中小企业发展战略

中小企业发展战略（精选8篇）

中小企业发展战略 篇1

——以浙江新艺机电有限公司为例

摘要:本文以浙江新艺机电有限公司为调研对象,实地调研资料为分析基础,九力模型为分析框架,分析了在转型期我国中小企业的竞争力构建以及发展战略选择,并对我国中小企业的弱势进行了深刻的探讨,最后就此提出了一些有益的建议。

一、前言

1.研究背景

经过三十多年的经济发展，我国经济结构变得愈来愈复杂，各种形式的经济 都在中国经济发展中发挥着重要的作用。中小企业作为其中一支重要的力量，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面做出了不可磨灭的贡献。目前，我国中小企业的数量占全国企业总数的99％，中小企业在全国工业总产值和实现利税中的比重分别约为60％和40％，中小企业提供的就业岗位已占全国城镇就业总数的75％左右，促进中小企业的健康发展对实现中国“十五”计划目标，保持经济持续发展和社会稳定，创造劳动力就业机会，完善社会主义市场经济体制，都具有重要意义。但是，由于自身先天性和中国特殊的经济环境原因，我国中小企业进一步发展具有障碍限制遇到了一系列障碍和限制，企业资本少，经营规模小，筹资能力弱，在人才、信息、技术、管理等方面与大型企业相比缺乏优势。因此，在当前经济形势下，面对自身与环的一系列不利条件，中小企业如何选择合适的发展战略，继续保持自身的活力，推进企业做大做强，成为研究的一大课题。

2.研究目的及意义

本文通过实地研究浙江新艺机电有限公司发展情况，从各方面分析公司竞争 力状况和战略选择，探讨其竞争优劣势及存在的问题，提出一些解决方案。并从个案推到一般，进而探讨出一条我国中小企业发展壮大的有效途径。此研究有以下意义：（1）以典型企业为例，对我国中小企业经营机制、激励机制、制度和文化建设进行了深刻研究，分析各种机制之间的相互作用，使经济学理论在更广的空间和时间中得到检验和修正，丰富经济学的运用范围。（2）通过案例分析，结合我国中小企业发展状况，分析其现实竞争力，探索中小企业发展中之路径，可为我国中小企业转型壮大提供一条可供参考的方法。

3.研究方法

本研究实地调查新艺机电有限公司，主要采用访谈法、抽样问卷调查法、实 地考察法为手段搜集第一手数据资料，运用网上搜索、文献查阅等手段搜集第二手资料。使用EXCEL软件处理数据，以九力模型（包括品牌力、研发力、营销力、制造力、产品力、执行力、决策力、资源力、整合力）为分析方法，建立分析框架，对新艺机电有限公司竞争力发展进行分析研究，并以此扩展。在分析过程中，本文采取层层递进的分析思路，对每一力都分解成可具体调研的几个方面，进行深刻的分析。最后纵观整体，以整体最优为目标，找出一条可行的发展途径。4.本文结构

本文行文由浅入深，从实际资料着手，层层分析，探讨我国中小企业转型发 展之道。本文行文结构如下：（1）前言部分。主要包括中小企业发展战略的研究背景，研究目的及意义以及所使用的方法。（2）公司简介及数据分析。首先简单对新艺机电有限公司的情况进行了简单介绍。再以九力模型模型为框架，对所获取的资料的进行深刻分析，其发展过程中所面临的优劣势及机遇。（3）结论分析。对数据分析的结论进行总结探讨，并联系我国实际，推导我国中小企业发展壮大所面临的问题。（4）感想与建议。根据自己现有的知识，针对存在的问题，在分析的基础上，提出一些改进建议。

二、数据资料分析

1.调研公司简介

新艺机电有限公司（以下简称新艺公司）坐落于浙江海宁市观潮胜地盐

官镇开发区，公司西距浙江省省会城市杭州50公里，东离国际大都市上海135公里。地理位置十分优越，紧邻东西大道。

新艺公司于90年代初创建，创建时只有几名工人，是个典型的中小家族企业，经过十多年的发展，公司有厂房两座，占地2000多亩，现有资产10亿，员工600多人，年产值6000多万。公司生产的旋转窄面网缝剃须刀及内藏旋转鼻毛刀现已通过浙江省新产品鉴定，产品全部采用进口材料，工艺流程全自动高速冲压，产品质量国内领先。公司现正处于快速发展期，资源、人才、品牌、规章制度等各项工作都在发展转型。

2.九力模型数据分析

（1）九力模型

九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内部的静态属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认识。

九力模型包括品牌力（市场稳定性、行业地位、受支持程度等）、研发力（研发新产品的时间、技术、人员等的优势）、营销力（营销体系、范围、潜力等）、制造力（产品技术、设备、产房、人员等的整体力量）、产品力（产品外观、价格、质量等方面的美誉度）、资源力（自然、资金、政府支持、人力等）、决策力（管理人员在决策中的速度和效率）、执行力（信息传达和任务执行的有效程度）、整合力（建立整体形象、整合资源能力）。如图1：

图1 九力模型分析图

九力模型

品牌力

研发力

营销力

资源力

制造力

产品力

决策力

执行力

整合力

（2）数据分析

本文分析所用数据皆来自于对新艺公司的调查，数据由以下几部分组成：1.访谈问卷。本问卷共发放50份，回收50份，有效问卷49份，回收率100%，有效率98%，问卷回收效果良好。2.深度访谈。主要对两名员工和一名管理层进行深度访谈，获取细度资料。3.相关资料。收取新艺公司的相关情况，作为分析基础。

1）品牌力分析

此分析主要以访谈结果和公司资料为基础。据该公司管理层表示，新艺公司 生产的旋转窄面网缝剃须刀及内藏旋转鼻毛刀等产品规格在全国仅有两家厂商，而且新艺是其中规模最大、产量最大、效益最好的公司，在同行业中属创新产品，位于行业前列。在市场上有固定的买方，市场稳定性强。但是其市场地域性仅面向东南沿海及几个海外厂商，市场扩展性相对较弱。

2）营销力分析

本次研究从营销范围和营销投入对新艺公司的营销能力进行分析，根据所得数据，制成图表如下。

从图2中可以看出，新艺公司的产品销售范围主要集中在东南沿海、长江三角洲和出口海外，其中以长三角地区为主要销售区，占总销售额的52%。从这来看，新艺公司的产品销售局域性太强，只在公司周边地区发展，东南沿海和全国其他地方的市场没有很好的进入。据被访谈人员透漏的信息，该公司产品在国内属创新产品，相同产品供应商较少，该产品在海外有很大的市场。但图表显示，该公司海外销售仅占总销售额的30%，这说明该公司的销售体系建设落后与它的市场需求。图3显示，公司近几年的销售投入占公司总投入额的百分比每年都在增加，但增加的幅度却很低，销售投入占公司投入额没超过20%，这说明公司虽然对销售体系建设有所重视，但是重视程度依然不够。综合两图，该公司销售能力相对较弱，销售体系建设有待加强。

3）研发力分析

3.贵公司对产品研发的重视程度如何？

A.非常重视B.较重视C.一般D.不重视

在调研问卷中，选A的人数有35人，占问卷比例70%，选B的人数有8人，占问卷比例为16%，选C的有6人，占问卷比例为12%，选D的人数为O，占问卷比例为0%。从这可以看出，该公司非常重视产品创新研究，许多员工非常尊重技术人员，崇尚创新能力。据该公司资料显示，公司每年对研发的投入比重较大，对研发人员定期进行培养。对有创新贡献的员工给予高物质和精神奖励。正因为如此，该公司生产的产品在全国属于一流，在市场上很受欢迎。公司表示，虽然公司有些优秀的研发人才，但满足不了公司的研发需要，公司还急缺研发人才。

4）制造力分析

制造力分析主要是对制造产品的技术、设备、厂房、人员等整体力量的分析，通过调研，数据分析如下：

4.1您认为公司的风险可能来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上）？

a.（）技术水平被别人赶上，失去技术优势

b.c.d.e.f.g.h.（）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱（）生产能力不足，无法满足市场需求（）市场开发不力，销路不畅（）产品单一，新产品不能及时跟上（）技术仅由少数人掌握，无法形成大规模产业化生产优势（）领导班不愿冒风险，持保守态度，不思进取其他

在此题结果中，公司风险排列前三的依次为C、B、F.从此结果中可以看出，生产力不足，制造力相对与市场需求较弱是制约公司进一步发展的瓶颈。

并且在对员工的访谈中我们了解到，老化的机器较多，在生产过程中机器经常出现故障，导致员工停工维修机器，浪费大量的时间，且产量和质量降低。4-2贵公司人员流失程度如何？

