家电渠道销售途径

家电渠道销售途径（通用9篇）

家电渠道销售途径 篇1

一、业务员的基本要求找客户前，你首先要做的工作就是要熟悉自己推销的产品，尽可能多得去掌握产品的一些知识，因为这些知识都会帮助你克服在业务工作中遇到的困难。你要了解的内容：产品名称,产品内容,使用方法,产品特征,售后服务,产品的交货期,交货方式,价格及付款方式,生产材料和生产过程，也要了解一下同行产品及相关的产品。掌握了这些你才能有信心去寻找潜在的客户。

二、寻找潜在客户的方法：

1、网络寻找法

对于新业务员，网上找客户是开始的最好选择，先在网上通过一些商业网站去搜索一些你客户的资料。或通过大型的搜索引擎诸如：百度、雅虎、excite, kellyseach等等，用关键词搜索；不要固定用一个搜索引擎，同样的关键词，在不同的搜索引擎搜就有不同的结果。还有就是不同的国家有本土的搜索引擎，就如同中文搜索引擎有BAIDU，你尽可能多找些英语国家本土的搜索引擎，再用关键词搜索。

找这个行业的行业网，每个行业几乎都有行业网站，你就用关键词搜索。诸如某某专业网，某某行业协会（英语关键词尽可多试）。在找到合适的潜在客户之后，如果进行营销工作呢？陈毓慧老师告诉我们，要优化我们的销售流程：大多数情况下，公司的销售流程是由高层领导来撰写制定的，然而大多数企业的高层管理人员远离市场，也没有主动去走访市场或者接触客户，他们缺乏对一线市场信息的有效了解。而他们却觉得自己比客户还要了解客户，并且自我感觉良好，认为销售人员要做到只是服从命令就好。在此基础上制定出的销售流程，并不能达到提高营销效率和效果的目标。

销售流程的制定必须有销售人员参与，并实时更。销售人员是市场的情报员，他们提供的市场信息可以成为优化销售流程的第一手材料。同时“销售人员存在的意义在于说服顾客签单、提高公司收益、想方设法接近顾客并进行必要的售后服务。”因此，听取这些销售流程执行者的意见至关重要。

销售流程的改进还要听取专业人员的建议。管理层可能和销售人员一样都不具备敏锐的商业洞察力或专业技能，对客户的运营模式、管理水平、厂商关系，对行业的整体情况及市场全景等还不能做到客观评价，专业人员的建议在此时便发挥了作用。

家电渠道销售途径 篇2

从20世纪九十年代开始, 在家电生产体系、市场供求格局和家电消费形势发生重大变化的情况下, 许多家电企业开始自建销售网络, 力图在激烈的竞争中, 从建设零售终端入手, 建立产、供、销一体化的家电销售网络营销渠道。由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题。因此, 对家电制造商而言, 协调与管理这两类营销渠道就成为其分销管理的重点。然而, 现实的分销过程中, 分销营销渠道成员的非分要求不断增多, 分销营销渠道成为“永远吃不饱的孩子”, 面对这种现象, 众多家电企业面临艰难选择, 对分销营销渠道的困惑正是对营销渠道设计的困惑。笔者认为, 目前解决之道是营销渠道设计以价值分享展开, 企业的销售网络要走多元化发展的道路。

二、决定销售渠道的主要因素

销售渠道是指商品从生产者传送到用户手中所经过的全过程, 及相应设置的市场销售机构。正确运用销售渠道, 可以使企业迅速及时地将产品转移到消费者手中, 达到扩大商品销售、加速资金周转、降低流动费用的目的。

总的说来, 影响销售渠道选择的因素有:1、产品因素。包括单位产品价值量的大小、产品重量和体积大小、产品的式样和时尚、产品的腐败性和易腐性、产品的技术服务程度、新产品的使用;2、市场因素。包括市场面的大小、用户的购买习惯、市场销售的季节性和时间性、竞争者的销售渠道等;3、企业自身的因素。包括公司规模和声誉、管理能力和经验、销售渠道的控制程度等。选择什么样的销售渠道, 既与产品的特性和复杂程度有关, 也与产品的价值有关。一般说来, 复杂的产品用直销方式比较有效, 因为消费者对产品的了解有限, 需要“专家”介绍;而简单产品消费者知道自己如何选择, 所以大多采用代理或零售的渠道。

三、家电销售渠道的行业特征

我国家电市场已经度过了导入期 (从20世纪七十年代末期至八十年代中期) 和高速增长的成长期 (从上世纪八十年代中期至九十年代中期) , 上世纪九十年代中后期开始进入有节制的稳步增长的成熟阶段。产业进入成熟阶段预示着市场趋向饱和、生产能力过剩、竞争加剧、赢利水平下降等将成为一种经济常态而存在。此时的销售渠道必然与卖方市场时大不一样。

我国家电销售渠道传统、新兴并存。中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。在我国城市市场, 从渠道数量上看, 大商场仍是家电产品销售的主要渠道, 但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。以电视机市场为例, 从销售量上看, 占据电视机市场份额最大的依然是百货商场, 其比例高达40.9%;其次是家电城和家电专营店, 所占比例分别为24%和16.6%。但是通过对比电视机渠道形态在数量和市场份额的比重可以发现, 我国城市市场电视机销售渠道中, 家电城的销售效率最高, 其次是百货商场。渠道销售效率是企业追求的目标。在不同等级城市中, 针对不同产品, 各种渠道的销售效率有不同表现。总之, 城市规模越大, 新兴渠道的流通成分越高, 家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。

当前, 构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、国通、苏宁、三联为代表的综合性家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络, 是一个高效率、专业化的零售终端。

此外, 综合性连锁也是传统渠道的强劲竞争对手。综合性连锁目前以国外品牌为主, 包括家乐福、沃尔玛、麦得龙等, 价格和商品种类齐全是它们主要竞争手段。在家电销售方面, 综合性连锁以小家电作为切入点, 逐渐扩展到销售几乎全部的家电产品。家电销售不是综合连锁业的主要利润来源, 很多时候引入家电销售只是为了完善产品线。因此, 其销售总量比例较低, 目前虽然仅占家电产品总销量的2%左右, 但是这些国外企业的资本、管理、品牌优势明显。

品牌专卖店被家电企业引进后得到了快速发展。企业设立品牌专卖店, 主要目的是通过全面展示产品, 提升品牌形象, 促进产品销售。目前, 家电生产企业的品牌专卖店多设立在中小城市, 这主要是因为原有的渠道形态不适应企业的要求。企业通过品牌专卖的设立, 为其在当地市场的竞争打下了良好基础。

网上订购具有高效、低成本的特点。高速增长的趋势和极强的市场辐射能力预示着电子商务具有辉煌的前景, 但目前我国主要家电产品的网上销售比例仅占0.5%左右。

四、家电业销售渠道的重构

运用不同的渠道要权衡制造商的能力和满足用户需求的平衡, 因为选用不同的销售渠道将直接影响到制造商的成本结构、服务质量、品牌形象、市场覆盖率和市场控制能力, 所以多数家电厂商应该重构自身的销售渠道以适应这个飞速变化的市场。

