精益生产实施案例（通用10篇）
精益生产实施案例 篇1
概述：
精益生产的定义：产品制造过程中发现并解除浪费，且持续改善，提升企业竞争力的过程
精益生产的核心：发现浪费，解除浪费，持续改善
精益生产的关键：价值流分析，标准化作业
精益生产的支柱：自动化，准时化
精益生产的应用技术：5S、价值流分析、标准化作业、TOC技术、看板管理、拉动式计划、快速切换、一个流生产（OPF）
部分精益生产案例介绍
山东宏远肠衣有限公司精益生产咨询
项目背景
山东郓城宏远肠衣有限公司属一家私营股份制企业，建于1996年11月。公司占地面积18000平方米，固定资产518万元，按欧盟标准承建的生产线两条及一套完整的现代化办公设备。生产厂区布局整齐，环境幽雅已取得国家商检部门的卫生注册。现为中国肉类协会天然肠衣分会会员，拥有独立的进出口权及欧盟注册。
宏远肠衣主要生产盐渍山、绵羊及猪肠衣的各种规格产品，产品主要销往欧洲国家和地区及日本，业务往来以“诚心诚意”为原则。产品质量以“客户满意”为标准，企业信誉一直受到外商的好评。年生产能力达1000余万桶。
虽然宏远肠衣基础管理及效益相对同行企业要好，但基于宏远肠衣未来三年技术及人才扩张战略需要，宏远肠衣领导层决定通过管理咨询进一步提高生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。宏远肠衣精益生产项目2005年5月立项并启动。项目内容主要包括：生产精细化管理、生产流程优化、动作研究及动作规范、全员技能培训等。项目效果
精益管理咨询研究中心项目组通过对企业深入细致的现场考察以及广泛的员工访谈，分析出企业现状中隐藏的问题，重点包括在制品积压严重（5月份清案子清出8000把肠衣，金额接近80万元），生产流程尤其是质量检验流程存在严重不足，造成因返工而重复量码严重影响生产效率，班组及工作台布局不尽合理影响工作效率，企业班组长、主管等管理技能严重不知应岗位要求，生产工人操作标准不详细影响作业效率等。
针对以上问题，项目组制定了工作计划措施，组织编制了中国肠衣行业140多年来第一部生产标准，调整了生产作业流程和检验流程，规范了现场生产管理，为企业员工进行了多轮管理理念和技能培训，重点包括5S与精益生产培训、员工职业化培训、QC工具培训等，以及其他相关督导服务。
通过管理咨询和培训服务，企业收效非常明显。取消了“集中清案子”这一行业痼疾，相当于每月增加4-5个工作日，在制品积压由8000把减少到千余把，日产出数量在人员不便的情况下由每天1500把提高到2000把以上。管理人员管理的意识和能力均得到明显的提升，全体员工学习的主动性普遍增强，员工的积极心态和自信心等大为增强，员工主动流失率几乎为零。
青岛前丰制帽有限公司5S与精益生产咨询
项目背景
青岛前丰制帽成立于1994年，是一家帽子专业生产厂家，拥有3个工厂，占地总面积360亩，建筑总面积5万平方米，制帽设备2000余台，其中电脑绣花机100台，拥有职工1500余人。公司注册资本1000万元，投资总额9000万元。公司主要设计生产棉、毛、麻、化纤、皮革等多种面料、多种款式的运动帽、工作帽、时装帽、广告帽等。产品销往美国、韩国、日本、加拿大、墨西哥、南美洲及欧洲等多个国家和地区。
青岛前丰制帽经过十余年的发展，市场不断拓展，与此同时，市场竞争压力也日渐增大，为挖掘公司生产潜力，降低损耗，提高效率，进一步增强公司竞争力，前丰制帽领导层决定通过管理咨询进一步提高公司生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。
精益管理咨询研究中心以“协助客户构建创新型精益企业”为使命，以“精益求精、尽善尽美”为价值观和行动纲领，以“成为最受尊敬的咨询研究机构”为发展愿景，不懈追求，开拓进取，不断赢得客户信任。
通过深入调研，青岛前丰制帽在生产管理中存在以下问题：
生产布局混乱，现场杂物堆积，在制品积压严重，现场物流不顺畅，现场存在很多让员工犯错误的死角。
计划管理缺乏统筹管理，生产计划缺乏权威性，计划员多角色：业务员、跟单员、计划员、采购员，信息的及时有效性差，产能、进度，计划总体控制能力和细化不足
物流管理方面，供方选择不充分，采购计划不明确，到货质量（交期和产品质量）不确保严重影响交期，库房管理混乱，物料分类、编码、标识不到位，剩料没有及时处理。
技术和质量管理严重缺乏标准，比如采购标准、检验标准，标准细化不到位，工艺操作规程不能真正起到指导生产的作用。
解决措施
员工理念和技能提升。目前公司的员工大多来自经济欠发达地区，文化层次较低，现代化产业工人的理念和技能缺乏。管理人员大多从生产一线成长起来，缺乏职业化的管理技能培训。以上两点是目前中国大多数企业尤其劳动密集型企业所面对的共同问题。培训内容如下：1）优秀员工的职业理念、2）5S与精益生产培训、3）管理基本技能培训（管理理念、管理工具等）、4）团队精神培训等。
现场管理以5S作为应用技术，制定详细可行的现场标准和员工素养标准；成立废品回收小组，集中处理以前的现场积压和生产中废料的回收利用；在5S实施取得成效、在制品大量减少的前提下，规范调整了生产线的布局，使产品流程更加顺畅。
2007年，公司在5S的基础之上，推行“一个流生产”（一个流生产的详细介绍见下面相关文章），通过培训和实际效果转变全体员工的生产理念，认识到产品流程积压的危害，使生产流程中绣花工序的生产服从后工序缝纫工序的要求；强化拉动式计划的实施和监督；绣花工序推行快速切换技术；优先补单安排；最终一个流生产得以顺利推行，产品生产周期缩短明显。随之编制详细实用的质量标准和生产工艺标准，进一步提升产品的质量水平。
