绩效考评工作方案

绩效考评工作方案（共8篇）

绩效考评工作方案 篇1

为进一步落实市级行政机关绩效管理机制，根据市政府办公厅通报要求，结合我委工作实际，制定本方案。

一、绩效整改工作目标

切实推进绩效整改工作，提高我委依法履职能力和政务服务水平，力争2018绩效考评成果有所突破。

二、绩效整改工作具体措施

（一）成立绩效整改工作专班

专班由党组书记、主任张维同志任组长，副书记刘轩、副主任师宏亚同志任副组长，其他委领导任专班成员。

调控处、人事处、办公室、机关党委（纪委）、研究室、法制处、综合处、不动产登记处、科技处、信息公开处、督察处、总体处、名城处、市政处、专项治理处、财务处、审计处、执法总队为专班成员单位，专班办公室设在调控处。

（二）专班的主要职责

1.认真分析研究《关于2017市级行政机关绩效考评结果的通报》，逐条梳理汇总存在问题，并确定各项整改任务的牵头部门。

2．组织各整改牵头部门按通报要求，认真制定专项整改措施，确定整改工作目标，定期督促并按期上报绩效整改工作进度。

3.每季度召开一次绩效整改工作会议，各牵头部门向专班汇报绩效整改工作落实情况，研究解决整改工作中存在的问题。

4.加强对绩效整改相关工作的日常监督检查，协调各部门做好各项基础工作，对实施过程中存在的问题进行分析研究，提出相关意见和建议。

（三）落实整改任务

梳理出我委需进行整改的14项存在问题，进行任务分解，明确牵头领导、牵头部门，整改措施和完成时限。由调控处汇总整理后上报市政府绩效办。

三、整改要求

（一）高度重视。各牵头部门要以讲政治的高度，坚持一把手亲自抓，要将落实绩效整改作为本部门贯彻落实市委市政府重大决策部署、改进我委工作作风、提高服务水平、优化改革营商环境的重要举措，持续推进，狠抓落实。

（二）落实责任。各牵头部门要进一步梳理整改事项内容，明确相关责任部门，分解责任、制定措施、明确目标、一级一级层层抓好落实。定期督办并按时汇总工作进展情况，分别于6月25日、9月25日、11月25日前将整改进展情况报调控处，由调控处提出意见并提交专班审议后，上报市政府绩效办。

绩效考评工作方案 篇2

本文所说的企业员工, 是特指那些不直接参与销售、研发、生产和中高层管理的人员, 笔者称之为“企业行政人员”。该类人员工作属于企业核心业务流程以外的辅助流程, 工作性质主要是支持、服务, 因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考评的难点, 其工作具有以下特点:

1. 工作结果难以用数据量化, 往往需要通过定性指标来判断, 这就很难避免考评过程中的主观性;

2. 工作内容往往为某项事件的过程, 成果不显化, 加大了考核者对行政人员工作质量的判断难度;

3. 临时性工作任务多, 计划性不强, 有些企业中某些行政岗位人

员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上, 这将直接影响考评人员对行政人员考核重点的聚集。

行政人员以上工作特点, 使其绩效考评体系的科学化、合理化程度不高, 同时使这部分人员“感觉不到工作被认可”以及绩效考评的公平性。

二、企业行政人员绩效考评现状

笔者先后考察了多个企业行政人员的绩效考评情况, 其考评方法相对比较笼统和简单, 往往设置几个大而全的考评项目作为考评指标。

例:A企业为一家贸易公司, 将“工作质量、工作量或速度、独到见解及其应用、工作知识的提升及其应用”作为考评指标, 其考评表如表1:

岗位: 姓名:

例:B企业为一家电子元器件生产公司, 将“工作绩效、工作量、工作态度”做为考评指标, 其考评表如表2:

三、企业行政人员绩效考评中存在的问题

1. 被考评人对考评体系不满意

为了深入了解企业行政人员绩效考评中存在的问题, 笔者选定了B公司行政人员进行了一次无记名问卷调查 (问卷内容见表“问卷调查结果统计表”) 。

B公司行政人员共42名, 此次调查, 向B公司全部行政人员发出调查问卷42份, 收回有效问卷38份, 有效回收率为90.47%, 此次问卷调查是有效的。

从表3的9个项目的调查统计情况看, B公司行政人员对绩效考评体系不满意, 具体表现在:

(1) 考评方式反映真实工作绩效程度较低, 对由此得出的考评结果的公平性不满意;

(2) 考评与激励的关联程度不高, 因考评促成工作改进的可能性较低。

(3) 考评不能给员工带来成就感, 员工对考评的接受度较低, 有一定的离职趋向。

2. 工作分析不完善

笔者走访多个企业, 普遍存在着这样的问题, 行政人员的工作分析不到位, 岗位职责模糊, 工作内容主次不分, 岗位目标难以确定。更有甚者, 有些企业根本没有职务说明书, 即使有的企业有职务说明书, 也是多年前编制, 之后再无更新。随着企业的发展, 很多岗位所包含的工作项目从重要程度上计, 排序发生重大变化, 岗位职责也有了交叉和重叠, 这些企业没有根据实际情况对职务说明书进行修订, 更谈不上对工作进行分析了。

3. 绩效考评的指标设计不科学

一些企业虽然有详细完完善的工作分析, 但绩效考评的指标提取却存在诸多障碍, 主要表现在:

(1) 把一些放之四海而皆准的考评项目作为行政人员的考评指标, 针对性不强, 极易导致不全面、不客观、不公正的判断。

(2) 行政人员绩效考评缺乏明确的目标或者说标准, 无法与考评指标对照。

(3) 有些企业设定了考核指标对应的评价标准, 但评价标准往往只是一些文字性评语, 没有量化的标尺对照, 使评价可操作性差或主观性太强。

(4) 采用单一的、省时省力的综合性考评指标, 如考评指标设置为“工作绩效、工作量、工作态度”等, 很难抓住不同行政岗位工作特点, 考评拉不开差距, 显失公平。

4. 没有配套的考评制度配合

绩效考评是一种连续性的管理过程, 因此必须要制度化。支撑行政人员绩效考评体系的制度, 在不少企业不够合理和完善, 不足以支撑绩效考评体系的PDCA管理循环。

5. 缺乏有效的沟通

绩效管理是管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法, 它强调沟通、辅导及员工能力的提高。从考察过的企业情况看, 大部分企业行政人员的绩效考评只是一个单向过程, 在指标和标准的设置过程中, 被考评者没有参与其中, 使其完全成为被动接受者。

6. 绩效考评的评价者单一

不少企业的行政人员, 其绩效考评唯一的评价者是其顶头上司。由于单一评价者掌握考评对象的信息有一定的局限性, 容易造成考评结果的主观性。

四、企业行政人员绩效考评体系设计思路

结合企业行政人员绩效考评现状, 笔者总结了企业在实施绩效管理过程中存在着工作分析不到位, 指标设计不科学, 考评制度不完善、有效沟通不顺畅等问题, 提出以下完善企业行政人员绩效考评体系设计思路:

1. 进行正确的工作分析及职务说明书编撰

工作分析是人力资源管理活动中第一个主要环节, 但不少企业做得不到位, 在没有明确的工作分析情况下, 绩效考评指标和标准很难科学的设计。

建立在工作分析基础上的职务说明书的编撰, 是行政人员绩效考评体系建设的前提条件。

2. 切合实际提取考评指标, 确认关键考评指标KPI、权重及考评标准

工作分析明确了该做的事情, 该重点做的事情, 从而得以提取考评指标及关键考评指标KPI, 并由此得出权重的分配原则。

而考评标准说明其必须达到的程度, 引导员工的行为达成既定的工作标准, 使每位员工心里明白自己的绩效与标准的差别, 有利于建立公平的竞争机制。

3. 在考评体系设计、形成和实施过程中, 应注意的问题

(1) 方案出台前应对被考评者培训并让其参与其中, 增加其认知度和认同感。

(2) 建立与公司目标一致的考评体系, 配合明确的考评制度。考评体系应该能够配合公司整体战略目标的实现, 把公司的目标分解到部门目标, 并尽可能的将目标转化成为合理的绩效考评指标和考评标准, 从而建立一个以战略为导向的绩效考评体系。另一方面, 建立合理完善的公司考评制度一般会包括明确考评对象、指标、标准、周期及考评程序等。

