质管部工作总结怎么写(通用5篇)
质管部工作总结怎么写 篇1
管部,顾名思义,就是质量管理。肩负着公司每样产品的质量安全,各项工作都以公司的质量方针为指导中心,为产品质量把关,并为公司树立起了良好的品质形象。做好质管部的年终总结,有利于部门来年的运行和发展。做好质管部的年终总结可以从下面几点着手:
(一)公司绩效目标的完成情况
(二)ISO质量体系的运行
ISO质量体系的有效运行是提高部门的检测工作质量、保证工作信誉的可靠保证。规范各项质量工作,就可以保证质量体系的有效运行,提高检测水平与工作效率。ISO质量体系主要工作可以概括为“三审一校一修订”,“三审”是指外审、内审和管理评审,校是指计量器具校验;修订是指作业指标文件的修订工作。这部分的工作总结可以从这几方面入手。
(三)基础管理
质管部的基础管理包括安全管理,员工的培训,以及5S管理。做好环境安全,人生安全管理,预防事故发生,保证部门工作正常运作。做好员工培训工作,有益于提高团队素质,提高员工质检技能,有利于质量监督顺利进行。做好5S管理,有利于质检过程的动态化管理和精细化管理,有利于员工参与部门管理,并能实现对检测过程的有效监督。
(四)生产流程的跟踪工作
严格控制原辅材料、半成品、成品的检验,注重过程体系的监控(包括对不合格品的跟踪和处理)。与各部门紧密合作,加强各部门的沟通工作,严把质量关。这一部分工作总结的关键在“质量”二字。
(五)技术开发
重视技术开发,为产品质量奠定基础,更能实现对检测过程的有效监督。为保证质量监督工作的顺利、高效地进行,这部分工作是重点。
做好质管部的年终总结以上几方面必不可少,在总结过程中,要用数据和案例说明从中取得的成绩,发现的问题,既要看到优点也要提到缺点,结合新的一年里公司的下达的绩效目标,并由此提出来年的工作方向及计划。例如,在过去的一年人员流动较大,在新的一年里新员工的培训计划就是重点;在技术方面不够完善,在新的一年里就要重视技术的开发等。赞同1| 评论
2012-1-6 09:16 gxqlily | 十七级
总结,就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究,分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种,是对已经做过的工作进行理性的思考。总结与计划是相辅相成的,要以计划为依据,制定计划总是在个人总结经验的基础上进行的。总结的基本要求
1.总结必须有情况的概述和叙述,有的比较简单,有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。
2.成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩,找出缺点。成绩有哪些,有多大,表现在哪些方面,是怎样取得的;缺点有多少,表现在哪些方面,是什么性质的,怎样产生的,都应讲清楚。
3.经验和教训。做过一件事,总会有经验和教训。为便于今后的工作,须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中,并上升到理论的高度来认识。
今后的打算。根据今后的工作任务和要求,吸取前一时期工作的经验和教训,明确努力方向,提出改进措施等 总结的注意事项
1.一定要实事求是,成绩不夸大,缺点不缩小,更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。
2.条理要清楚。总结是写给人看的,条理不清,人们就看不下去,即使看了也不知其所以然,这样就达不到总结的目的。
3.要剪裁得体,详略适宜。材料有本质的,有现象的;有重要的,有次要的,写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分,该详的要详,该略的要略。总结的基本格式
1、标题
2、正文
开头:概述情况,总体评价;提纲挈领,总括全文。
主体:分析成绩缺憾,总结经验教训。
结尾:分析问题,明确方向。
3、落款
署名,日期
机械总公司质量工作总结
2004年是双星名牌创新提质大发展的关键一年,是“树百年品牌,建百年老店”,也是为实现把双星打造成中国最大的制造加工业集团的宏伟目标打基础的一年。汪总裁历来非常重视质量工作,在双星名牌的发展历程中,总裁一直把质量工作当作头等大事来抓,多次指出:质量工作是企业一切工作的纲,一切工作都要围绕质量工作展开。2004年3月,在《集团三个质量总结交流大会上》,汪总裁又运用辩证法论述了,在名牌发展的高级阶段质量工作的重要意义,即:工作质量是产品质量和服务质量的基础,产品质量和服务质量是衡量工作质量的标准,“三个质量”相辅相成,直接反映了一个企业综合管理水平的高低。由此可见工作质量是关系到企业生存发展的大事。总裁的论述为我们抓好以人为本的管理,用领导骨干工作质量的提高,推动产品质量、服务质量等全面工作上台阶上水平指明了方向。
在这一年来的工作中,机械总公司认真落实集团一系列会议精神,以汪总裁提出的“三个质量”理论为指导,围绕“创新提质大发展”和“九个上台阶岗位竞赛”两条主线,以“九零”为目标,以市场为中心,以创新为载体,坚持“两条腿走路”,积极开拓国内外两个市场;以抓管理骨干教育培训,提高全员的市场化意识、创新意识、成本意识、质量意识;以抓管理骨干“铺下身子做样子”,推动全员参与创新、消化不利因素工作的深入开展;以竞标为突破口,全面推行内部市场化运作;以创新和市场化管理为方法和措施,狠抓市场化成本管理,把车间职工全部推向了市场,利用市场化的推动作用,把每个人的收入与市场挂起钩来,充分发挥出了市场化成本管理的威力,在全公司范围内形成了“干活靠竞标,收入靠创新”的良好氛围。2004年4月份至2005年4月份,面对原材料大幅度上涨和国家宏观调控带来的市场萎缩等不利因素以及更加激烈的市场竞争,机械总公司仍旧完成产值2.33695亿元;共收集创新合理化建议2646条,采纳1375条,通过创新、修旧利废、利用库存积压物资,共计消化不利因素2319.3141万元; 2004年5月份,机械总公司顺利通过青岛市质监局每三年进行一次的计量考核,另外,在机械总公司全体骨干员工的共同努力下,2005年5月份,机械总公司顺利通过ISO9001:2000质量认证体系审核。机械总公司质量合格率由上年的平均97.01%提高了现在的97.71%,同期增长0.7%;
机械总公司取得的成绩与机械总公司狠抓管理骨干的工作质量,来提高产品质量,促进服务质量是分不开的。下面:就机械总公司以抓工作质量为中心,推动产品质量、服务质量上台阶工作总结汇报如下:
一、抓好各级管理骨干思想教育培训,是打好三个质量基础的保证。“市场要成功,政治要先行”,机械总公司深入领会汪总裁的市场理论精髓,注重发挥思想政治工作的优势,按照总裁“以人为本”的管理理念,坚持抓好管理骨干的思想教育组织,一年来,机械总公司全年共举办了各类中层以上管理骨干培训班12次,参加骨干达360多人次,系统学习了总裁在不同时期的重要讲话,针对总裁指出的问题,先后找差距1600多条,制订措施2000多项,并把找差距活动贯穿于全年工作的始终。
1.组织了“学习总裁讲话,提高工作质量”专题教育。集团“三个质量”工作交流总结表彰大会后,机械总公司深入贯彻会议精神,为提高广大骨干员工对工作质量重要性的认识,制定了“学习总裁讲话,提高工作质量”教育方案,组织大家认真学习总裁的讲话精神,转变对“三个质量”的认识;同时以抓“三个质量”为重点,围绕“提工作质量,抓产品质量,促服务质量”,在车间与车间之间、班组与班组之间、工序与工序之间开展了全年性的形式多样的, 以工作质量促产品质量和服务质量为主要内容的,岗位竞赛活动共计400多场次,在全公司掀起了以“抓工作质量”推动基础管理上台阶的热潮,加快了消化不利因素的步伐,推动了基础管理水平的提升。
通过反复的学习、认识和体会,每位管理骨干都能够理论联系实际,提高工作质量,创新管理工作方法,取得了良好的教育效果。橡机铸造车间主任郭加恒转变了过去“车间完成产量拿到工资就行了”的思想观念,转变工作态度,找到了工作中存在的差距,综合性创新提高,使质量工作真真正正落到实处,见到了成效。例如:他针对员工的技能层次不齐这一现状,首先对班组长及优秀师傅进行了培训,实行了“互帮联带”工作法。让造型班长王胜步不但要带2名技术差的职工共同提高,而且还担负着造型3班关键件的技术指导,对所带职工1个月进行一次技术考核,达到技术要求每人50元的奖励归师傅,达不到要求扣罚师傅的工资,通过王胜步工作质量的提高,连续3个月,他所指导的小组关键部件无一废品发生,得到了带徒200元的奖励。
通过学习,大家对“三个质量”有了更深入的理解,带动了管理骨干“工作质量”的提高,带动了广大员工“提高工作质量,干好产品质量”思想意识,并付之于行动,取得了立竿见影的效果:各种质量指标明显提高,全年没有发生因产品质量原因导致用户退货或公开投诉的问题。机械总公司04年5月~05年4月的质量合格率平均为97.71%,同期增长0.7%;工作质量的提高,产品质量的提高,同时带动了售后服务质量的飞跃提升:2004年4月份,安徽某客户来铸机公司买配件,到我公司已经是下午七点多,销售处的苗培连在装卸工下班的情况下,自己动手为客户装车,以双星200%的服务感动了客户。2005年1月份,用户济南腾龙排气管有限公司公司副总亲自将一面锦旗送到了机械总公司,并亲自将一封感谢信贴在了铸机公司,3月份,湖南一用户在众多新闻媒体的共同见证下,将一块“功劳牌”赠与了机械总公司。像这样为了公司的发展而忘我工作的员工还有很多,像:丁月芹、王良海、季付宗„„等。这都是机械总公司的广大骨干员工在总裁理论的指引下提高“三个质量”的具体表现。
2.组织了“我为名牌添砖瓦”系列教育活动。机械总公司认真贯彻汪总裁的历次讲话精神,积极联系自身实际,组织广大骨干员工在全公司范围内开展了贯穿全年性的“我为名牌添砖瓦”系列教育活动。公司专门制定下发了《“我为名牌添砖瓦”系列教育活动方案》,为了保证教育活动的严肃性和有效性,在学习讨论过程中,机械总公司专门成立督查小组,严格督察各公司车间、部门一把手必须亲自组织带头学习的情况,及在学习历次讲话精神的基础上,结合部门内部弱项查找出的差距和具体的解决措施、方案,各部门、各车间都对个人心得体会进行了评选张贴,改变了过去人人唱高调、报喜不报忧的旧传统、旧习惯。并把学习讨论情况和个人学习体会形成书面材料。“我为名牌添砖瓦”系列教育活动是机械总公司用实际行动实践汪总裁政治经济工作与生产经营相结合的市场理论的具体表现,着重抓了“三个”结合,突出了一个“严”字。三个结合一是教育与找差距订措施相结合。二是教育与生产经营相结合。三是教育与竞赛相结合。突出一个“严”字即严格督查。
在“我为名牌添砖瓦”系列教育活动中,机械总公司科室部门和车间共有1300多人参加,各公司都在学习总裁讲话的基础上,对照讲话深刻剖析部门及自身存在的差距,范围涉及工作质量、服务质量和产品质量以及现场、成本、设备等各方面。通过学习教育,职工的积极性被充分调动起来了,例如:铸机公司研究所通过学习教育,一年来,每月提出至少5项以上的创新项目,并重点通过对辊道类、工程机械类、非标类清理设备、纱线的创新设计改造和开发新产品等措施,共提出合理化建议242条,采纳242条,一年来共消化不利因素665.45万元。
另外,在学习教育过程中,各部门都开展了各种形式的“我为名牌添砖瓦”岗位竞赛,通过竞赛,进一步活跃了生产气氛,调动了员工积极性,提高了工作质量,推动了基础管理的提升。例如:铸机安装车间开展了——“质量零缺陷岗位竞赛”、“质量信得过岗位竞赛”、“质量诚信管理岗位竞赛”,共涌现出质量零缺陷、质量信得过、质量诚信管理班组分别为8个、6个、9个,先进个人分别为4人、3人、2人,其中,质量诚信先进个人陈世亮,他带领班组成员提高工作质量,干好产品质量,提高售后服务质量,连续2个月夺得“质量诚信管理先进班组”,他们班安装的Q378E清理机,全年报检合格率达100%,实现了安装车间“零的突破”;并以全年“质量零投诉班组”创下安装车间的历史之最,获得青岛市“QC质量管理小组”的入围评选资格。再如:橡机公司通过学习后,每月一次召集各部门负责人查找问题和不足,对存在的问题制订了一系列的整改措施,月均20项,使全体员工的质量意识大大提高,使管理骨干的质量管理意识有了巨大的提高。例如:橡机加工车间创新质量管理方法,增加了把带毛刺、带铁屑转工序和不倒钝视为漏落工序的考核规定,把去毛刺除铁屑和倒钝作为一个工序,在镗和钻工序分别增加5%的质量考核工资,这项制度的建立,使广大员工不仅注重内在质量,同时,对产品的外观质量也高度重视,产品质量明显提高,橡机加工车间全年质量平均合格率由过去的96.67%提高到97.47%,提高了0.8个百分点,并一直保持着较高水平。
