生产供应链业务流程

生产供应链业务流程（通用8篇）

生产供应链业务流程 篇1

《采购管理》

普通采购 流程：

1、请购单

2、采购订单

3、到货单

4、采购入库单（如果和库存一起使用时，入库单在库存系统里生成和审核）

5、采购发票

6、采购结算

7、正常单据记账

8、生成凭证

9、审核发票

10、制单处理（生成凭证）

总结：第六步“采购结算”需要有“采购入库单”和“采购发票”两张单据才能结算。结算完成后，“采购入库单”到《存货核算》里面记账，然后生成凭证。“采购发票”则到《应付款管理》审核，然后制单。也就是说，“采购入库单”与“采购发票”在采购结算时合在一起，之后分开，分别到《存货核算》、《应付款管理》系统中处理。

暂估业务 流程：

1、采购入库单（只填数量，因为没有发票）

2、暂估成本录入

3、正常单据记账

4、生成凭证（次月收到发票以后，再执行采购结算）

5、采购发票

6、采购结算

7、结算成本处理

8、生成凭证

9、审核发票

10、制单

总结：暂估业务的基本流程与普通采购业务是基本相同的，普通采购业务的“采购入库单”在暂估业务中分成了两部分——“采购入库单”（只填数量）跟“暂估成本录入”（录入金额）。第三与第四步同样是在《存货核算》里面完成，等次月收到发票后，同样是“采购入库单”和“采购发票”放在一起结算，暂估业务结算完成后比普通采购多了一步“结算成本处理”，生成了红字回冲单、蓝字回冲单，少了一步“正常单据记账”，可以理解为前面的暂估录入已经记账了（也就是上面的第三步），“执行结算成本处理”调整了前面“采购入库单”的数量与金额，到这里就只需直接到《存货核算》里生成凭证就可以了。剩下的就跟普通采购业务相同了，到《应付款管理》审核发票跟制单就OK了。

《销售管理》

普通销售 流程：

1、报价单

2、销售订单

3、发货单

4、销售发票

5、审核出库单

6、审核发票

7、制单（生成凭证）

8、正常单据记账

9、生成凭证

总结：1、2、3、4这四个步骤都是在《销售管理》完成的，供应链指导书的账套中，“发货单”一旦生成并审核后，“销售出库单”自动由电脑生成，只需到《库存管理》审核就行了。销售业务比采购业务少了“结算”步骤。

6、7两个操作都在《应收款管理》完成，8、9两个操作都在《存货核算》里面进行，可以发现，步骤与采购业务基本相同。

委托代销 流程：

1、委托代销发货单

2、审核出库单

3、发出商品记账

4、生成凭证

5、委托代销结算单（自动生成发票）

6、复核销售发票

7、审核发票

8、制单

9、发出商品记账

10、生成凭证

总结：供应链指导书的账套中，“发货单”一旦生成并审核后，“销售出库单”自动由电脑生成，只需到《库存管理》审核就行了。所以，第二步不需自己填制“出库单”。委托代销业务的单据记账不同于普通销售的“正常单据记账”，而是“发出商品记账”，因为，商品是代销，并没有真正销售出去。记账之后，同样要生成凭证。当商品真正销售出去，就需要生成“委托代销结算单”，并去“复核销售发票”，这两步都在《销售管理》完成。

7、8两个步骤是在《应收款管理》进行。

9、10两个步骤都是在《存货核算》完成。可以看到，委托代销业务需要两次在《存货核算》生成凭证，第一次是发出商品时，第二次是委托代销结算后。普通销售在《存货核算》里面只生成一次凭证。同样委托代销业务需要两次进行“发出商品记账”，第一次是在发出商品时，第二次是委托代销结算后。

采购、销售业务的对比：这两种业务都有一个共同点，都要在《存货核算》里面进行单据的记账跟生成凭证。也就是说，不管是销售还是采购，只要是企业的仓库库存发生变动，就要到《存货核算》记账跟生成凭证。这两种业务还有一个相似点，就是采购业务要到《应付款管理》进行发票审核跟制单，而销售业务则是到《应收款管理》进行发票审核跟制单。

遇到的问题与解决办法：

1、凡是由电脑生成的单据一般无法修改，比如当销售选项中设置了生成审核发货单后自动生成出库单的话，那么由电脑生成的出库单的日期是无法修改的。（经常会遇到会员要求修改）

2、删除单据要到生成单据的系统中删除，比如在《存货核算》中生成的凭证是无法在《总账》中删除的，只能回到《存货核算》删除。

3、生成的“发货单”或是其他单据没有价格，那是因为前面漏做了库存管理参数的设置“自带出单价的单据”。

4、系统一旦启用，做了业务，一般无法修改初始数据，只能把做过的删掉，比如期初库存计算机单价录错了，做了跟《库存管理》有关的业务，那么计算机的单价就无法修改了。

生产供应链业务流程 篇2

1 BPR业务流程再造

20世纪90年代以来, 在经济全球化的推动下, 以Hammer和Davenport提出的业务流程再造理论为基础, 美国企业在管理上进行了重大的变革。业务流程再造 (Business Process Reengineering, BPR) 受到普遍关注, 欧美等国企业掀起了“以业务流程再造”为核心的企业管理革命浪潮。

1990年, 美国的Michael Hammer博士首先提出了“业务流程再造”, 并将它引入西方企业管理领域。他认为:“企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程, 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。”作为一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的、企业组织的工作流程的改进哲学及相关活动———业务流程再造突破了传统的劳动分工理论的思想体系, 强调以“流程导向”的企业组织形式, 为企业经营管理提出了一个全新的思路。

那么到底该怎样理解BPR所包含的管理思想, BPR的基本内涵又是什么呢?