(3) 强调全过程绩效沟通, 加强绩效反馈。沟通应该贯穿于绩效考评的整个过程, 良好的绩效沟通能够及时排除障碍, 最大限度的提高绩效。而有效的绩效反馈, 应该包括观察与讨论两个步骤。观察者可以通过亲自观察或报告、会议等来进行, 管理学中叫做“走动管理”;讨论则需要考评人员与被考评者进行实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况, 更能通过交谈与沟通及时肯定成绩, 提高员工的满意度, 起到激励作用。

(4) 合理选择考评者以保证考评的客观性。在选定考评人员时, 考评者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和各方面的代表参加, 才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。在评价的过程中, 员工的顶头上司所占的权重应该是最大的。

(5) 方案有利于实施。新的考评体系应以符合公司实际情况为出发点, 以公司能够操作和掌握为前提, 考评方案不宜过于复杂, 要使考评人员容易掌握并操作简便。事实上, 过于复杂的考评方案很难在企业推广和应用, 不能急于求成, 应按计划, 有步骤的发展和深化。

参考文献

[1]胡志刚, 赵效.《中国企业核心竞争力精典》.经济科学出版社, 2003年1月.

浅谈绩效考评工作 篇3

一、绩效考评的目的

（一）管理目的

组织将绩效考评的结果用于薪酬分配、转岗、晋升、解聘等人力资源实践。绩效考评结果作为组织奖励分配基础，根据考评结果来决定谁会得到加薪或其他奖励。若员工在工作的某些方面业绩卓越，就可以通过轮岗或晋升使其接受不同的挑战和承担更多的责任；若员工在工作的某些方面业绩欠佳，可能是员工自身动力不足或缺乏专业技能，不能胜任工作或者目前从事的职位不适合他，可以通过岗位调整匹配，把他放到最合适的位置，人尽其才。若是由于员工不适合组织成长和发展需要等，则考虑将其释放于组织之外，同时将外部压力层层传递到组织内部，激活组织人力资源，防止人力资本的沉淀及缩水。

（二）信息目的

组织通过绩效考评为员工提供工作相关的绩效信息，用于获得培训与开发的需求，员工职业生涯规划等，使员工了解自身的优势和当前欠缺的能力或技能。员工绩效不佳的原因往往在于知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”及工作经验的匮乏。组织可以通过绩效考评结果及时认识并归纳此类需求，组织员工参加传帮带、职业技能培训和继续教育等。漫无目的地开展培训实践，往往效率低下，对员工能力的提高得不偿失，难以创造人力资源价值、为组织的经营管理活动提供正能量，而绩效考评结果的科学运用恰恰可以有效避免盲目培训的发生概率。

（三）激励目的

组织通过绩效考评挖掘员工的内在潜能及持续的绩效改善。使员工充分认识到自身的工作成效和组织贡献度，及时发现自己工作上的短板和亟需解决的问题，从而提高满意度和忠诚度，激发员工工作积极性和主观能动性。

另外，员工日常工作表现的好坏可以通过绩效考评识别出来；人员培训与开发方案的效果如何，也可以通过考察这些项目参加者的工作绩效情况来作出判断；招聘和甄选员工的信度和效度可以根据绩效考评结果的分析，在提高招聘和甄选质量以及员工综合素质的同时，降低人力资源成本；将绩效考评结果及时与员工沟通反馈，让他们了解组织如何看待他们的工作业绩和对组织目标的显著贡献。绩效考评是一种提供反馈的机制和奖励分配的决定因素，其本身不是目的，而是工具和方法，因此，必须重视考评结果的合理运用，从而实现绩效考评的目的。

二、绩效考评的主要工作

（一）绩效考评前的准备工作

有句话总结得很有道理，如果你准备工作失败了，就准备着失败吧，实践充分证明做任何事情前准备工作的重要性。直线经理需在平时做好关键事件的收集，记录下来一些描述员工做得特别有效和特别无效的事件。事件收集的关键在于只记录具体的行为，而不是界定模糊人格特点或推断结论。通过对一系列关键事件的收录，可以提供相当丰富且客观的实例，了解对员工有益的、符合岗位要求的行为，以及有待改进的行为。

结合员工自我评价，综合员工服务对象全方位反馈，即通过利用上级、同事、客户和下属提供的多渠道来源反馈，精确把握员工在不同环境下、针对不同对象表现出的不同行为，从而得到有关员工工作绩效中更准确的评估结果。另外，直线经理需事先安排好考评计划，准备面谈提纲，选择注意力相对集中的时间和安静、轻松的地点，并提前通知员工（最好是一周）做好相应准备，如日常工作、重点工作完成情况和自我评价量表等。

（二）绩效考评中的工作

直线经理从员工工作业绩、工作能力和工作态度三个方面，对照相应标准，在精力充沛、思维敏捷时客观对员工工作绩效进行积极评价，就员工的优缺点给予明确的反馈信息，并且鼓励员工主动参与到反馈过程中，就绩效表现当场达成一致。

直线经理要注意评价时容易出现的问题，如晕轮效应、趋中倾向、过宽或过严倾向等。一是晕轮效应是因对被考核者的某一特质强烈清晰的感知，而掩盖了其他方面的品质。应对方法：消除考核者的偏见，在评价中设置不同着眼点，从不同侧面评价员工。二是趋中倾向是将被考核者的考核分数集中在某一固定范围内波动，评价结果无好坏的差异。应对方法：一方面，考核者要密切与被考核者接触、对照评价标准，全面准确了解其日常工作情况；另一方面，采取强制分配法、排序法等绩效考核方法。三是过宽或过严倾向是部分考核者在绩效评价过程中，有过分严厉或宽大评定被考核者的倾向。应对方法：选择合适的方法，逐步建立考核者的评价自信或进行考核角色互换培训，采取强制分配法消除评价误差。四是年资或职位倾向是主管倾向于给那些服务年资较久、担任职务较高的被考核者分配较高的系数。应对方法：通过各种方式使评价者理解绩效级差已包含或考虑上述因素，逐步建立“对事不对人”的思维，引导评价者客观针对工作计划完成情况、工作职责履行情况等进行评价。五是盲点效应是考核者难于发现被考核者身上存在的与其自身类似的缺点和不足。应对方法：将更多类型的考核主体纳入考核者的范围，化解单一考核者评价结果对被考核者绩效的完全决定作用。六是刻板印象是考核者对被考核者的看法，往往受到被考核者所属群体的影响，群体的某些标志已被标记在个体上。应对方法：注意从被考核者的工作行为出发，而不是被考核者的个体特征出发进行考核。七是首因效应是根据考核者的第一印象去判断被考核者。应对方法：多角度、多层次考核。八是近因效应是最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前发生的种种因素。应对方法：考核前，先由被考核者进行自我评价。

（三）绩效考评后的工作

直线经理要确保员工以积极的方式结束绩效面谈，让员工切实理解考评结果的由来，共同探讨改善绩效结果的方法，明确具体的工作要求和行动计划。为下一个绩效考评周期做好准备工作，与员工共同制定绩效计划，向其传递组织愿景。直线经理通过此项工作循环改进领导行为，提高管理效能。另外，部分组织在完成绩效考评工作时只关注考评结果的获得，却忽视了结果的科学、合理使用，造成与绩效考评相关的利益群体对结果漠不关心，绩效考评工作流于形式，甚至中途夭折。