(一) 以总经销商为中心变为终端市场建设为中心。

销售工作千头万绪, 但归结起来, 销售工作要解决两个:一是如何把产品铺到消费者面前, 让消费者见得到;二是如何把产品“铺进”消费者的心中, 让消费者乐得买。在“决胜终端”的动作中又需要有效的动作要点:1、终端最大化是决胜于终端的最基本的前提。2、终端优胜化原则, 即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式化等一系列工程, 在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多、卖得更好。抓住终端最大化和优胜化, 就抓住了终端制胜的关键所在。3、直接激励零售商积极性——直接返利到商场。4、对导购员队伍进行科学激励和实效管理, 加强对导购员的产品知识及素质培训, 提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。5、完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训, 规范定期市场巡视制度, 确保终端售点始终处于最佳状态。6、贴心服务到终端的当地市场。2009年在全国设立更多二级城市分公司, 直接服务终端, 接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查, 对处理结果全程跟踪。7、推行文化营销, 整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。8、重视市场和消费者需求, 通过全国大规模市场调研增强市场管理的透明度。

“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化, 真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变, 并且有效地控制货物的“流向”、“流速”和“流量”。

(二) 以满足、创造顾客的个性化需求为营销重点。

根据马斯洛的需求层次理论, 随着经济的发展, 消费者购买力增强, 一旦生理需求得到满足, 个人的需求就会上升为心理需求。因此, 企业应该努力贴近顾客, 体会顾客的心理需求与感受, 进行“情感营销”, 给顾客的心理需求以满足。

日本电通公司调查发现, 在20世纪五六十年代, 10位顾客只有一种声音, 到七八十年代, 10位顾客有几种声音, 到九十年代, 一位顾客有十种声音。面对个性化和多样化消费倾向。美国通用电气前任总裁韦尔奇说:当质量、品种、价格等与消费者“正式关系”和竞争对手不相上下时, 营销活动的重点就在于建立与客户之间的“非正式”关系, 即以十倍于追求情人的热情, 精确了解客户希望的商品和个性, 找准顾客, 精确地介入他购买和更新产品的愿望。要达到这一点, 企业经营者必须有良好的创意, 才能把产品概念通过某种个性的表达方式诉之于目标消费群, 由这些目标消费群来检验这些创意中的个性表达方式与诉求, 是否真正代表他们的内心感受, 假设果真如此, 那就是“挡不住的感觉”了。今后, 个性就是顾客概念, 成功的个性演出成为产品概念与消费者内心需求的共同交集点, 在未来的营销趋势演变下成为生活形态的一部分。

在体验经济时代, 过去那种单一的大批量生产已远远不能满足需要, 为了达到产品的差异化、多样化及个性化, 现代企业必须以消费者的心理特征、生活方式、生活态度和行为模式为基础去从事生产经营、产品设计、制造及销售, 紧扣人们的精神需求, 使产品和服务引起消费者的遐想和共鸣, 才能创造市场业绩。

(三) 戏剧化和互动概念将成为营销策划的核心概念和指导方法。

现在, 许多企业完全依赖广告和降价来推广产品。一方面致使企业的广告投入呈几何级数增长。而实际上, 广告资源却只有20%在起作用, 其余80%则因为媒体高度分散而浪费掉了。这一现状令企业非常沮丧, 又无可奈何。更为残酷的是毒瘾一样的广告浪费正毫不留情地吞噬着企业的利润空间;另一方面价格战造成的行业性集体自伤更是让企业痛心疾首。在体验经济时代, 企业可以通过让顾客体验产品、确认价值、促成信赖后自动贴近产品, 成为忠诚客户。不仅要强调企业和客户的互动, 更要强调客户与客户的互动。让事实说话, 让“美好的感觉”口碑相传。

1、企业以消费者为中心。通过对事件和情景的安排和特定体验过程设计, 让消费者在沉浸于体验过程中引爆他们心中的欲望, 产生深刻的印象, 并获得最大限度的精神满足。

2、建立健全企业与顾客的沟通联系网络。重视技术创新, 注意使用高新技术, 特别是现代通信技术和手段, 争取做到实时响应, 快速反应。为满足客户需求提供方便、快捷的产品和服务。

3、在促销战略上创造强化体验的品牌形象。如今, 消费市场已逐渐进入成熟期, 消费者的需求也正在超脱“同质”的阶段, 进入较高层次的“品味”水准。品味不是商品, 而是概念, 在产品多得令人眼花缭乱, 且同质化趋势日渐明显的激烈市场竞争中, 单纯的利益需求不足以打动消费者的心, 而能满足消费者自尊、自我实现的高层次品味追求, 更能引起消费者的共鸣。所以, 21世纪商品推广重点不再是卖商品本身, 而是运用卖概念为主的推广策略, 即创造一种强调体验的品牌形象。因此, 结合企业产品的特点及消费心理, 提出征服消费者内心的“品味”概念, 创造一种强调体验的品牌形象确属时代的必然要求。

(四) 从交易营销观念转向客户关系营销观念。

传统经济的营销注重的是有利可图的直接交易, 着眼于经营业绩与股东利益的高低;而新经济的营销则更强调重视客户的终身价值以及股东利益, 强调通过较高的顾客满意度与客户保持率来维护与客户的长期紧密关系。企业要在竞争中取胜, 不仅要改善服务环境和服务态度, 而且更重要的是要不断完善服务, 提高服务质量, 向顾客提供“超值服务”, 从而提高企业信誉, 树立良好的形象。

(五) 由交易型关系向伙伴型关系转变。

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系, 即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体, 以追求个体利益最大化为目标, 甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中, 厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系, 由“油水关系”变为“鱼水关系”。厂家与经商一体化经营, 实现厂家渠道的集团控制, 使分散的经销商形成一个事例体系, 渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力, 追求双赢 (或多赢) 。厂家与经销商合作的形式很多, 如联合促销、专门产品、信息共享、培训。

企业在营销活动中, 要顺应可持续发展战略的要求, 注重地球生态环境保护, 促进经济与生态协调发展, 以实现企业利益、消费者利益、社会利益及生态环境利益的统一。绿色营销观要求企业在营销中, 要以可持续发展为目标, 注重经济与生态的协同发展, 注重可再生资源的开发利用, 减少资源浪费, 防止环境污染。绿色营销强调消费者利益、企业利益、社会利益和生态环境利益等四者利益的统一, 在传统的社会营销观念强调消费者利益、企业利益与社会利益三者有机结合的基础上, 进一步强调生态环境利益, 将生态环境利益的保证看作是前三者利益持久地得以保证的关键所在。注重安全、优质、低能耗、少污染的绿色产品的开发和生产。

对销售渠道创新的途径探讨 篇3

关键词：销售渠道；渠道创新

中图分类号：F840 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

销售渠道是生产企业的产品从企业向消费者或用户转移过程中经过的一切取得所有权的商业组织和个人，也就是产品所有权转移过程中所经过的各个环节连接起来形成的通道。对传统的销售渠道进行改革就是渠道创新。企业要发展就必须不断进行渠道创新，以适应市场变化的需要，以及更好的满足客户或消费者的需求。探讨销售渠道创新对企业销售渠道的变革具有一定的现实意义。

一、销售渠道创新的方向

销售渠道创新的方向的确立为渠道创新指明了方向。渠道创新的核心是企业对销售渠道的创新。销售渠道创新目前的做法是尽最大的努力达到客户满意，只有提高客户的满意度才有可能留住客户。还有许多企业在探求如何创建良好的渠道关系，如建立伙伴型渠道关系，将双方关系由单纯的利益关系转变为合作关系。还有些企业在努力提升服务质量，因为服务需求是渠道创新的来源。

销售渠道创新的目标是企业在选择成本和服务目标之间的平衡。渠道重组是创新最大的风险，避免风险需要创新的科学决策。科学的决策应该从经验型向数据型转化，从技能型向智能型转化。