咨询效果
通过咨询，企业在以下方面获得收益：
员工理念和技能：大部分员工能够正确认识个人与企业的关系，做到个人目标和企业目标的协同，2006年春节过后，员工主动流失率低于3%。认识到规范做事、精细做事的重要性以及浪费的识别和解除的方法，同时也深刻认识到持续学习与创新的重要性。
管理人员能够掌握基本的管理技能和工具，比如拉动式计划、4W1H、4M1E、PDCA的管理方法和技术。
现场的规范流畅。通过5S的推行实施，在制品积压减少50%，生产效率提高30%。生产流程中在制品的积压量从项目开始前的800万元，压缩到450万元革除了企业十多年来使用袋子和箱子作为周转器具的习惯，同时可以有效解决个人记件和企业整体效益的矛盾。
2007年“一个流生产”实施的成功，生产流程中在制品的积压量从5月份的350万元，下降到9月份的170万元，产品生产周期明显缩短，8月份一个5000打的定单之前的生产周期需要20多天，而现在只需要5天。一个流生产实施后现场效果见右边部分照片。
精益生产实施案例 篇2
一、精益生产及其特点
(一) 精益生产 (LP) 。
精益生产起源于日本丰田汽车公司, 是一种继单件生产方式和大量生产方式以后的又一种新兴的生产方式, 它围绕着彻底消灭浪费这个核心理念, 在企业管理的各个层面都贯彻了不同的管理理念并开创了一套完整的生产管理技术和方法。这种生产方式能够以越来越少的资源消耗生产出最能满足顾客需求的接近完美的产品。精益生产是一个不断发展和完善的过程, 它从最直接的生产管理过程开始, 逐渐发展到了企业运营过程中所有产生浪费的环节, 包括:原料的采购过程、产品的开发过程和销售过程等, 逐渐形成了一个彻底消灭浪费的社会协作系统。
(二) 精益生产的特点
1、消除浪费, 创造价值。
精益生产的目的是最大限度地消除浪费。它把生产中不能增值的各种因素都视为浪费。如, 过量生产、闲置的库存、不必要的工序、各种等待、材料的移动、产品的缺陷等。为了消除这些浪费, 精益生产采用“拉动式”生产方式, 即企业的生产需求由客户决定。如果没有需求, 就停止生产, 从而消除额外库存。这一点与传统生产模式有很大区别, 传统生产模式是厂家根据销售预期生产产品, 然后设法将产品“推”出去。这些产品往往被运送到仓库中, 长时间等待着供应商来订购。“拉动式”生产由看板管理来实现, 每一个生产过程通过看板确认下一个生产过程是否有请求, 有了请求才进行生产。
2、充分发挥人的潜力, 强调个人对生产过程的干预和团队协作。
精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的员工身上, 而且任务分到小组, 由小组内的成员协作承担。因此, 员工要树立适应精益生产方式的新观念, 具有高度责任感, 精通业务, 每人都是“多面手”, 从而实现“少人化”, 打破“定员制”的传统配置法, 减少人力资源的浪费。每个小组内的成员对他们的生产负责, 在生产过程中出现故障时, 他们有权决定停机, 查找原因, 做出决策;实行团队协作, 依靠集体智慧纠正错误、改进生产, 提高生产力水平。
3、采用适度自动化, 提高生产系统的柔性。
精益生产方式并不追求生产设备的高度自动化和现代化, 而是注重对现有设备的改造和根据实际需要采用先进生产技术, 实现柔性生产。生产设备的利用率以生产量为主, 只生产必要的产品, 使生产能力适应生产量的要求, 避免不必要的资金和技术的浪费。而传统观念是想方设法使生产量去适应生产能力, 为了提高生产设备的利用率而生产现在并不需要的产品, 导致过量产品造成更大的损失。
4、控制质量, 追求完善。
精益生产方式强调质量是生产出来的, 不是检验出来的。通过将质量管理贯穿于每一工序之中来提高质量、降低成本。如果在生产过程中把出现的错误及时纠正, 就不会发生无效加工。而以往与质量管理有关的方法是在最后一道工序对产品进行检验, 尽量不让生产中途停止。这样会因错误积累导致不合格产品的大量出现, 而造成浪费。精益生产把“完美”作为不懈追求的目标, 不断改进生产, 消除废品, 降低成本, 为客户创造价值。
二、我国钢铁企业生产现状
我国是钢铁生产和消费大国, 粗钢产量连续13年居世界第一。进入21世纪以来, 我国钢铁产业快速发展, 粗钢产量年均增长21.1%。2008年粗钢产量达到5亿吨, 占全球产量的38%, 国内粗钢表观消费量4.53亿吨, 直接出口折合粗钢6, 000万吨, 占世界钢铁贸易量的15%。2007年规模以上钢铁企业完成工业增加值9, 936亿元, 占全国GDP的4%, 实现利润2, 436亿元, 占工业企业利润总额的9%, 直接从事钢铁生产的就业人数358万。钢铁产品基本满足国内需要, 部分关键品种已达到国际先进水平。钢铁产业有力地支撑和带动了相关产业的发展, 促进了社会就业, 对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡献。
2008年下半年以来, 随着国际金融危机的扩散和蔓延, 我国钢铁产业受到严重冲击, 出现了产需陡势下滑、价格急剧下跌、企业经营困难、全行业亏损的局面, 钢铁产业稳定发展面临着前所未有的挑战。面对未来竞争, 改变生产经营管理方式, 变粗放的规模效益经营为集约经营、精细管理, 增强企业内部降低成本的能力, 改善企业生产运营管理的成本控制水平, 提高企业赢利能力和市场竞争能力是十分必要而紧迫的。
三、钢铁行业存在的主要问题