绩效考评工作是否成功的标志就是其结果是否能够得到有效应用。只有把考评结果运用于管理工作的各个环节，完善绩效体系，健全激励机制，增强员工抗压性和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。假设在员工工作业绩恒定的前提下，根据考评结果的工作态度和工作技能两个维度的交叉，组织可以将员工划分为四种类型。针对不同类型的员工，组织应当有的放矢采取人力资源政策。对于贡献型的员工，组织要给予必要的物质和精神奖励；对于安分型的员工，组织要对其进行专业的培训以提高其工作技能、挖掘其潜力；对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的负激励、敦促其尽快改进绩效；对于冲锋型的员工，组织应当对其进行绩效辅导，如导师制等。

绩效考评是一个动态、循环往复的过程，其目标并不是为了刻意强调考评结果，而是要注重合理运用考评结果的信息。通过对各项关键性指标完成情况的检查，考察个人目标与组织目标的达成状态是否趋向一致。分析存在的问题，寻求改善绩效的方法，制定有效改进措施。帮助员工发现工作目标认定和工作行为方面的偏差，让考评信息能够成为目标校准和行为校准的依据，通过员工个体绩效水平的提升促进组织整体绩效的提高。

绩效考评工作方案 篇4

局机关各股室:

现将《2008年局机关工作人员绩效考评工作实施方案》下发给你们，请认真贯彻执行。

二○○八年六月三十日

2008年局机关工作人员绩效考评工作实施方案

2008年我局绩效考评工作以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，通过建立以实绩为核心的干部评价标准，使干部评价工作制度化、规范化，调动局机关工作人员的积极性和创造性，进一步增强服务意识，法制意识和效率意识，转变工作作风，提高为人民服务的质量和水平。

一、考评范围

局机关、卫生进修学校、卫生协会、爱卫办、红十字会全体工作人员。

二、考评内容和标准

绩效考评以局机关工作人员履行岗位职责情况为基础，重点考核工作实绩。考核的内容以德、能、勤、绩为主要内容，结合局机关工作人员岗位职责建立量化考评指标体系（详见附表）。

三、考评方法与程序：

（一）绩效考评按季度进行，采取领导测评与工作人员自评、互评相结合的方式。

一是自查自评。在考评之前，要求局机关工作人员对照我局责任目标内容进行认真自查，对自己进行自查打分。二是互评。在每季末进行的考评工作中，被考评对象要在一定范围内进行述职和民主测评。三是领导小组测评。年末，局考评小组成员对照标准，结合自评、互评情况对考评对象逐一打分，综合确定优秀、称职、一般、差四个等次。

（二）考评结果归档，分块管理。建立局机关工作人员绩效考评档案，做到一人一档管理，内容包括：绩效考评季评表、个人半年绩效考评表、个人全年绩效考评表等。

（三）绩效考评实行扣分考评法：即从满分100分起扣，自评、核评时应逐一列出扣分理由与扣减分数，没有理由不得随意扣分。

（四）实行加、减分原则：全年绩效考评部分可以超过100分。

具有下列情形的个人（股室）给予加分：

①工作成效突出。获国家级、省级和市委、市政府、县委、县政府评比第一名或有关荣誉的个人分别加5、4、3、2分。

②除认真履行岗位职责外，领导交办的单项工作完成出色的，由局领导提议，酌情加2分。③认真抓好绩效考评且工作成绩显著的股室负责人，由领导小组酌情加2分。

具有下列情形的个人给予减分：

①被评为“最差股室”的，该股室人员分别扣5分；

②工作人员凡受效能诫免教育一次，扣2分；

③工作人员受到效能告诫一次的，扣4分。

四、考评等次

绩效考评为优秀、称职、一般、差四个等次，四个等次的评定标准根据实际完成工作情况界定。被评为“优秀”等次的人员，不超过参评总人数的30%。其基本标准是：考核得分90分以上者为优秀；70-89分为称职；60-69分为一般；59分以下为差。

五、考评结果的应用

绩效考评的结果作为局机关工作人员年度考核评定等次的基础和主要依据。年度考核结果为“优秀”等次的人员，应从绩效考评“优秀”等次人员中产生。绩效考评确定为“一般”等次的人员，下年度不得作为各级各类综合性表彰的推荐人选，一年内不得晋升职务，并通过诫勉谈话、离岗培训等方式，促其改正提高。绩效考评确定为“差”等次的人员，当年年度考核定为“不称职”，给予效能告诫和组织处理，工资待遇和奖金等按有关规定执行。局机关全体工作人员要深刻认识考评的重要意义，自觉执行考评工作的各项制度，不断提高政治和业务素质，加强能力建设，以适应“三个代表”的要求和新形势发展的需要。

泽县卫生局机关干部（职工）岗位职责绩效考评工作实施意见

光泽县政府门户网站2006-06-21发布机构：县卫生局点击率：286

【字体：大 中 小】

为加强对我局机关干部（职工）队伍的科学管理，建立以工作实绩为核心的考核机制，充分调动工作人员的积极性和创造性，提高干部（职工）的履职能力，根据光委[2006]42号《光泽县干部（职工）岗位职责绩效考评办法》文件精神，结合卫生局工作实际，经研究，制定卫生局机关干部（职工）岗位绩效考评实施意见。

一、考评范围

本局机关（含事业）在职干部、职工。

二、考评内容

考评内容分为共性部分和个性部分。共性部分主要为德、能、勤、绩四个方面；个性部分，分为岗位职责和阶段性重点工作,具体包括：主要工作指标,即上级部门及本单位安排的干部(职工)个人职责必须完成的工作指标；主要工作事项，即根据岗位职责要求，干部（职工）个人主要负责工作事项；阶段性重点工作，即上级部门、主要领导和分管领导布置的阶段性、专项性或临时性工作。

三、考评方法

1、局成立干部（职工）岗位职责绩效考评领导小组，组长吴发福，副组长：刘荣根，成员：罗林才、陈华育、高飞、黄水旺。

2、干部（职工）岗位职责绩效考评以千分制计算，其中，共性部分占300分，个性部分占700分。

3、干部（职工）应将履行岗位职责及单位和领导交办的主要工作完成情况，按月如实填写月绩效登记表，党政主要领导月绩效考评登记表按季度报县考评领导小组办公室备案；其他干部（职工）的月绩效考评登记表按月报本局考评工作小组备案。填写时要突出工作数量、质量和成效。

4、7月初每位干部（职工）对半年以来的工作完成情况、主要成效以及存在问题进行回顾小结，考评工作小组进行有针对性的点评，肯定成绩，指出问题和不足，提出今后努力方向，同时对干部（职工）半年的思想、学习、工作等情况进行民主测评。一般干部（职工）的半年讲评登记表，须经单位分管领导签署意见，报本局考评工作小组备案；科级干部的半年讲评登记表，须经单位党政主要领导签署意见，报县考评领导小组办公室备案；党政主要领导每半年工作情况，由挂点县领导或分管领导在7月初，到本局领导班子成员会上进行点评，由县考评领导小组办公室指定专人做好记录，半年点评登记表报县考评领导小组办公室备案。