二、销售渠道创新的原则

销售渠道创新应遵循下列原则：（1）销售渠道创新以合理定位为基础。只有合理定位才能使渠道创新有生命力，否则会因为定位不合理使渠道创新夭折。（2）销售渠道创新适应目标顾客群的购买准则。渠道创新要同产品的目标顾客群的购买准则相适应，如目标顾客群希望购买方便，渠道创新就要与其相适应。（3）销售渠道创新要达成良好的经济效果。渠道创新的目的是为了产生更多、更好的经济效益。经济效果如何是评价渠道创新成功还是失败的主要标准。

三、销售渠道创新的途径

（一）渠道整合。渠道整合是指通过对销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥销售渠道关系、销售人员、配送体系、促销等方面的资源效用，实现销售渠道效率的提高和费用的节约。多元化经营的企业通过渠道整合来减少冲突。渠道整合可以降低销售成本、整体优化渠道、扩大市场覆盖面、形成互动联盟、高效沟通、培养企业的核心竞争力。

（二）渠道结构纵向趋扁。降低渠道成本的最直接有效的方法就是减少渠道层次。因为渠道层次越多，渠道费用就相对越高，甚至会发生不该发生的费用。因此，未来的渠道趋势是一级分销将会逐渐淡出，二、三级分销成为主流，然后也将淡出，最终将以终端渠道、单层次直销替代其他所有中间商，成为一对一式的直销渠道。

（三）深度分销。深度分销在本质上能更好地贴近客户、辨识客户需求，为客户提供更好、更多的服务。深度分销和渠道质量提升是完全同步的，一个企业的渠道至少应该发展到第二层次才会有深度分销的必要性和可能性。深度分销不是一种最佳渠道，企业在一开始就直接“深度分销”，既不必要，也不可能，随着渠道的进化，到了一定层次，自然而然就会出现深度分销的需要，也能够水到渠成地过渡到深度分销。

（四）品牌化发展。服务需要品牌，销售渠道也需要品牌。特许专卖店实际上就是渠道建设的品牌化、一体化和专业化。通过设立特许专卖店，企业可以建设统一有个性的品牌文化，实现渠道增值。把传统渠道和新兴渠道结合起来，充分利用两者各自的优势，创造全新的经营模式。

（五）终端建设发展。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”转为“经营终端”。企业一方面通过对中间商、零售商等各环节的服务与监控，提高产品的市场展现度，尽可能多地让消费者接触到产品，另一方面在终端市场会进行各种促销活动，提高产品的出样率和销售灵活性，激发消费者的购买欲。在终端的建设上，力图实现最大化和最优化。

（六）网络销售管理。网络营销是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总体经营目标所进行的、以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。网络营销概念的同义词包括网上营销、互联网营销、在线营销、网路行销等。网络营销具有很强的实践性特征，充分认识互联网这种新的营销环境，利用各种互联网工具为企业营销活动提供有效的支持。

网络营销可以在八个方面发挥作用：网络品牌、网址推广、信息发布、销售促进、销售渠道、客户服务、客户关系、网上调研。这八种作用也就是网络营销的八大职能，网络营销策略的制订和各种网络营销手段的实施也以发挥这些职能为目的。

网络销售管理是指人们合理地利用网络技术，对企业销售活动进行规划、指导、控制和评估，动态地协调好各种经营活动与销售活动的关系，实现企业通过销售获得收入的整体目标。在网络销售管理中，必须清楚地认识到网络技术和销售管理各自的特点，认真分析新形势下客户、产品、销售及销售管理的变化特点和变化趋势，准确地找出网络技术与销售管理两者之间恰当的结合点，运用网络技术逐步帮助和改造传统的销售管理工作，最终形成一种全新的管理模式，以保证企业实现利润的最大化。

（七）系统集成销售管理。近些年来，营销界、学术界无不以集成或整合营销为探讨未来趋势的主题。对销售产品的企业来说，选择集成营销系统却是一件很困难的事情。营销的成败不是简单的方式与手段的组合，而是系统的集成。

系统集成销售管理就是从系统工程的方法出发，以客户中心化的原则来审视系统的功能，从成本管理的目标来重组系统构成，以期达到一个优化的集成销售系统管理。

参考文献：

[1]朱颖.网络营销对手机软件的品牌塑造研究[D].电子科技大学，2009（04）.

家电渠道建设分析 篇4

一、家电企业现状

由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家营销中面对的突出问题。在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时，家电主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道，而由代理批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位。这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。

二、家电企业的营销渠道模式

家电企业传统的模式：

1．批发商主导的分销体系。这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。

2．向大终端直接供货。大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在大终端设立品牌专柜，拉近了与消费者之间的距离。

3．家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。

4．实行全面代理制。家电企业将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动。营销渠道流程大大简化了，取而代之的是营销渠道管理费用的上升。家电企业新兴的营销渠道模式：

大家电连锁以自己规模化经营的优势形成了新的商业布局。首先是利用规模采购的价格优势在三流商业地段创建了最初的品牌与最基本的店面数量；当连锁零售商形成一定的资本和品牌积累后，它将目标转向商业旺区狙击老百货店，以此来扩大经营规模并显现出明显的竞争优势；接下来，连锁零售商以中小零售商为目标开始了加盟连锁，规模的进一步扩大使采购的价格优势明显拉开。说的直接一点，家电连锁之所以致胜，其法宝就是通过直接从厂家批量采购，从而取得比较低的进货价，再以较低的零售价销售给顾客，从而赢得市场。这一时期是大家电连锁发展最快的阶段，国美、苏宁、永乐基本上是从这个阶段快速成长起来的。

三、传统模式与新兴模式的弊端

家电企业传统营销渠道的弊端

在竞争如此激烈的今天，家电行业传统的分销营销渠道已经越来越不适应竞争的需要，其弊端及面临的挑战主要表现在以下几个方面： 1.来自分销商经营产品多样化的威胁

面临着家电行业日益激烈的竞争，想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在代理独家产品的利润急剧下降之时，中间商们更多是选择经营多样化产品。这样可以满足消费者个性化的需求，提高中间商的收益。但采用传统营销渠道的家电企业需要取悦他们的经销商，提高自己产品在他们眼中的吸引力，从而努力避免像长虹曾经出现的营销渠道危机。2.机构重叠与营销渠道方式单一

在现有的分销营销渠道中，有些环节不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。这就是营销渠道中的机构重叠现象。它不利于生产厂家和消费者之间的沟通，也无法实现两者关系的互动。3.营销渠道成本渐增引起企业回报的降低

像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场，这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低，而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。

4.不利于与消费者的沟通

企业要想发展市场就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的营销渠道模式下，中间商和家电制造商的利益相互独立。他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕(即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提)而无法实现双赢。5.营销渠道成员难以协调与控制

这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之间目标不一致造成的。他们各自为阵，不能以实现销售增长作为统一的目标，这有可能引发多种营销渠道冲突。例如折扣、回款等利益分配上的矛盾冲突或者产生窜货、铺货不到位等多重问题。

6.“搬箱子”与满足顾客需求之间的差异

所谓“搬箱子”是对经销商的形象写照即他们只是把箱子从制造商的仓库里搬出，然后再把箱子搬给下一层次的经销商或最终消费者而已。新兴渠道的弊端：

新兴渠道在短期内无法全方面战胜传统渠道。

1．大家电连锁的与家电生产企业的合作并非共赢之道。

纵观国际上生产商和大连锁销售关系发展的历史，类似国美和格力的冲突的案例也不少。但最终的结果都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。但中国的大家电连锁与国外的超级商业连锁却有着很大的不同点。我国的大家电连锁并不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更地讲“长大”转嫁给厂家。其次，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，但利益上应该是“双赢”的结局。而我国大家电连锁则通过不断的打压企业，取得自己的“扩张”成本。总之，大家电连锁新兴渠道的出现，确实给消费者带来了廉价和实惠，但新兴渠道想在短时间控制或垄断整个销售链是不可能的。现在派生出许国更新的销售模式：专卖店、加盟店、网上购物、电话购物、电视购物、邮购、直销等等。这些销售模式也在日趋成熟。传统渠道不是一定在衰退，而是可能在竞争中提升。2．中国市场情况复杂多样制约了大家电连锁在二三级市场的发展。