A．基本没有流失B.流失较为严重，员工更换频繁

在问卷调查中，发现大多数人选择B，占问卷总数比例为90%，这说明该公司员工流失较多，更换频繁。在进一步的了解中得知，该公司的工作难度较大，不易掌握，工作压力也加大，因此造成员工流失严重。

5）产品力分析

产品力分析主要是对产品质量、外观、价格等为消费者所赞誉的程度的分析，主要对象是面向消费者。但由于调研人员力量的有限性，此部分调研在公司内进行，通过公司间接了解产品的外在形象。我们通过查阅公司资料得知，新艺公司有G、E、F、D4个生产车间，每个车间负责一道程序生产，四个车间的产品生产合格率分别达到96、91%、95%、93%，这反映该公司生产的产品质量不错，产品合格率还挺高的。据公司管理层和销售人员表示，该公司产品在外形象良好，在外美誉度高。

6）资源力分析

资源力分析主要包括自然资源、资金资源、政府资源、人力资源。新艺公司地处浙江，身处长三角市场，地域优势明显，企业联合效应强。据我们了解，新艺公司发展资金来源有三：公司赢利自有资金、银行贷款、合伙人投入。其中公司自有资金占发展资金的67%,银行贷款占20%，合伙投占13%。公司发展主要依靠公司自有资金，企业融资较为困难，发展资金限制大，对公司进一步发展造成较大影响。据公司表示，银行对中小企业融资限制较多，向银行融资较为困难，制约了企业的发展。但政府对中小企业提供了很多支持，出台了许多优惠支持政策。由于该公司处于快速发展期，急需人员，人力资源尤其是管理人员急剧缺乏，人力资源的稀缺对公司发展产生了一定的影响。

7）决策力分析

领导层的决策效率、速度和领导风格对一个公司的发展有不可忽视的影响，往往关系到公司的生死存亡。

在领导风格方面，所获数据如下：

在49份问卷中，有7份，认为公司领导风格非常民主，30份认为民主，两者合起来占受访人数的74%，这显示出该公司采取以人为本，发挥民主的治理风格，充分发挥员工的积极性、创造力。在深度访谈中也验证了这个问卷的真实性，领导非常重视员工的意见与建议，尽力为员工创造良好的工作环境。

在领导者素质方面，所获数据如下：

7.1．您认为现任公司高层管理人员的优势是什么？（可多选）

a.年富力强（）b.知识丰富（）c.开拓创新（）d.有凝聚力（）

e.较强的管理能力（）f.工作效率高（）g.尊重人才

（）h.其他（请写出）

对这一问题得答案进行统计，得到统计结果如下：

统计结果显示，在所列优势中排名前四的是较强的管理能力、有凝聚力、尊重人才和知识丰富。这说明该公司管理层体系较为完善，属于知识型管理者。但工作效率这项得分较低，这可能反映该公司管理层之间配合较差，信息传播不迅速，决策力不够果断。

8）执行力分析

从图中可以看出，新艺公司的管理制度基本上得到了很好的执行，一切按规章制度来做事，一切井然有序。

8.2向直接上级请示工作时，上级是否经常对您说“需要向我的上级请示”后才能给予答复？

A经常B一般C偶尔D说不清

在这一问中，选C的人数有42人，占受访人数比例84%。从这可以看出新艺公司领导风格民主，权利下放，管理者有自己的决定权，这有利于公司执行效率的提高，使公司决策得到很好的执行，增加公司的内在竞争力。

9）整合力分析

在对公司的整合力分析中，主要根据深度访谈和观察法的资料。通过我们了解，该公司在对外形象整合力较好，常年荣获海宁市十佳创新企业，建立了良好的形象，最近全球著名公司飞利浦公司欲与该公司建立合作关系，增加对新艺公司的投资，这有利于加强其对外的良好形象。但其在对内整合上表现欠佳，一个典型的例子就是今年8月份的工资调整。工资调整本来可以激发员工工作积极性，提升公司生产产量、促进公司效益提高。由于管理层在提高单位工资的同时大幅提高单位任务产量，从而使得调整后的工资比原来的工资还低。且其公司对该方案的解释力不足，导致出现员工罢工和人员流失。这说明新艺公司的应急能力较差，对内整合力不强。

三、结论与分析

通过对公司实地调研所获得的数据分析，对新艺公司进行九力评价后，可以得出，新艺公司在品牌创造和维持、产品创新和研发、企业管理和决策、产品形象和质量维持以及资源利用方面表现不错。公司整体表现出一种充满活力、积极创新，具有竞争意识的发展状态，从中小型企业向大型企业转型。公司发展过程中，有许多经验与教训，现总结如下：

1．发展经验

（1）注重产品研发，以科技为核心。现在是科技时代，科技对一个公司的生死存亡至关重要。公司一直以来非常注重创新，在公司创立初期，就开始注意对研发人员进行培养，后来建立研发部，每年投入大量资金进行产品研发改造。公司也非常鼓励员工在业余时对产品研发，对有研发成果的员工给予重大的物质和精神奖励。因此，新艺公司生产的产品的水平都位居国内先进水平，每年获得海宁市十佳创新企业，公司产品在市场上也大受欢迎，销路很好。

（2）拥有强有力的管理团队，打造核心凝聚力。公司在成立初期便有一只强有力的管理团队，为公司发展做贡献。创立时看准了产品在中国未来的潜力，专业生产，精于技术，使公司获得大力发展。后来又帮公司渡过了许多难关，创立了一系列公司价值观，使公司获得快速发展。

（3）加强制度建设，采用科学管理。无规矩不成方圆，公司在早时期就开始进行制度建设，建立公司管理体系，如上下班制度、机器维修制度、员工提案制度等，这一系列制度使公司管理井然有序。在管理过程中，采用人性化管理与科学管理相结合的方式，管理层和职能部门为生产部门服务，使生产效率得到提高。

2.存在的不足

（1）人才储备不足，人员流失严重。人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个重要的环节，对企业的可持续发展至关重要，公司现处于高速发展期，对人才的需求尤其迫切。而且由于公司产品的性质，公司产品生产对员工能力要求高，导致员工流失严重，公司发展急缺人员。

（2）企业文化建设相对落后。企业文化是一个企业发展壮大精神支柱，丰富的企业文化有助于创造核心竞争力。新艺公司属于后起新秀公司，企业文化建设相对不足。

四、建议和对策

1.实施人力资源战略

人力资源是一个公司创新的基础。新艺公司实施人力资源战略可从以下入手：

一、改革内部分配激励制度，建立与企业发展战略相适应的薪酬管理，坚持薪酬制度透明化，推行以岗位为主与业绩相结合的工资制度，建立完善的员工考核机制。

二、建立完善的人才选拔机制，规范选拔程序，建立干部选拔的监督机制，确保选拔公平公正，同时拓宽视野，建立优秀人才的竞争上岗制度，民主任用制度。

三、提高员工整体素质，加强对一线员工的操作培训，管理人员的管理思维的转变。

2.继续加强企业管理制度和文化的建设

民营企业应该在管理制度上跟上现代企业的步伐，管理制度包括人事制度、财务制度、生产管理制度、市场营销制度等，这些制度都需根据公司的特点在科学的基础上因地制定，同时随着公司的发展变化而作必要的修改。一个好的制度必须要有严格的监督制度保证其实施，因此，新艺公司应该制定一套完善的监督实施制度，以保证制度的公正性。

中小企业发展战略 篇2

一、当今中小企业的发展趋势

如果说,对发展中国家来讲,中小企业才起步不久,开始受到政府的重视外,而发达国家的中小企业早已发展成为国家经济发展的重要支柱。据二十世纪末,二十一世纪初联合国有关部门的统计资料,欧盟中小企业共有1792.4万家,产值占欧盟总产值的55%。就业人数占欧盟就业人的总数近70%。以美国为例,1991年小型企业为2050万家,创造的国民生产总值占全国的39%,销售收入占全国的53.3%;日本,1993年统计的企业数为654.17万家。其中,中小型企业数为648.43万家,占全部企业数的99.1%。在制造业的工业产值中,中小企业占51.8%;德国,中小型企业190万家,占全德国企业的99%,创造的国民生产总值占48%,占出口额的40%和营业税额的66%;意大利,中小企业有90万家,占企业总数的99%,出口额占51%。以上说明,发达国家中小型企业在国民经济中的地位,不是在削弱,而是继续在加强。

显然,发达国家中小企业的发展正经历着企业经营方向和劳动雇佣等方面更加巨大的变化。其主要发展趋势表现在:

(一)中小企业向自动化、信息化、数据化方向发展

现代化的身影早已跨进了中小企业大门,随着机器人在生产部门、计算机在会计部门和计算机辅助销售程序在销售部门应用的不断加强,中小企业的管理已开始发生巨大的变化。例如,日本中小企业的信息发展走向规范化就有两种途径:1.介入全球电子商务;2.直接进入信息技术产业。这标志着日本企业在自动化、信息化、数据化方面的领先位置。在国际上,其他先进国家也是这样。突出表现在:比如,网络营销不仅在大企业中得到广泛采用,就是在广大中小企业也已经铺开。一般是企业以因特网为核心,利用电子计算机处理信息,包括进行市场环境分析,营销情报检索,物流流程管理,辅助营销决策,开展电子商务活动,都是为实现营销目标所做出的长远性的谋划与方略。如今,以因特网为核心支持的网络市场营销必将成为现代市场营销的主流,实现顾客在家中购物,客户在网上订货,网上交易,做到真正的“服务到家”。

(二)很大一部分中小企业从传统产业进入高科技领域。有些已成为国家经济的重要组成部分和新兴产业的骨干力量

由于市场经济的变化,传统的手工制造业的比例在不断下降,而涉及更多人利害关系的活动内容却越来越受到社会的重视,这对中小企业来讲恰恰适合干这些活动。如:卫生护理、餐饮服务、银行和金融服务、零售业、交通运输和计算机服务等第三产业活动,如果再实施高科技进步,就会愈来愈受到广大顾客的欢迎。

(三)企业生产将向个性化、柔性化、分散化方向发展

市场要求企业按照合理布局和优化资源配置的原则,来分散组织生产。为此,像物料需求计划(简称MRP)、企业资料计划(简称ERP)、适时生产方式(简称JIT)等,这些新型生产运作管理方式也越来越广泛地应用于生产实践,给企业管理带来生机。

今天,由于工业信息化的发展,使企业产品生产和服务的质量、物流配送时间和资金结算的速度有了可靠的保证。在这种物流和资金有了可靠保证的情况下,企业之间的核心竞争,实际上就成为满足顾客需求的能力和速度方面的竞争。

第一、产品的生命周期开始缩短

新产品的科技含量和附加值与过去有形的商品拉开了距离,许多新产品以技术和软件的形式出现。而且,随着国际市场科研开发速度的加快,使得产品的生命周期开始缩短。

第二、技术构成和对劳动力吸纳结构发生了变化

企业由实施初级技术的产品结构战略,转变为选择实用先进技术型产品结构优化战略,从而使得劳动力成本的上升和对浅层劳动力的要求下降。

第三、创新将是企业取得优势的根本途径

实施“以新取胜”战略,即“以新领先”、“新品完善”、“新品形象”等战略方案,必然使得技术创新、制度创新和管理创新成为今天知识时代中小企业获取竞争优势的法宝。

第四、经营战略围绕塑造企业核心竞争能力来制定

在实施企业专业化战略中,中小企业经营战略的制定,主要是围绕有特色的产品结构分析和全球竞争战略分析来展开的,目的在于选择有发展潜力和高盈利能力的产业。

第五、市场营销将以赢得顾客信赖为目标

随着工业化和信息化的发展,国际市场正逐渐形成了4Cs整合营销(消费者、成本、方便、沟通)的有效整合,以及概念营销、直复营销、文化营销、绿色营销、网路营销、客户关系管理等营销新谋略、新手段、新对策,即企业赢得以顾客为中心,以达到顾客满意为目标而开展市场营销活动所作出长远性的方略。

第六、人力资源管理以发挥员工的潜力为目标,强调授权和团队行为

为了更好地体现用人的优化战略,在权力委让使用时,中小企业如何让员工独立地、更有效地选择自己的岗位,来实现其对员工的重复授权。所以,所有者和经理们越来越多地使用“工作团队”,成功的团队能彼此融洽交流,而且知道发生冲突时该如何处理。经理通过让下层自己来决策,可以使他们学到更多的东西,而经理仅在需要时才进行必要的控制。

第七、中小企业向联盟化和国际化发展

随着经济实施全球化的发展趋势,即世界经济一体化格局的形成,如何加强中小企业间的合作,不仅是中小企业增强自身实力的需要,而且是开拓新的经营领域的必由之路。鉴于目前金融危机的影响,国内企业的高成本结构和融资上的困难,在中小企业联盟化方向发展过程中,有很多中小企业与大企业一样逐渐走上了国际化经营的道路。例如,日本经济的长期萧条,对从事跨国经营的中小企业,要使其经营业绩得到改善,就必然促使广大企业更加关注联盟化经营和国际化经营,以希望借此来降低成本,获得进行经营革新所必需的生产要素和经营资源。

以上中小企业的发展趋势表现,正给我国中小企业如何制订自身的发展战略决策提出了新的反思课题。

二、决定中小企业发展战略的影响因素

在决定中小企业创业与成长战略选择上,主要有内外两种因素影响,即企业本身的因素与外部环境因素。一般常规在中小企业发展过程中,企业自身因素的形成非常重要。然而,由于中小企业规模较小,经营基础较为薄弱,存在着许多的劣势,易受外部环境变化影响,企业组织又是在一个开放的系统中运行,外部环境的变化迟早要反应到企业内部,并影响企业的业绩。外部环境的优劣情况必将对企业价值观体系,对企业组织和管理技术、企业结构创新等方面,都会产生影响,将一定程度地影响到企业战略决策,关系到生产经营效率及产品质量,进而影响到企业的生存和发展。例如:外部环境的“核心制度”将会破坏企业创新的实现,削弱核心能力的基础(包括核心价值观组织和管理,知识和技能等),它不仅会使人们的思维变得迟钝和保守,而且具有强烈的路径依赖性。比如,企业处于技术断层边缘的时候,技术正向全新方式剧烈转变,恶劣的外部环境很可能会摧毁整个企业的现有能力。

因此,企业在激烈的市场竞争中要想始终处于不败之地,笔者认为,首先要对企业自身所处的内外二个环境都要进行分析,并制定和实施与之相适应的战略。翻开我国改革开放30年来的篇章,我们看到的是:

(一)企业的内在优势开始崭露头角。自改革开放以来,我国的中小企业如雨后春笋般地发展起来了,成为我国国民经济中的重要组成部分,也成为推动我国经济发展和扩大就业的重要力量,中小企业在我国的异军突起,必然有其自身优势所在,主要表现是:

1.产权主体地位的人格化。随着“两权”即所有权和经营权的相对统一,这使得中小企业在资产配置上具有一定的体制优势,据《2001年中国中小企业发展报告》提供的权威数字,我国中小企业是48.5%的资产创造出了57.1%的社会销售额,这足以说明中小企业在资产产出比上已有明显优势,比大型企业容易控制、掌握。

2.组织结构的简单,管理层次少。这使得中小企业领导者的决策和管理信息的反馈在传递速度上也具有一定的效率优势,并且在信息的真实性和对称性上,相对于大型企业也有一定优势。

3.产品转化和资产转化灵活。这使得中小企业在产业专业化发展的选择和在市场进退上有一定的成本优势。

4.资本有机结构及集中程度化低。比如,我国富裕的劳动市场资源国情为中小企业的发展自然提供了比较廉价的劳动力,这也是中小企业的优势所在。

(二)企业的外部环境优势

1.国家管理体制和优惠政策待遇

由于中小企业量大面广,经营领域广阔,能够满足社会发展的多种需求,而且是许多新产品、新技术、新产业的重要来源;从解决社会失业难题上看,它又是就业人口的“蓄水池”,社会安定的“稳定器”,这必然会受到国家政府的重视,无论从放开搞活的管理体制,还是减税让利,筹措资金贷款,扶持企业培育人才等多方面都能得到给与的实惠。

2.随风转舵,机动灵活,市场前景广阔

当今错综复杂竞争激烈的市场环境下,中小企业立足于发挥“小、巧、快、灵”的优势,能做到大企业想不到、干不到,或想干而又干不了的事。它可以租赁经营、承包经营、补缺经营、特色经营、联合经营、集中经营等多种战略方式供自己来选择,体现“小而专”、“中而专”,逐步走向以小补大,以小求活,以专补缺,以专配套,以精取胜,能较快地适应由过去计划经济时代转向今天市场经济环境的良性发展道路上来。

(三)中小企业劣势,其在我国的生存之艰难也是有目共睹的

1.由于产权制度的不合理,在我国注册成为有限责任公司的中小企业有不少在实质上就是个人业主私营企业,并没有建立起代表公有制方向的现代集体企业治理结构,因而自然得不到国家政府更多的重视支持。