5、次年一月份之前局考评工作小组在每位干部（职工）述职的基础上，安排全年民主测评，干部（职工）的全年民主测评总分=（半年民主测评分+全年民主测评分）/2，最后根据每位干部（职工）的月（季度）工作实绩台帐、半年讲评情况，结合民主测评和附加、减分情况，打出每位干部（职工）的全年绩效考评分数，评定出“优秀、良好、一般、差”四个等次，确定每位干部（职工）的全年绩效考评等次。党政主要领导的考评，由县考评领导小组办公室组织所在单位班子成员对其进行民主测评，同时收集上级业务主管部门、县直有关部门专项工作考评结果、分管或挂点县领导评价意见等，提交县考评领导小组作为评定依据，最后由县考评领导小组提出考评等次意见，报县委常委会研究确定。其中，党政主要领导的个性部分的岗位职责部分由分管县领导作出“优秀、良好、一般、差”四个等次的综合评价，按照取中间值的办法折算出具体分数，提交县考评领导小组作为评定依据。

四、等次评定

1、干部（职工）年终考评总分=自评分×20％+考评小组考评分×40％+全年民主测评总分×40％+附加、减分。奖励分最高不超过100分。可视本单位干部（职工）的工作量及难度酌情加分，最高不得超过50分；对工作表现差，或是受到各类处分的人员酌情进行减分。

2、考评等次分为优秀、良好、一般、差四个等次，其中，“优秀”等次在得分900分以上（含900分）的人员中按分数高低排序产生，比例不超过总参评人数的20％，得分在800－900分（含800分）之间的评定为“良好”等次，得分在600－800分（含600分）之间的评定为“一般”等次，得分在600分以下的评定为“差”等次。

3、本单位因社会治安综合治理、党风廉政建设、计划生育、安全生产、统计、工作被上级部门“一票否决”时，党政主要领导和相关责任人不得评定为“优秀”等次。

4、加分标准：

⑴、单位综合性工作获国家、省（部）、市（厅）、县（处）级表彰奖励的，单位科级党政主要领导分别加50、30、10、5分，其他干部（职工）分别加40、20、5、3分。

⑵、单位单项业务性工作获国家、省（部）、市（厅）、县（处）级表彰奖励的，单位分管领导分别加30、20、10、5分，具体业务股室干部（职工）分别加15、10、5、3分。

⑶、单位单项业务性工作在市、县级综合评比中位居前三名的，分管领导分别加20、10、5分，具体业务股室干部（职工）分别加10、5、3分。

⑷、干部（职工）个人获国家、省（部）、市（厅）、县（处）级表彰奖励的，分别加50、30、10、5分。

单位考评工作小组可根据以上干部（职工）在创业竞赛、效能建设、工作创新等方面获各级各类表彰情况进行奖励加分，奖励分最高不超过100分。表彰奖励、评比须有正式的奖状、证书、文件为依据，同一项工作如有重复表彰奖励的，按最高层次表彰奖励加分。单位考评工作小组在年终还可视干部（职工）工作量大小、工作难易程度不同及分工造成的忙闲不均情况，酌情一次给予加分，最高不超过50分。

5、减分标准：

⑴、单位单项业务性工作被国家、省（部）、市（厅）、县（处）级通报批评的，党政主要领导及分管领导分别减30、20、10、5分，具体业务股室干部（职工）分别减15、10、5、3分。

⑵、单项业务性工作在市级综合评比中居末位的，党政主要领导及分管分别减20分，具体业务股室干部（职工）分别减10分，未完成任务并且在县级综合性评比中位居倒数一、二、三名的，党政主要领导及分管领导分别减20、10、5分；

⑶、干部（职工）个人被省（部）、市（厅）、县（处）级书面通报批评减30、10、5分。⑷、干部（职工）个人被效能告诫的，一次扣100分，二次扣200分，三次扣400分。⑸、干部（职工）个人受到警告、记过、记大过、降级、撤职行政处分的，分别减100、200、250、300、350分。

⑹、干部（职工）个人受到党内警告处分的，减100分；受到党内严重警告处分，所犯错误与职务行为无关的，减200分。

6、干部（职工）因同违法违纪事件同时受到政纪处分和党纪处分的，按所受党纪处分的类型相应减分。对年度内正在接受有关执纪执法部门立案调查尚未作出处理结论的干部（职工），岗位职责绩效考评暂不确定考评等次，待问题查清作出结论后再评定考评等次。受到党内严重警告处分，所犯错误与职务行为有关的，或是受到撤销党内职务、留党察看、开除党籍处分的，应当评定为“差”等次。

对工作表现差或受到各类处分的人员按以上第5、6项等规定酌情减分。对干部（职工）个人附加、减分中，减分达到100分以上的，不得评定为“优秀”等次。

五、成果应用

1、年度考核为“优秀”等次的干部（职工），应从岗位职责绩效考评为“优秀”等次的人员中产生；岗位职责绩效考评为“差”的干部（职工），其年度考核一般应评定为“不称职”。

2、岗位职责绩效考评被评定为“差”等次的干部（职工），次年度不得作为任何评先评优、提拔使用的推荐人选。其中，科级干部将列入不称职或不胜任现职领导干部由上级作出组织调整，对股级干部应撤销其股级职务；对一般干部（职工）应对其作出诫免谈话、待岗培训等处理。

3、干部（职工）岗位绩效考评结果将与单位发放奖金、津贴等福利待遇挂钩，分开档次，绩效考评结果为“差”等次的干部（职工）不得享受第13个月奖励工资。

六、考评纪律

1、局考评工作小组成员要客观公正地做好本单位干部（职工）的岗位职责绩效考评工作，考评工作应执行民主集中制原则，对干部（职工）的岗位职责绩效考评分数评定意见不一致时，由考评工作小组成员按少数服从多数的原则进行表决决定。

2、干部（职工）对岗位职责绩效考评的等次评定有异议，可在接到考评等次书面通知之日起10日内向考评工作小组提出书面复核申请，考评工作小组应于收到申请书之日起10日内进行复核，复核结果以书面形式与本人见面。对复核结果仍不服的，可向县考评领导小组提出书面申诉，由县考评领导小组作出最终评定意见。

3、本实施意见由局考评领导小组负责解释，自下发之日起执行。

附：

1、光泽县干部职工岗位职责绩效考评评分表（共性部分）

2、光泽县干部职工岗位职责绩效考评评分表（个性部分）

3、光泽县干部职工岗位职责绩效考评月绩效登记表

4、光泽县干部职工岗位职责绩效考评半年点评登记表

5、光泽县干部职工岗位职责绩效考评民主测评表

员工绩效考评方案 篇5

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）

③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（评议一次，上级评、下级评、同级评等）

u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；

u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进娶创新、应变等；

u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工

作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民主评议；

l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；

l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；

l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；

l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；<

br>l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、附则（待定）

十、各种附表（待定）

品行考评所用各种量表：

1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3）

2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）

3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）

4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）

5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）

6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；

业绩考评所用量表：

1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况；

2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）

3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）

4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况；

5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。

6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力；

7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）

其他量表：

1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。

2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。

3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

说明：

1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。

2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：

（1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观素质造成不客观的考核结果。

（2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。

（3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。

例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用：

①是否准时上下班；

②是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）；

③是否很少与人发生口角；

④是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等；

⑤是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。

再如民主评议考评管理人的综合表现时：

①领导能力——率先示范，受部属信赖；

②果断力——能当机立断；

③执行力——朝着目标断然的执行；

④先见性——能预测未来拟定对策；

⑤人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；

&n

供应商绩效考评方案 篇6

为进一步完善供应商管理机制，强化供应商与我司配合意识，提高材料到货品质，促进材料到货时间更加及时，激发供应商潜力；营造公平公正的竞争环境。最终达到企业双赢的目的。