家电连锁这种渠道适合于人口与经济相对集中的中心城市，但对于人口与经济相对并不集中的小城镇或者农村来说，这种家电连锁的渠道模式不再适用了。就家电行业来说，一级市场的饱和度远远高于二、三级市场的，而事实上中国的家电业目前也正在由一级市场向二三级市场拓展，二三级市场的巨大潜力是业内共知的。基于这样的事实，至少目前传统渠道不但不会很快的退出历史舞台，相反，这种模式在二三线市场依然是主角。

四、家电企业渠道管理

传统渠道为主导的二三级市场销售渠道管理 1．区域多家经销商制

所谓区域多家经销商制，就是指在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。采用这个模式的区域主要是公司销售额不大、市场做的不是很好的地方。之所以采用这种方法是因为传统渠道的商家属于弱势品牌，市场并没有很好的开拓，没有大的经销商愿意全面经销产品，所以依靠众多小经销商的支持，把市场基础打好。2．区域总经销商制

所谓区域总经销商制就是在每个销售分公司所管辖的区域内分为多个区域，每个区域设一个独家的一级批发商，一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商从该市场二级批发商进货。采用这个制度是市场开拓比较深入和成熟，有较大销售规模的区域。3．直供分销模式

直供分销模式指厂家不通过中间批发环节直接对零售商进行供货的分销模式。采用这个制度的必须是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。因此应该在进行渠道通路整合时一方面加大力度开发建设自己的销售网络，一方面根据自身及区域市场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。新兴渠道管理演化为对终端卖场的管理

新兴渠道的完善刺激各大家电连锁在一级市场不断圈地扩张，家电企业的销售渠道更为扁平化。

1．要明确公司终端部的主要工作职责。

2．明确终端部在公司架构中的位置及各部门分工 3．对终端管理组织架构进行相关调整

五、家电行业渠道改进和创新的建议

在我国家电企业营销渠道中存在一个非常令人困惑的现象，营销渠道成员的非分要求不断增多。在制造商的眼里，分销营销渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在，终端竞争的激烈、区域市场业态的变化只是表面的原因。根本原因则是营销渠道设计过于注重利益分享。

营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享，利字当头是市场中低素质、不具备战略眼光和完备经营管理思想的营销渠道成员的典型表现。这样的营销渠道带来的结局是营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。解决之道是营销渠道设计以价值分享展开。在买方市场阶段，制造商和分销商只有通过共同分析成本和分销战略设计才能共同占领市场。这种分析由价值链分析、战略地位分析、影响价值因素分析三方面要素构成。

价值链分析：价值链是企业在产供销过程中。一系列有密切联系的、能够创造有形和无形价值的链式活动，是从原材料选取直到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的过程。

战略地位分析：从长远来讲战略地位是企业打算在顾客中建立怎样的形象。这可以从企业或其产品在顾客心中的形象反映出来。在营销渠道层面上就是营销渠道成员各自定位的问题。企业战略地位的确定，既与企业长期竞争战略有关，更与对营销渠道成员的长期发展设计有关。在确立战略地位时，以相对高质量、低价位获得竞争优势就很重要，为了达到高质量低价位的目标，就要求营销渠道成员能够进行成本管理，形成严格标准的成本管理体系。因而应以高质量高价格来获得竞争优势，要想获得产品相对于竞争对手的差异性，建立一套支持这种战略的营销渠道体系至关重要。

影响价值因素的分析：影响价值的因素大致可以分为两类，第一类与企业的“基本经济结构”有关。第二类是企业实施竞争战略时的因素。

共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道：营销渠道是不同机构之间的集合体，他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色。为了利益，他们之间相互依赖，又相互排斥，从而产生了一种复杂的关系，既竞争又合作。竞争链已超越企业的边界，扩展到供应商和分销商。涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链，内部价值链包括研发、生产和营销。由于与供应商竞争状态下的投资收益率、销售利润率和毛利均低于没有竞争状态下的相应指标，因此，竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作、塑造整个价值链的竞争优势。

家电连锁渠道价值需重估 篇5

在某种意义上，全球市场出现的趋势都在国内有所体现。新兴市场对于跨国零售企业的重要性，不亚于国内二三线城市的消费潜力;PE的收购令行业的边界变得模糊，国内企业热衷的多元化异曲同工;更关键的是，不论在中国还是美国，曾经被誉为核心竞争力的“价格”和“标准化”两大利器，重要性开始下降，这将重新修正零售业的商业模式和定位。

曾经是全球零售业标杆的沃尔玛，突然发现引以为傲的超低价格也有副作用―低档产品的形象使大量顾客流向竞争对手，不管这些对手标榜为更好的服务提供者或者是消费潮流引领者。目前沃尔玛开业一年以上的同店销售额增幅，从过去的5.2%急跌至1.3%，而主要竞争对手Target的增幅为4.6%，Costco竟达到惊人的6%。

外界目前仍不清楚，沃尔玛放缓北美开店速度，以及将商品根据客户类别划分的重大变革成效如何，但其摆脱单一、低端的决心足以为美国甚至中国的同行借鉴。

戏剧性的是，除了在业绩上处境不同，中国也有企业面临类似烦恼。家电连锁业的龙头国美电器不仅开始重新认识规模的意义，也在力求适应利润来源逐渐高端化的现实。鹏润电器既体现了勇气和创新精神，更是国美试图摆脱现有盈利模式的压力所致，这和沃尔玛的思路基本相同。二者的问题都在于，长期以来市场终于出现了重要性超过价格的其他因素，不做出改变将无法在消费升级的环境中生存。

不论是销售额还是员工薪酬体现的景气程度，都显示了电子消费品的巨大潜力，这种潜力需要合适的渠道进行释放，

如果占据了传统家电销售渠道的国美覆盖笔记本电脑或路由器，无疑比沃尔玛改卖4000美元一块的卡地亚手表要自然些。事实上，消费电子的特点就在于，产品的高低端差别不会明显造成顾客分流。换句话说，国美这样的卖场更容易在价格和品牌之间找到平衡。

传统家电与3C(通信、电脑、消费电子)产品相比，“非买不可”的一次性色彩更浓。在消费升级导致的“质量、个性重于价格”的趋势面前，3C作为可重复购买的快速消费品具有更大的市场容量。从家电连锁卖场的商业策略而言，以传统家电为主的利润结构已无法负担家电连锁商场激进的扩张战略，向更高端的产品过渡才能在利润和品牌形象之间形成良性循环。

以国美―微软、国美―戴尔合作为标志的产品结构调整，其意义并不仅在于企业经营策略层面，而是由传统家电与3C产品的融合趋势推动。与美国市场不同，国内目前并不存在BESTBUY、CIRCUIT CITY这样具有规模和专业优势的综合电子卖场，已经基本覆盖了重点市场的家电连锁商场自然成为首选的新渠道。