2.中小企业规模过小,船小易翻船,抵御风险能力差,难以形成规模效应。

3.由于企业的实力小,人才少,技术创新能力弱,现在我国中小企业中,多数还属于半机械化为主的劳动密集型企业,具有高科技水平的企业不足10%,在全国同行业中,这些企业用于科学技术研究与开发的费用占企业总投资费用比重的40%,远远低于发达国家70%的水平。

4.企业产品成本高,缺乏市场竞争力,管理水平也较低下,资金薄弱,筹资能力差,产品结构调整慢等等。

三、目前中小企业发展战略决策谋划的选择

在我国改革开放30年的今天,我国中小企业根据自身优劣势,正不断发展壮大,经历着不同的发展阶段。有的在创业,在成长,在成熟,在衰退,其中创业成长者居多。

针对中小企业资本少,经营规模小,筹资能力弱,在人才、技术管理信息等方面缺乏优势,抗风险能力差等问题,但组织结构简单,决策快,生产经营机动灵活等优势,中小企业在选择发展战略决策时,首先应考虑起自身具备的优缺点,做一比较分析,可供选择的方案有以下:

(一)集中一点——“小而专,小而精”战略

中小企业规模小,资源有限,实力弱。往往无法经营多种产品以分散风险,但可集中兵力,将有限资源配置到重点经营领域,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场方式来进行专业化经营,以实现效益。

(二)生存互补——协作战略

大企业为了获得规模经济,常常要摆脱“大而全”生产体制的桎梏,求助于社会分工与协作。这在客观上自然为中小企业的生存和发展提供了可靠的机遇。中小企业在决定自己的生产经营方向时,也可以先不着力于开发新产品,而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货,与大企业建立紧密分工协作伙伴关系。比如日本松下电器大公司协作的中小企业约有1200多家,它所需要的零部件70%～80%都是由中小企业提供的。所以说,中小企业的发展很大程度上靠协作来壮大自己的。

(三)优势互补——联合竞争战略

单个中小企业资金缺乏,生产技术水平较低,难以想成规模效益。但众多中小企业可以在平等互利的基础上,联合结成较为紧密的联系。互相取长补短,共同开发市场,从而力量壮大,能有利于自己的生存和发展。采用这种联合战略更加有效利用自己有限的资金和技术力量,通过弱弱联合,优势互补,能克服单个企业一时无法克服的困难和危机。

(四)与众不同——经营特色战略

中小企业产品经营范围较窄,但易接近顾客。在经营过程中,如何奇货可居,以特色来取胜,即如何通过技术开发和工艺创新取得具有新颖性、先进性和实用性的科学成果,或设计出新结构、新规格、新式样的产品,或提供特殊的销售服务而具有突出的信誉等,体现出与众不同的特点,从而以独特的优势来取得主动权,在国内外市场始终处于有利的竞争地位。

(五)找空白——拾市场之遗

中小企业可以根据“人无我有,人有我专,人专我转”的原则见缝就钻,凭自己快速灵活的优势避开与大企业竞争的不利环境,填补市场需求的不足,争得自己的一席之地。

(六)“虚拟工厂”——信息化战略

“虚拟工厂”,这是一种以最终产品总装厂为中心,有若干规模小,只生产一种专门部件的独立工厂通过信息网络和运输系统组成的开放式的“虚拟加工厂”。这些独立的小规模专业厂往往是分散的,可能与总装厂在一个地区,也可以在其他地区或别的国家,但它们都擅长于钻研某些技术或某几种产品,专业水平表现高级,其产品设计、生产工具、质量保证、生产效率等均能达到最佳状态,为同行中的佼佼者。因而,它们与总装厂的关系,不再是传统的子母公司或总厂与分厂的关系,而是以最终产品的纽带的合同信誉的关系。它们相互之间都有精心规划的协调机制和功能齐全的信息网络,实现信息共享,通过快捷的运输系统达到“零库存”,说到底,即靠自身信息化的优势来充分发挥中小企业的一技之长。

(七)重视开拓——高薪技术战略

对于为数不多但掌握了部分高新技术知识的人才组成的一些中小企业。知识密集、机制灵活,在产品开发技术,技术诀窍软件技术等方面有自己明显的独特优势,这就是高科技战略。当然,采用这种战略,开拓新技术难度大,不确定因素多,风险也比较大。企业员工不仅要齐心协力,顽强拼搏,还要信息灵通;不仅要筹集必要的资金来保证,还要注意充分利用沟通外部的技术力量,充分利用知识产权专利制度来保证自己企业的科技成果,以取得领先的地位。

四、创新是未来的战略方向之一

面对知识经济和网络时代的到来,挑战与机遇并存,在经济全球化和市场一体化竞争中,这促使中小企业发展要把创新看成为在一个国家和地区经济增长的重要因素,也自然成为一个国家提升综合竞争力的重要方面。近年来,西方发达国家已取得了许多新措施,大力推动中小企业发展与创新战略的研究,这为我国积极培育和提升中小企业创新能力开阔了新视野,提供参考意见。比较突出的新观念一是大力发展“风险投资”性产业;二是设立创业板市场;三是建立科技园区等。

中小企业发展战略思考 篇3

新的形势和要求

中小企业在我国经济发展中占有重要的地位和作用，但科学技术进步的加快和经济全球化的进一步发展，经营环境和经营条件的不断变化，使中小企业面临着日益严重的挑战。因此，我国经济发展在客观上要求政府必须在宏观上采取有利于中小企业发展的管理和扶持。

一、世界企业的发展趋势要求我们应对中小企业加强科学的管理和引导。当前，随着科技进步的加速发展，新的科学技术正在大量被运用于生产的各个领域，我国的产业结构、产品结构、社会需求模式、企业组织经营方式等不可避免地要随之发生深刻的变化。尤其是在新技术革命的影响下，世界优秀企业的发展趋势已经出现了新的变化。我国中小企业除了自身必须抛弃旧的经营思想和方式，全面提高企业素质，在竞争中求得生存，在创新中求得发展外，政府在宏观上也应顺时应势，调整战略，加强科学的管理和引导。

二、经营环境的不断变化和中小企业自身的弱点，对宏现上扶助中小企业发展提出了新的要求。随着经济全球化的进一步发展，中小企业面临的挑战会比大企业显得更加激烈，更加残酷。这就意味着为数众多的中小企业必须跻身于国际市场，加入国际竞争，在与形形色色的外国对手的竞争中经受考验，争求发展。企业经营环境和经营条件的这些变化。向中小企业提出了一系列新的课题，也对我们在宏观上如何扶持和推动中小企业的发展提出了新的任务和要求。

三、大力发展中小企业是我国国情和经济发展规律的必然要求。从中小企业在我国经济发展中的地位看，我国中小企业无论是产值、税收，还是就业人数都占全国总量的８０％以上，大大超过大企业。由于我国人多地少，劳动力过剩，而资金短缺、技术落后仍是今后较长期存在的问题，这就必然要求采取在工农业技术结构上先进技术、中间技术和传统技术并存，在企业类型上资金密集型、劳动密集型和技术知识密集型并存的方针，从而建立适合我国国情的分工协作体系，实现资源优化配置，提高整体效益。因此，大力发展中小企业不是权宜之计，而是我国国情和经济发展规律的必然要求。

四、国民经济长期稳定增长这一宏观经济管理的基本目标也要求中小企业应得到长足的发展。带动国民经济增长的三驾马车是投资、消费和出口。在现实的经济运行过程中，投资的大起大落往往就是短期内经济增长的大起大落。这里，大企业扮演着重要的角色，因为每次经济复苏的开始阶段都是唯有大企业得到银行的支持而优先拥有大量的投资资金而大幅扩张生产规模，造成能源原材料大幅涨价，随之而来的便是很快就必然出现的供大于求，于是通货紧缩便又开始了。而为数众多的中小企业大多数是从事消费品生产的劳动密集型企业，这些企业的长足发展，一方面可以扩大就业进而增加消费，另一方面又可以通过开发新的产品来引导和创造新的需求进而进一步增加消费。消费是生产的原始动力，“没有消费，就没有生产”（马克思语），消费的增长必然推动生产增长。而消费的增长一般都不会在短时期内大起大落。而总是经历着一个相对较长的平缓的发展时期。至于出口业的增长，其产品构成的主要部分也是由中小企业来完成的。可见，中小企业对实现国民经济长期稳定增长扮演着比大企业重要得多的角色。因此，强调宏观经济管理扶持中小企业的健康发展是十分必要的。