随着国际市场对我国钢铁企业造成的压力, 使企业的管理水平在一定程度上有了很大提高。但与世界先进企业相比, 还存在很大的差距, 主要表现在:1、生产规模仍以大批量生产为主, 造成生产过剩引起一系列浪费;2、企业在响应客户需求上速度缓慢, 产品数量、质量、交货期存在的问题;3、客户、企业、供应商彼此之间的合作方式原始、松散。
这些差距主要不在于生产设备等方面, 关键在于生产和管理方式。因此, 如何采用先进的生产管理方式成为国内钢铁企业的当务之急。而精益生产则是解决企业目前生存和发展问题的最佳方法。
四、实施精益生产的主要对策
精益生产方式的精髓在于人员、在制品库存、质量和技术管理四个方面, 而钢铁制造业是一个劳动与技术密集型的行业, 因此在钢铁制造业中运用精益生产方式有其行业背景基础。同时, 从运用于其他行业的经验分析, 其优于大批量生产方式的影响因素中, 人员的相关度最大占到40%左右, 因此不难预见将精益生产成功运用于钢铁制造业中定会实现预想目标, 实现资源的节约以及循环经济的发展, 然而要成功地将其贯穿到钢铁制造业中, 就必须将以下几个方面的工作协调进行:
(一) 将精益思想深埋于企业文化中, 进行全员教育。
企业文化作为一种无形的力量在企业发展壮大过程中发挥着人、财、物等都无法比拟的作用, 因此要想推行精益生产, 必须使企业员工像承认企业文化一样承认并接受精益思想, 只有这样才能减小精益生产推行过程中的阻力。
(二) 生产系统重组。
生产系统重组的原则:即组织机构扁平化。生产衔接刚性强或对主工序产品质量、生产稳定性影响大的工序重组整合, 形成对主工序提供稳定生产条件和有力保障的整体。产品质量连续性强、品种开发系统性强的工序重组, 形成企业产品结构、产品质量、产品开发的系统整体组合。对为主体工序稳定生产提供能源、动力、介质和相关服务的单位进行分类集中归并重组, 以加强专业化管理水平, 为生产保驾护航。
(三) 建立工序服从生产秩序。
生产的稳顺是实现生产运营管理效果最佳的基本条件。生产工艺流程上的各个单位必须为生产的稳顺提供保证, 必须建立起产品服从市场, 生产服从销售, 辅助服从主体, 供应服从生产, 上道工序服从下道工序的生产秩序。强调服务意识、大局意识、质量意识、工序服从意识。前者要为后者提供优质产品或优质服务, 每一道工序都要为下道工序创造良好条件, 不将不合格产品流到下道工序而影响企业产品形象和企业质量信誉。
(四) 运用看板管理。
运用看板管理, 从而实现在制库存品的零库存, 降低生产成本的同时给企业及全体员工以紧迫感, 适时处理好与协作单位的关系、时刻保持高度警惕状态以应对市场的无常变化。通过看板控制系统, 使生产各工序既实现及时生产又防止过量生产。
(五) 全面质量管理。
通过消除质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费。生产线上的操作人员发现有不合格的产品, 有权按照规定进行处理, 查找和消除产生不合格产品的根本原因。同时, 在生产线上安装各种加工状态检测装置, 使生产线能够自动检测不良产品, 一旦发现不良产品自动停止。这样可以采取措施, 杜绝不合格产品发生。总之, 精益生产的推行是一个过程, 要有持续改善的理念和决心。企业一旦完成了精益转型, 就具备了以更低成本生产出更高质量、更高价值的产品的能力, 大大提高竞争力。
(六) 加强库存管理, 实现“零”库存。
当然, 在企业的生产中, 由于诸因素的影响, 要真正实现零库存是很难的。但是, 我们一定要把“零”库存作为库存管理工作的目标去追求。一是适时生产, 即要在需要的时候才生产;二是适合生产, 即顾客或市场需要的才生产;三是避免过量生产。目前, 仍有部分企业由于库存的计划控制管理工作没做好, 导致车间工序半成品以及产成品积压严重, 企业资金成本增加, 造成了资金的浪费。更有甚者, 由于产品不适销, 积压长时间后不得不作废品处理, 给企业造成了更大的经济损失。
(七) 建立并实施相关的激励约束机制。
要确保精益生产得到长期有效的推行, 实行激励与约束的机制是很必要的, 也是十分重要的。首先, 要明确企业各层级人员的责任, 同时, 要对他们进行定性与定量相结合的考核。对在推行精益生产管理工作出色, 消除浪费方面成效显著, 为企业创出巨大效益的有功之臣, 要给予表彰与重奖。相反, 对于经常“大手大脚”, 无视企业浪费的人, 要给予批评、警告、处分, 同时给予严厉的经济处罚。要让企业的所有员工树立“节约光荣”、“浪费可耻”的理念, 把消除浪费作为自己义不容辞的责任, 自觉地投入到精益生产的潮流当中, 为企业增创效益做出贡献。
五、结束语
当前, 精益生产管理理论正日益广泛地为现代企业所应用。基于精益生产在汽车制造业中的成功经验以及钢铁制造业亟待解决问题的紧迫性和行业基础, 再加上国家对钢铁产业调整和振兴的政策支撑, 精益生产方式在钢铁制造业的成功运用指日可待。如果钢铁产业的经营者和广大员工也能重视精益生产, 切实采取措施改变落后的生产组织模式, 精益生产所产生的巨大效果将会使企业受益匪浅。
摘要：2008年下半年以来, 随着国际金融危机的扩散和蔓延, 我国钢铁产业受到严重冲击, 出现了产需陡势下滑、价格急剧下跌、企业经营困难、全行业亏损的局面。面对如此严峻的形势, 如何变粗放的生产经营为集约经营精细管理, 显得尤为重要。本文对精益生产做了简单的介绍, 就目前钢铁企业存在的问题、实施精益生产的可行性和对策进行探讨。
关键词：精益生产,钢铁制造业,对策
参考文献
[1]国务院办公厅.钢铁产业调整和振兴规划.2009.3.20.