从市场集中度来看，家电连锁行业较一般零售业更高，但仍然难以掩盖同质化竞争的局面。从产品种类、卖场定位到促销手法，卖场之间除标识外几乎无法区分。与其说顾客对卖场有忠诚度，不如说对永远最低的价格有忠诚度。沃尔玛在全球多个市场的失败案例已经表明，目前正处于消费者行为的关键变革时期。从内部需求的角度看，家电连锁业必须跳出“价格至上”的怪圈。有趣的是，融合而非传统意义上的市场细分决策，才是应对这一变革时期的最佳策略。按照一般思路，将3C产品与传统家电隔离销售才能重塑高端形象。

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家电渠道销售途径 篇6

浅析我国家电行业营销渠道变迁状况

摘要：改革开放以来我国家电行业发展迅速，本文结合权力渠道理论等，阐述了家电市场营销渠道的变迁及其过程中的渠道权力分配情况，着重论述了21世纪以来大型家电连锁销售企业的快速发展带来的渠道权力失衡现象，以及现今的渠道变革状况。

关键词：家电市场；营销渠道；渠道权力；渠道冲突

中图分类号：TM925文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-0-01

我国家用电器行业流行着这样一句话：“得渠道者得天下”。也有数据证明，该行业渠道价值占商品和服务总价值的15%-40%。由此可见，渠道在家电行业竞争中的重要性。而改革开放以来，随着经济体制的改革和市场需求等因素的变化，我国家电市场的营销渠道也经过了数次变迁，渠道权力在渠道成员中的分配也进行了多次变换。

一、营销渠道和渠道权力理论

营销渠道也被称为分销渠道，是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。营销大师菲利普·科特勒著作中指出，分销渠道不是一成不变的，新兴的批发机构和零售机构不断涌现。而网络营销，则是网络经济时代的一种崭新营销模式，是借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的营销方式。

斯特恩等学者将渠道权力定义为“一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做它原本不会去做的事情的一种能力。还可以理解为一个渠道成员对另一个渠道成员的依赖程度”。渠道权力的来源是指渠道权力赖以产生的源泉或基础。目前西方营销理论界普遍接受的渠道权力的来源有以下五种：奖赏、强制、专长、合法性和参照与认同。

西方渠道行为理论认为，导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异方面的差异等。这种描绘是基于关系伙伴之间的地位是平等的，他们拥有平等相互的渠道权力，彼此相互依赖。实际上基于完美平衡状态的供商关系几乎是不可能的。在渠道权力失衡、不平衡的依赖被滥用时，渠道冲突就爆发了。

二、家电行业营销渠道的变迁

1.导入期

上世纪70年代末到80年代中后期，中国家电业一般采取区域总经销的方式，即“生产商——批发商（区域总经销商）——国营百货商场——消费者”的方式，零售终端几乎全部依赖国营百货商场和五交化公司的各级批发、零售网点，这种渠道模式随着我国经济体制逐渐由计划经济向市场经济体制的转变而日渐衰退。

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2.发展期

上世纪80年代末期至90年代中后期，随着国营百货商场市场份额的萎缩和各家电专营店的兴起，渠道权力开始渐渐向生产商倾斜，生产商也开始注重在商场和专营场的营销，开始承担售后服务、价格的制定和控制等渠道职能。同时，在流通领域出现了多种经济成份并存的批发商和零售商，他们已具备了足够的资金实力和专业销售能力，因此，各家电企业为了尽可能提高铺货率，提高销售量，开始采用代理制渠道模式。

3.成熟期

上世纪90年代后，家电行业开始呈现出买方市场的特征，市场上有了海尔、长虹、美的等一些家电生产巨头，他们不再满足于代理商在某一区域的销量，厂家主动发展自己的销售网络，而传统的代理制依然存在，许多厂家实行区域代理制与直营零售相结合的渠道模式。同时，国美、苏宁等大型家电连锁销售企业迅速诞生成长，这些企业凭借其规模上、价格上以及专业化的优势迅速扩张。这一时期渠道权力在渠道成员间的分配基本平衡，但是大型家电连锁销售企业的超高速成长已呈现出使一些传统家电渠道面临生存问题的势头。

4.家电连锁销售企业主导时期

进入21世纪，我国形成了多渠道并存的家电分销渠道模式，而家电连锁销售渠道却占有绝对主导地位。渠道商势力日益强大，甚至在厂商交易中处于主导地位。家电连锁企业因其庞大的销售能力而在交易中对家电制造商拥有绝对权力，这些渠道商不可避免的希望谋求获得更大的市场利益，于是凭借其庞大的销售能力，制定了家电供应商深恶痛绝的“四大霸王规则”，对家电制造商进行压榨和剥削，使得家电行业冲突重重。

5.新渠道模式崭露头角

(1)网络渠道。目前，一些网上商城依托互联网信息平台优势，汇集大量国内外知名家电品牌，为用户提供全面细致的商品信息，价格透明度高，方便用户筛选产品、比较价格，还能通过评论、社区和其他用户进行交流，这些优势都是线下家电连锁卖场无法比拟的。基于这些优势和电子商务的快速发展，消费者的购物逐渐由线下转到了线上。据悉，几乎所有的家电品牌厂商也早已开始针对线上零售进行布局。今年4月17日，30余家国内外知名家电品牌与京东商城签署了总额高达800亿元的未来三年家电产品采销协议，充分显示出家电品牌对于线上零售的重度倾斜。

(2)超市渠道。在超市渠道方面，以往超市里的家电以小家电居多，不多的大家电往往是低端产品。然而，近一年多来，许多大型连锁超市都会利用周末，开展某个家电品牌的促销活动，规模不亚于连锁家电卖场。有时供应商甚至需要通过事先报名申请才能得到超市提供的资源和场地。目前在北京地区，美的家电主超市渠道市场份额占总体份额的10%，在华南华东地区，超市渠道市场份额超过20%。究其原因，是因为超市渠道的门槛较低，而且与连锁家电卖场相比，具备付款周期短、扣点低的优点，家电企业与超市渠道合作的成本也要低于连锁家电卖场。本文源自:http:// 星论文网是一家专业从事论文辅导,论文发表的老牌机构!

没有人会想到，家电消费的嬗变来的如此之快，几乎一夜之间，曾经无比强势的家电连锁卖场也不得不面对销售下滑、渠道转型的生死考验。家电消费的变化，让家电产品内涵的价值、情感和生活方式的层面，也随之放大，这种放大带来的品牌与产品的溢价，必然需要更新、更有竞争力的营销渠道来呈现。

参考文献：

[1]庄贵军,周筱莲,王桂林.营销渠道管理[M].北京大学出版社.[2](美)伯特·罗森布罗姆.营销渠道管理[M].北京:机械工业出版社,2002,9.[3]座贵军.权力、冲突与合作：西方的渠道行为理论[J].北京商学院学报,2000,1.[4]赵琪.家电业营销模式新趋势[M].中国营销传播网,2010,12.作者简介：任筱悦（1991-），陕西人，西安交通大学经济与金融学院09级本科生，专业：贸易经济学。

丁祥（1991-），陕西人，西安交通大学经济与金融学院09级本科生，专业：贸易经济学。

家电渠道博弈转向电商 篇7

线下渠道竞争激烈

对连锁依赖程度越低，企业赢利能力越强。这是2010年家电企业报表的最重要结论之一。一个更有力的证明是，格力、海尔和美的是赢利最多的家电企业，也是自建销售渠道最全面的家电企业。

