点检、加油记录表，日常运作，固化自主保全工作。
8、设备操作人员每日或每班开始作业前按照《点检/润滑记录表》中提示的内容对设备执行定点检查，同时记录检查结果，对不能解决的问题，应及时填写《设备检修任务单》报修。
第三阶段：改进维修与操作技能的培训（2015年1月1日～2015年6月30日）重点工作及时间安排：
1、对操作人员的维修技能和操作人员的操作技能进行更加完善的培训。培训教师应该对症下药，因材施教。
2、培训从TPM的基本概念出发，直到设备维修技术。结合我厂设备实际情况步步深入、分层次、对象的进行培训。通过培训可以引导员工从无知转为出色。使员工由不自觉的无能力达到不自觉的有能力。
第四阶段：建立操作者的自主、自动维修程序阶段（2015年7月1日～2015年12月31日）应克服“我操作，你维修”或“我维修，你操作”的分工。从宣传到小组的具体工作，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。在小组大力推行55活动。在5S的基础上推行下列自主维修七步法：
1、初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺钉。
2、制定对策 防止灰尘、油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难。
3、建立清洁润滑标准逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准。
4、检查：小组长按照领导制定的检查手册检查设备状况。首先是小组长接受培训，由小组长引导小组成员学会各种检查项目、标准。
5、自检：建立自检标准，按照自检表进行检查，并与维修车间的检查结果进行对照，逐步改进小组的自检标准，树立新的目标。维修车间要划清不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。
6、整顿和整理：要做到每个工作场所的控制范围标准化。要有清洁润滑标准、现场清洁标准、数据记录标准、工具部件保养标准等。
7、全自动、自主维修：到这一阶段，员工应该是更自觉、更纯熟、更有自信心地进行自主维修，因此也就更有成就感。
8、由装备科与高层管理人员对自主维修所进行的循环检查。并对小组活动的每一次进步给以肯定。
苯加氢焦油加工厂动力装备科
TPM全面生产维护实战训练 篇10
【课程背景】
是企业的基本生产工具，它的好坏直接关系到产品的质量优劣和生产周期的长短。目前国内的企业跟本谈不上设备管理，叫着“小车不倒直管推”。设备管理的内容基本上就是设备维修，这种状况给企业的生产成本带来极大的负担。
【授课目的】
TPM是一种全员参与的设备管理活动，通过学习培养员工的自主保养的意识和技能。
【授课对象】全体员工
【授课时间】2-3天
【课程提纲】
第一部分：我们离世界工厂还有多远
1、设备管理者的困惑
2、世界工厂的四大特点
3、世界工厂对我们的启示
第二部分：如何提升我们的管理
1、卓越管理的三个表现
2、卓越企业对待员工的作法
3、从现场管理看差距
4、总结体会
第三部分：什么是设备管理
1、设备的所属范围及管理
2、设备管理的主要内容
3、设备管理的三大规程
4、设备交接班记录表
5、设备维护规程案例#
第四部分：TPM的起源和基本方法
1、TPM的起源
2、TPM的含义
3、TPM的四“零”目标
4、“零”目标的意义
5、TPM活动效果图
6、TPM两大基石和八大支柱
7、两大基石的内涵
8、八大支柱的内涵
9、预防哲学是TPM的核心思想
第五部分：如何推进TPM活动
1、如何科学地选择管理工具
2、TPM的三大活动形式
3、TPM三大活动的内容
4、TPM推行的三个阶段十大步骤
5、成功推进TPM的技巧与条件
6、案例连接#
7、TPM活动成功的条件
8、TPM培训对象及内容
第六部分：以现场为中心的自主管理
1、自主管理的内涵与定义
2、自主管理三要素
3、自主管理的意义
4、微缺陷成长法则
5、自主保养的5个范围
6、自主保养观念的成效图
7、自主保养的3个阶段
8、自主保养的7个步骤与3大法宝
9、如何促进自主管理水平的提升
第七部分：实现自主管理的7大方法 1、7大方法概述
2、员工自主性是如何形成的
3、形式化、行事化和标准化的含义
4、方法1：红牌作战（问题票）
5、红牌样板
6、红牌作战流程
7、方法2：定点拍摄
8、方法3：目视管理（油漆作战）
9、目视管理案例展示
10、方法4：纠错、防呆机构制作
11、有形防错模式