[2]杨丽丽.精益生产方式应用于矿产资源开采企业的模式.矿业工程, 2006.6.3.
浅谈企业精益生产的实施 篇3
【摘要】目的：“精”是指更少的投入，“益”则是指更多的产出。越来越多的中国企业通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造，加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，从而整体提高企业的竞争力和盈利水平。作为一种先进的生产管理方式，越来越多的企业开始走上精益化的道路。在目前的情形下，大多数企业所面临的共同难题就是如何通过有效的管理来实施精益生产，使“精益生产”不只是一句口号。本文从精益思想推广、组织结构、生产线布局、质量管理、生产流程等方面给出了企业在精益生产在实施过程中的一些建议。
【关键词】精益生产；推行；反馈；标准化作业
【中图分类号】R-0 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2016）02-0193-02
在公司内广泛的传授精益思想和技能
建立项目组：精益生产的实施是一项系统工程，强调全员的响应，涉及到公司多部门的配合和支持，必须要有强有力的领导机构，给予高度重视，全力推进。应建立精益生产推广项目小组，项目组织结构采用矩阵式，从各职能部室如生产、采购、销售、人力资源、投资规划、财务抽调优秀青年骨干担任推进小组成员，力在最大限度地利用组织中的资源和能力；公司生产管理负责人为推进小组组长。
加强沟通宣传：与传统的生产管理方式相比，精益生产方式作为一种崭新的生产管理方式，在思维观念上、工作思路上、工作方式上等等很多方面都存在独特的观点，理念决定行为，思维观念的改变，是成功推行精益生产的关键因素之一。应在项目最初阶段，邀请咨询公司首先对精益生产项目小组的高层、中层和基层成员进行沟通，了解公司的现状和存在的问题，并就精益生产核心理念和成功案例进行初步宣讲，让项目小组成员先建立起最初对精益生产的感性认识，并且通过多层面系统性地进行精益生产培训和学习，将精益生产的知识系统性地向项目组成员进行宣传。
对精益组织进行整合发挥更大作用
建立由生产副总直接领导的精益生产小组，各生产团队推行自我主动管理，IE部门在生产过程中发挥着精益促进的作用。即对各生产团队中遇到的精益生产问题提出建设性的意见，组织定期的改善活动并引导各团队有效地完成每一次的改善。而各个生产团队之间可以进行相互的学习和有效的竞赛，进行定期的评比和打分给予适当的奖励，各生产团队可以把好的改善同其他的团队一起分享，共同改进。在各团队内建立起不同的精益改善小组，对生产计划、库存、现场、设备、生产线进行各式各样的改善活动，由车间副主任担当各小组组长，全员参与，充分调动员工的积极性，使员工更具有成就感，将团队工作的作用大大发挥出来。
建立较为完善的反馈机制、充分调动员工的主动性
精益生产推行初期，为了及时改变员工思考问题的方式，使精益生产系统能尽快有效运行，应采取自上而下的工作方式，即由IE部门对问题制定出优化的方案，并立即执行。当员工的精益思想提高到能够作为精益改善的领导者，并能成为本工序的工程师时，应该建立有效的反馈机制，在各车间适合的位置设立反馈意见箱，让大家有话可以说，有意见可以投。改善小组成员定期的小组间会议进行分析，表决，并付诸实施。最后，这些好的建议，好的精益改善也会在各生产车间成果的共享中借鉴给全厂。每一项被最终采纳的合理化建议者都应得到适当的物质和精神上的奖励。
实施现场改善，优化生产线布置
现场改善即是对现场管理优化，对生产现场的人、机、料、法、环等各生产要素进行持续改善，保证产品质量；消除各个环节的浪费，降低成本；改善工作环境，提高工作效率。
在生产改善前，应该对生产现场进行评估和作业测量，其中包括人员配置与生产状况、工序能力调查、物流与信息流等的人机料法环的评估，方可对现场进行有目的、有方向的改进。只有做好前期的作业测定、5S活动、定置管理、目视管理、班组管理等环节的基础上，才能真正实现现场改善，只有现场实现了目视化管理，问题才能一目了然的呈现出来。
提高员工的质量意识并规范标准化操作
加强员工自身管理，以提高员工们的质量意识，才能真正加强对质量的控制。通过尽可能多的培训向员工灌输全面质量管理的思想，同时还要加强对员工技能的培训工作，让员工们具有多种技能，提高自己的操作水平。
制定各类产品和工序详细的生产作业流程及标准操作方法，以指令的形式下达至各个工位，监督员工的执行情况，以提高操作水平、操作效率，同时减少操作失误，生产出高质量的产品。
结 论
精益生产管理培训咨询案例 篇4
精益生产管理概述：
精益生产管理的定义：产品制造过程中发现并解除浪费，且持续改善，提升企业竞争力的过程
精益生产管理的核心：发现浪费，解除浪费，持续改善
精益生产管理的关键：价值流分析，标准化作业
精益生产管理的支柱：自动化，准时化
精益生产管理的应用技术：5S、价值流分析、标准化作业、TOC技术、看板管理、拉动式计划、快速切换、一个流生产（OPF）
部分精益生产管理培训案例介绍
山东宏远肠衣有限公司精益生产管理培训咨询
项目背景
山东郓城宏远肠衣有限公司属一家私营股份制企业，建于1996年11月。公司占地面积18000平方米，固定资产518万元，按欧盟标准承建的生产线两条及一套完整的现代化办公设备。生产厂区布局整齐，环境幽雅已取得国家商检部门的卫生注册。现为中国肉类协会天然肠衣分会会员，拥有独立的进出口权及欧盟注册。
宏远肠衣主要生产盐渍山、绵羊及猪肠衣的各种规格产品，产品主要销往欧洲国家和地区及日本，业务往来以“诚心诚意”为原则。产品质量以“客户满意”为标准，企业信誉一直受到外商的好评。年生产能力达1000余万桶。
虽然宏远肠衣基础管理及效益相对同行企业要好，但基于宏远肠衣未来三年技术及人才扩张战略需要，宏远肠衣领导层决定通过管理咨询进一步提高生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。