以与国美、苏宁等传统家电销售渠道分道扬镳最坚决的格力空调为例，2004年2月，成都国美和成都格力发生争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅度降价。对此格力表示，国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众多经销商的强烈不满。随后，这场地域性不满迅速蔓延至全国范围，而格力空调则借此机会破釜沉舟，强势推进自建专卖店的步伐。虽然两年后格力与国美“复合”，格力重新进入国美销售渠道，但正是在这两年内，格力自建起一整套的专卖店销售渠道，企业赢利能力迅速加强。

相比格力，海尔的一二级市场渠道更加多元化，专卖店、社区店和零售店成为其主要的分销力量。海尔的销售政策也倾向于小零售店，并将其中的很多改造成了海尔专卖店。而在三四级市场，则大力发展日日顺家电连锁。这些销售渠道的努力都使得在国美、苏宁的销售占比开始呈现下滑趋势。

家电企业自建电商

近年来，随着互联网技术的迅速普及，以及年轻一代消费者群体的成长，电子商城和网购成为家电销售的重要渠道之一。各方力量纷纷进军电商，建立网购平台。

然而，当淘宝商城迫于赢利压力，也开始收取数额不等的进场费之时，已有前车之鉴的家电生产企业纷纷在2010年前后加大自建B2C商城的投入，大张旗鼓地在网络里自建渠道，以减少其销售系统对淘宝、京东、国美商城以及苏宁易购等电商的依赖。

实际上，家电企业自建商务平台的模式并不陌生。据悉，在销售额最大的十大电商平台中，由企业自建的电商就有8家，远高于目前国内的平均水平。

而家电企业自建电商渠道，也因拥有线上、线下的先天优势，而具有了同第三方电商竞争的实力。譬如，家电企业的自有服务体系和销售渠道融为一体，在互联网时代，线上销售、线下安装以及售后服务完全可以全面的融为一体。相对于家电企业，第三方电商则需投入大量的资金自建仓库、物流、安装与售后。譬如，在获得新一期的15亿美元巨额风投之后，京东商城表示，将把大部分资金用于建设自有物流体系及服务系统之上。

价格牌失去竞争力

一直被网购平台引以为杀手锏的价格战，也在家电企业的出厂价面前失去了竞争力。一直以来，平衡线上线下的价格冲突，让众多企业不堪其扰。而当国美商城、苏宁易购和京东商城等平台不再顾及价格冲突，以断臂之势力推B2C商城，抢占网购市场之时，生产厂家加大自建电商的投入也就势在必行了。

家电渠道销售途径 篇8

随着电子商务发展逐渐走向规范化，线上线下融合的趋势也愈加凸显，尤其是在线下有着渠道布局完善、销售网点密集优势的传统企业。在消费体验，用户交互以及全生活业态等方面做了大量的尝试和工作。或自建电商平台，或借助第三方，或发力物流配送，或通过定制等介入消费引流，消费落地的竞争中。而从近几年电商发展的实际情况中也可以看到“合久必分，分久必合”的状态，电子商务和传统渠道不再是泾渭分明的两条平行线，而是越来越趋向交互和融合，线上依托线下，线下助力线上，借助体验经济，将电商与传统商家优势结合，通过更多的电子商务方式，通过资源整合、精准营销，用户互动全面提升购物一眼，其中，O2O是将互联网与传统线下市场优势相结合的一种商业发展模式。

在此背景下众多传统的家电商贸企业纷纷在线上拓展自己的电商销售渠道，借助电商平台发展新的商业模式。但传统家电商贸企业在线上拓展也受到了技术上的限制，因为大多数家电商贸企业使用的还是上一代的传统家电软件，由于传统的家电行业管理软件大多没有和电商平台进行打通，那么如何有效的对线上、线下的订单进行一个统一管理就成了家电企业急需解决的问题。

销售慧智作为家电行业新一代云服务提供商，一直不断提高产品的品质，满足用户出现的新的需要。为满足当下家电商贸企业向线上电商平台拓展的需要，销售慧智将自己的系统与国内的大型电商平台进行打通，使线上电商平台的订单信息可以自动流入到销售慧智系统里面，用户可以在系统中对其进行统一的管理、操作。有效提高企业对电商平台的管理效率。目前销售慧智已经完成了对亚马逊商城的接通，使用销售慧智的用户已经可以便捷的管理其从亚马逊过来的订单。

家电销售经验[定稿] 篇9

一、销售能力

从大的方面来说，销售是营销的一个环节和最终目的。从小的方面看，销售能力是市场操作的基础。任何一个优秀的一线业务人员都必须拥有这种能力。对营销人员而言，销售能力不仅仅指熟悉产品知识和销售技巧，它还应包括：培训能力、促销策划能力。产品知识和销售技巧的掌握目的是为了培训导购员和商场营业员、节假日到重点卖场支持销售以及向经销商推荐上柜产品，尤其是新品。培训工作和促销推广是为了最大程度的销售和取得良好的客情关系。

1、产品知识

1.1产品结构和工作原理。知识来源：专业网站、维修工程师。

1.2产品特点及竞争品牌的产品特点。知识来源：产品手册、产品说明书、导购员、卖场实践。

1.3把产品特点升华到销售卖点（能给消费者带来什么利益，帮助他们解决了什么问题），即销售术语。知识来源：公司培训、导购员、卖场实践与总结。

产品知识可以说是一切销售工作的基础了，一般要求在1个月内掌握。它的掌握难点在把产品特点升华的销售卖点和竞争品牌的产品特点收集，这需要公司相关部门的培训支持。

2、销售技巧（仅作举例参考）（一旦开口，话是不能停的，应该准备一套固定的见面语，首先要强调品牌的专业性，再讲产品的通用特点优势电机、电脑板、节能省电省水等。其次追问消费者的诉求，分成两类一类是升级换代，一类是第一次购买，第一类针对他的问题给他推荐一款可以解决问题的，第二类要全面的讲解，告诉他买洗衣机应看中什么，怎么选择）

2.1首语：您好，这是（来自中国最大的专业制冷集团、连续14销量第一、本商场最畅销、最新上市玻璃门面板、三天用一度电、209升……）的容声冰箱。

2.2第二句进入销售主题：这款冰箱的几个特点是：1、2、3……在介绍机子的时候，注意顾客购买需求信息的收集，如容量、价位、功能要求等。然后根据顾客的需求重新推荐合适的机型。在介绍产品的时候，最好是按照特点、优势、利益、证明的顺序展开。在介绍产品的功能利益时，举一些跟生活贴近的例子，在这个时候销售过程将进入一种轻松的状态。

2.3提出成交请求

要尽快的判断顾客的购买欲望和购买时间，在不经意语气提出你的成交请求。这样可以提高你的成交率和节省成交时间。

2.3.1好吧，我们就要这一台吧。（在顾客做出决定时，来一个顺水推舟。）

2.3.2比较法：通过比较，我认为这款机子更加适合你，要不我们就试台新机。

2.3.3促销法：厂家（商场）在做促销活动，现在买价格很优惠。或者可以利用赠品等。

2.3.4销售记录法：这款机型非常畅销，你可以看看销售记录。

……

2.4送别语：回去请帮忙宣传我们容声哦！以后有什么事情可以跟我联系。（顾客跟你买了产品，就证明他接受了这个产品和你，也就是说可以做个朋友了。）

销售技巧只是一个销售手段，是销售程序化的表现。也许你的一个微笑或者一句轻松幽默的家常就足以赢得了销售，所以说整个销售过程要注意营造一个轻松的氛围，同时让顾客参与到你销售活动中来。从“服务以“顾客满意为中心”，（一定要做到用亲切的话语+强有力的证明从而取得顾客的信任，何为亲切的话语，像见到亲人一样说的话）而非以“产品销售”为中心”的销售服务理念理解，销售技巧在销售过程的地位应低于你的服务热情。