1.1 BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程

作业流程是指这样一系列活动:即进行一项或多项投入, 以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影响下, 作业流程被分割成各种简单的任务, 领导者将精力集中于个别任务效率的提高上, 而忽略了最终目标, 即满足顾客的需求。而实施BPR, 就是要有全局的思想, 从整体上确认企业的作业流程, 追求全局最优, 而不是个别最优。企业的作业流程可分为:

1.1.1 核心流程

(1) 物流作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结账和产品保修等。

(2) 管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和预报, 以确保作业流程以最低成本及时准确的运行。

(3) 信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

1.1.2 支持流程

支持流程包括基础设施、人员、培训、技术开发、资金等, 以支持和保证核心流程。

1.2 BPR面向顾客和信息技术的实质

实施BPR, 还必须面向顾客, 并合理运用信息技术。

1.2.1 面向顾客

BPR诞生于美国, 而不是日本, 是有其必然性的。长期以来, 美国企业以技术为推动, 忽视了顾客的核心地位, 故难以适应瞬息万变的市场环境。回顾历史, 战后美国在世界经济格局中举足轻重, 长期缺乏竞争对手, 使之将精力大量投入学院式基础研究, 走上了一条技术推动型道路。而日本则相反, 科研为生产服务, 因此到了20世纪80年代, 日本的竞争力大大加强, 并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的竞争优势。进入20世纪90年代, 美国企业纷纷转变思想, 一切以市场、顾客为核心。

1.2.2 运用信息技术

在BPR的原则中, 我们已经看出BPR与信息技术的紧密关系, 但是两者绝非是等同的。它们的关系可以归纳如下: (1) BPR是一种思想, 而IT是一种技术。 (2) BPR可以独立于IT而存在。 (3) 这种独立是相对的, 在BPR由思想到现实的转变中, IT起到了一种良好的催化剂作用。

实施BPR不是单纯的技术问题, 而是一种思维方式的转变。现在多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中, 他们想的是如何运用信息技术来改善现有流程, 却没有从根本上考虑我们要不要沿用现有的流程, 而后者才是BPR的观点, 它不是单纯地搞自动化, 不是单纯地用技术来解决问题, 而是一种管理创新。

2 BPR实施办法

(1) 正确领导:实施BPR最重要的、放在首位的原则是有效的领导。有效领导的特征包括能力、承诺、参与, 以及对人及其活动的真诚关心。一个领导者应该出现在其追随者的前面, 带领他们前进。

(2) 目标驱动:要求企业的活动应围绕效益而非任务。这条原则有助于确认企业内部的各种活动是否以实现目标的方式进行。

(3) 过程驱动:这一原则要求那些使用过程输出的人来进行过程操作, 参与到过程中;另一方面, 此原则表明应授权给过程操作者, 并令其负责过程输出。过程驱动的原则要求过程执行人员对过程担负起责任。

(4) 以价值为中心:这条原则要求在BPR的实施中要确认非增值活动并加以剔除, 这还保证了企业的活动以保持顾客满意度为重点, 因为价值是以顾客认可的收益为标准的。

(5) 对顾客需求的响应:BPR的一切活动完全是为了提高顾客和用户的满意度。这种响应不仅要包括努力满足顾客明确阐明的需求, 还要包括只是期望的那些要求。

(6) 并行性:这一原则要求企业组织和经营过程内的活动应尽量并行执行。

(7) 范例变换:这一原则表明重构不能局限于原有思想, 应鼓励“畅想”与创新。

(8) 非冗余:要求尽量在信息产生的源头获取原始和真实信息, 同时保持信息的一致性。

(9) 模块化:这一原则要求进行决策的代理必须分布在过程执行的地方, 它的直接含义是将控制包含进经营过程中, 建立对过程的控制。

(10) 虚拟资源:应将地理上分散的资源和代理商进行集中管理。它不仅保证了对组织内财产的最优化使用, 并可共享企业知识, 达到全局最优运作。

(11) 管理信息和知识财富:首先要认识信息和知识是在提高竞争能力中与人力、设备、物料同样甚至更重要的资源;然后, 在进行BPR实现敏捷企业的集成中, 必须充分利用这些资源。