宏远肠衣精益生产管理培训项目2005年5月立项并启动。项目内容主要包括：生产精细化管理、生产流程优化、动作研究及动作规范、全员技能培训等。
项目效果
精益生产管理咨询研究中心项目组通过对企业深入细致的现场考察以及广泛的员工访谈，分析出企业现状中隐藏的问题，重点包括在制品积压严重（5月份清案子清出8000把肠衣，金额接近80万元），生产流程尤其是质量检验流程存在严重不足，造成因返工而重复量码严重影响生产效率，班组及工作台布局不尽合理影响工作效率，企业班组长、主管等管理技能严重不知应岗位要求，生产工人操作标准不详细影响作业效率等。
针对以上问题，项目组制定了工作计划措施，组织编制了中国肠衣行业140多年来第一部生产标准，调整了生产作业流程和检验流程，规范了现场生产管理，为企业员工进行了多轮管理理念和技能培训，重点包括5S与精益生产管理培训培训、员工职业化培训、QC工具培训等，以及其他相关督导服务。
精益生产实施常见问题点 篇5
在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。以下则是根据我多年的工作经验所总结的，中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：
1.管理人员同作业人员的观念没改变。
相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的2.急功近利。
那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的3.没找到好的切入点。找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。
4.样办区先行。制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。5.现场 “5S” 作业没做好。“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产
6.实施过程遇到困难就停滞不前。“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手
7.投入资金太多。改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
精益生产实施案例 篇6
我国制造企业对精益生产是趋之若鹜，但大部分企业都没有取得预想的成功。因为现在大多企业在实施精益生产时更注意学习和使用精益生产的方法和工具，而往往忽略了发挥人的积极性。“人”是实施精益生产的重要因素。全员参与改善的目的就是为了激发每位员工的主观能动性，营造全体员工自己参与改善活动的企业文化氛围。
一、为什么实施全员参与改善
企业的财富不是少数管理者创造的,创造财富的过程大部分掌握在一线员工的手里。一线的基层员工日复一日地工作,他们对企业的运作最有体会,对企业现实存在的问题最了解。上层管理者要努力创造一种积极的氛围,使一线员工愿意提出问题,提出改进的想法并自愿参与改善活动。员工并不是简单地拿钱干活,执行任务,完成日常工作就可以。丰田认为员工是创造价值的源泉,员工参与公司的管理、运作,企业更能最大化地创造价值。员工的智慧才是企业的最大财富。所以,在丰田,员工被尊重,有高度的归属感;员工不但贡献自己的体力,也随时随地贡献自己的智慧;员工有很强的责任心和积极承担意识。丰田全球37间工厂,每年由员工提出超百万的改善提案,每天有5000个改善提案在实施。所以,丰田每天都在改变、改善、进步。让基层员工参与是整个全员参与改善的重点和最终目的。基础员工是精益生产改善的创意源泉，是企业要挖掘的真正“黄金矿”。
二、全员参与改善的实施系统
企业实施全员参与改善的成本取决于管理层的推动决心。在实施的过程中，必定会遇到许多问题和阻力。或许还会带来一些利益上的损失，短期内也没法看到成果。如果管理层没有足够的信心和决心，在碰到问题的时候就可能放弃，从而不了了之。只是变成一种表面的运动，而无法使全员改善的理念深入到企业的骨髓，渗透到企业的文化中。实施全员参与的最终目的，不是将这种活动附于一种体制。而是初期通过一种体制，将这种改善活动和理念融于企业的文化和精神内涵。这需要长期的坚持和推动。
实施全员参与改善的步骤有三阶段：
1、建立精益推进小组
建立精益生产推进项目小组，负责精益生产持续、全面地推进。小组的负责人为公司总经理或者副总，组织的主要成员为设计部门、制造部门、工艺技术部门、品管部门的部门主管和主要负责人。精益推进小组成员需负责改善项目评审工作；在年度或者半年度，改善推进小组对完成项目进行评审。对于优秀的项目进行奖励、表彰，制定长期的激励机制。各个部门主要负责人同时又是企业精益生产推进的内部讲师。负责将成功的改善项目编制成案例和教材，作为内训的资料。
2、确定执行改善小组
精益生产的实施中，要有执行改善项目小组。以管理者和技术骨干为主。以各个部门主管为主导者，技术骨干和管理骨干为改善主体，建立组织团队的形式来完成。实施过程中应作好系统的计划，周计划、月度计划、年度计划。确定各个项目进程的负责人，完成时间。定期进行跟踪、汇报，形成项目开展、实施、完成的闭环。
精益改善提案运作流程
收取提案初评
上传执行部门审评发放改善提案
奖励实施报告填写提案实施提案实施规划
3、倡导精益生产提案活动
由公司精益生产推进小组倡导精益生产提案活动。精益生产提案活动运作流
程如图：
精益生产提案表
以下由相关实施部门填写/
在公司的内部网建立精益生产提案平台，使公司员工自由的提改善建议。或者在每个车间、员工食堂等地方设立提案箱。由专人定期地进行收集，并对改善的建议进行分类发送至各个执行改善的部门和小组。在执行改善的过程中，邀请提案人参与。