机械总公司通过开展“我为名牌添砖瓦”系列教育活动,提高了广大骨干员工的素质水平,带动了各项工作。例如:铸机销售处推出了“销售竞赛龙虎榜”,每月一次将业务员的销售业绩公开张榜,充分发挥了销售人员的潜能,最大限度的消除了由于市场萎缩带来的不利因素,做到了既卖设备,又卖文化,使得铸机公司04年5 月~05年4月一年的销售收入(含税)达到了1.496712亿元,比同期增长5.9%。再如:橡机研究所根据机械总公司的要求,以内部市场化运作为手段,以合同化管理为突破口,实现了由内部市场向外部市场、由中低档产品向中高档产品的两个转变,迅速与市场接轨,留住了人才,增强了技术人员对企业的感情,争做“市场的工程师”,进行“良心设计”,通过创新、提高设计质量、开发新产品等,降低了市场质量信息反馈,04年5月~05年4月共计消化不利因素 164.889万元;仅2005年1-4月份,橡机研究所成功开发了XLB-1200X5700等非标平板产品,累计销售额达到900万元,技术人员协助销售谈判,参与销售签定的合同达1500万元。
3.组织了“市场、名牌与我”大讨论活动机械总公司结合集团党委“创新提质大发展教育方案”要求,在全公司范围内开展了主题为“市场、名牌与我”的大讨论活动。总公司做了认真细致的组织安排,保证了大讨论活动有计划、有步骤地进行,学习中,各车间、部门改变了过去单纯念文件的旧做法,边总结边学习,边认识边讨论,联系岗位,联系自己,大大激发了员工学习讨论的积极性。此次大讨论共有1400余人参加,共收到489份学习体会。各车间、部门查找出自身素质和管理上的差距不足284项,制定细化措施 400多条,同时还重新制定、完善了《办公用品规章制度》、《工件报缺制度》等52个规章制度,使公司的各项管理有章可循,有法可依,推动了公司质量、成本等基础管理水平的大提高。
在大讨论中,广大骨干员工提高了名牌意识、市场意识、创新意识。大家认识到:如果没有双星名牌,没有双星理论,没有总裁名人,就不会有今天大发展中的双星机械,不会有今天的稳定收入和幸福生活。认识到了“岗岗是市场”,不仅销售人员进市场,要“人人进市场”,认识到“只有创新才能吃上饭,才能吃好饭”。例如:铸机销售处长付鑫深有感触的说:“名牌是开启市场大门的金钥匙,有名牌做后盾,合同成功率比以前大大提高,现在的销售人员既卖设备,又卖文化,现在全国80%的企业亏损,周边个体小厂都不好过,咱机械公司却出现了市场火爆的好形势,可以说今天的发展变化,今天的销售业绩,就是学习运用双星理论文化的结果。”再如:在大讨论期间,打破了以往认为食堂、宿舍不能市场化的旧思想,将食堂、宿舍进行了承包,实现了内部市场化运作,不仅成功减员4人,承包后第一个月仅生活用水就节约了近1000吨。过去认为不好管的办公费、电话费、招待费等全部纳入了市场化。
通过大讨论,车间一线员工也把自己的命运和市场联系在一起,铸机公司加工车间的丁伟、王会为了保证上海参展设备—连续式滚筒清理机的按期发货,连续一周内每天都工作15个小时以上,保质保量的完成了工作任务。漯河铸机公司装配车间的李连生在安装Q7660清理机台车时,面对安装难度大、工期要求短的困难,带领全班人员连续奋战了45个小时,及时保证了用户的提货。同时,车间一线职工打破“创新很神秘”的旧观念,也积极投身到创新的大军中来,通过创新、提质、降耗降成本,例如:铸机安装车间王亮山、马清荣打破过去只有研究所人员才能搞技术创新的旧传统,通过创新解决了喷枪装置喷砂障碍技术难题。橡机加工车间李衍旭创出的“衍旭打中心孔”加工法,在加工柱塞时,劳动效率提高了6倍,同时保证了工件质量,每件可节约加工费用100多元,“焕清辊道加工法”、“世亮刮研”、“建国模具定位钻孔法”也应运而生。
4.组织“质量、饭碗、名牌”质量专题教育活动为转变职工“只追求产量,忽视质量”错误意识、为加强对管理骨干的质量意识教育,机械总公司组织了此次质量专题教育活动,让广大骨干员工进一步明白质量同饭碗、名牌的关系,从而达到用强化工作质量带动产品质量提高的目的。在质量专题教育的基础上,机械总公司还定期召开质量现场分析会、质量现场教育会,开设质量曝光台等多种形式的质量教育活动,让大家从思想上认识到“干不好产品质量就保不住饭碗,干不好产品质量就创不出名牌”的道理。如:安装车间徐培军班组在装配砂线部套时标准不高,乱敲乱砸,公司抓住这一典型,对其罚款100元,并召开了质量现场分析会,深挖思想根源,使广大干部职工内心受到很大触动,该班组也改变了过去对产品质量粗制滥造的做法,产品质量有了很大提高,还创了多次质量零损失班组。通过此次教育活动,铸机研究所为能更好的“提高工作质量,抓好产品质量,促进服务质量”,不断健全质量保证体系,推出《设计、服务质量承诺书》,抓住了提高质量的源头,由此,铸机公司04年5月~05年4月的质量合格率平均达到了98.06%,比同期增长0.29%;橡机公司管理骨干提高工作质量,创新管理工作方法,实行“产品质量闭环管理控制法”,极大地提高了职工的工作质量,促进了产品质量的提高,在橡机安装车间,一年内仅有一名员工因工作不认真、不重视质量而买单,买单额为430元。在橡机铸造车间,大炉班因工作责任心不强,对出炉铁水计量不足,导致一件550B箱体报废,在除去废品残值的情况下,该班组承担全部损失共计1040元,其中班长承担30%责任,此举对员工震撼很大,这在以前是不可能的,更是办不到的。但现在,通过提高工作质量,以前办不到的办到了,以前不可能的现在可能了,这是与机械总公司全体骨干员工认真贯彻执行总裁提出的“三个质量”方针是分不开的。
另外,机械总公司还开展了“我与企业共命运”大讨论活动举办了销售人员、售后服务人员和工程技术人员、管理骨干近300人举办了为期6天的三支队伍专题教育培训班;围绕“自己是否把命运与企业联系在一起了,对花公司的钱给竞争对手卖设备,自己是怎么想的,怎么看的,对这种人的道德和人品是怎么评价的”等问题展开了讨论交流。通过讨论,大家的思想得到了升华,大家一致认为,自己的命运与企业的前途是息息相关的,要想做事,应先做人,自己不应该背叛良心做出对不起企业的事。还开展了“管理骨干怎样带头战胜自我树形象”大讨论活动,在讨论期间铸机安装车间主任王义勤、铸机加工车间主任管绍智率先铺下身子做样子,拿起笤帚跟车间职工一样当起了“值日生”,极大的提高了公司的现场管理水平。机械总公司还在全公司范围内举办了双星市场理论培训班、双星企业文化培训班、设备管理知识培训班、成本管理培训班、技术技能培训班、管理知识培训班等20多个培训班,总公司科室部门和车间共1300多人参加,为提高全体骨干员工的三个质量打好了思想基础。
二、抓好管理骨干的考核管理,是提高管理层三个质量意识,带动全面工作上台阶的最佳途径。