一、考核周期及依据

1.2.对于参加2010年评定的供应商，统一纳入月度绩效考核范围。

关于新开发的供应商，所供应材料大类同时有其他供应商供应的，根据其他供应商整体情况进行区分；所供应材料属于接替原供应商的，根据原供应商整体情况进行区分；属于材料首次供应的，统一先按月度考核。3.如发现供应商在品质和交期上不再符合原定考核周期的情况，由供应商管理专员上报供应商管理主管审批，审批通过后进行变更考核周期的相关工作。4.所有月度、季度考核在年终由供应商管理统一汇总整理分析，制作供应商考评报告，作为供应商评定的重要依据。

二、考核内容

（一）到货批次合格率

数据来源和判定标准

 质量监督部正常检测的到货，根据质检每周提供的检测结果作为数据来源和判定标准。

 质量监督部尚未归为检测的，根据工厂的相关投诉及处理结果作为数据来源，随时记录，以是否最终确定系材料品质问题的情况作为判定标准。

对部门各管理模块的要求：

 对于质检反馈的到货不良和工厂投诉问题严重的，由采购员回复品质问题出现原因、解决方案、后期对策。供应商管理负责收集备案作为考核依据。

（二）材料准时交付

数据来源：

 采购员根据订单回签跟踪物料到位情况，提供每周执行数据。

 采购员每周一提供关于上周供应商材料准时交付率执行情况的数据，对于未达标供应商要说明原因和改进对策，由供应商管理备案并作为考核依据。

不同到货模式的考核原则：

 依据操作模式不同，实际工作中订单到货主要按照两种方式进行：整批订单到货和订单数量按工厂需求分批到货。

 供应商按订单整批到货的，按回签订单上的交期时间作为准判定供应商是否达到对我部的准时交付的标准。

 提前下单给供应商备货，依据工厂报量分批发货的，按供应商是否按照工厂需求时间及时到货作为判定供应商是否达到对我部的准时交付的标准。

辨别供应商是否达成准时交付的依据：

 供应商须及时对我部下发的采购订单的要求交期回复是否能够满足，对于依据工厂报量分批到货的，须在接到采购员要求送货数量和具体到货时间后及时回复交期是否能够满足。因采购周期不足导致供应商无法满足交期的，及时回复问题的供应商如出现无法及时到货的情况，不计入供应商未准时交付。

 供应商回复无法满足交期的，需采购员判定是否情况属实，情况不符的如出现无法及时到货的情况，仍计入供应商未准时交付。

对部门各管理模块的要求：

 采购员每周一提供关于上周供应商材料准时交付率执行情况的数据，对于未达标供应商要说明原因和改进对策，由供应商管理备案并作为考核依据。

 供应商未能按照交期到货的，采购员没有在每周准时交付情况统计表中回复问题但生产管理部最终计入未准时交付的，对采购员进行个人考核。

 供应商管理负责定期或不定期对各材料供应商的准时交付情况进行抽查，如发现供应商未准时交付材料而采购业务知情不报的，须进行通报批评，情况严重的上报部门经理对相关人员进行考核。

三、绩效考核标准

月度考核采用100分制进行具体评分。

到货批次合格率得分：由供应商管理根据质量监督部提供的到货批次合格率，按照实际合格率比目标低1%扣除3分计算。如某供应商交货100批次，合格95批次，则为50权重50%*100-（目标值98.5%-实际合格率95%）×100*3＝36.5分。对于发生因为某批次到货不良导致生产拆包、停线或客人投诉等严重问题的，在得分上扣除30分，低于30分的扣到0分。

准时交付得分：由供应商管理和采购管理依《供应商准时交付率记录表》资料，按照实际合格率比目标低1%扣除3分计算。对于因未能及时交货导致生产停线的，在得分上扣除30分，低于30分的扣到0分。

供应商指标指标界定指标权重50%50%公式权重*100-(目标-实际合格率)*100*3权重*100-(目标-实际合格率)*100*3目标得分综合得分根据实际到材料到货批货批次合格（供应次合格率率商名称）材料准时交根据实际准付率时交付率98.50%（最终得分）（两项得分合计）100%（最终得分）

四、评估分级和惩戒办法

供应商管理根据供应商考核周期，每周期出具《供应商绩效分析报告》，总结供应商在此周期内的表现并打分，对供应商考核结果进行分析并实施奖惩。考核结果公示给采购管理，由采购管理通知到供应商。

(一)供应商评估总得分：质量得分+交期得分。供应商管理须将得分情况记录于《××供应商绩效评估汇总表》中。《××供应商绩效评估分析表》中等级的注明与界定：  A类供应商：总得分≧95分；  B类供应商：85≦总得分≦94；  C类供应商：75≦总得分≦84；  不合格供应商：总得分≦75分。

(二)供应商管理建立《供应商整改情况跟踪表》，负责跟踪分数偏低的供应商的后期整改情况，如供应商连续两个季度被评为三级供应商以下，则供应商管理发出整改通知要求其限期整改。必要时安排供应商评估小组对此类供应商进行实地辅导与改善，并对缺失部分要求供应商限期改善，在下季度评估时应有等级提升，否则将进行削减份额或者取消合作等相应惩戒性考核。

绩效考评工作方案 篇7

一、员工绩效考评的内涵及事业单位实行绩效考评的必要性

所谓员工绩效考评,顾名思义,就是对员工的工作实绩和工作成效进行测评。是通过一定的程序、标准和规则,衡量与评定员工完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。员工绩效考评是事业单位人力资源管理的核心,是事业单位表达事业单位文化、实施现代管理的重要途径,在实现单位战略目标方面具有举足轻重的作用。通过考评,给予员工公正的评价与待遇,包括奖惩与升迁等,可以实现对员工的激励,从而不断提高员工的工作能力。通过考评,可以在事业单内部做到人岗相适,规范并完善事业单位人力资源管理体系,实现事业单位绩效最大化。同时,通过考评可以为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据,可以调节员工的物质和精神需求,监督促进员工的工作,可以及时调整单位目标与现实的偏差,还可以为员工个人认识自我创造条件,引导全体员工为实现预定的组织目标而努力。总之,员工绩效考评是现代事业单位实现员工与单位双赢的重要手段和方法。

二、现在我国事业单位员工绩效考评中存在的问题

近几年来事业单位随着改革的步伐,在员工绩效考评工作中进行了不断的探索,建立了一整套的考核制度,形成了独特的考核体系,逐步向科学化、规范化发展,通过绩效考评,在员工的奖惩、任用等方面发挥了积极有效的作用。但由于事业单位类型的复杂性和员工工作的非量化性,使得考核的效果并不尽如人意,仍有一些值得注意和不容忽视的问题,应该引起重视并加以改进。大致来说,有以下几点:

(一)体系不健全

1.指标乏操作。当前事业单位的考核指标一般都笼统地分为德、能、勤、绩、廉等方面,最近两年又加上了学。应该说这套指标体系在实践中是有它的便利性的,也确实发挥了一定的作用。问题是这样的指标体系内涵过于笼统,很难体现单位总体目标的具体化和员工工作绩效的立体化。导致考评结果并不能反映员工的真实绩效。

2.等级划分简。当前事业单位的员工绩效考评结果一般分为四个等次,即“优秀”“、合格”“、基本合格”“、不合格”。每一个等级下面许多单位往往没能将其进行科学地细化。现实测评中,基本上全部都是合格,导致无法看出员工的实际绩效。

3.岗位差异缺。对不同岗位的工作人员采用一套相同的评价标准,很难在考核中充分体现不同岗位员工的工作能力和贡献的大小。有些岗位,德、勤、廉要求高一些,有些岗位能、绩要求高一些。然而这几个概括性的指标操作起来的弹性很大,等级区分程度不够明显。另外,对于以科研为主的事业单位和以公共服务为主的事业单位,如果用同一套指标体系是不能反映员工的真实绩效的,也无法体现社会对他们的不同要求。特别是各方面权重没有明确规定,很容易受主观因素的影响。导致考核结果不能客观反映员工的真实贡献。