3 BPR实施过程

(1) 制定BPR远景、使命与目标:BPR项目开始时的一个基本步骤, 是明确企业实施重构的任务以及与此相一致的远景。企业任务报告要说明其生存原因, 在规划BPR规划远景时, 理解和认识企业的任务或发展战略是很重要的。远景的规划和确定, 可能是较长期的和粗略的, 通常由管理决策层来完成。据此就要明确BPR的目的和目标, 目的是要描述BPR项目的预期效益, 目标则是对目的的进一步详细叙述。

(2) 获取现有系统描述:对于BPR项目, 重要的一步是获取企业现有经营业务的描述。描述是对公认的现实世界中某种状态的反映, 建立在结构化、准确描述基础上的模型, 则被决策者用来表述从观察到结论的逻辑推导。由于现实世界是非常复杂的, 因此, 所做的描述也就只是部分的描述。为弥补这种缺陷, 我们应用了基于理想化的模型。理想化是为了建立模型的概念, 在此基础上的模型, 通过一系列观察, 进行有效性检验。在有效环境下的模型, 可以预测我们无法直接观察或测量的系统特性。获取、提出描述和理想化的能力对实施BPR是非常重要的。描述提供了企业目前行为内容和方式的事实依据;模型则在数据预测方面十分有用, 尤其是那些无法或费劲获取的经济和行为数据;描述与模型一起为企业科研人员提供了作出决策所需的如下信息:改造什么、如何改造、改造的结果是什么。在BPR项目过程中, 这种多角度的信息表达能力, 对于复杂性管理和便利通信交流方面是很基本、很重要的, 因为它可以解释人们认识能力之间的差异以及增强不同观点间的整合效果。

一旦获得原始系统的描述, 就需要进行提炼和有效性检验, 得到一个结构化更强、包含知识更丰富的描述。有效性检验作为一个过程, 要保证这种满足分析目标的描述对现实世界的确切表达。描述的提炼包括一致性检查和语法有效性检查;一致性检查保证描述中的各个事实是彼此一致的, 这可以随着知识的不断获取, 在初步的事实集合得到后进行;语法检查则保证描述按照知识表达的规则将组织加以结构化。

(3) 确定改进机会:尽管BPR过程中的活动十分复杂不过确定经营过程改进机会仍然十分重要。简单说来, 确定改进机会是一项旨在发现使工作更灵活的途径, 而非更加繁琐。灵活简便的工作要从检查基本的经营目标与顾客需求开始, 经过反复检查, 可能会发现新的经营设计。在BPR中, 这种设计活动往往与“脑激励法”的思维方式相联系。大企业中, 在没有科学方法指导下运用“脑激励法”思维进行设计, 有些危险性, 其中包括以下相互关联的几种活动:分析现有过程、评价相关模型和基准检查、因果分析、约束发现与分析、未来过程规划及定量/定性分析。

(4) 规划未来过程, 进行未来系统设计:系统设计BPR的核心, 有时很难分清分析结束和设计开始的时间界限在许多情况下两者是紧密关联的。

目前, 过程设计更多地被认为是一门艺术而非科学, 因此, 未来过程的实际设计工作是非常困难的。实际上, 较好的办法是将其看作一种迭代的完善过程。这种过程不要视为严格定义的、有时序要求的步骤, 而是在给定条件下, 面向预期设计目标的渐进的一个阶段, 而阶段间的划分又不很精确。过程工程师在进行过程设计时, 要根据不同的环境, 利用所获取的过程设计技能, 而不要墨守成规。

过程工程师首先要有一组研究过程的期望输出。期望输出可以是一种产品、系统或服务。工程师以此为目标设计产生这些输出的必要的输入。这些输入可能是用于制造过程的原材料或者是用于经营管理过程的信息。这种输入与输出间的连接可以成为一个“过程”, 或者被看作是一个“黑箱”, 它吸收输入产生输出。工程师的工作就是要打开这个黑箱, 所谓打开黑箱, 也就是要求他设计过程的内部工作机制。

接着, 工程师就要开始“装黑箱”这一通用化过程, 换句话说, 他要寻找进行过程设计的切入点。这种通用化过程, 可以建立在与未来过程期望输出具有类似输出的现实过程的基础上, 如果没有参考过程, 工程师需要建立经验库或知识库来完成这一过程。

一旦完成上述任务, 接下来就要将通用化过程分解为更加具体的、通过可分配资源实现的活动或任务。随着各项任务的不断确认, 这一扩充的过程也变得愈加清晰。也就是说, 一项任务吸收特定的输入集, 产生相应的中间输出, 作为下级任务的输入, 依次类推, 直至产生最终的期望输出。

(5) 制定过渡方案:在未来过程/系统设计完成之后, 接下来就要制定从现有过程到重新设计的过程的过渡方案, 其中整个方案的策略要使企业结构、信息系统、经营策略和过程与重构后的过程/系统设计相一致。过渡方案包括:系统集成策略、技术策略、信息系统策略。在过渡方案的表述和交流上, IDEFO与IDEF3方法是比较有效的工具。