“只有落后的领导,没有落后的员工”,机械总公司为提高各级管理骨干的工作质量,适应市场化的发展,按照总裁“管理骨干既当动力,又当对象”的指示精神,加大了后勤管理骨干特别是中层正职的考核,推出了“金鸡报晓综合管理拉力赛”,每月一次进行综合大检查,涉及到质量、现场、创新、设备、成本、安全、宣传等各个方面,对管理优秀的车间主任400元的奖励,对差的车间主任处以300元的处罚,并《中层干部工资量化考核规定》,完成指标才得考核工资;推行了中层管理骨干“竞聘上岗”;通过这些规定,把管理骨干的收入与其部门的工作质量、服务质量和产品质量挂钩,从而促使他们铺下身子,抓实事、抓细事,用自己的工作质量带动管理工作的全面提高。
为避免对管理骨干的考核流于形式,总公司督察小组,加大了对管理骨干的考核力度。对生产、经营、管理过程中发生严重失职失误的管理骨干该降职的降职、该处罚的处罚。例如:对工作质量不高导致产品质量下滑的原工艺质量处处长贾存法给予免职处理;通过竞聘,对4名不适应市场化发展、导致其负责部门的基础管理滑坡的中层管理骨干,给予免职的处理。通过加大对管理骨干的考核,调动了广大管理骨干的积极性,使他们始终绷紧了“市场弦”,不敢有丝毫松懈,从而发挥他们的最大潜能。比如:铸机安装车间主任王义勤推出了“一炉一算”、“非标产品安装调试一条龙”、“废旧焊条头重新利用”、“先算帐,后干活”、“生产循环链”、“建立产品质量档案”等40多种管理创新方法,极大大的激发了员工精神,更重要的是在公司树立了正气,激发了广大骨干员工以 200%的热情投入到工作中,以实际行动为双星的发展贡献力量。
三、坚持用汪总裁的市场创新理论,提高三个质量上水平,是推动市场化顺利运行的根本保证。
汪总裁多次强调指出的:“市场是检验企业一切工作的标准,市场是企业的最高领导,各项管理都要适应于市场,都要与市场接轨。”企业能否在竞争激烈的市场中生存,关键就看企业有没有竞争优势,而竞争优势的取得又取决于领导决策层的工作质量,这也是衡量领导班子工作质量最公平的天平。在市场经济下,机遇与挑战人人平等,关键就看工作质量,工作质量上去了,就能适应市场,进而驾驭市场,否则只能被市场淘汰。企业要实现长远发展,真正实现细分细化,就要认真听总裁的话,首先要解决传统机制不适应市场的问题。机械总公司领导班子根据汪总裁“创新要与体制、机制相结合”的重要指示,积极更新观念,大胆创新管理体制,在全公司范围内推行了内部市场化运作,旨在营造一个竞争的舞台,让全体干部员工都参与到“商战”中的“人民战争”中,在商战中提高自己、完善自己,提高企业适应市场的能力,从而达到管理与市场接轨,打造企业核心竞争力的目的。
通过全面内部市场化运作,将所有车间和后勤部门全部推向市场,进一步化小核算单位,利用市场化的推动作用把每个人的收入与市场挂起钩来,从而调动全员的工作积极性,提高了工作质量,推动了基础管理上台阶,以提升企业的市场竞争力。总裁指出:“三个质量比较而言,工作质量是第一位的,它是产品质量和服务质量的基础,是核心,是重点,是关键,是保证。”实践证明,“管理骨干工作质量有多高,管理水平就有多高”,因此,为适应内部市场化运作的根本要求,机械总公司从提高管理人员的工作质量抓起,实现三个质量的共同提高,重点抓了“五个结合”,推动内部市场化的不断深入。
1.提高工作质量与管理创新相结合根据市场化的实际情况,机械总公司通过创新性推出“阳光采购”来降低采购成本,提高产品质量;通过推出“扁平化管理”形成了“竞争在机台,收入靠创新”的良好氛围;通过将研究所推向市场后争取国家科研经费,优化设计队伍,提高设计质量,降低设计费用,通过设计竞标费用比去年同期降低20%左右;通过实施安装“一条龙”生产模式,年可节约60多万元调试费用,提高工效20%左右;通过切入“八个产业”形成双星机械独特的产业链群,构建起双星机械大集团的框架;通过坚持“两条腿走路”的市场方针,紧紧牵住经营这个“牛鼻子”,开拓国内外两个市场,2005年1-4月份,机械总公司完成销售收入(含税)9375万元,利润比同期增长了77%,创下了历史记录。通过一系列的市场化运作手段,在给广大干部职工压力的同时也给予了压力,例如:机关进市场后,由以前的3名职工“养”一名管理人员变为现在的15个职工“养”一个管理人员,不仅增加了后勤人员的压力,同时也降低了管理费用,使公司产品的成本逐步接近或低于了个体户的成本,提高了公司产品的市场竞争力。再如:物资管理中心全部走向了外部市场,成立内部贸易平台,公司不再负担他们的工资,让他们自负盈亏。贸易平台通过批量低价购进原材料,在保证公司使用的基础上,按市场价卖给外协厂或向社会出售,赚取利润发放工资。同时,公司本着“双赢”的原则,与外协厂家尽量采用物资结算,减少公司的库存资金占用。2005年1-4月份,库存下降数额347万元,下降达17%。在销售额基本与去年同期持平的情况下,1-4月份付款总额比去年同期少付561万元,并且2005年2月份一月没有付款,也没影响生产进度。这说明, 通过市场化运作,物资管理中心提高工作质量,充分运用双星理论和总裁名人效应指导实际工作。2.提高工作质量与提高产品质量相结合。
总裁曾提出:质量是干出来的,不是检查出来的。因此,提高工作质量是提高产品质量的基础。在严抓质量的时候,机械总公司取消了公司质检处,这并不代表我们放松了对质量的要求,而是实行了“质量自主化”管理,让全员都当质检员,变过去的“被动”抓质量为现在的“主动”抓质量,从而加大了对产品质量的控制。同时,我们通过进一步完善质量控制体系,加大过程控制,推行“员工犯错领导买单制”、“质量追踪制”、“质量索赔制”、“质量诚信制”,“质量高压线制”,使质量得到更加科学有效的控制。公司通过采取一系列的质量管理市场化运作手段,不断强化管理骨干的工作质量,各部门的领导亲自靠上抓质量,带动质量管理上水平。例如:铸机公司安装车间转变工作思路,向外出调试人员“花钱买问题”,即用奖励的办法让他们把产品在市场上产生的质量问题反馈回来,为把这些问题变成经验教训,从这些“花钱买回来的问题”中选择有代表性的,结合在装配过程容易出现的质量问题和总裁的质量管理理论,编制了职工培训教材进行教育让大家认识到“愈是名牌愈要重视质量,愈是名牌愈要提高质量”对那些容易出现质量问题的地方引以为戒,从而杜绝质量问题的再次发生。如:针对安装调试人员从市场上反馈回来的分离器装反问题、Q69系列清理机室体部分输送辊轴跑偏现象严重问题,公司重点加强了对安装工序的过程控制,并编成了培训教材如何避免这一问题对员工进行培训,让员工人人学到了解决问题的方法,从而避免了质量问题的重复性发生,提高了装配质量。再如,漯河公司在质量管理中通过“三按”、“三检”制度,强化质量保证体系。在各车间设置质量控制点、完善补充各项质量制度,让职工认识到“质量是企业的生命,企业什么都可以改革,唯有质量第一不能改革。”的道理,从而使产品质量合格率由上年的96.6%提高到现在的97.6%,提高了1个百分点。再如,铸机钣金车间通过重新修订一系列质量考核制度,加大质量考核力度,实行“质量买单制”,激发了车间职工提高技能、苦练岗位“绝活”提高产品质量的工作积极性,产品质量合格率由上年的98.8%提高到现在的99.2%,创历史最高记录。3.提高工作质量与现场管理相结合。