精益生产提案活动的目的以创意和创效为主。创意：以创新为目的在技术和管理方面提出的不同于现有做法的新想法。创效：把创意转化为价值的过程。
(1)设计精益生产提案表
①提案表的填写要有几点要求：
求提案人把现状真实清晰地反映出来，以事实和数据说
话；
②要求提案人把问题发生的主要原因找出来；
③要注意解决问题的可行性，提出具体的改善对策；
(2)建立激励机制
奖励可分为两方面：精神奖励和物质奖励。实施系统如图：
对每个提案者进行积分奖励，累计到一定积分发放徽章和一定的物质奖励；对优秀的提案者，将改善的项目以提案者的名字命名，通过精益生产推进小组评审发放奖励。
4、精益生产改善成果展示
任何的改善是建立在美好的期望上，要让每个员工接受并热衷改善，必须要让员工看到实际的成果和光彩。在公司最显眼的地方，建立精益生产成果展示墙。将精益生产的成果统计公布。将优秀的提案者、提案内容、实施收益成果和奖励展示出来，让每个员工感受到提案和实施精益生产的好处。
三、结束语
精益生产实施案例 篇7
机加车间时我公司科研试制机械加工主承制单位, 现有员工83人。车间拥有全新的现代化设备25台, 在镁合金、铝合金、钛合金、有色金属、黑色金属等材料, 箱体类、支架类、球壳类薄板类零件加工方面具有雄厚的技术力量。
在机加车间实施精益生产的根本目的, 就是杜绝一切浪费现象, 降低生产成本, 提高生产过程的协调度, 从而提高生产效率, 提高质量, 保证交货期, 为企业带来较高的收益回报。
车间的调查现状工作经历了半个多月时间, 把所有的统计结果进行整理归纳, 经过综合分析后, 总结出以下几方面存在的问题:
(1) 分部主制的某零件平均加工周期为50天。为了能更清晰的反应问题, 对加工的批产零件的交付数量和交付周期进行统计 (见表1-1)
(2) 加工过程中由于夹具附件不好用、短缺而造成的动作浪费和设备停工现象非常普遍, 严重制约生产的顺利进行, 如操作者使用工具完成对车床夹具的夹紧定位工作。此工装设计采用螺钉定位方式, 由于螺杆长短不合适, 操作者要做很多无用的动作, 浪费很多时间才能完成装夹工作。
(3) 零件加工过程在各工序间的周转需要花费一定时间, 通常至少为15分钟以上。由于车间加工的零件大部分是精度较高而且结构较复杂的零件, 零件加工完后待检时间较长。
二、实施精益生产的准备过程
1. 制定实施框架
为了确保精益生产顺利实施, 如期实现各项改进指标, 机加分部制定了精益生产的实施框架 (图2-1) 。
2. 组织培训
利用组织专家培训和自我培训两个方面进行。培训主要有以下几方面:对常见浪费现象进行分析和讨论、组织学习桌面模型、专业工具与知识培训。
3. 建立团队
针对精益生产全过程, 车间建立了五个精益生产改善团队, 即6S改善团队、目视管理改善团队、生产周期改善团队、技术改善团队、质量改善团队 (如图2-2)
三、精益生产的实施过程
精益生产的各个工具是相互关联成为一个整体的, 必须按照由浅入深、由点到面地逐步推进, 使企业所有流程达到精益化。
1. 现场管理
按6S管理的要求对现场再次整顿, 并将其作为一个持续改进提高的过程。加强目视管理, 做到规章制度与工作标准的公开化;生产任务与完成情况的图表化;与定置管理相结合, 实现视觉信息的标准化;生产作业控制手段的形象直观于使用方便化;物品的码放和运送的数量标准化。
2. 标准化操作
对不同工种的技术能手的动作进行对比观察, 从而找出各自可以相互学习提高的动作诀窍, 并在同工种内提倡推广。投入精力着力开展减少动作浪费的工作。在现场进行102零件加工标准化作业, 批量加工周期由原来的24天降低至7天。车间主要是通过编制《标准操作说明书》来实现操作标准化的。如下图所示:
3. 设备管理
对所有设备下发了总设备效率OEE记录卡片, 详细地记录每台设备各个时刻的运转状况, 包括:设备编号、日期、班次、操作者、零件、工序、批装夹时间、换件时间、零件加工时间、停工时间及原因、检测结果等、然后根据记录数据, 运用公式计算出车间每台设备和总设备的利用率, 计算公式如下:
OEE=可用性×生产效率×质量率%
可用性= (换夹具时间+换件时间+加工时间) /总时间
生产率=加工时间/总时间
质量率=合格件/全部件
总设备效率提供了一种衡量设备效率的办法, 传统上设备改进工作只着重于提高加工零件的时间周期, 其实这只是其中的一小部分, 为了提高OEE还必须改进更换工装时间和装卸零件的时间。要改善OEE, 应该从上图中自上而下各项解决问题, 即从最上面一项开始解决。
四、总结
本论文首先介绍了公司实施精益生产的目标和原则, 以及试点单位机加分部的实际情况, 确定了机加分部实施精益生产的具体改善目标、总体思路和实施框架。然后, 详细介绍了机加分部实施精益生产的各项准备工作, 包括宣传动员、组织培训。建立实施团队;介绍了具体的实施过程, 主要包括:6S管理、目视管理、操作标准化、质量改善、设备管理。
摘要：本论文基于我公司的精益生产实施过程, 以及试点单位机加分部的实际情况, 详细给出了基于机加车间的精益生产实施方案设计过程, 并对各环节容易出现的问题利用实例的方法进行分析并给出有效解决方法。本论文的内容主要包括以下几个方面:6S管理、目视管理、操作标准化、质量改善、设备管理、等, 在文中均给出结合实际的应用方法, 并给出了应用效果。
关键词：机加车间,精益生产,实施方案
参考文献
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[3]Shahram Taj.lean manufacturing performance in china:assessment of 65 manufacturing plants[J].Journal of Manufacturing Technology Management, 2008, 1 (19) :217-234.