4.机制配套弱。在许多事业单位中,并没有建立一套相应的配套机制。比如激励和奖惩机制。由于在实际工作中,绩效考评和员工的职务晋升、工资待遇等方面的关联性比较差,这就使得一些有可能在自身工作中有突出贡献的员工得不到原本该有的绩效激励,这种情况在创作性工作者的工作中更为明显。这种收入和业绩没有一致性的激励机制,最终影响着考核的结果。

(二)方法不科学

1.重程序忽实质。目前,我国事业单位的在绩效考核时只注重形式,而忽视工作实质的现象普遍存在。许多单位的绩效考核主要通过写工作总结、民主投票的形式来进行考核。但是总结往往是应付的多,民主投票的主观性比较大,一些领导人只凭自己的主观意识对工作人员做出评价,想要实现真正意义上的客观公正是非常难的。另外,还有一些单位的考核工作基本上是流于形式,只依靠简单地打分的方式就算对工作人员进行了考核,其他的方法都是作为补充,这种方式一方面过于简单,另一方面的针对性比较差。

2.重稳定轻差异。考评过程中,工作人员在确认考核的等次时片面地讲求“平均主义”,忽略规定标准在其中的重要作用,对优秀指标的控制存在漏洞。一些单位为了降低各部门之前的矛盾,通常都选择将四等次根据一定的比例在各个部门中进行分配,各部门内部同样为了避免部门内部人员的矛盾,就会将“优秀”的指标按照轮流的方式进行部门内均衡,一旦考评结果中涉及到职称评定的问题,就会主观性地将这些指标分给职称评定人员,如此一来,绩效考评也便没了最初的意义。

3.重领导轻监督。现在中国事业单位的绩效考评还是停留在下级对上级命令的执行阶段,并且最终大部分是以报告的形式呈现出来,而对于整个执行过程的监督和管理,我们是既缺乏必要的规章制度又没有相应的程序监督方法。这也是导致许多考评人员不重视考评工作的重要因素,如果我们长时间都在这种情况下开展考评工作,考评的初衷便不存在,员工的消极情绪也会有所滋长。

(三)成效不显著

1.结果难服众。由于思想不重视,实行简单处理。特别是很多事业单位的考核指标都是纯定性的划分为几个等次,在这个阶段常见的分布方法就是强制分布法,具体过程是以一定的比例为依据,将四个层次的名额硬性到分配到各个部门,这就导致一些优秀的员工在领导人追求分布差异性和均衡性中迫于本部门名额限制得不到该有的奖励,一些表现一般却因部门指标充足的员工被评为优秀。与此同时,民主测评由于没有平时的考核作为工作基础,量化的考核标准不够等因素,出现了一系列不好的问题,如由领导说了算、以考代评等现象,而且考评的整个过程缺乏必要的监督,考核的最终结果不能及时地公示,最终使得考评结果难以服众。

2.绩效未提高。虽然在我国我们坚持的绩效考核宗旨和目的一直是提升事业单位的绩效水平,但是实际情况却是绩效操作合理性差,形式化严重,造成人力、物力、财力等成本耗费,一些员工也因此充满非常大的负能量,不能安心投入工作中。这样的最终结果是我们的做法和开始的绩效考核宗旨与目的背道而驰,最终阻碍了我国事业单位绩效考评的全面发展。一些事业单位在考评工作结束之后,基本上没有向考核对象反馈意见的想法和做法,也就是说被考核者在工作中存在的一些问题通过绩效考评得不到该有的改进,最终的绩效考评结束之后,单位员工的绩效还在“原地踏步”,没有任何提高。

三、完善事业单位员工绩效考评工作的思路及对策

1.注重绩效考评指标体系的完善。现在我国 《事业单位工作人员考核暂行规定》中在实际工作中的应用情况并不好,规定中关于考核内容和程序的规定不够具体,实用性差。所以各个事业单位在对该工作进行参照时,绝不可以照搬照抄,一定要在对自身单位实际情况、本部门工作性质和特点进行充分考虑的基础上,将原本这些笼统的条款逐步地细化、量化,转化成能够为自身单位所用的标准。另外,还要注重绩效考评指标体系的简便化,这样可以方便单位员工对自己的工作情况进行分析、比较,并且还可以将这些内容作为未来确保优劣等次的重要参照。具体的方法要秉着定量为主、定性为辅的原则,实行领导支持,群众积极参与的考核方法,同时还要监督被考评人的思想道德、职业素质等表现,将事业单位的绩效考评指标体系进一步地完善。

2.尝试运用多种考核方法,实现考评的全面化。员工比较评价法、行为对照表法等方法等都是业绩考核方法中的重要内容,这些方法各有自己的优势和缺陷,如有些业绩考核方法仅仅适合用于业绩考核结果对单位的培训计划进行指导,但是在对平衡各方利益相关者的考核中却显示出了自己的缺陷,所以在实际工作中,为了更好地实现考评的全面化,我们非常有必要尝试运用多种考核方法。如企业的“360 度考核模型”就是非常好的借鉴模式,但是我们一定要记住对该模型进行借鉴时,不能对此模式照搬照抄,一定要结合自身单位的实际情况,防止出现更大的考评偏差。

3.将考评结果的作用发挥到最大。这种将考评结果充分有效地反馈给被考评者的做法,最初的出发点都在于表彰先进、激励后进,提高员工综合素质。在向被考核者反馈时我们可以选择正式反馈或者非正式反馈的方式。正式反馈是一种以面谈反馈为主,集体讨论式反馈和网络电子信函式反馈等方式为辅的反馈方式;非正式反馈主要针对的是一些在特殊工作岗位或者特殊员工,并在正式反馈达不到实际目的的情况下出现的反馈方式。激励具体可以分为正激励和反激励两种,正激励的对象主要是那些在单位中表现优秀、业绩非常突出的员工,而对于那些考核成绩比较差的员工,我们主要采取的是反激励的方式,如降职、处分等,无论采取的是什么样的激励方式,最终的目的都是要将考评结果的作用发挥到最大。

四、结语

直到现在,我国事业单位的绩效考评工作中还有不少漏洞,相关工作人员都应该对这一工作加强认识,确保事业单位员工绩效考核工作能够发挥其本该发挥的作用,不断激发事业单位员工的工作积极性,同样,也使事业单位能够更好地为广大人民群众服务。

参考文献

[1]景怡然.完善事业单位绩效考评制度,促进事业单位分类改革[J].经济研究导刊,2012(32):71-72.

[2]吴晴.我国事业单位绩效考核存在问题以及改进建议[J].经济视角,2012(3):85-86.

[3]季云英.绩效考评信度和效度的影响因素及提高对策[J].科技信息,2008(2):337.