3、培训能力（上面的东西再加上点整理归纳就行）

因为要负责一个区域市场的业务，直接的销售工作基本是有导购员和商场营业员完成。提高导购员和营业员的销售能力就显得尤为重要。当一个区域负责人有了销售能力时，只要加上一点培训意识，那么他就拥有了培训能力。把公司的培训资料和自己的销售经验总结成培训材料，在出差时进行现场进行培训。对于三级市场的经销商，他们希望能以正式的培训形式培训商场的员工，这种培训最好是安排在晚上商场下班后的一个半小时。

培训的内容除了产品知识、销售技巧外，还应包括以下几个方面：

3.1企业文化和荣誉：

1、公司简介。

2、公司的发展史。

3、企业荣誉。

4、目前发展态势。

5、未来发展战略。

6、企业经营理念与人才理念。

3.2行业市场竞争形势：

1、行业各个竞争对手的市场地位。

2、行业销售的传播诉求。

3、区域市场的竞争态势。

3.3职业心态培训。培训资料一般来自公司的新人培训教材。这是大多数经销商渴望的培训，尤其是那些想做大做强的经销商。

4、促销策划能力

有竞争，就有促销的必要。同时促销活动的开展不仅可以提高销量和推广品牌，同时可以促进客情关系的发展。在一线市场做促销一般要注意4个方面的问题：

4.1促销的主题和时间合理选择。

4.2强调厂家在促销活动中的位置。发挥名片的作用。

4.3统一属说辞的提炼和布置。

4.4亲自售机。

二、业务能力

在没有正式转为区域负责人时，我总以为业务工作是一件简单的工作。在接手一个月后，我才发现原来“别有洞天”。这是一项系统、重复、繁琐的工作。它有一个相对固定的工作模式，如果一个业务员发现自己有做不完的事，那就是说他的工作进入了状态。如果感觉没有什么事情可做，那就是说他的工作还不够积极，或者他还没有“上道”。一般来说业务能力指的是：“商”谈能力、政策包装与输出技巧、资源利用能力、市场分析与管控能力、终端建设能力、客情关系发展能力、与公司各个部门的合作。评价一个业务人员的能力标准是连续每月回款的多少，或者说压货的多少。

1、“商”谈能力

“商”有两个含义：商业和商量。从商业的理解，每一次拜访客户目的就是要经销商多打款多提货。这是纯粹的商业谈判。要达到这样的目的很难。如果去一次就能让经销商打款进货，我相信会有一大批的营销人员失业。除了增加拜访次数外，还要有精彩的内容。问题就出现在这里，就一个话题——打款进货，内容能精彩吗？有些人采用“酒精”法，在中国这的确是一个很不错的方法。但如果公司没有业务招待费这个报销项目，“酒精”法也不是长久之计。在日常拜访中，我总结一些话题：行业信息、公司经营信息、区域市场动态信息、促销政策信息、销售利润分析（打比方、举例子等）。拜访时间最好段一些。

从商量的角度理解“商”谈能力，我认为这需要我们当好经销商的顾问的角色。生意要长久做，不要一次设一个局，让经销商一次进货买一年。做业务如果能在经销商的角度分析库存、进货和利润的话，估计效果会更好。

2、政策的包装与输出技巧

政策指的是厂家根据市场需要制定的促进经销商提货的策略。一般分为台阶返利和当月体现的提货政策两种。台阶返利政策一般在年度开始双方签订协议是就确定，包括月返、季返、年返、模糊奖励及运输补贴等。所有的返利都有相应的条件限定。提货政策一般出现在销售旺季（冰箱、空调），空调行业在年度开始时的淡季有压货政策。提货政策有当地分公司或者办事处根据总部下发资源设计，这也各个区域负责人可以根据市场需求从而进行重新包装的政策。提货政策的内容一般是当月某个型号提不同的数量有不同的让利，或者特价机与常规机型搭配提货。政策直接体现或下个月提货兑现。

在拿到政策之后，根据各个商家的经营特点进行包装输出。有一些商家喜欢吃政策，但有的商家对政策无动于衷。私人老板需要政策利益直接体现，大商场采购需要公关等等。政策包装输出的形式有如下几种：

1、解决遗留或其他业务问题。

2、包装成公关费用。

3、现场促销活动费用。

4、样机补贴。

5、滞销机型补贴。

6、部分直接输出，其余做多项包装。建议不轻易直接全部输出政策，一旦输出了一次，经销商会认为政策机型会降价，导致政策的执行力下降。

3、资源的利用能力

资源包括政策资源、促销资源、终端建设资源、人力资源以及各个渠道资源。政策资源的应用指的是上文所说的政策包装与输出。

促销资源指的是活动费用、促销赠品、活动物料还有商家及其他厂家店庆或者举行大型促销活动的机会。所有的促销资源的投入都需要有产出，其是现场活动的投入。促销赠品的分配发放，需要跟促销员和经销商沟通赠品的使用方法，同时对赠品的流向进行监督。对于商家店庆等形式的促销“顺风车”的机会，一定要做好准备。

终端建设资源指的是专柜的建设资源，好的专柜位置是可以赢得更多的销售机会。在三四级市场一个品牌的专柜位置也能体现商场主推的顺序。

人力资源包括公司老总及各个销售支持部门人员、导购员、代理商的业务人员。公司高层的拜访可以提高经销商的经营信心同时也可以更加方便解决工作中的困难。对于导购员需要给予更多的关心和支持，充分调动她的工作热情。注意与代理商的业务人员多沟通，尤其时政策的包装输出，同时要求其参与促销活动的操作，最好是通过代理商层面的操作得到促销资源。

渠道资源指的是代理商和加盟分销售网络。在业务操作中可以通过代理商的资金实力对有信誉的加盟分销商给予一定的信用额度支持，尤其是在新品上市和高端产品出样方面的操作。渠道资源中的分销商网络对于多品类公司来说，尤其是小家电生产厂家，是一个重要的战略资源。

5、市场分析与掌控能力

了解市场是掌控市场的前提。市场分析就是业务数据化、市场数据化。分析一个市场需要掌握如下几个方面的数据：

1、历史销售数据。

2、经销商档案，包括终端建设数据、营业员的联系方法、经营品类等。

3、市场容量及各个品牌的销售比例。

4、每月的进销存。同时建立各种销售支持台帐，比如售前机的退换申请、促销资源分配使用跟踪记录、政策输出备案等。

在对市场进行了分析后，下一步就是资源的投入和市场的调整。一般来说，在产品高度同质化的市场环境下，厂家对市场的掌控的难度很大。除去家电大连锁系统不说，就是在二三级市场也很难让经销商“忠诚”或者让其跟着销售政策走。我这里所说的掌控市场指的是在保证厂商合作利益的前提下，厂家通过各种销售支持手段和经营指导来增强区域市场内经经销商的经营信心。换一种方式理解，就是在这个区域无论谁做我这个品牌都可以赢利。当然我们希望的“强强”联手。那么销售支持手段有哪些呢？销售支持手段有：

1、售后服务网点支持。

2、控制区域网点数量，没有串货现象。

3、促销推广支持。

4、终端建设支持。

5、人员支持，包括促销员和业务人员。对于一般的厂家来说，“促销推广支持”的操作比较困难，因为这涉及许多费用和人力支持，同时这也是一个系统的工作，不是一天两天就能完成。经营指导指的是样机出样、价格管理、利润分析、提供市场信息等。其中价格管理最难操作，同一个区域市场内由于各个销售网点的经营策略不一样，就不如超市同专业综合家电商场，超市的标价很低，同时售价和标价没有太多的下调。家电商场就不同，对单台利润的追求较高，标价自然就相对较高。在这种情况下价格管理就很难实现，一般的操作就是分系列分型号出样，但效果不是很理想。这是一个很普遍的问题，试看各个厂家对国美、苏宁的操作就知道这有多难了。