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[6]刘胜军.精益生产方式现场IE[M].深圳:海天出版社, 2002.
[7]宁南.向丰田学习管理[J].路创企管, 2005, 5 (3) :6-7.
精益生产实施案例 篇8
关键词：精益生产；文化变革
引言
目前世界上制造生产业公认的最好的生产方式就是精益生产模式。中国的制造生产业对于精益生产这一概念并不陌生，从1970年，我国一汽公司就组织了40余人去日本丰田公司学习，1980年，又邀请丰田生产模式的创始人现场讲授。精益生产在我国的发展已经40余年，多年的发展过程，使得我国很多企业都引入了这一生产模式，但是在众多的引入这一生产模式的企业中，能够成功实施的却是很少，而且实施的总体效果不是很好。分析其具体原因，我们发现，造成这一问题的主要原因就是我国企业在借鉴和实施精益生产环节中，通常都会多度的重视技术体系和工具的快速实现。技术体系虽然对于企业的发展来说很重要，但是一个全新的生产模式，能否在企业生产中成功实施下去，企业和员工的精神文化的支持也有着不可替代的作用。这一问题也就是我国众多企业实施精益生产模式失败的根本原因所在。
一、在实施精益生产过程中文化变革的重要性分析
文化变革对于精益生产模式的实施的重要性就体现在了对员工因素的改变。不可否认，人为因素在精益生产的实施具有重要的影响作用，在整个模式的实施过程中，正因为员工的存在才赋予了精益生产模式的生命力，在实施精益生产取得显著成果的生产企业内部，员工总是具备了很高的责任意识和主观能动性，他们能经常性的针对精益生产过程中的一些问题积极的提出一些改善的建议和方法。精益生产模式它对员工的依赖程度相比其他任何一种生产模式都有了明显的增强，对于在日常生产过程中的库存减少，找出并解决一系列的隐蔽问题都是依赖于员工的。工程师、专业管理人员以及其他相关工作人员都是精益生产模式实施过程中解决问题和持续改善的主力军。
二、适合实施精益生产模式的企业文化内涵
一个企业的文化内涵也就是这个企业所信赖的核心理念和价值观，那么，适合精益生产实施的文化也就是对这一生产模式能够顺利进行而提供支持和保障的理念和价值观。
（一）精益生产的核心理念
精益生产模式源于日本丰田公司，丰田的生产模式也就是现在我们所研究的精益生产模式。丰田高层负责人曾经讲到过：“丰田的发展一直就是坚持着通过制造高品质的产品和服务来来贡献社会的核心理念。也正是借助着这一核心理念的事业事务和活动所具体研发出来的而企业价值观、事业方法以及理念，在经过多年的发展以后，必定会成为公司的一大竞争优势”。由此可以得出，精益生产模式的核心理念就是：通过高品质产品的生产提供高品质的服务，以此来给社会做出更大的贡献。
（二）价值观
由精益求精核心理念衍生的企业价值观，也就是精益生产制度背后的文化基础，分别为长期理念、员工和事业伙伴、流程、解决问题。
1.长期理念：长期理念作为了管理层正确决策的基础。精益生产模式就是非常注重长期发展的一种思维模式，公司的高级管理层就是着重为客户和社会创造和提高价值，这也是主要公司的长期目标和方法。
2.员工和事业伙伴：由生产企业员工和事业伙伴的长期发展，为组织和社会创造更大的价值。
3.流程：正确的生产工艺可以得到优异的成绩。精益生产模式的流程就是以较低的成本，较高的安全性以及员工较高的士气达成产品最佳品质的关键。
4.解决问题：组织学习的驱动力就是不断的持续的解决根本性问题。持续学习的制度中心就在于对于问题根源的辨识，分析问题原因并能更好的预防问题的发生。
如下图1就是精益生产模式的企业文化内涵：
三、文化变革的机制
一个企业要建立一个精益理念的机制，是必须要采取一个以长期为考量的思维和连贯性的领导力，而组织文化的转变是一个相当复杂和艰难的长期过程，主要可通过以下几个层面和途径来实现文化变革。
（一）精神层面
主要指的就是企业的基本信息，价值标准，职业道德和精神风貌等软件部分。
（二）物质层面
主要指的就是企业的外部形象，属于企业的文化硬件部分。
（三）制度层面
指的就是企业对员工的行为产生规范和约束性影响的部分。
企业文化的形成离不开上述三部分，也正是因为以上三层面之间存在的机制才保证了精益生产文化的形成。企业的精益生产的实施过程中，灌输的概念是文化变革的起点，依赖系统保证强制执行的形成和技术的强化手段的应用实践，通过三者的有效结合，以保证文化变革的实现，使企业精益思想体系的生产模式逐步在企业的各个方面可以扩展，形成了一个独特的企业精益文化。
四、结束语
精益生产模式它不仅仅是一套有效提升企业生产效率的改善工具和方法，同时还是一种文化。在企业的精益生产模式实施过程中，必须要同时对精益文化的变革，只有这样，才能确保精益生产模式更加高效的成功实施。
参考文献：
[1]孔乐佳，王宁.实施精益生产的文化变革研究[J].价值工程， 2008，03：89-91.
[2]李永祥.制造企业精益管理模式理论和应用研究[D].天津大学，2005.