总裁指出:现场是一个企业形象的窗口,它反映的是整个公司的基础管理水平。汪总裁检查指导工作时多次要求我们要以现场管理为切入点,在抓现场管理的同时带动和促进其他基础管理工作水平的提高,根据总裁指示要求,公司首先加强管理骨干的现场意识教育,对公司的现场管理提出了高标准的要求,要求面上管理无灰尘,材料管理无浪费,现场管理无死角,其次通过“现场明星、丑星”暴光台,通过车间主任当值日生等措施,取得了一定的成效。例如:铸机钣金车间通过对车间现场进行“蛋糕分割”,让车间人人都有一块“现场自留田”,谁的现场不好就要受到处罚,使得钣金车间的现场管理上了一个新台阶。再如:铸机公司特铁车间通过“党员带团员、团员帮群众”,推出了现场管理最好的老党员蒋洪强为“现场模范岗”,带动了车间现场管理由过去的脏、乱、差,连续2个月获得机械总公司“现场管理标杆车间”。
年终总结怎么写? 篇2
这份年终总结,也叫年终述职报告,对大多数公司人来说并不陌生,但每次到了要写的时候,也总有点头疼。一方面觉得它形式主义,一方面好像真的很难写。
“公司设立年终总结的目的在于绩效管理和强化上下层级的沟通,”美世咨询(Mercer)大中华区合伙人孙力告诉《第一财经周刊》,“除了员工对一年工作的梳理,年终总结还作为公司HR进行年终绩效的参考。同时在一些结构不够扁平化的中国公司里,通过工作总结可以达到上下级直接沟通的目的。”
宝洁(中国)公司的年终总结按照部门进行,并针对产品线直接递交全球的主管部门。优衣库根据财年会进行两次总结报告,包括雇员自评与对接管理者的评价,而门店员工每周还需要向店长进行一次总结。
徐蓁会通过面访的形式对员工的年终总结进行反馈。作为一名中层管理者,这是她调动团队相互进行业务沟通的一种方式。员工在这一年里做了什么,有哪些进步以及对失误的思考是徐蓁希望在一份年终总结中看到的内容。“业绩只是其中一个衡量,思维是否有提升,解决问题的能力是否更加成熟更重要。”她告诉《第一财经周刊》。
每年的例行总结也让公司人产生了一些懈怠情绪。这并不难理解,在中国一些公司内部,由于管理架构复杂,年度总结通常不能够向HR及直属领导进行直接反馈,因此这种单向沟通的形式逐渐不被重视。
美国技术公司Adobe从2012年开始就对年终总结进行了改革,公司的一些管理者在那个时候也开始思考这种一年一次的总结制度能否带来实际作用。Adobe将年度汇报的形式变成实时汇报,而上级管理者会在一年工作开始时与下属分别设立工作任务及预期,并按照一定的间隔周期进行总结及反馈,例如1个月。
好好利用你的年终总结,它不仅是你对自己职场1年的梳理,也是你和管理者及HR“对话”的机会—能带给他们很多有用信息。
一份能够起到沟通和梳理作用的年终总结通常包括了对全年工作的阐述、工作效果的呈现及思考,以及对来年工作的计划。每一部分也都有HR和管理者侧重希望知道的内容。本期《第一财经周刊》通过采访,试图帮助你解决“年终总结到底怎么写”的困惑。
A
年终总结可以分为哪几部分?
万宝盛华集团(中国)人力资源及市场总监彭春莉曾在几家不同行业的大公司担任过HR。她发现不同行业及职能岗位的年终总结内容上也会有所不同。
譬如消费品行业里销售岗位的公司人,他们的年终总结中多会出现各种量化指标,通过销售业绩的完成情况来评估这一年的工作;对于技术或制造业的公司,和产品技术相关的公司人则可以将不同项目的实施情况作为描述主体。
一份具有通用性的年终总结大致由4个部分组成:对全年工作不带任何评价色彩的概述、对工作效果及得失好坏的分析、针对现存问题的改进以及来年工作计划。
这实际上也回答了“一年当中我干了什么?”“我干得怎么样?”“我做得不够好是为什么,然后怎么办?”以及“来年我还要做什么?”这几个问题。你也可以将它们通过自问自答的方式做全年梳理。
很多员工的总结会受到近期信息效应的影响,往往对近期工作如第三四季度的业绩及工作有更深的印象。前两个季度就会被淡忘。”孙力提醒,“年终总结这4个部分中,每一个部分都应该是针对全年进行阐述。而日常工作时,如果有工作记录的习惯,在年终时进行回顾,能更好地避免这种时间上的不平衡。”
B
HR和直属管理者希望看到哪些内容?
“年终总结能体现出公司人这一年工作的价值。”徐蓁说,因此她会重点通过关注员工对工作的评价及对问题的思考来判断他们的价值。她也将这些内容作为对下属年终绩效考评的一个参考,比重约占到总体考核内容的40%左右。
玫琳凯(中国)化妆品有限公司高级人力资源总监袁纯的关注点与徐蓁相似。“雇员工作结果的回顾,对公司产生了什么样的贡献,及现在需要提升自己哪些方面的能力。”这是她会在一份年终总结中会重点抓取的信息。
“我同样希望能看到员工的业绩表现,这是他们在这个过程中学习能力及解决问题能力的体现。”彭春莉对《第一财经周刊》说。
所以“你干得怎么样?”和“你做得不够好是为什么,然后怎么办?”是HR和管理者在每个员工的年终总结里最想要看到的内容。孙力建议,从总结报告的内容比重上来说,这两部分的内容可以各占35%。
回顾自己这一年的工作成果时要尽量客观。“无论HR或是管理者,都想要员工能够相对客观,”孙力说,“如果能对自己的不足进行客观阐述,能给管理者一个更好的印象。相反,避重就轻,写一些无关痛痒的东西则会被认为在逃避。”
管理者重视员工对自己工作及问题的分析总结的原因则在于,他们希望从中获取到对于团队管理有所帮助的信息。“管理者都希望获得一些有复制性可以传播的工作案例,去帮助自己管理团队。”徐蓁说。她就是通过对下属的年终总结进行梳理后,发现购物中心的客群总量、客单价和竞品分析及跟踪是提高业绩的重要因素,这些因素起着不同的作用,对整个团队的工作方式都会有正面帮助。
如何让自己的年终总结被管理者或HR记住是个难题,毕竟每到这个时候,他们都要面对几十甚至上百份千字报告。这其中有一些可总结的技巧,比如把主要内容提炼成小标题,加入一些可视性更强的图表,用数字而不是文字来显示自己的工作成果,创意性职能岗位的公司人还可以改变报告的文体、加入一些个性化的表述方式……这些做法都可以让你的年终总结变得更加突出。
C
以下三种常见情况的做法
这一年表现不错,我该怎么突出自己?