(6) 实施未来系统:实施包括对未来过程/系统的测试、执行与记录, 一般从测试和试运转开始。测试的结果将对未来过程/系统的需求进行细化、提炼和确认。测试过程除了评价标准功能外, 还要分析边界情况与失败模型。最终的实施以增量/阶段演进的形式进行, 通常包括采购设备, 组织与培训人员, 组织重构和资源重新配置。

生产供应链业务流程 篇3

本文首先对供应链管理和业务流程再造的基本理论进行了调研，并融入了业务过程管理（BPM）的理念，结合集成信息系统体系结构（ARIS）管理体系，并融入JIT思想。详细的描述基于S工厂供应链管理流程再造的策略。

关键词：供应链；流程再造；信息技术；ARIS；流程建模

中图分类号： T-19 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）22-195-3

0 引言

随着中国市场经济贸易区的日趋开放，加大了国内外同行企业的竞争，传统的企业生存模式受到了外部越来越大的冲击。企业需要面对如何降低库存，提高资金流转；降低成本；缩短产品交付周期；提高产品质量；提高客户满意度等问题。为了解决上述这些问题，目前很多企业已经意识到精益高效的供应链网络为目标的流程再造的重要性，在现有信息化技术为主的各种管理技术井喷式发展中，发现适合自己的信息化技术手段，能够迅速帮助企业发现管理过程中的瓶颈，再结合JIT等精益理念的管理思路，能够有效帮助企业在管理过程中长足发展。

1 建模的评价方法

目前现有企业常用的建模方法有PERA、CIM-OSA、Zachman、ARIS等各类的建模方法均有不同的侧重点。其中ARIS采用更有利于描述业务流程三维结构，建立企业更加紧密，对比因素更加全面，可以从不同的视角层次描述深入企业业务。

集成信息系统体系结构（Architecture of Integrated Information system，ARIS），是一种基于过程中的描述。通过ARIS建模体系，描述在业务管理中四个核心问题，需要哪些信息（数据视图），由谁负责（组织视图），做什么（功能视图），为什么这么做（产品服务视图），根据这些理论，以下将会从供应链价值体系分析，从工厂核心竞争力的环节出发，实施业务流程管理再造。

2 工厂核心业务及问题现状

通过对S工厂的研究，主要有三大板块，分别是战略板块、核心业务、职能与控制。而本文主要描述核心业务中的供应链管理。供应链管理的目标是满足顾客，兼顾成本及服务权利，最大化利用现有的资源水平，集成解决冲突目标。但是在实际运行操作过程当中发生相当多的问题，主要表现在以下几个方面。

2.1 供应链信息不强，牛鞭效应显著

工厂信息的传递方式主要还是通过纸质及电话沟通较多。严重影响了信息传递的速度和准确性。再加上在整条供应链上各个节点变化的累计，导致最终后续生产交付与最初设想发生较大的变差，牛鞭效应放大。

2.2 管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计

目前许多的台账主要还是集中在手工记账或是使用EXCEL。在操作层面上，尽管这些操作具有简单方便等优越性，但对于大数据的处理，尤其是统计报表等具有指导意义的数据，无法快速精准提供，更多的情况只能进行事后分析，采取措施后也无法及时准确了解库存占有率及相关数据。

2.3 生产调度、配送缺少合理性

物料配送工厂过去一直采用的是推式管理，这样的模式在以往生产任务不重的情况下，是一种很好的解决缺料疏漏管理的模式。但随着生产任务的加大，设备场地等工作中心的负荷任务加大，如何合理地使用有限资源配置，平衡工作中心的能力负荷加载，就变得至关重要，目前由于缺少对这些信息的准确把握，细节的处理，导致大量的任务不平衡。最终导致设备场地资源瓶颈，产品出又出不来的尴尬窘境。

3 建模分析的基本步骤

3.1 建设目标

针对以上出现的缺陷问题，使流程和制度建设跟上，改进效果充分通过业务活动显现。以问题为导向推进价值为核心的精细化管理，通过流程将责任落实到各级组织和岗位，并通过流程将信息与数据贯穿打通，提高管理协同性。

3.2 建设实施范围

涉及的部门：计划物流部、技术部、质保部、制造部、采购部。

3.3 建设步骤

按照组织视图、功能视图、eEPC流程驱动分别建模。

3.3.1 组织建模

组织视图是用来描述组织单元、层次结构、分解方式、隶属关系，用于描述一个公司的组织结构，包括岗位，角色等信息，便于后面的业务角度展开，他们的关系是相互的。使用两个对象类型描述该模型，组织单元及岗位。下面根据建模实施范围建立组织模型。（图1）

3.3.2 基于功能建模

功能视图是描述过程结构和过程规则，是描述需要实现以及功能和功能之间的关系。根据S工厂核心业务供应链管理，建立功能树模型。每一个功能树模型都可以再细分出子模型，产生下一级的功能树模型，他们之间是相互连接和结合的。下面对功能树模型进行扩展，这里选取配送进行子功能树模型的展开。配送模型的子功能模型，如图2所示。