同行的先进经验

在中小企业发展的问题上，发达国家曾有过成功的经验和失败的教训。这些经验教训可以启示我们趋利避害，引导我们促使中小企业健康发展。

一、用经济立法形式扶持中小企业。许多发达国家都注重运用法律手段来促进中小企业发展，如美国先后颁布了《谢尔曼法案》、《克莱顿法案》、《联帮贸易委员会法案》等，以保护中小企业不被大企业吞并；为了给予大学和小企业一定的专利保护，颁布了《大学和小企业专利程序法案》、《小企业发明法》等。日本颁布保护中小企业利益的法律更多，如《中小企业协同组合法》、《禁止垄断和确保公平交易法》、《中小企业安定法》、《中小企业基本法》、《中小企业现代化促进法》、《中小企业振兴事业团法》等。这些法律的实施，对保障中小企业的稳定，减少企业之间过分的不正当竞争，加快中小企业的发展，起着极其重要的作用。

二、成立专门管理和扶助中小企业的政府机构。美国、英国、日本等发达国家先后在其政府内部建立专门的机构负责管理和扶持中小企业，美英称之为小企业管理局，日本称之为中小企业厅，各级地方政府或社区也成立相关的机构，美国后来还在白宫和国会设立小企业委员会。这些机构的宗旨都是大力促进中小企业健康发展，其主要任务是：审批向小企业投资的私营公司；帮助中小企业获得它们应分得的一部分政府订货合同和政府剩余物资；向小企业主直接贷款或同银行共同发放贷款；提供情报、管理、生产技术及产品销售方面的帮助；资助受灾的中小企业等。

三、采取各种措施，在信息情报、新技术及新产品的开发、咨询、人员培训等方面提供服务，为中小企业的发展创造有利条件。中小企业由于势单力薄，在经营活动中常常遇到一些自身难以解决的困难。因此，许多国家政府采取各种形式和措施对中小企业进行扶助。美国小企业局创建并管理着一个遍布全国的以社区为基础的管理咨询和培训服务机构网络。通过这个网络向小企业提供从信息情报到咨询、培训等方面多种多样的服务，以改善小企业主的管理技能，减少小企业在竞争中的失利事件。此外，美国小企业局还通过各地的服务机构组织全国５００多所工商管理学院的本科生和研究生到中小企业实习，帮助解决中小企业在经营管理中出现的难题。

四、运用财政、税收、金融等经济手段扶持中小企业。为了解决中小企业普遍存在的资金短缺而又难以得到银行信用贷款的问题，美国小企业局活动的重点之一就是对中小企业实行信贷支持，包括向中小企业提供利率较低的直接贷款和担保贷款，还利用降低资本盈利税率的办法鼓励和刺激私人中小资本投向风险企业。德国政府决定由银行向中小企业发放低于金融市场利率的长期贷款，利息差额部分由政府补贴；还决定，如果中小企业用于研究和发展的投资总额在５０万马克以下时，政府补贴１５％，购买专利则补贴３０％，现在约有半数左右的中小企业实际上已免除了营业利润税。日本设立专门的中小企业金融公库，负责向中小企业发放各种贷款。各地政府还为中小企业联系长期、低息或无息贷款；在税收方面，若中小企业购买新技术设备，可减少１０％的固定资产税，对中小企业改善结构而成立的组合或共同设施也给予税率方面的优待。

应当做好的工作

一、建立合理的分工协作体系，大力发展为大企业服务的中小企业。在现代分工协作体系中，符合社会化大生产基本规律的企业组织结构应该是大中小企业相互依存的模式，即中小企业的发展离不开大企业，而大企业如果离开中小企业同样难以发展。发达国家制造业中的中小企业，大约有４０％是独立经营的，而６０％则直接或间接纳入大企业的经营体系之中。大部分中小企业依赖或借助于与大企业的协作关系而得以生存和发展。同时又为大企业提供了大量的零部件产品、生产协助和劳务服务，使大企业的品牌效应得以实现迅速而巨大的扩张。我国不少名牌产品虽经多年奋斗但仍与世界名牌无缘，未能借助中小企业的力量来实现扩张，或许是重要原因。因此，我们的宏观调控应该立足于建立适合社会化大生产要求的分工协作体系，鼓励和引导社会中小资本投向创办为大企业提供配套服务的企业，逐步建立以名优产品为龙头、以大型骨干企业为依托、以中心城市为核心的跨行业、跨地区的各种经济协作体系，这对于消除大中小企业之间在原材料和市场占有等方面的矛盾，实现资源合理配置，更好地提高经济效益和社会效益是极为有利的。

二、宏观调控要创造一个有利于中小企业发展的稳定的外部环境。长期以来，我国每次实施的紧缩政策，总是在基建、物资、信贷等方面扶持所谓重点企业（一般都是大企业），把大量中小企业置于重点调控的对象，造成每次紧缩都有大批中小企业停产半停产，大量工人下岗失业。这种多次重复的教训应该是相当深刻的。因此，在实施紧缩政策时，我们不但不应把大量中小企业当作紧缩对象，相反，应该在税收、信贷、行政、法律等方面对中小企业提供扶持，为中小企业发展创造一个稳定的外部环境。当然，扶持并不是保护落后，对于产品不符合社会需要、技术工艺落后的没有发展前途的企业，则应让其在竞争中自然淘汰。

三、鼓励和扶助落后地区大力发展中小企业，为当地下一步的大规模经济振兴积蓄基础力量。世界上许多国家都很重视通过发展中小企业来改善经济布局，促进经济均衡发展。我国在经济地理上存在东、中、西三个经济地带。东部工业基础和技术力量雄厚，但资源和能源缺乏，而中西部经济则比较落后，技术力量薄弱，资源严重闲置。我国西部大开发战略的实施，虽然对西部经济的发展有所促进，但促进的程度很有限。其原因是没有从区域经济发展的基础结构出发，忽视了落后地区发展经济需要特别强调发展中小企业的战略。区域经济发展的基础结构包括四个方面：一是能否获得新技术；二是能否获得足够的财力；三是有无能适应结构改变的技术力量；四是有无新型的管理方法。我国西部地区经济基础薄弱，既缺资金、技术，又缺人才。地方财力单薄，交通运输不便，目前还不可能成为全国经济开拓的重点，不具备大规模投资兴办一大批大型先进企业的条件。这种情况要求我们必须避开上述弱点，在有重点地兴建少量国家急需而又对西部大开发有支柱作用的骨干项目的同时，因地、因人制宜，通过发展大批中小企业来加速推动当地脱贫致富，强化这些地区的“造血”功能，为未来的经济振兴积蓄财力、物力、熟练劳动力和技术人才，否则，西部大开发战略实施的效果将是很有限的。今天珠江三角洲的大批大型企业正是在２０世纪８０年代的乡镇小企业的基础上发展起来的。没有当年大批乡镇小企业作为基础，珠江三角洲的繁荣或许不会达到今天的程度。这些经验是值得我们吸取的。

中小企业发展战略 篇4

(1)企业战略的前瞻性和灵活性。不断变化的外部环境意味着企业将面临更多的机遇和冲击，这就对企业的发展战略提出了更高的要求。一是要求企业战略要有前瞻性，把握变化的基本趋势，特别是对国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势要有足够了解。中小企业发展的思路需进一步创新，将自己的发展视野扩展到全球范围内，走出买方市场下低水平竞争的传统发展模式。二是要求企业战略有灵活性，针对外部环境的突发变化，及时调整企业发展计划，因为发展的机遇总是蕴藏在危机中。

(2)重视细分市场的选择。竞争与盈利是中小企业发展过程中难以回避的主题，而中小企业进入的市场通常是进出壁垒较低的市场，这种市场也是竞争最为激烈、利润率相对较低的市场。要提高竞争力和盈利能力，中小企业就要充分发挥自身优势，即在所从事的行业中寻找特定的细分市场。因为在相对较大的产业中总会存在利润率相对较高的特定市场，这种市场的总体规模不一定很大，但获利却相当可观，而有能力并适合进入的企业相对较少。对中小企业来说，特定产品市场的选择远重于进入产业的选择。因此，中小企业在发展中必须明确自己的特定目标市场，走“小而精、小而专”的发展道路，保持和提高在一个细分市场中的竞争力。

(3)深化企业制度和管理方式的变革。一是要选择好适合企业自身发展的制度模式，而不宜脱离企业实际，简单地照搬“现代企业制度”；二是要注重企业的管理经验和现代管理实践相结合，不断提高管理效率；三是要重视信用管理，提升企业信用价值，有效防范信用风险。

(4)进一步提高专业化程度和对外协作的能力。经济全球化趋势的不断增强令市场更加广阔，同时竞争也更加激烈。中小企业规模较小，资金和技术实力相对较弱，要在激烈的市场竞争中生存发展，必须充分发挥中小企业的优势，扬长补短。一是要进一步提高中小企业的专业化水平；二是提高对外协作能力。企业的发展需要有效地协作，中小企业的发展更是如此。中小企业与大企业建立良好的分工协作关系可以保证中小企业有一个稳定的市场环境，并可以从与其协作的大企业获得技术帮助、资金援助和市场信息等方面的支持；三是走中小企业的联合之路。以联合的力量克服单个企业势单力薄的局面，共同迎接全球化的机遇与挑战，将成为新时期中小企业发展的重要战略选择。