12、有序防错模式
13、计数和信息防错模式
14、方法5：景点与亮点展示
15、方法6：厂内外参观活动
16、方法7：诊断活动
第八部分：以效益为中心的焦点改善
1、企业管理焦点的来源
2、定义焦点改善课题的方法
3、焦点改善第一步：发掘问题
4、焦点改善第二步：选定项目
5、焦点改善第三步：追查原因
6、焦点改善第四步：分析资料
7、焦点改善第五步：提出办法
8、焦点改善第六步：选择对策
9、焦点改善第七步：草拟行动
10、焦点第八步：成果比较
11、焦点改善第九步：标准化
第九部分：以员工为中心的提案活动
1、提案活动与合理化建议的区别
2、提案活动的意义
3、提案奖金回报率
4、提案活动的认识误区
5、开展提案活动的两个要点
6、走出提案活动的误区
7、提案活动评价的标准化
8、提案活动奖励的标准化
9、激活提案活动的有效形式
第十部分：TPM的主要手段--OEE
1、生产现场的13种损失
2、设备效率
3、设备的六大损失
4、设备故障的2大形态
5、什么是时间稼动率
6、什么是性能稼动率
7、合格品率计算方法
8、OEE设备综合效率
9、设备综合效率与损失结构的关系
第十一部分：TPM设备点检制
1、TPM设备点检与点检制的区别
2、“三位一体”点检制及五层防护线
3、点检制的五层防护线关系表
4、TPM设备点检制的“八定”
5、设备点检制的6大要求
6、设备点检的分类与作业
7、设备点检种类表
8、如何进行设备内部点检
9、设备点检指导书
10、设备点检记录表
第十二部分：如何进行设备的日常养护
1、设备日常巡检的负责人与要求
2、设备日常巡检记录表
3、设备维护保养工作分类
4、设备维护保养的方式
5、设备润滑卡
6、设备一级保养工作实务
7、设备一级保养完工单
8、设备二级保养工作实务
9、设备二级保养鉴定表
10、设备三级保养工作实务
11、设备检查标准书
12、设备日常保养检查记录表
13、工具的分类
14、工具管理的内容
15、通用工具管理原则
16、专用工具管理原则
17、案例：注塑机保养专业规范#
资历背景：安岷
著名生产管理专家、有着40年制造业企业管理经验
中国企业联合会认证高级管理顾问、美国AITA认证PTT国际职 业培训师
国家人事部认证高级经济师、深圳大学管理咨询研究中心研究员 曾担任多家国有和民营企业总经理和高层管理
从事管理顾问和培训工作五年、在全国做过的公开课和内训课程 达800场
为韩国著名企业三星集团做过5S咨询服务，任首席顾问
曾经担任：深圳奔达尔制冷设备有限公司生产副总、深圳市绿居 装饰有限公司副总、湖南叉车总厂厂长兼党委书记等
研究方向：生产管理、现场管理、一线生产管理者领导艺术
授课风格：
以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训激情。
主讲课程：
《生产计划与物料管理》、《金牌班组长5项全能训练》、《精益生产实务》、《精益生产实操技法与项目导入》、《IE工业工程实务》、《如何做一名优秀的现场主管》、《生产成本控制与制造业绩提升》、《5S管理实务》、《QC7大手法》、《TPM全面生产维护实战训练》、《采购与供应商管理》、《高级跟单员强化训练》、《高效仓储管理实战训练》、《供应商管理与议价技巧》。
培训过的部分企业： 电子、电器行业：
深圳市泰昂电子技术有限公司、东莞东阳光电容器有限公司、江门声辉电器有限公司、惠州大亚湾光弘科技电子有限公司、TDK东莞长安华南电子厂（日资）、广州市雅江光电设备有限公司、惠州住成电装有限公司（日资）、东莞市爱铭数码电子有限公司（韩资）、深圳市国电科技发展有限公司、番禺八马蓄电池有限公司、珠海市云田电器有限公司、东莞光荣电业有限公司（港资）、广州梁氏通讯电器有限公司（港资）、佛山市广特电器有限公司、东莞元博电子股份有限公司（台资）、无锡飞翎电子有限公司、深圳南玻伟光导电模有限公司、深圳南玻电子有限公司、无锡市好达电子有限公司、无锡汉神电气有限公司、惠亚中山皆利士多层线路版有限公司、东莞科泰电子有限公司（芬兰）、天津市特变电工变压器有限公司、无锡市惠丰电子有限公司、信佳电子（深圳）有限公
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玻璃、光学、灯具行业：
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烟酒、食品、药业行业：
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其他行业：