3.3.3 基于eEPC过程建模

流程视图中的事件驱动流程链（eEPC）是重要的用于描述流程的模型类型，是ARIS建模的核心。数据视图、组织视图、功能视图中的元素要在eEPC建立有效的连接基础上完成建模。本文以配送流程为例详细介绍流程设计过程。配送流程的eEPC驱动流程图，如图3所示。

4 流程优化

4.1 流程优化目标导向

面对日新月异的市场变化，工厂企业应以客户需求为导向，业务流程管理为抓手，建立适应新的发展趋势的管理模式。关注客户需求、流程型管理组织、新技术工具。

4.2 工厂现状模型分析与改造

概括前面所提到的问题，供应链信息不强，牛鞭效应显著；管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计；生产调度、配送缺少合理性；内部流程管理缺陷，“孤岛”现象严重；缺乏管理改进和提升的手段。以下结合配送模型，从业务功能、业务组织、业务组织的层面进行，分析如下：

4.2.1 业务功能

①分析ARIS业务功能。分析以上问题，从供应链功能树的角度出发，如何解决服务好车间和解决信息流的问题。从信息链入手，从局部延伸到全局，从而解决这些问题需要从配送问题出发。分析具体原因，生产调度的不合理性，有一个很大的因素在于生产计划对于前期材料掌控的不确定性，供应链信息流不强，管理方式落后，目前的现状是通过大量每周固定的材料对缝会议去了解情况。这种做法不仅耗时耗力，且信息了解相对滞后，对后续生产安排造成了一定影响。

②改造策略。从工厂目前的策略仓储方面要改造成一个配送中心，配送中心最大的核心任务就是配合好保供和成本之间的关系。从功能业务上需要新增物料预约配送流程。核心思想是要引入细能力计划物料需求计划，结合ERP采用推拉战略，打造信息流。将边界设为配送中心，即生产点上。将技术、计划、采购、质检、入库串联起来，信息共享，为更好地服务生产制造的顺利进行，精简物流供应流程，保障预约发料的顺利运行。

4.2.2 业务流程

分析ARIS业务流程。

①从业务流程角度分析。首先缺少计划性，所有的配送发料环节都是在投料之后，都是在一个比较粗的计划下完成，这就造成了物料流转发放并没有有序地排序，这就造成服务与生产部门计划脱节。由于是小批量多品种的制造模式，在制造加工中，可能有些加工顺序的差异，产生对于材料需求时间上也不一致。显然粗计划是很难满足时间匹配上的要求的。而物料需求管控又直接影响到生产部门生产安排。所以为严肃计划，使生产部门能够有序生产，细化需求计划必不可少。再者信息沟通不畅，在整个配送发料中，涉及许多环节，既有仓储保管发料员，又有制造接收货人员，又有制造调度人员、配运运输人员、质保检验人员等。这里面的连接看似一环接一环，实则并没有很好地连接起来。当制造生产人员下达指令安排计划的时候，那边可能原材料并没有按照原计划进来，或是在检验的过程中出现了问题，最终导致材料无法按计划好的下达。当然前道仓储或质检人员会比较清楚，但制造人员并不清楚，所以他会继续按照拟定好的计划下达指令。时间久了，两者之间就会出现比较大的偏差。虽然通过不停的对缝会议可以减少信息偏差，但实则效率低下。随着厂房的搬迁，这样人与人之间面对面的对缝变的越来越少。这样信息传递的断层又将会出现。要解决这个问题，设计出一条行之有效的共享信息链迫在眉睫。

②改造策略。从策略上来说，需要借鉴好的管理模式，引入准时制生产方式（Just In Time，JIT），从计划角度上说，细化计划，加入细能力计划，介于主生产计划和车间计划之间，起平衡仓储配送和车间生产的桥梁作用。这不仅能对车间生产作用起到指导作用，同时，在材料配送方面能够起到合并配运，起到合理调拨配送的作用，降低运输成本。

此外，从信息链的角度出发，结合目前的改进模式对原有的ERP进行二次开发，目的就是减少信息链上传递上产生的牛鞭效应。预约程序的基础是技术部的BOM表，首先技术部的设计员和工艺工程师在投料前完成投料令号的BOM表建设，并要保证BOM的准确性及完整性。计划物流部下达投料通知单后，生产管理处计划员要及时下达生产订单，并通知计划物流部计划员。原来的流程模式线下纸质流程传递，现改为线上网上流程，并引入预约模式操作。采购计划员接到生产订单下达通知后，对投料令号进行库行平衡，对投料令号中材料进行物料编码的核对，对生产订单中与采购计划不一致的物料进行修改、替换。完成上述工作后，逐行下达预约，以保证预约的有效性。由于网上的共享性，以及预约机制的引入，需求部门（工艺路线上的相关领用部门）可以很容易地看到物料状况，然后需求部门根据投料令号在计划物流部下达的可预约清单中勾选需求物料。并根据物料备货时间提前填写需求时间，及送达工位编号，并要求于每日固定时间点下达预约需求，各工位负责对送达的物料进行清点并在发货清单上签收确认。仓管员每日查看预约需求，根据需求备料至各工位的料箱。对需要质检的物料填写试样号，供质保审核；不需质检复核的物料直接打印备料发货清单随箱发至各工位。对不满足的预约的物料进行跟踪处理。质检员每日查看预约报表，根据仓管员填写试样编号的物料进行确认，并下达确认。计划物流部配送员每日查看预约报表，并打印需求清单与仓管员核对备料情况，对不满足预约的备料在清单上做好标记。并与仓管员一起做好跟踪处理。整个信息链通过ERP传递，变得快捷有效，再有引入预约机制使得上下沟通变得更加通畅。最后从管理的角度出发，开发报表查询功能，最快的能够查询出数据报表，以便后续的管理改进。（图5）