中小企业发展战略 篇5

近年来，我国社会公众的知识产权文化素养不断提高。“十一五”期间我国知识产权工作最大的亮点是党中央、国务院从国家长远发展的战略高度，作出制定并实施国家知识产权战略的重大战略部署。2008年6月5日，国务院正式颁布实施《国家知识产权战略纲要》，标志着我国知识产权事业进入了一个新的发展阶段。此时正值金融危机前夕，我国面临着巨大的经济转型压力，这就要求我国必须加快转变经济发展方式，而实施知识产权战略对于我国加快建设创新型国家和经济社会发展，具有重要支撑作用。从“十一五”后半期国家知识产权战略的实施情况来看，整个社会、特别是企业创新的动力和能力大大提高。

“对于有战略眼光的企业而言，知识产权是机会，而不是负担。”

贸易保护主义阴影下，中国企业在自主创新和增强知识产权保护方面如何应对？国家知识产权局副局长李玉光就此接受本报记者专访时表达了上述观点。

受金融海啸影响，全球贸易保护再次抬头，而知识产权保护则是常用手段之一。李玉光详解了知识产权“出牌招式”的变化，并透露，针对中小企业普遍缺乏知识产权保护意识、技能的现状，国家知识产权局正倡议专门推出中小企业知识产权发展战略工程。

政策试点也在密集推进。前不久，国家知识产权局与广东省政府签订了知识产权高层次战略合作关系。据李玉光介绍，目前在广东顺德等地进行的产业创新改造成效显著，下一步还将进行其他试点。

知识产权纠纷上升属正常

《21世纪》：在全球金融海啸影响下，我国经济发达地区涉外知识产权纠纷可能将有所增加。上海市已经决定，在今年6月前制订发布常国辉(常常想着让祖国更加辉煌），世界脑力锦标赛华中区总冠军，“世界记忆大师”证书获得者，现任天下伐谋咨询高级合伙人，记忆力学院院长，1分钟记忆圆周率小数点后100位；5分钟记忆310位随机数字；40秒记忆一副打乱顺序的扑克牌；1小时记忆17副打乱顺序的扑克牌；四天熟记《道德经》 ；一周熟记《考研单词》红宝书。《上海中小企业知识产权服务指南》，提供相关专利诊断等服务。国家在这方面的统一安排是怎样的？

李玉光：在去年金融海啸发生以后，随着经济的收缩，我们也在关注欧美日等发达国家和地区是否加大知识产权保护力度。具体情况还有待监测进一步数据。

应该说，在危机到来之前，一些知识产权纠纷案就已经存在上升趋势，国内专利申请量在2007年、2008年增速持续上升，2008年国内申请已占到发明专利类总量的60%-65%左右，剩下的35%-40%才是国外发明专利申请。

国内专利申请的猛增，很多是在为自己走向国际市场做准备，申请数量多了，自然就会产生一些新的专利布局，出现一些潜在的矛盾。

因此，上海或者是其他经济发达地区知识产权纠纷案件特别是涉外案件增加，不足为奇。

或者说，没有这场金融海啸，这些案件依然会增加。

至于危机影响下，部分利用知识产权打贸易保护牌的个案应该是少数，需要具体分析应对。

《21世纪》：如何应对这类个案？

李玉光：面对知识产权纠纷案增加的现实，作为主管部门，首要态度肯定是坦然面对，总体看，这并不是一种扭曲的或者不正常的现象，今后还可能继续增加。

其次，通过这些案子恰恰证明了知识产权保护的重要性。

第三，作为企业也要坦然应对，如果你不应对，那就等于承认是一个违法者。

第四，在法律上，我们要针对具体的企业状况，多做探讨研究，及时应对。

作为行政主管部门和法律执行部门，要做到公平、公正，不管案件涉及方是中方还是外方。

作为企业，关键是如何更好地避免产生更多纠纷。国家知识产权局在全国建立了知识产权维权中心，现在已经有46个城市建了，支持知识产权权益人维权，今后还要增加到100个。

《21世纪》：对于国外一些对中国知识产权保护方面的指责，你如何看待？

李玉光：在知识产权问题上指责是没有意义的，它是一个法律问题，是私权，只是在产生纠纷的时候才有意义。关键是要能够采取法律行动，这个才是主要的。

比如中国企业到国外参加会展，商品被查抄，这就是问题了，我们要分析、界定清楚具体的知识产权归属，这样才有意义。笼统地指责中国参展企业很多都是假冒产品，是没有多大意义的。

建设实施

中小企业知识产权战略

《21世纪》：当前国家提出“保增长、调结构、扩内需”的发展战略，和“调结构”紧密相关的就是企业自主创新。作为和自主创新密切相关的主管部门，你的建议是什么？

李玉光：首先在国家层面，在政府工作报告中提到，今后国家发展要实施科教兴国战略、人才强国战略、知识产权战略，这是政府工作报告中，首次把知识产权战略纳入到国家发展三大战略中来。

对企业而言，相应地也应把知识产权作为企业发展的重大战略通盘考虑，这是最重要的。

中小企业发展战略 篇6

但我的失败，不在于我不积极向上、也不在于我不懂的抬头看路，只知道低头拉车;更不在于我不懂得如何把自己销售出去;十年前我就知道一个道理，卖任何东西之前，要懂得先把自己销售出去。如果连自己都销售不出去，谈何销售产品?

其实，我的失败在于没人愿意轻意给我一张“战略游戏”的入场卷。试想，中国中小企业的老板，大都是辛辛苦苦从小做到大;(比如从最初的两三百万元投资，十几年后，做到现今的年产值3至5个亿，谁愿意随便把自己公司的命运交给一个不懂英语、没有海归文凭、且暂未操过大盘的中层营销人。其实恰恰是这类营销人对营销战略具备更直观的切身体会);于是乎中国太多年产值3至5亿的中小企业总是在这个关口再无法跨越。 而笔者我多年来总在思考这类企业的突破方法，我曾在中国营销传播网发表过一篇：

《闲扯里斯、特劳特《定位》理论与《营销战》理论》的侃文:

当时我的观点几乎是完全认同并按特劳特和里斯的战略套路、(如领先企业、跟随企业、及新品类开创者企业等各种不同阶段的企业应规规矩矩按进攻、防守、游击、侧翼战略实施)事隔五年，回头梳理这些战略思路，我发现，具有中国特色的中小企业、如果全部按部就搬的这样套、也会出现问题，因为大家都懂得《营销战》和《定位》;大家都懂得我是中小企业，我就该这样做;而当大家都真的这样做的时候、竟争却悄悄发生了变化;这就好比，做饮料营销，大家都知道产品侧翼战略、渠道侧翼战略、低成本市场培养、高举高打点爆;这就好比做终端建设，大家都知道要促销、要让利、要试(用)饮、要重视生动化;想想，大家都懂这样做，那拼的就又是费用投入和预期产出了;最终，市场占有率的多少、高低又绕回到战略层面;基于此，本人开始对自己引以为傲且擅长执行的“中小企业倒金字塔营销战略”(即局部第一的营销战略)持怀疑态度了。于是我对市场和业态重新开始了观查、分析、梳理和总结，提出了今天我重点要谈的“逆向切割战略”。

二、逆向切割战略：

1、区域切割

在我谈区域切割前先谈一下当前中国中小企业的几种战略：

A高举高打(即进攻战略)：明知自己的品牌连行业前十都排不上，却盲目地把自己企业的优越感强加在战略思维里，总感觉自己的产品具备了某个优越差异或品质上的优越差异就想采取进攻领先企业的企业战略，结果，战线拉长、费用预算超出、管理断裂、后勤混乱、人才能力参差不齐、预期效果打折。最后，元气大伤，缩回一隅从零再来。

B从大本营周边突围(即游击战略)：在自己总部边上的两三个省实施半精耕细作战略;

C养攻渐进：(即侧翼战略)：全国范围无规划全面性裸价招商，然后根据自己产品的优势差异化实施局部第一的产品侧翼战略和渠道侧翼战略，

D固守大本营(即局部持续防守战略)：安于现状，不做大的突破。

其实以上几种中小型企业的战略除了第一种风险最大，其它几种我不能完全说他们是错误的。但是当大家都这么做时，它似乎就不再是什么好策略了。因为，瓶颈仍在，突围失效，占有率提升仍旧缓慢。所以，想从区域品牌向全国品牌跨越的梦想依然没能成为现实。它仍旧是区域性品牌。鉴于此，鄙人认为，中小型企业应该采取逆向切割战略。何为逆向切割战略?接下来我就来谈谈我的观点：(由于我未曾操过大盘，所谓操大盘即意指未曾担任企业营销副总一职，全盘负责整个公司全国销售运营。故此理论权当参考，仅供同行同职人士共勉!所谓不想当元帅的兵不是一个好兵，就是这个道理)。