这是最好的一种情况,坦白说,对于业绩和表现比较突出的人来说,即便你不夸自己,领导也能看到你的成绩,所以这种情况下,如何客观地向领导展示你的具体工作成果、加深印象,是你应该在报告中展现的。
用数据和具体案例来阐述是一个不错的做法。比如销售类职位可以偏重业绩指标的达成率,市场推广类的职位则可以展现用户或客户的增长率、和竞品的比较等—不同行业及职能岗位会有所差异,但数字和案例是最具说服力的内容。
另一个不错的参考因素是来自客户或其他部门的反馈及满意度,这对于往往没法通过业绩指标来衡量工作量的支持型及服务型岗位的公司人比较有效。这种“他人视角”的总结方式也可以通过上级主管、部门同事对你的评价获得。总之得跳出自己对自我的认知。
“同时还应该站在一个团队的立场上去思考自己取得的成绩。”彭春莉说,“要意识到这些成绩是在团队支持和公司资源的基础上得到的,如果在团队合作方面能有相应呈现的话,也会更加客观。”
这一年我有一些明显的工作缺失,该回避吗?
“自己的努力还不够,学习意识还需要提高。”这是孙力在年终总结中经常看到的句子。这些总结往往通篇列举了自己的工作成绩,但对问题及造成问题的原因却只有一些无关痛痒的表述。
他能理解这种现象为什么会出现在个人总结里。“一些员工会认为HR或者上级看到自己的问题和不足会抓住不放,但如果是氛围相对开放、结构扁平的公司,其实不会出现这样的情况。”
虽然没有一个可以量化的标准规定功过得失在一篇年终总结中的分配,但工作中的问题和自己的不足往往都是HR和管理者在意的内容。
徐蓁在负责朝阳大悦城项目时,自己团队面临的一个问题是顾客反映在一个楼层内找到目标店铺的位置会比较麻烦。在当年的员工总结里,不少人都提到了这个问题,他们的分析是团队在导引图的呈现方式及动线的设计上有一些疏漏,不够直观。第二年员工便在购物中心的动线上增加了不少前方店铺的指示牌,这让新一年的顾客满意度得到了提升。
正确看待自己工作上的不足、发现问题,并通过具体工作方式及做法去呈现解决问题的方法,让领导了解你正在努力尝试处理好问题,而不是一笔带过。
另外,当你发现造成一些问题的原因并不完全来自于个人时,也可以在年终总结中提出来。“如果是内部流程或沟通上面出现了错误,而员工也意识到问题,这会是个好现象。可以帮助管理者改进绩效方式及流程优化。”袁纯说。
这一年我表现平平,该怎么写?
通常在生产和后台支持型职能岗位会出现工作1年之后,发现没有可量化数据及成果的尴尬,于是在年终总结上呈现的内容也就变得平淡空泛。这多少是出于岗位内容标准化或服务支持性更强的原因。
“这些员工在进行年度终结时,重要的还是进行职位的清晰定位,”孙力说,“弄清楚自己的工作本质是做哪些事情,这些事情实际上就是你的工作指标,虽然难以量化,但是把自己的职能通过不同的小点列出来,再评判自己是否履行好。没有出现失误,本身就是不错的成绩。”
而来自其他被支持和服务部门同事的满意度及反馈,也是可以作为衡量自己工作成效的一个维度。
D
好好利用你的年终总结
在一个有效的反馈体系里,年终总结需要管理者和HR进行反馈及沟通。一些公司通常会在之后进行一对一的面谈。这实际上也让员工更重视年终总结这一形式,“如果直线上司和HR都没有任何反馈,就无法形成互动,这个部分存在的价值也就失去了一半。”彭春莉说。在结构庞杂的公司里,这也会是一个比较难得的沟通机会。
质管部工作汇报 篇3
1、对供应商进行资质审核并建档
2、对首营品种进行资质审核并建档
3、对下游客户进行资质审核并建档
4、对企业入库的产品负责验收,审核相关单据
5、对各部门的质量管理工作按GSP的要求进行指导、监督检查
6、按GSP的规定,配合人力资源部进行相关的GSP业务培训
7、对库房的日常养护工作进行业务指导,并进行定期的监督检查
8、负责制定相关设施设备的验证计划,和验证工作。
1.组织制定质量管理体系文件,并指导监督文件的执行;
2.负责对供货单位和购货单位的合法性、购进药品的合法性以及供货单位销售人员、购货单位采购人员的合法资格进行审核,并根据审核内容的变化进行动态管理; 3.负责质量信息的收集和管理,并建立药品质量档案; 4.负责不合格药品的确认,对不合格药品的处理过程实施监督; 5.负责药品质量投诉和质量事故的调查、处理及报告; 6.负责假劣药品的报告; 7.负责药品质量查询;
8.负责指导设定计算机系统质量控制功能;
9.负责计算机系统操作权限的审核和质量管理基础的建立及更新; 10.负责药品召回管理,并建立药品召回记录; 11.负责药品不良反应报告,并建立记录; 12.组织质量管理体系的内审和风险评估;
主要工作的流程:
1、对供应商的资质审核建档工作
初审:由采购部将供应商的资质材料送质管部,由质量负责人进行初审,并在国家局网站查询相关的企业资质(生产企业许可证、经营企业许可证),登记企业质量评价表和供货单位销售人员核实表。录入和审核、审批:采购部内勤录入相关资质内容,并经采购部经理审核后,提交质管部,质管部经理在计算机系统对照纸质材料进行系统审查,核对,审批后由质量负责人终审并建档。同时在计算机系统上将企业印章印模、随货同行单实样扫描录入计算机系统。
2、首营品种的审核建档工作
初审:采购部将首营品种资质材料递交质管部,有质量负责人进行初审,并在国家局网站查询产品资质和批准文号、生产企业是否符合一致,录入和审核、审批:经采购部内勤录入产品相关信息,经采购部经理审核后,将资料移交质管部,由质管部对照系统录入的内容和纸质材料核对,合格后审批,转质量负责人终审,建档。建档时将产品的批件、包装盒实样、说明书实样扫描入计算机系统。
相关的首营资料通过扫描,按品种建立电子版,以供销售部门提供首营资料需要。
首营品种入库后,制作完成产品彩样稿资料,提供销售部门需要。
3、下游首营客户资质的审核、建档工作
由业务部门(电话销售员和销售内勤)进行录入资质内容,然后由业务部经理进行审核(此项工作目前由资管部质管员来完成),再将资料转质管部经理进行核对检查,资质合格审批后转质量负责人终审。
质管部对审核批准通过的首营客户资质进行编号建档以备查。电子版发送的客户资质资料,有业务员录入后,在计算机系统中呈橙色,一般情况下质管部给予7天的有效期,要求业务部门追索纸质版资料。超过7天的情况,有业务部提出延期申请,经相关领导批准后,给予适量延期。否则系统将自动锁定,无法继续开票销售。
4、对入库产品的验收:
由质管部驻库房验收员在库完成。验收员按规定验收到库产品的品名、规格、生产厂家、数量、外包装情况,然后进行开箱检验合格后,在抽检箱上盖验讫章,封箱通知库房进行入库。(目前此项工作由采购内勤完成)
采购内勤入库产品后,将随货同行单和入库单、批质检单交质管部复核审查。
质管部负责核对产品随货同行单、批质检单和入库单是否一致,不符立即通知相关部门和人员核查处理。
质管部对入库品种无疑义,将批检验单扫描录入计算机系统,供销售发货使用。批检验单按日装订,按月归档以备查验。
对于缺少批检验单的产品,立即要求采购部向相关客户追索电子版,录入系统备用,原件来后一并归档。
目前公司共有首营企业421个(9月27日止)其中7--9月(三季度)新增首营企业92个。首营品种1724个,其中三季度新增首营品种431个。首营客户4370个,三季度新增首营客户972个。
质管部工作规划 篇4
2017年,是公司升级提质的关键一年,公司质管部将以此为契机,完善工作措施,强化内部管理,坚持以科学的质量态度为基础,有序可控的过程管理为手段,完善的质量体系为保障,认真做好质量管理的各项工作,努力营造良好的生产运作环境,塑造公司良好的质量形象,增强顾客的满意度,提高公司各个产品在行业中的地位。具体工作规划如下。
一、完善质量管理的各项规章制度
今年,我公司将有几个大的论证工作要在年内完成,完善的规章制度是保证产品质量的前提,因此,2017年质管部将在公司领导的指导下,对公司现有的规章制度进一步完善和细化。特别是在质量手册、操作规程、作业指导书、工作制度、工作职责上下功夫,要让质量手册更适用,让操作规程和作业指导书更具体,让工作制度和职责更规范。要使公司员工对产品质量做到有规可依,有章可循,违规必究,违章必罚。并督促检查落到实处。
二、抓好岗位培训
今年,为保证产品质量,对关键岗位的生产工人和兼职质管员要进行培训学习。请生产、技术等相关部门专业技术员作辅导,学习和培训相关的业务知识、生产技术和法律法规常识,让其掌握关键技术,把握关键环节,确保人员素质过硬,操作技术娴熟,生产质量可靠,生产工艺符合要求,在关键生产过程上尽量不出错或少出错。通过培训学习,要鼓励员工创新生产工艺,让其有成就感;发挥员工的工作 积极性和主动性,提高产品质量,让其有主人感。真正成为产品质量的第一个把关人。
三、积极与其他部门配合抓好产品质量
卓越的现场管理可以极大地增强顾客信任,振奋员工士气,提高工作效率,改善产品质量,减少浪费,增强企业的竞争力。实践证明:卓越的现场对改善产品质量有着神奇的功效。也是实现精益生产不可或缺的必要条件。质保部将协同其他部门一起完成原料,产品,机器,设备,模具,工装,检具等物品的定置定位,建立管理看板,合理有效地利用生产场地,将物品、管理方式、责任人三者建立起联系,使各类物品均处于受控状态。
四、积极参与项目的先期质量策划
项目的先期策划是质量概念确立的源头,是建立质量要求的重要阶段,先期质量策划是否充分关系到生产运作的各个环节。质保部将积极参与项目先期策划的各个阶段,共同确立装配、功能、外观等各项质量特性,并通过过程流程图,FMEA,控制计划等文件对关键质量特性进行传递。协同项目小组进行过程与质量管控方式的设计。试制阶段对设备能力、检测能力、质量保证能力进行可行性评估,及时发现产品实现过程中的薄弱环节及产能瓶颈,制订改善方案,积极采取措施。确保批量生产在经济、有序、可控的方式下顺利进行。项目开发结束后,与项目小组一起总结经验,吸取教训,从而不断增强公司项目团队的过程开发能力。
五、以过程控制为工作的核心 当有序、可控的过程建立以后,对过程的监控是质保部工作的重点,质保部将以质量管理体系的要求为导向,通过关键过程识别、人员培训、文件指导、追溯记录等方式对生产过程进行持续的监控。确保关键过程能得到可靠有效的控制,从而最终保证产品符合初始策划与顾客的要求。过程监控重点对象包括:人员素质、生产设备、工装模具、工艺条件、物流运输等要素。确保人员素质过硬,操作娴熟,生产设备性能可靠,工装模具状态良好,工艺条件符合技术要求,物流运输有序。在关键过程的监控上尽量采用防错技术。在过程监控的同时关注产品实现过程与顾客导向过程的整体衔接,过程的输入输出关系,力求做到把握重点,兼顾全局。
六、部门建设
部门建设是关系到部门工作绩效的大事。一个部门的带头人如果不能充分调动部门成员的工作积极性,使部门成员的才智得到充分的发挥,必然会导致失败。新的一年,质保部将以增强部门的凝聚力,战斗力为部门建设的重点,从工作制度,人员培训,绩效考核等方面着手部门建设。
没有规矩,不成方圆,质保部将以公司的各项规章制度为纲,认真切实履行,同时给予部门成员应有的权力,发挥部门成员的创造性,使其成为工作的主人,让部门成员有成就感。领导的职能从决策转变为服务,在员工迷惑时指明方向,努力为员工创造和谐的工作环境,并通过完善,透明,合理的绩效考核机制,调动员工的积极性。为了保证部门始终具有战斗力,必须不断地吸取新的知识,增强技能。有计划,有步骤地组织培训是非常重要的工作。质保部将拟定详细的培训计划,培训内容包括质理管理方法,质量工具的运用,质量要求的贯彻、精益生产模式,六西格玛管理等多方面,多层次。从基础到提高,循序渐进。
七、沟通与合作
各部门协调一致是实现公司战略目标的基础条件。如果各部门单打独斗,各自为政将直接影响公司的利益,严重阻碍公司的发展。由于质保部的工作业绩与其他部门的支持密不可分,所以与生产运作各部门之间的通力合作显得至关重要。质保部在全过程质量管理的过程中,将通过积极的协调与沟通与各部门达成共识,并主动配合采购,生产,物流等生产运作部门解决问题,提出过程优化建议,使公司的各项业务在持续改进的过程中,不断趋向完美。
质管部2013年工作总结 篇5
2013年我公司搬到了抚顺新厂房,回顾这一年,在公司领导的关怀和指导下,各部门共同努力下,质管部开展了一系列工作,在取得成绩的同时也反映出了各种问题,现将一年来的主要工作总结如下:
一、本年度主要工作情况
1.质量管理体系工作:
由于本年度的组织结构变动较大,且各部门感觉原体系文件在实际运作过程中有差异,所以在 2013年3月中旬开始启动此项
目,各部门依据新版格式及合理工作流程进行编写体系文件,经
过评审会签于2013年8月完成全部体系文件的编写与发布。
由于新版体系文件陆续发布,在实施过程中也发现了很多问题
点,质管部于10月份组织进行了第一次内部审核(由于新发
布问题点较多分两次审核),审核范围为7月份前发布文件共