4.2.3 业务组织

由于历史原因，在引入信息系统的同时，大量增设了管理岗位，部分岗位从业务角度分析存在着重叠，在同一岗位上形成人员冗余。效率不高的情况，比如各科室管理员，他们的主要工作是在维护信息系统。这些工作可以通过对部门员工的培训，使各部门业务人员自行完成，从而摆脱系统线上线下并行，效率低下的情况，配送中心的成立，原有的一些组织机构调整，原有的生产管理处的材料管理员并入配送中心转为配送员。

5 结语

生产供应链业务流程 篇4

(1)以目标为导向调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使各个部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分，而业务流程再造打破了职能部门的界限，由一个或一个工作组来完成业务的所有步骤。

(2)着眼于整体流程最优。在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成各级主管只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。BPR强调的是流程全局最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。

(3)取得高层领导的支持。高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高业务流程再造成功的概率。因为业务流程再造是一项改变企业经营模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响，特别是业务流程再造常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层领导者的明确支持，就很难推行。

(4)选择适当的流程再造切人点。在一般情况下，烟草物流配送中心有许多不同的业务部门，一次性再造所有业务会导致其超出烟草物流配送中心的承受能力。所以，应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为再造对象，使企业领导尽早看到预期成果，增强进行变革的信心。

(5)建立通畅的相互沟通渠道。从企业决定实施业务流程再造开始，企业管理层与员工之问就要不断进行交流，要向员工宣传业务流程再造带来的机会，如实说明业务流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得员工的理解与支持。

4 湖南烟草物流配送电测k务流程再造探讨

(1)以目标为导向调整组织结构，实现商物分流，分线管理，实现烟草物流配送中心的扁平化管理。撤销各县级营销部所属的配送分部，全市(州)卷烟物流资源由市(州)配送中心统一管理，市(州)公司配送中心集中实现对辖区内卷烟零售客户的配送服务。

(2)加强上游供应链合作，建立战略伙伴关系，探讨实现供应商管理库存VMI(VendorManagedInventory)模式。供应商管理库存是是一种在用户和供应商之间的的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本来优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。烟草实现供应商管理库存模式，至少可以省掉商业入库扫码的环节，减少了流程。

(3)加强烟草物流配送中心的前延，接手营销中心的订单管理。由于营销中心处于物流配送中心的上游，订单采集的方式、时间效率往往直接影响物流配送中心的业务流程，由于分属二个业务部门，往往出现订单分布不均，订单采集和送货路线不符，订单出单随意性大等问题。因此将订单中心收归物流配送中心管理，实现营销决定访销策略，物流决定访销时间，能解决上述问题，降低物流运行成本。

生产供应链业务流程 篇5

煤炭网供应链融资业务介绍

煤炭网结合客户在煤炭贸易过程中资金紧张的需求，为客户提供煤炭贸易供应链融资和贷款服务，解决客户资金短缺问题。煤炭网已经建立了完善的供应链融资管理规程，从业务咨询受理到根据客户实际情况为客户选择资金提供渠道，帮助客户完成授信审批财务咨询，以及后期的仓库监管。煤炭网提供的专业服务，已经广泛为煤炭客户所采用。

中煤远大（北京）电子商务股份有限公司通过和各大商业银行、资金实力雄厚的企业合作，拥有大量资金储备。煤炭网供应链融资最大的特点是资金渠道有民营贷款机构、民间财团基金合作，以及自有资金，具备放款灵活度高，放款速度快，适用范围广（企业个人均可、有没有煤炭经营资格证均可），利率合理，能够最大程度的满足客户需求，提升业务效率。

中煤远大与各类煤炭仓储物流公司签署了供应链金融业务合作协议，具有多家标准化监管仓库。煤炭网还可以根据企业自己实际存储地进行灵活仓库认证，为企业货物质押贷款提供最大灵活性。

供应链管理中的业务外包问题研究 篇6

随着经济的快速发展，企业处在不确定性越来越强的环境中，顾客对企业产品或服务的要求越来越苛刻、越来越挑剔，这就要求企业有较强的柔性去快速响应顾客的需求。但企业所拥有的资源是有限的，因此企业必须善于利用外部的资源，即企业的资源管理应从内部转向外部，而供应链管理是实现这种转变的有效管理手段之一。供应链管理强调企业将有限的资源集中于自己的核心业务，而将非核心业务委托给其他企业完成，即所谓的业务外包，业务外包是解决企业资源不足的有效手段。1.业务外包的内涵