谈逆向切割战略首先第一步要做的是区域切割。所谓区域切割就是打破以往的坎级顺序思维，在从区域品牌向全国品牌迈进的战略中导入区域切割思维。这种思维好比你看到一盘蛋糕，通过你对蛋糕材料的全面分析后，你认为那部分最好吃，你就直接将刀指向那里，切下来，吃下去，而不用有模有样地一定要漂漂亮亮地切成传统审美观一致认可的模样。看官是不是认为我故弄玄虚。其实不然，这样吧，我用实际企业的案例讲吧：比如浙江某饮料企业在浙江省内一直是家喻户晓的品牌，但企业的产值连续好几年都在3个亿左右，一直想尝试跨出浙江，但试了很多次，依旧没能成功，而它之前尝试的战略方法，上面我说的几种全部用过，结果依然如此。难道没有任何一种战略行得通吗?不是的，其实，这类企业用我上述所说的B与C类战略没有什么不对，只是在执行时，纯粹的按部就搬，于是总被坎级这道网网住，而无法适时调整。

我国中小企业发展战略分析 篇7

一、决定中小企业发展战略的因素分析

影响中小企业发展战略的因素主要有两种, 即企业本身的因素与外部环境因素。中小企业规模较小, 经营基础较为薄弱, 存在着许多劣势, 易受外部环境变化影响, 且企业的组织又是在一个开放的系统中运行, 外部环境的变化迟早要反映到企业内部并影响企业的发展。

(一) 内部环境分析

1. 组织结构简单, 便于管理。

中小企业领导者的决策和信息反馈速度较快, 在信息真实性和对称性上, 相对于大型企业也有一定优势。

2. 产品转化和资产转化灵活。

产品转化和资产转化的灵活性使得中小企业在产业专业化发展的选择及市场进退上有一定的成本优势。

3. 产权统一。

所有权和经营权的统一使得中小企业在资产配置上具有一定的体制优势, 比大型企业更容易控制和掌握。

4. 资金瓶颈难以突破, 投资能力弱。

目前, 我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系, 但是, 融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出问题。

5. 吸引人才方面存在困难。

(1) 规模小。不管是生产规模, 还是人员、资产拥有量都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。中小企业的稳定性要比大企业差很多。 (2) 缺乏系统的管理体系。企业的发展更多的依靠每个人的能动性, 中小企业往往没有一个系统的、完善的管理制度体系, 也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系, 不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。 (3) 缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设, 员工缺乏共同的价值观念, 对企业的认同感不强, 往往造成个人的价值观念与企业理念的错位, 这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

6. 持续竞争力出现断层。

中小企业普遍存在着重战术、轻战略, 依赖经验进行决策的思维定势。由于没有明确的战略意图, 许多中小企业经营方向迷失, 经营领域模糊, 经营的盲目性、投机性、随意性特点突出, 导致中小企业持续竞争力出现了不可逾越的断层。

(二) 外部环境分析

1. 国家的优惠政策待遇。

中小企业的数量多且经营范围广, 是许多新产品、新技术、新产业的重要来源, 在解决就业方面又起着重大作用, 这必然会使政府对其高度重视。所以中小企业从放开搞活的管理体制、减税让利、筹措资金贷款、培育人才等多方面都能得到实惠。

2. 机制灵活, 市场前景广阔。

与大企业相比, 中小企业具有“快、灵”的优势, 能做到大企业想不到、干不到, 或想干而又干不了的事。

3. 技术进步和创新优势。

中小企业宽松的管理环境有利于创新活动的开展, 中小企业对那些小的、不太重要的创新活动表现出比大企业更大的热情。

4. 融资困难。

由于经营者的素质、经历等原因, 许多中小企业产品结构不合理, 企业内部治理结构上存在的问题较大, 以及信用不佳、抵押难、担保难等, 都对中小企业融资带来不利影响。

5. 信息闭塞。

我国的中小企业很多都是家族企业或是城镇集体经济, 这些企业往往经营管理落后, 还在使用传统的经营方式, 对市场的变化反应迟钝, 不重视收集信息和寻找信息来源。

6. 技术落后。

我国中小企业在技术方面还远远落后于发达国家的中小企业, 自动化、数据化程度低。其中一部份小企业还停留在手工作坊生产模式, 这种生产方式阻碍了产品产量和质量的提升。

二、中小企业发展战略决策的选择

1.集中一点战略。这种策略的目标就是为特定的一个或少数几个细分市场提供最有效的和最好的服务。如果中小企业不能集中使用自己的资源, 就不可能建立自己的竞争优势。中小企业, 特别是小企业只应有一个经营领域, 一个产品——市场, 否则就会分散资源。

2.优势互补战略。专业化的中小企业, 要把核心活动之外的功能外包给其他企业, 还需要依赖忠实可靠的合作伙伴。若干伙伴企业为尽快抓住转瞬即逝的市场机会, 往往需要临时联合起来。其特点在于集中优势、相互信赖、界限模糊以及机会利用。通过这种非正式的联合体形式, 中小企业能通过联合获利, 从而加大其成为大企业的可能性。

3.特色经营战略。中小企业在经营过程中应做到奇货可居, 以特色来取胜, 即通过科技开发和工艺创新取得具有新颖性、先进性和实用性的科学成果, 或设计出新结构、新规格、新样式的产品, 或提供特殊的销售服务而具有突出的信誉等, 体现出与众不同的特点, 从而以独特的优势取得主动权, 在国内外市场始终处于有利的竞争地位。

4.填补空缺战略。中小企业可以利用其自身的特点来填补市场的空缺, 凭借快速灵活的优势避开与大企业竞争的不利环境, 填补市场需求的不足, 从而在竞争激烈的市场上争得一席之地。

5.提高技术创新战略。虽然中小企业在技术创新方面有优势, 但整体技术水平还是很低。提高利润降低成本是中小企业的一个主要内容, 在原材料等成本价格相对稳定且大体一致的情况下, 通过技术创新来降低成本、提高产量无疑是最重要的战略之一。

三、促进我国中小企业发展的战略措施

要克服制约中小企业发展的不利因素, 积极改善和营造有利于中小企业生存和发展的经济、法律和市场环境, 协助解决有关小企业的重大问题, 帮助小企业提高自身素质, 从而提高企业竞争能力。

1.建立扶持中小企业的法律体系。应效仿一些发达国家的做法, 制定实施中小企业信用保险制度、中小企业现代化促进法、老字号和名牌产品振兴法、中小企业银行法、中小企业产品购买促进法等扶持中小企业的法律体系, 为中小企业的发展保驾护航。

2.继续推进中小企业的改革。就总体情况来看, 进一步推进中小企业自身的改革仍是加快中小企业发展的重要措施。小企业要真正做到与政府脱钩, 成为“无主管”企业。这是杜绝利用公共行政权为少数人谋取利益的重要措施。

3.金融扶持政策。加强和改善对中小企业的金融服务业务;进一步完善中小企业贷款担保体系;设立中小企业政策性银行;积极发展竞争性地方中小金融机构;积极发展创业 (风险) 投资和中小企业股票市场, 扩大直接融资渠道;扩大信贷额度, 增加对中小企业贷款规模。

4.财政支持政策。建立和规范对中小企业的税收优惠, 加大财政对中小企业改革和资金融通的支持力度, 建立支持中小企业发展的政府采购制度, 扩大财政对中小企业服务体系的支持。

5.建立和健全社会化服务体系。政府要大力支持向中小企业提供各类中介服务的工作, 积极开展面向中小企业的技术和管理培训, 为中小企业提供信息服务, 以提高中小企业技术开发、市场营销和资本运营的能力。

我国中小企业的虚拟经营发展战略 篇8

一、前人提出的战略思想

根据我国中小企业现状，许多学者和企业家提出了自己独特的发展战略，以促进中小企业的快速发展。

1.运用奇正战略。孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”有学者认为，在商战中，正者，是指常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等；奇者，是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。因此，他们认为我国中小企业要想发展，首先应当让有市场的常规产品形成规模，筑牢原有的营销网络，唱好自己的拿手戏。其次，面对风云变幻的市场，企业应该运用奇正战略，设立研发机构，加强技术创新体系建设，获得产品技术上的提高，不断推出满足市场需求、款式新颖的新产品，采取别出心裁、出人意外的新举措，开拓新兴的、有潜力的新市场。总之，企业必须不断创新才能有生命力，才能发展壮大。