绩效考评工作方案 篇8

【摘 要】 以重庆海事局长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费项目为例，结合海事局行政事业类项目的特点和考评内容，选取经济性、效率性、效果性等3个方面内容及18个二级评价指标，采用层次分析法（AHP），得出该项目绩效考评的最终结果为优秀。该评判结果可为决策者制定有关海事行政事业类项目经费提供依据。

【关键词】 重庆海事局；AHP；行政事业类；绩效考评

0 引 言

2007年以来，重庆海事局先后承接了由中央财政拨款的4个行政事业类经费项目，即“长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费”“长江干线水上安全监管系统运行维护经费”“引航管理和安全监管经费”“水上安全监管支出”，对于确保长江水域重庆段的安全和发展起到了至关重要的作用。重庆海事局行政事业类项目属于中央财政支出项目，按照中华人民共和国财政部（以下简称财政部）的要求，需要对项目绩效进行考评，其侧重点在于社会效益而非经济效益。为了使国家投入的每一分钱发挥最大效用，同时又能够保证各项任务顺利开展和实施，有必要对各项行政事业类项目经费的投入和所产生的效益开展绩效考评，考核财政资金的使用和管理情况，科学评估使用效益，为未来重庆海事局申请财政经费项目提供科学依据。

1 考评内容和指标体系

1.1 绩效考评内容

根据财政部《中央级行政经费项目支出绩效考评管理办法（试行）》，行政经费项目绩效考评分为业务考评和财务考评，业务考评内容主要是项目执行情况，财务考评内容主要是资金和财务管理状况等。结合重庆海事局4个行政事业类项目自身特点，以长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费项目为例，绩效考评重点在于项目运行的经济性、效率性、效果性等3个方面的内容。

1.1.1 效率性考评

长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费的投入，维持了巡航与救助一体化体系的有效运转，并转换为安全产品和服务，从而实现海事单位的职能目标。

从项目转换为海事安全产品或服务的过程看，要注重效率性并可用工作目标的完成情况来考评。根据当前水上交通事故、险情的发生规律以及巡航与救助一体化的工作重点，效率性考评的主要内容侧重于巡航检查实效、工作机制完善和实施、重点船舶监管、安全预警管理、人员培训演练、装备资源合理配置和维护保养等方面。

1.1.2 经济性考评

从项目经费的投入过程看，要遵从经济性。经济性考评的主要内容侧重于各项财务管理制度的制定和执行情况及资产配置和管理情况。

1.1.3 效果性考评

从海事职能目标的实现过程看，要讲求效果性，即巡航与救助一体化的海事安全产品和服务必须保证海事职能目标的实现，满足国民经济和社会发展、人民群众安全出行的服务需求。因此，效果性考评侧重于项目产生的社会效益，主要反映在船舶所有人和社会公众的满意度及载运安全情况等方面。

本项目选用层次分析法（AHP）作为确定权重的主要方法。AHP目前广泛应用于各种指标体系的指标权重计算，是将定性、半定量分析转化为定量计算数据的有效手段。

根据专家判断，构建两两判断矩阵，运用特征向量法确定各指标权重（见表1）。

1.2 绩效考评指标

根据财政部绩效考评的基本要求，设置考核目标，即项目绩效，并在此基础上结合海事局行政事业类项目的特点和考评内容，设计5个一级指标和18个二级指标（见图1）。

1.3 指标权重确定

2 项目绩效考评

2.1 绩效考评思路

（1）统计、计算评价指标值；

（2）根据重庆海事局水上巡航与救助一体化专项工作经费项目绩效评价指标的说明，针对不同指标，利用定量、定性或定量与定性相结合的考评方式确定绩效评价指标值和得分值，并汇总各项绩效评价指标总分；

（3）评定绩效等级，根据绩效总得分，评定出项目绩效等级（见表2）。

2.2 考评过程及分项结果分析

根据以上设计的考评指标和考评思路，对重庆海事局长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费项目绩效进行考评（见表3）。

从考评得分看，该项目完成了相应的绩效目标，财务管理、预算执行及资产配置和使用等情况良好，经济和社会效益高，即“三性”――效率性、经济性、效果性均十分理想。在经费相对紧张的情况下，规范合理地使用资金，并通过全盘考虑和综合运行产生联动效应，从而带来巨大的社会效益，在人命救助成功率、安全渡运人数和车辆数及挽回经济损失率等方面均取得较好的成绩。

尽管该项目评分结果达到优秀等级，但仍然存在不足。从经费使用上看，经费仅基本满足海事监管中心正常运行和维护工作，难以适应现代水上交通发展的需要；从项目评价指标看，船舶所有人满意度为93%，说明为船舶所有人服务的意识有待增强，服务和执法的方式有待改进，社会效益有待提升。

3 结 语

通过对长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费项目进行绩效评价，得出该项目支出绩效等级为优秀的基本结论。同时，重庆海事局通过试行绩效评价制度，增强了资金管理部门和资金使用单位的责任意识，使项目资金管理和使用部门形成自我评价、自我监督与外部评价、外部监督相结合的有效机制，有利于发现并分析资金使用和管理中所存在的问题，促进预算项目支出决策水平的整体提高，加快公共财政体制的建设。

随着部门预算改革的深入，重庆海事局的项目支出绩效评价工作还需进一步完善以下几个方面：建立长效机制，开展项目前、中、后3个阶段的绩效评价工作，对项目执行过程及完成结果实行全面的追踪问效；建立工作信息库；建立考评工作规范程序；全面推行绩效预算管理，在海事系统推行绩效预算，将绩效理念贯穿于整个部门的预算管理过程中，提高预算支出的效率和效益，推动海事系统又好又快发展。

【摘 要】 以重庆海事局长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费项目为例，结合海事局行政事业类项目的特点和考评内容，选取经济性、效率性、效果性等3个方面内容及18个二级评价指标，采用层次分析法（AHP），得出该项目绩效考评的最终结果为优秀。该评判结果可为决策者制定有关海事行政事业类项目经费提供依据。

【关键词】 重庆海事局；AHP；行政事业类；绩效考评

0 引 言

2007年以来，重庆海事局先后承接了由中央财政拨款的4个行政事业类经费项目，即“长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费”“长江干线水上安全监管系统运行维护经费”“引航管理和安全监管经费”“水上安全监管支出”，对于确保长江水域重庆段的安全和发展起到了至关重要的作用。重庆海事局行政事业类项目属于中央财政支出项目，按照中华人民共和国财政部（以下简称财政部）的要求，需要对项目绩效进行考评，其侧重点在于社会效益而非经济效益。为了使国家投入的每一分钱发挥最大效用，同时又能够保证各项任务顺利开展和实施，有必要对各项行政事业类项目经费的投入和所产生的效益开展绩效考评，考核财政资金的使用和管理情况，科学评估使用效益，为未来重庆海事局申请财政经费项目提供科学依据。

1 考评内容和指标体系

1.1 绩效考评内容

根据财政部《中央级行政经费项目支出绩效考评管理办法（试行）》，行政经费项目绩效考评分为业务考评和财务考评，业务考评内容主要是项目执行情况，财务考评内容主要是资金和财务管理状况等。结合重庆海事局4个行政事业类项目自身特点，以长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费项目为例，绩效考评重点在于项目运行的经济性、效率性、效果性等3个方面的内容。

1.1.1 效率性考评

长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费的投入，维持了巡航与救助一体化体系的有效运转，并转换为安全产品和服务，从而实现海事单位的职能目标。

从项目转换为海事安全产品或服务的过程看，要注重效率性并可用工作目标的完成情况来考评。根据当前水上交通事故、险情的发生规律以及巡航与救助一体化的工作重点，效率性考评的主要内容侧重于巡航检查实效、工作机制完善和实施、重点船舶监管、安全预警管理、人员培训演练、装备资源合理配置和维护保养等方面。

1.1.2 经济性考评

从项目经费的投入过程看，要遵从经济性。经济性考评的主要内容侧重于各项财务管理制度的制定和执行情况及资产配置和管理情况。

1.1.3 效果性考评

从海事职能目标的实现过程看，要讲求效果性，即巡航与救助一体化的海事安全产品和服务必须保证海事职能目标的实现，满足国民经济和社会发展、人民群众安全出行的服务需求。因此，效果性考评侧重于项目产生的社会效益，主要反映在船舶所有人和社会公众的满意度及载运安全情况等方面。