业务外包,指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化服务机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是企业的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最专业的公司去做。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低成本获得比自制更高价值的资源，那么则应该选择业务外包。2.企业业务外包的优势及缺点 2.1.业务外包的优势 2.1.1利于企业分担风险

今天的企业所面对的是一个急剧变化、不确定性越来越强的经营环境，如果所有的业务都由自己来完成的话，企业不可避免的增加厂房、专用设备等的投入，这样一来，企业的柔性将比较差，因而风险将大大增加。而通过业务外包，将非核心、或不善长的业务外包给其他专家级企业去做，就可以将风险与其他企业共同承担，从而增强企业的抗风险能力和柔性。2.1.2利于节约资金成本

与本企业相比，外包企业是从事某项业务的专业公司，那么它会同时为多家企业做相同的业务，这样可以比本企业自己做的成本低。在技术和经验上，外包企业也往往具有优势。有着多年从事某种工作经验的外包公司，无论是在生产时间上，还是在生产成本上，都会有着自己的一套成熟的计划。并且，企业通过实施业务外包，还可以节省在设施、人员和技术上面的开支，节省了资金成本。2.1.3利于节约社会资源，提高资源的利用率

通过业务外包,各个企业充分利用自己的资源进行核心能力的培养与提高，避免因重复投资或由于承担不善长的业务而使资源利用率低下的问题，使整个社会资源得到优化配置，提高了社会的专业化协作程度，从而提高整个社会资源的利用率，节约了大量的社会资源。2.2业务外包的缺点

（1）当外包业务不在受到公司控制时就失去了灵活性当外部市场环境不断变化使企业不能根据市场需求随时做出改变。

（2）由于企业文化理念和供应商存在一定差异，在服务和质量方面可能会存在一定问题，即能否得到顾客的满意，虽然在外包是双方会签订一系列合同条款但在实际运作中明确每一方的义务是较难实现的。因此会影响到企业形象。

（3）在外包过程中企业既不能对供应商管控过于严格这会导致打击其对工作的积极性，也不能过于放宽条件影响到外包质量，所以双方的协调沟通十分重

要这是导致外包成功的关键因素之一。

3.企业在业务外包过程中遇到的问题与应对策略——以汇源食品饮料有限公司为例

3.1汇源食品饮料有限公司物流外包管理的现状

在中国饮料市场中主要公司中，汇源公司可谓是首屈一指。自1992年成立以来，汇源食品饮料有限公司一直致力凭借专业的技术实力，和阳光健康的公司理念，为消费者呈现优质产品。汇源公司每年可为果农加工水果上百万吨，累计研发生产销售了600多种健康饮品和食品，这就意味着每年汇源公司将花费巨额的物流费用。而且随着人们生活水平的提高，公司的销量也在以每年30％的速度增长，现在公司的业务中饮料占60％，食品大约为40％。经过这20多年的发展，公司销售网络已逐步形成，销售渠道也在不断拓宽。由于上述情况，该公司主管开始考虑简单的将配送业务全部外包，来解决公司现有的物流配送体系混乱的问题，从而将公司资源和骨干用来对核心技术的开发和研究。但是作为一家中国知名的食品饮料公司，物流业务全部外包所带来的负面效果是该公司无法承受的。

3.2汇源食品饮料有限公司物流外包中遇到的问题 3.2.1缺少对物流服务商的管理和评价机制

物流服务商管理问题是汇源公司目前必须面对的问题。从物流服务商的选择、评价机制到最终的运作过程控制，整个管理过程汇源公司都因为没有足够的管理经验、管理机制而失去对物流过程的监控能力。汇源公司在选择物流服务商的过程中，主要是参考过去的物流运作经验，或针对公司资源配置能力和经营实力来选择物流服务商，或提出服务标准，要求物流商配置相应的资源以完成服务，忽视前期对第三方物流服务商的培训与培养更没有一个完善评价机制。而物流商由于缺乏有关饮料属性的相关知识培训而对货品认知性差，专业服务质量达不到要求，而汇源公司又缺乏对第三方物流服务商的评价机制，属于无流程的管理，从而导致物流外包过程中出现许多问题。

3.2.2无法直接对外包管理流程进行有效地监控

由于汇源公司的饮料淡旺季的资源分配严重不均，很多物流公司无法支持项目的运作，而导致提前退出项目，即合同的提前解约。这种情况，正是缺乏针对外包管理流程的有效监控所带来的后果，这些对汇源公司这样的生产厂商来说，无疑是致命的打击，在有限时间内无法寻找到合适的物流服务商，将严重影响到饮料的生产和销售环节。3.3应对策略

在经过多次反思后，公司的领导认识到，只有采用综合的物流外包体系才能为公司提供最合适的解决方案。于是公司进行招投标，选择多家物流运输公司从事不同区域的配送服务，来减轻公司自身的物流压力、控制物流成本激增、提高配送效率和服务质量。