计27个文件,共计发现42个不符项,已全部整改完成。
质管部组织于12月份进行了第二次内部审核,共计发现117
个问题点,目前问题点改进工作正在进行中。
体系文件持续完善,自8月份发布,部分文件进行了修改,并
新增了2份管理文件
本年度我公司有12名员工经过外部培训取得了内审员资格,为我公司的开展内审工作带来了很大的推动作用。
2.质量管理、质量改进工作:
质量技术员对不合品处理并登记<不合格品跟踪表>,对不合格/ 6
品的处理结果及改善措施进行跟踪。
质量技术员根据需要实时更新<失败履历表>,对于重大质量问
题编制<失败履历看板>悬挂于相关工序。
每月编制详细的<月份质量分析报告>,包括月份产销量情况、月份质量指标完成情况、厂内各产品质量趋势图及分析、售后
各产品质量趋势图及分析,为公司各级领导的决策提供准确、有效的信息来源。
本年度新成立计量科,对现场的通用量检具、专用检具、工装、设备仪表进行内部校检或外部校检,确保测量设备及工装等准
确和受控;检测人员(彭诚)进行了三坐标检测方法的外部培
训,取得了三坐标检测资质,对内部专用检具校检提供了有力
保障。
本年度新成立供应商管理科,将信息及时反馈至供应商并跟踪
整改;依据新编制《配套件索赔管理办法》对供应商进行了按
月索赔;为提升4A9正时链轮室壳毛坯产品质量,依据《供应
商选择程序》新增加管理水平较好的供应商中信戴卡股份有限
公司,目前已经启动该项目,预计2014年5月提交样件。
检验科依据《检验作业指导书》对半成品检验员、成品检验员
进行了指导培训,并针对《失败履历看板》进行了培训,避免
明显外观缺陷工件及失败履历故障模式重复发生;
每周五下午组织开质量改进跟踪会,对重大及频发的质量问题
进行专项跟踪,本年度共计列入49项,实际关闭33项,未关
闭项每周正在进行跟踪。
12月初针对质管部检验工作优化开展了一系列工作,共计24
项,目前已关闭5项,其余正在进行中。
3.客户端质量工作:
依据<售后日报及月报>的故障信息,针对每个故障件都分析原
因,采取措施并跟踪验证,及时更新<质管回复-售后日报及月
报>并发布,针对重大质量问题及时召开质量专题会,形成会
议决策并跟踪实施。
针对客户端发生的质量问题,质管部及时组织人员去客户现场
了解实际情况,并在现场简要分析并采取临时措施,事后及时
组织改进并跟踪验证。
本年度客户进行了多次例行监察,SAME、东南、北汽、华晨等
进行多次监察,我公司针对发现的问题点积极采取措施并改进,及时根据客户要求回执整改情况。
二、存在的主要问题:
1.质量管理体系工作:
体系文件发布后执行情况不良,部分部门未按流程及表单开展
工作,造成体系文件发布后许多问题点未暴露出来,无法进行
修订改进。
由于文件改版工作持续时间近五个月,造成本年度的内部审核、管理评审等工作未能良好的实施。
全公司绩效指标由于制定的适宜性等因素,造成全年未按《经
营计划及绩效指标考核程序》实施。
由于改版等及公司名称变更等因素,未按计划对公司的TS16949体系认证证书进行换证审核。
2.质量管理、质量改进工作:
质量技术员对不合格品的跟踪验证方面做得不好,如:给供应
商反馈后未进行电话确认,造成供应商未回复,技术员也未进
行沟通要求其回执;装配技术员发现不合格品后,针对不合格
品处理完成后,未针对发生的原因进行调查及下发<纠正预防
措施表>
质量技术员每日工作重点无明确方向,发现的问题点不能有效
跟踪解决。
<失败履历表>更新不及时,未及时更新发布,未对措施执行情
况进行有效监控。
配套件产品质量普遍不高(毛坯质量问题较为凸出),给我公
司生产过程中造成了一定影响
检验工作(进货检验、巡检、半成品及成品检验、产品审核)
目前仍存在一定问题点,有文件制定不适宜(机加巡检等);
也有文件未执行情况(产品审核、装配巡检)。
计量科由于新成立且改科室人员无相关经验,执行时部分流程
未按流程实施;对检验进度未按期公布等问题。
3.客户端质量工作:
客户端反馈问题点不能及时改进,有改进措施不能持续执行。
三、除开展日常工作外,2014年主要工作计划及方向如下:
1.质量管理体系工作:
编制2014年内部审核计划及管理评审计划,并按计划实施审
核,并改善发现的问题点。
讨论《经营计划及绩效指标考核程序》中绩效指标的适宜性,并按讨论完成后的文件实施。
组织联系认证公司(上海奥世管理体系认证公司)对我公司进行
换证审核(体系证书于2013年2月8日到期)。
认证前各项文件、资料准备
2.质量管理、质量改进工作:
质量技术员每周更新<不合格品跟踪表>,对不合格品的改进进
行跟踪,对下发的<纠正预防措施表>跟踪回执并验证。
质量技术员每天填写工作日报表,反馈当日重点工作情况及发
行的问题点。
持续完善失败履历工作:发生重大质量问题时,及时更新并发
布,必要时编制<失败履历看板>悬挂于相关工序;组织调查问
题并跟踪改进措施直至问题关闭;质量技术员每周检查一次失
败履历措施执行情况(需覆盖所有发生的问题点)。
提高配套件的产品质量:开发综合实力较好且价格合适的供应
商;及时反馈质量问题给供应商并督促其改进;每月执行配套
件的索赔工作;明确产品的重要特性,提示供应商关注。
持续优化质管部的检验工作:进货检验;机加半成品检验;机
加巡检;装配巡检;装配成品检验;落实产品审核工作。
推展作业文件的文实相符:确认作业文件是否适宜,必要时与
制定部门讨论、修订;确认修订后文件的执行情况。
提升质管部人员的综合素质:编制教材并安排培训课程;对现
有体系文件对相关人员(计量科、质管科)进行培训。
3.客户端质量工作:
对<售后日报及月报>反馈的问题点,逐项组织改进、关闭。
问题点的改进进度及时更新于<质管回复-售后日报及月报>中
并发布。
必要时派员至客户现场了解问题的真实情况。
注:2014年主要工作计划已编制成可实施的<2014年重点工作展开计划表-质管部>,后续会组织由各科室展开各科室详细可操作的详细工作计划。
回顾2013年在客户端发生多次因质量事故造成停线,对我公司造成极大的不良影响,尽管发生的原因有多种因素造成,但质管部有着不可推卸的责任,失败并不可怕,重复同样的失败才可怕,质管部将在2014年组织对每个质量问题点逐项制定有效对策并推动实施,相信在全体人员的共同努力下,使我公司的整体实力得到提高!
报告人:宋久双
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