对市场分析了、支持了、指导了，可还是没有效果，咋办呢？这样的结果有两种原因：

1、经销商经营能力不强。

2、经销商实力够强，但不主推。这时候只能是：调整。这个调整是讲究策略性的，一要不动声色的寻找目标客户，二是不要跟原有经销商闹翻，解释这是公司的决定。我认为网点调整的关键因素是否是主推，一个实力一般的商家主推，总比在大商场排在第四品牌后好。

6、终端建设能力

在前面的文字中，我多次提到终端建设。究竟什么是终端建设呢？终端就是销售产品的平台，包括专柜、产品、销售及相关人员、销售支持物料。终端建设出来完善上面提到的4个因素外，还包括销售人员培训、业务公关、促销推广。一个强有了力的终端应做到如下几个方面：

1、最显著的专柜位置。

2、统一的、突出品牌形象的专柜。

3、上柜产品线完善，高、中、低、特价机组合合理。

4、销售能力突出的专职导购员。

5、样机精美化输出，POP及宣传海报支持，在商场门前的促销宣传海报，最好每周都输出，内容不一定是促销、特价信息，可以是普通的卖的宣传推广。海报的设计内容由自己写好后在交给商场人员帮忙输出

6、良好的客情关系，从商场的组长到经理都积极沟通。促销推广在终端建设中的作用就是重大节假日对商场的支持，同时可以创造良好的客情关系。

7、客情关系发展能力

厂商之间的关系就目前看，我不认为有战略同盟的关系的存在，而是一种赤裸裸的利益关系。尤其是在三四级市场。要发展与商家的关系，除了保障好商家的利益，另外就是为商家创造期望外的利益。这也是营销理论的精华：营销并不是以精力的方式兜销自己的产品或服务，而是一门创造真正客户价值的艺术。这时菲利浦.科特勒博士的定义。目前我只理解了前句，对于下半句还在参透中。创造客户期望外利益指的是什么呢？我总结了几个被公认认为与商家客情关系铁的，且业绩比较优秀的业务人员在这方面的工作。其共同点：得到商家的信任，客户认为他们能够做一些其他业务人员做不了事。比如滞销机型的退货、紧急事件的处理等。能够把客情关系做好的，都是一些有经验的业务人员，因为他们比新人更了解公司的各个运作流程。这样，客户期望外的利益是否可以理解为产品质量、品牌、销售支持等由合作厂家提供外的利益，而这部分利益（降低经营风险等）由业务能力优秀的业务人员创造？!所以发展客情关系的前提是业务人员具备优秀的业务能力，在这个前提下站在公司的立场为客户创造最大的了利益。当然，多拜访、多打电话、多沟通也是发生“感情”的好方法，但这“感情”是经不住“利益”的冲击和考验。

8、与公司各个部门的合作

这应属于沟通能力方面的内容，但这项工作对业务的影响是很大的。如果没有充分与公司销售支持部门的沟通和了解各个部门的工作流程，你将会有做不完的表格、打不完的电话，尤其是在制度完善的大公司。在一线市场的业务人员都知道，时间就是业绩。但有时候涉及一些费用需要审批时，问题就出现了。周末要开展的活动需要的宣传单页到下周一才到，月底要开业的卖场的专柜审批表可能要到月底才能批下来……同时有很大的业务工作需要公司的销售支持部门帮忙，如库存、赠品发放等情况。一句话，利用团队的力量，多沟通以赢得更多的支持，尤其是与传播部门的沟通合作。

三、管理能力

有这么一个谚语：一头狮子带领一群羊可以打败一群由羊带领的狮子。可以理解为无论在哪一个环境，一个团队是否强大是由它的领导人的能力决定。当你负责一个区域时，你就是这个市场团队的带领人。你的领导能力降决定团队的战斗力。在这里要明确的是，业务能力不等同以领导能力。而决定一个人是否可以担任“队长”正是一个的人的历史业绩如何，也就是它的业务能力如何。这时候就要求这个队长有团队建设意识和管理意识。在一个区域市场，负责人除了业务工作外，管理方面内容有：任务管理、政策和资源的分配管理、团队的建设与 管理、执行力监督、业绩考核、激励制度的建设与调整。

1、任务管理

一般在接到公司总部的任务后，分公司在把任务分配到各个区域，各个区域把任务分配到各个销售网点，同时也到相应的负责人。这是许多公司都在用的方法，这种方法对业绩考核容易，同时也存在一些不完善的地方。销售任务的下发依据有两个：年度任务分配和同期销量。如果按照这两个依据分配任务就会产生业绩好的任务会越来越大，业绩差的区域任务越来越小。在分配任务时同时考虑市场容量和上月该区域的业绩贡献，我相信效果会更好。

在业务操作中，销售任务除了跟各个区域的业务员沟通任务外，还要跟各个商家沟通。沟通方式是以书面的形式进行。

2、政策和资源的分配管理

以任务的分配和销量为分配原则，政策和资源的使用方法在上面已讲述，在此就不重复。作为一个管理者，对于政策和资源的使用效果要进行跟踪评估，同时建立相应的备案台帐。

3、团队的建设与管理

在团队的建设与管理方面，主要是为团队搭建一个良好的工作平台。完善各种例会制度及其他制度建设、提供团队学习提高的环境、创造良好的沟通氛围、树立管理者的威信和核心地位、工作目标统一等都是团队建设的需求。在团队得到发展的同时，领导者还要注意团队个人的发展，不要担心人员的调动，在营销行业里需要热情。所以营销团队需要定期调整人员，最好为团队成员创造有更多的提升机会。

4、执行力监督

都说现在的市场“决战终端”，意思是现在是要求“做业务”，讲究“勤”和“快”，而不是“跑业务”。营销行业是一个“态度”行业，或者说是一个“青春”行业。只有对工作赋予了极高的热情和责任才能做出成绩。同时，营销工作容易让人疲倦。对于人员的执行力就必须监督，如果纵容了某一个人员的懒散，就会影响整个队伍的执行力。目前来说，执行力的监督有3种方式：

1、电话跟踪，业务人员每天向公司汇报工作情况，或者有公司文员打电话询问。这种方式比较常用。

2、工作日记，每周、每月工作总结。

3、差旅费用报销表。

5、业绩考核

在公平、公开、公正的原则下考核每一个业务人员。业绩优秀的在例会上给予肯定，同时介绍工作经验，业绩差的，要求其找出原因。一般在公司例会时，会对上月的工作情况做一个通报，但很少组织大家交流，或者说没有这种交流的环境。对于哪些业绩连续几个月都排在末位的，应该考虑对该区域人员进行调整。

6、激励制度的建设与调整

激励制度是每一个公司都非常重视的一项制度。就是有最完善人力资源管理系统的公司，都会有员工认为激励制度不合理而选择跳槽。作为一个区域团队的管理者，在激励制度上更没有态度的操作空间，尤其在物质激励方面。那么我们就在自己的职权范围内建设自己团队的激励制度。这项制度必须是全体人员讨论通过的，要让业绩优秀的业务人员在团队有一种成就感，使业绩差的人员产生危机感。比如给优秀的业务人员发证书、从团队基金中给予小额奖励、每月多给2天的假期等。