本项目选用层次分析法（AHP）作为确定权重的主要方法。AHP目前广泛应用于各种指标体系的指标权重计算，是将定性、半定量分析转化为定量计算数据的有效手段。

根据专家判断，构建两两判断矩阵，运用特征向量法确定各指标权重（见表1）。

1.2 绩效考评指标

根据财政部绩效考评的基本要求，设置考核目标，即项目绩效，并在此基础上结合海事局行政事业类项目的特点和考评内容，设计5个一级指标和18个二级指标（见图1）。

1.3 指标权重确定

2 项目绩效考评

2.1 绩效考评思路

（1）统计、计算评价指标值；

（2）根据重庆海事局水上巡航与救助一体化专项工作经费项目绩效评价指标的说明，针对不同指标，利用定量、定性或定量与定性相结合的考评方式确定绩效评价指标值和得分值，并汇总各项绩效评价指标总分；

（3）评定绩效等级，根据绩效总得分，评定出项目绩效等级（见表2）。

2.2 考评过程及分项结果分析

根据以上设计的考评指标和考评思路，对重庆海事局长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费项目绩效进行考评（见表3）。

从考评得分看，该项目完成了相应的绩效目标，财务管理、预算执行及资产配置和使用等情况良好，经济和社会效益高，即“三性”――效率性、经济性、效果性均十分理想。在经费相对紧张的情况下，规范合理地使用资金，并通过全盘考虑和综合运行产生联动效应，从而带来巨大的社会效益，在人命救助成功率、安全渡运人数和车辆数及挽回经济损失率等方面均取得较好的成绩。

尽管该项目评分结果达到优秀等级，但仍然存在不足。从经费使用上看，经费仅基本满足海事监管中心正常运行和维护工作，难以适应现代水上交通发展的需要；从项目评价指标看，船舶所有人满意度为93%，说明为船舶所有人服务的意识有待增强，服务和执法的方式有待改进，社会效益有待提升。

3 结 语

通过对长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费项目进行绩效评价，得出该项目支出绩效等级为优秀的基本结论。同时，重庆海事局通过试行绩效评价制度，增强了资金管理部门和资金使用单位的责任意识，使项目资金管理和使用部门形成自我评价、自我监督与外部评价、外部监督相结合的有效机制，有利于发现并分析资金使用和管理中所存在的问题，促进预算项目支出决策水平的整体提高，加快公共财政体制的建设。

随着部门预算改革的深入，重庆海事局的项目支出绩效评价工作还需进一步完善以下几个方面：建立长效机制，开展项目前、中、后3个阶段的绩效评价工作，对项目执行过程及完成结果实行全面的追踪问效；建立工作信息库；建立考评工作规范程序；全面推行绩效预算管理，在海事系统推行绩效预算，将绩效理念贯穿于整个部门的预算管理过程中，提高预算支出的效率和效益，推动海事系统又好又快发展。

【摘 要】 以重庆海事局长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费项目为例，结合海事局行政事业类项目的特点和考评内容，选取经济性、效率性、效果性等3个方面内容及18个二级评价指标，采用层次分析法（AHP），得出该项目绩效考评的最终结果为优秀。该评判结果可为决策者制定有关海事行政事业类项目经费提供依据。

【关键词】 重庆海事局；AHP；行政事业类；绩效考评

0 引 言

2007年以来，重庆海事局先后承接了由中央财政拨款的4个行政事业类经费项目，即“长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费”“长江干线水上安全监管系统运行维护经费”“引航管理和安全监管经费”“水上安全监管支出”，对于确保长江水域重庆段的安全和发展起到了至关重要的作用。重庆海事局行政事业类项目属于中央财政支出项目，按照中华人民共和国财政部（以下简称财政部）的要求，需要对项目绩效进行考评，其侧重点在于社会效益而非经济效益。为了使国家投入的每一分钱发挥最大效用，同时又能够保证各项任务顺利开展和实施，有必要对各项行政事业类项目经费的投入和所产生的效益开展绩效考评，考核财政资金的使用和管理情况，科学评估使用效益，为未来重庆海事局申请财政经费项目提供科学依据。

1 考评内容和指标体系

1.1 绩效考评内容

根据财政部《中央级行政经费项目支出绩效考评管理办法（试行）》，行政经费项目绩效考评分为业务考评和财务考评，业务考评内容主要是项目执行情况，财务考评内容主要是资金和财务管理状况等。结合重庆海事局4个行政事业类项目自身特点，以长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费项目为例，绩效考评重点在于项目运行的经济性、效率性、效果性等3个方面的内容。

1.1.1 效率性考评

长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费的投入，维持了巡航与救助一体化体系的有效运转，并转换为安全产品和服务，从而实现海事单位的职能目标。

从项目转换为海事安全产品或服务的过程看，要注重效率性并可用工作目标的完成情况来考评。根据当前水上交通事故、险情的发生规律以及巡航与救助一体化的工作重点，效率性考评的主要内容侧重于巡航检查实效、工作机制完善和实施、重点船舶监管、安全预警管理、人员培训演练、装备资源合理配置和维护保养等方面。

1.1.2 经济性考评

从项目经费的投入过程看，要遵从经济性。经济性考评的主要内容侧重于各项财务管理制度的制定和执行情况及资产配置和管理情况。

1.1.3 效果性考评

从海事职能目标的实现过程看，要讲求效果性，即巡航与救助一体化的海事安全产品和服务必须保证海事职能目标的实现，满足国民经济和社会发展、人民群众安全出行的服务需求。因此，效果性考评侧重于项目产生的社会效益，主要反映在船舶所有人和社会公众的满意度及载运安全情况等方面。

本项目选用层次分析法（AHP）作为确定权重的主要方法。AHP目前广泛应用于各种指标体系的指标权重计算，是将定性、半定量分析转化为定量计算数据的有效手段。

根据专家判断，构建两两判断矩阵，运用特征向量法确定各指标权重（见表1）。

1.2 绩效考评指标

根据财政部绩效考评的基本要求，设置考核目标，即项目绩效，并在此基础上结合海事局行政事业类项目的特点和考评内容，设计5个一级指标和18个二级指标（见图1）。

1.3 指标权重确定

2 项目绩效考评

2.1 绩效考评思路

（1）统计、计算评价指标值；

（2）根据重庆海事局水上巡航与救助一体化专项工作经费项目绩效评价指标的说明，针对不同指标，利用定量、定性或定量与定性相结合的考评方式确定绩效评价指标值和得分值，并汇总各项绩效评价指标总分；

（3）评定绩效等级，根据绩效总得分，评定出项目绩效等级（见表2）。

2.2 考评过程及分项结果分析

根据以上设计的考评指标和考评思路，对重庆海事局长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费项目绩效进行考评（见表3）。

从考评得分看，该项目完成了相应的绩效目标，财务管理、预算执行及资产配置和使用等情况良好，经济和社会效益高，即“三性”――效率性、经济性、效果性均十分理想。在经费相对紧张的情况下，规范合理地使用资金，并通过全盘考虑和综合运行产生联动效应，从而带来巨大的社会效益，在人命救助成功率、安全渡运人数和车辆数及挽回经济损失率等方面均取得较好的成绩。

尽管该项目评分结果达到优秀等级，但仍然存在不足。从经费使用上看，经费仅基本满足海事监管中心正常运行和维护工作，难以适应现代水上交通发展的需要；从项目评价指标看，船舶所有人满意度为93%，说明为船舶所有人服务的意识有待增强，服务和执法的方式有待改进，社会效益有待提升。

3 结 语

通过对长江干线水上巡航与救助一体化专项工作经费项目进行绩效评价，得出该项目支出绩效等级为优秀的基本结论。同时，重庆海事局通过试行绩效评价制度，增强了资金管理部门和资金使用单位的责任意识，使项目资金管理和使用部门形成自我评价、自我监督与外部评价、外部监督相结合的有效机制，有利于发现并分析资金使用和管理中所存在的问题，促进预算项目支出决策水平的整体提高，加快公共财政体制的建设。