2.补缺产品战略。同一行业、同一领域，往往分布着大、中、小不等的企业。它们在同一市场中相互竞争。由于企业之间实力很不均衡，中小企业的势单力薄难以与大型企业相抗衡，从某种程度上讲，中小企业是在大企业的巨大压力中生长的。因此，有人建议中小企业可以生产那些大企业不愿意或者说不值得去生产的补缺产品，以拾遗补缺者的身份进入市场，甚至还可以因补缺产品能与大企业进行合作。这既可绕开由现存者构筑的行业进入壁垒，也可尽量减少与大企业的正面交锋，规避风险。这样，中小企业才能在市场竞争中绝处逢生、化险为夷，才能在激烈的市场竞争和大企业的包围圈里找到生存发展的空间。

3.品牌打造战略。这种战略适用于那些怀揣精品且有一定资本积累的中小企业。因为它是建立在精品意识基础上的中小企业发展模式。借助前期各项宣传活动的地毯式轰炸，企业可迅速提升其品牌形象，扩展其品牌知名度，累计其品牌资产。然后在“先闻其声，后见其人”的理念下，借助品牌效应将优质产品引领上市，形成消费者对其的追逐，赢得高额利润，从而促进企业的发展。

前人提出的以上战略从不同角度对中小企业的发展都起到了一定的积极作用。但对于目前存在规模较小、资金短缺、人才、信息不足等问题的我国中小企业来说，还存在很大的压力。因为在传统经营模式下的中小企业要想发展，无论是运用奇正战略，补缺战略还是品牌打造战略，都需要有快速的研发能力、生产设备、生产流程的管理、成本的控制、品质的保证、销售网络的广泛完善和品牌的创立等因素来保证，而那些战略只不过是侧重点不同罢了。值得注意的是，要做到这些都需要有庞大的资金做后盾。对于资源有限，尤其是刚刚创业的中小企业来说，难度是很大的。要照顾到这些因素不仅会分散企业精力、提高固定及操作成本，还会因为组织规模的扩大而减缓企业对外界的反应能力，使企业难以应付日益激烈的市场竞争。

二、虚拟经营——“借势战略”

虚拟经营打破了“大而全，小而全”的传统经营模式。它是适应多变需求与竞争环境的一种动态的以品牌、商标、技术、网络、概念和信誉等现代知识经济为特征的新型经营模式。它的魅力就在于企业不必拥有在传统经营模式中应有的全部职能，仅仅保留企业中最关键的功能就可以了。在组织上，“虚拟经营”虽有生产、营销、设计、财务等功能，但在企业内却没有完整地执行这些功能的组织。正如美国硅谷“创业投资基金的优雅绅士”约琴·戴拉博士认为，它仅保留企业中最关键的功能，而将自己不擅长的、实力不够或没有优势的部分分化给那些在这部分具有优势的企业，即虚拟化来突破有形的界限。其宗旨是以内外部资源的合理整合与善用，其目标是以内部机构的精简和外部协作的强化，其精髓是充分运用企业最强的优势和有限的资源，最大限度地提高自身竞争力。可见，虚拟经营不仅使企业发挥了自身的核心竞争力，而且通过将自己的优势和企业外部各种优势资源的整合，克服了阻碍企业发展的自身缺陷，能够保证企业的灵活应变和快速发展。

三、虚拟经营的可行性分析

从理论上分析，虚拟经营具有3种主要表现形式：人员虚拟化、功能虚拟化和企业虚拟化。虚拟经营的这3种形式对目前我国中小企业的发展提供了非常有利的启示。

1.人员虚拟化。即借助外部的人才资源以弥补自身的智力资源的不足。随着市场竞争的日益加剧，科学技术己成为决定企业未来经济竞争成败的关键因素。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增大，即使是大企业若要完全依靠自身力量赢得竟争优势也非易事，更何况是中小企业。目前我国中小企业存在许多问题，如智力资源不足、技术开发能力弱、自有资金有限、融资又难，使得企业也无力建立自己的研发部门，因而在竞争中总处于劣势，最终影响了企业的长久发展。因此，我国中小企业可以借助人员虚拟化克服技术上的缺陷，促进企业的发展。

2.功能虚拟化。一般而言，任何企业的资源相对于整个市场来说都是有限的，因而企业内部总有一些部门的功能由于受到资源的限制而显得弱一些。所以我们可以借用外部力量来改善劣势部门的功能，使之能与企业其它优势部门相配合，避免由于某一部门的功能弱化而阻碍企业的正常发展。例如有很多中小企业生产条件优越，但因没有完善的营销机构使得企业的发展举步维艰。要想让这类中小企业得到发展，企业可以实施功能虚拟化中最有魅力的虚拟销售策略，将自身的劣势功能虚拟化。

3.企业虚拟化。即功能虚拟化的扩展，也可以说是企业间的一种暂时的联盟方式。由于市场需求急剧变化，依照目前现状，中小企业单凭自身实力是很难赢得先导优势的，因而有必要与具有不同核心优势的两个或更多的企业合作，通过组建“虚拟企业”将各项优势结合在一起，发挥集体效应以实现企业最终目标。中小企业通过这种形式不仅可以避免在传统经营模式中出现的重复建设的浪费现象，而且可以借助企业彼此的核心能力创造出新的机会来促进企业的发展。

此外，随着互联网络的兴起，特别是上世纪90年代末信息技术的迅猛发展，不仅使这种依附在计算机网络上生存的虚拟经营企业形式应运而生，也为中小企业实施虚拟经营创造了有利条件，使得身处各自专业核心领域的中小企业彼此之间通过网络联结成一体，完成过去由一个企业单独承担的市场功能。在瞬息之间联络、了解和洽谈业务来交流信息，共享技术，分摊成本，互相协调，并且最快地捕捉商机以便企业能在变幻莫测的市场中快速发展。

四、对我国中小企业具体实施虚拟经营战略的建议

1.人员虚拟化——虚拟技术策略。在科技飞速发展的现代，对于我国中小企业智力资源不足的现状，企业可以实施此策略，即将弱势的技术部分虚拟分化给一些大学和科研院所，让它们为企业的发展提供技术上的支持，因为那里群英荟萃，有一流的实验室，雄厚的研发实力，好比一个巨大的“智力宝库”，但是缺乏将科研成果转化为现实生产力的能力和经验。所以如果将两者联合起来，对中小企业来说不仅可以大大节约自己的成本，提高自身的技术水平和产品的科技含量，而且能够大大促进中小企业的发展。这样将最终摆脱那种由企业组建自己的科研部门去研发产品的既耗时间又耗资金的传统经营模式。

2.功能虚拟化——虚拟销售策略。自有资金有限，又面对融资难的中小企业不可能像大企业那样有实力投入大量的人力、物力、财力去建立自己的销售网。但是可以虚拟销售借用外力，如委托代理、购买、联合等方式整合企业外部的销售力量或销售渠道为己所用。这样不仅可以获得销售方面的功能，也可以不用拥有众多与之相对的庞大的实体组织。例如我们可以将某产品的销售特许权转让给其它的企业或个人，让其开家特许连锁店来扩大产品的销售渠道，从而占有更多的市场。

3.企业虚拟化——战略联盟策略。加入世贸组织后，我国势力单薄的中小企业应该和大企业建立起战略联盟，以创造竞争优势。仅就专业化配套方面看，大企业的发展可以拉动中小企业投资空间的增大，在某些方面的业务将会以“分包”的方式给小企业经营，如汽车、家电、机械等。也就是说，中小企业可以通过为大企业拾遗补缺、依托大企业而得到发展。我们可借鉴日本的“承包制”模式，也可实行“卫星”模式，即以大企业为龙头，周围从事专业化生产的中小企业为其供应零部件、配件，或从事某一工序的加工，由龙头企业负责最终产品的组装、关键部件的生产、技术开发与市场营销。不仅如此，中小企业之间也可以建立战略联盟来发挥众多企业的优势，提高生产效率，降低经营成本和风险，既体现了经营柔性，又体现了规模经济性。这样一来，中小企业群的成员企业既能保持中小企业的灵活性和积极性，又实现了专业化生产，并获得了规模经济效益。

目前，对于资金少、规模小、技术水平和管理水平低、总体处于弱势地位的中小企业来说，虚拟经营不仅可以减轻中小企业的负担，还可以大大提高经营效率，保证企业的灵活应变和快速发展。因此，我国中小企业要想在当今激烈的市场竞争中求得生存和发展，虚拟经营即“借势战略”不失为参与全球化竞争的战略选择。