精益生产实施案例 篇9
【培训形式】
知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。
【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。
【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：
• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；
• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。
【培训大纲】 1． 精益起源与TPS介绍
产品完整的物流或价值流
精益生产的优势
TPS--丰田生产系统精益组织
精益生产的经营理念
2． 精益的五项基本原则
价值流与价值流图
浪费
常见的7种浪费
识别客户增值与非增值（CVA & NVA）
看不见的浪费
利用价值流图来寻找20%的浪费
流动制造
拉动生产系统
持续改善(Kaizen)
3．实施精益的起点—价值流图分析VSM
目前状态价值流
SIPOC图表
Top Down流程图
画过程流、材料流、信息流
数据收集与前置时间（LT）计算
现况价值流图示(模拟与实际应用)
数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示
什么使价值流精益
改善目标确定
没有浪费的精益过程
未来价值流图示(模拟与实际应用)
过程价值流改善工具的检讨(案例)
4．精益工具的应用介绍
5S及目视管理
• 5S及目视管理介绍
• 实施5S的意义、计划、方法和步骤
• 目视管理的应用
快速换模与缩短前置时间
• 前置工作与快速换模的价值分析
• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法
TPM改善
• 理解OEE及计算方法
• 如何计划和实施TPM工作
拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍
• 拉动系统设计案例
• KANBAN卡的使用方法
• 库存策略和解析批量
标准化作业
• 为什么需要标准化作业
• 标准化作业实施方法
Poka-Yoke
• Poka-Yoke概念
• Poka-Yoke的过程和步骤
生产线设计
• 柔性制造单元
• 精益设备的选择
• 员工多技能
• 单件及小批量物流
5．精益生产评估和衡量
6．精益生产实例介绍
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推行精益生产与准时生产总结 篇10
一、实施背景
改善老旧的、传统的生产模式，达到及时交货，提高质量，降低成本，从而建立企业良好的信誉，必然推行精益生产。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。
二、精益生产的推进过程
（一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变
精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。根据这个基本原则，结合部门的实际，确定推行精益生产方式的总目标。其基本内容是：生产管理追求无库存；质量管理追求无缺陷；设备管理追求无停台；成本管理追求无浪费；优化生产；优质服务；提高劳动生产率。
生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。
质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理水平。质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。
设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。
成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低成本。
优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。
优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。要变“找上门”为“走出门”，建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制，保证生产正常运转。
提高劳动生产率，就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。除加强内部管理，提高产量，提高质量，抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心，提高人员素质素养，充分发挥人的主观能动性。要改变分工过细的传统办法，加强职工多技能培训，培养一批一专多能型人才，实行多机操作，多工序管理，维修工人应具备机电一体化知识，提高人工作业负荷率和作业班多能化率。
在制定推行精益生产方式总体目标的同时，还制定了主要技术经济指标分三步走的战略：第一步，主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平；第二步，主要技术经济指标要达到全国同行业先进水平；第三步，主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进水平。
由于精益生产方式的思维方式很多方面是逆向思维，是风险思维，在很多问题上都是倒过来看、倒过来干的，所以整个思维方法跟企业原来的想法根本不一样。比如，过去鼓励工人提前超额完成生产任务，现在却提出要以市场需求为依据，杜绝一切超前超量生产。过去常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证，现在却把在制品说成是万恶之源，提出要向零进军。这种思维就是风险思维，就是要把自己逼到背水一战的程度，逼
到没有退路的程度。为什么会出现这样的思维，这样的做法呢？就是要立足于竞争，立足于生产，要在竞争中求生存，非这样做不可。所以，要推行精益生产方式，就必须同几十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂，来一个思想观念上的大转变。这个转变是很艰难、很痛苦的。
（二）由生产管理入手，实现生产过程精益化
过去，丰田生产方式，偏重于生产制造过程。精益生产方式，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。
１、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：
（１）努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制生产计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种混流装配，不断提高均衡生产水平。（２）搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。生产现场优化是实行看板生产的基础。
例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天，有的长达十几天。现在采用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更换品种的需要，改进更换工装模具工艺，采取提前预热等措施，更换型板时间由过去的四个多小时压缩到现在的二十分钟。目前，成品储备已由７天降到３天，为实施拉动式生产打下了基础。
（３）组织看板生产。
（４）计算机辅助生产管理。
２、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、质量改进为内容的质量体系。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。
３、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服务。
４、开展“５Ｓ”活动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变现场人员的***惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。
（三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制
１、全面推行三项制度改革。精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工作。
２、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。
（四）以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新
１、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。
２、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。
３、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。在确定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；认真分析老产品用户反馈回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺方案；把新产品试制工作全部列入质量管理评审体系，严格把好投产前的质量关。
４、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。
５、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。协互会的首要任务，是组织和督促成员单位从抓管理基础入手，切实提高协作产品质量。主要工作有：贯彻ＩＳＯ９０００系列标准，完善协作产品的质量管理体系等等。对经过帮助督促后仍无效的协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理水平都比较低，提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。
６、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。其主要做法有如下几个方面：
（１）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。
（２）开展班组升级达标活动。在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。“创三组”的基础上再加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。
（３）开展群众性的改进改善活动。
７、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。
制定了制约机制和激励机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡是参加多岗学习的职工，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作按所干工时计奖；在可能的情况下，尽量满足职工选工种的愿望，使其心情舒畅，在生产中发挥作用。在制约机制上该车间提出：限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同上，签定一机多能内容和要求，凡是５０岁以下的职工，包括管理干部、车间办事员，都有一岗多能合同要求等。
激励机制与制约机制的配套运行，促进了一人多岗活动的开展，职工们学得快，用得活。由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种之间任务不平衡现象，充分发挥了人工智能和设备潜能，实现了小批量生产的准时化。
三、经验与体会
通过推行精益生产方式，有以下几点经验和体会：
（一）推行精益生产方式是振兴企业的必由之路
（二）推行精益生产方式，主要领导干部必须亲自带头