一方面公司将物流业务交给第三方物流公司，即物流业务外包，但是这并不表示公司可以完全对之后的物流承担公司进行的物流过程置之不理，相反，汇源公司构建出自己对相应的物流服务商质量的评价细则，也就是相应的评价机制。汇源公司对物流服务商的物流活动及结果进行有效的评价，在评价中就对物流服务商施加了一定的压力，在一定程度上提高物流服务商的物流质量与水平。另一方面汇源公司在合作的基础上对物流外包流程进行控制，建立以营运质量为中心的流程监控，而且汇源公司更多关注流程的调整和执行单元，以增强流程的可操

作性和贯彻性。这样一来，通过流程的控制，提高物流的质量和效率，充分利用公司以外的资源，有针对性地改善第三方物流服务商的工作绩效，较好达成工作预期，满足公司业务需要。4.完善企业业务外包的建议

通过汇源食品饮料有限公司的案例我们得到启发，企业在进行业务外包时应从实际出发，结合自身的资源配置情况，合理选择适合自己的外包模式，但是不能盲目进行外包。

4.1企业应树立新的企业观念

供应链管理中的外包战略作为一种新兴的管理手段，其应用中最主要的障碍来自传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键，也是实施业务外包的前提条件。要转变观念，首先企业的领导层要要认真分析企业目前所处的环境，包括宏观和微观，认识到在网络知识经济时代业务外包的必要性、作用，并把上升到战略层次。同时，企业应树立以下观念:(1)树立合作共赢观念。外包是建立企业之间的合作基础之上的，因此，企业要克服传统的“肥水不流外人田 ”的思想，积极寻求与其他企业进行合作，建立充分的信任和信息共享机制，优势互补,实现共赢。

(2)利用外部资源的观念。在网络知识经济时代，顾客的需求日趋个性化，要求越来越苛刻，要求企业能快速响应市场的需求，而企业的资源是有限的，不可能完全依靠自己的资源去快速响应市场的需求，也就不能更好的服务于顾客，因此，企业必须树立的外部资源为我所用的观念，不管是本国的企业，还是国外的企业的，都可以与他们进行合作，利用他们的资源去实现自己的目标。4.2建立风险管理组织和制定风险管理制度

很多企业由于没有认识到风险给企业带来的危害，各个部门都有自己的利益目标，没有单独的组织对风险进行管理, 因此,当风险降临时，要么是匆忙应对, 要么相互踢皮球。因此，企业必须建立风险管理组织并制定风险管理制度，尤其是在越来越不确定的企业经营环境里，如不对企业可能面对的风险进行预测、评估、规避，企业将遭受更大的损失，从而影响业务外包的发展。

4.3培养企业的核心竞争力，提高专业化程度

在未来的竞争环境中，企业要立足市场，必须具备自己特色的核心竞争力，才能在竞争中赢得一席之地，忽视核心竞争力的培养，必将失去业务领域的领先优势，其供应链合作关系也将瓦解，因此，企业要聚集资源不断巩固和提升自己的核心竞争力，以获得可持续的竞争优势，支撑企业稳步发展。企业在进行核心竞争力的培养时要考虑到行业的特征、竞争对手的情况以及企业自身的条件与优势，尽量避免与竞争对手进行无差别的残酷竞争。如果每个企业都这样做, 将会减少企业间的重复投资，提高企业间的专业协作化水平，为企业实施外包提供基础条件。5.结论

生产供应链业务流程 篇7

近年来,制造业日益供应链化,竞争不再是制造业企业和制造业企业之间的竞争,而是制造业企业供应链与制造业企业供应链之间的竞争,制造业供应链管理日益受到重视。制造业供应链涉及采购、制造、分销等众多相关环节,面向大型制造企业内部的管理信息系统已远远不能满足装备制造业供应链管理的要求。管理信息集成必须向大型制造企业的上、下游两个方向延伸和扩展。管理信息系统的总体规划也再不能仅局限于大型制造企业内部,而必须站在制造业供应链管理的高度,构建制造业供应链管理信息系统。对制造业供应链来说,为了快速响应市场需求的变化,随时捕捉千变万化的情况,快速在制造业供应链成员之间共享信息,就必须借助于制造业供应链管理信息系统这一强有力的工具。

供应链管理信息系统必须以供应链业务流程模型为参考,供应链业务流程模型的建立是供应链构建的指导,供应链的构建是供应链运作的前提,供应链运作是指从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。供应链不仅包括制造商和配套件/原材料供应商,也包括批发/分销商、零售商和客户本身。实际上,供应链中所有信息、物料和资金的流动都会产生成本,因而,供应链业务流程的建模状况如何,对供应链运作成功与否有着至关重要的影响。

本文利用连续时间随机Petri网(SPN)建立制造业供应链业务流程模型。用Petri网分析方法和ESIA方法结合对其业务流程进行分析优化,再用Petri网的数学特性证明其优化后的业务流程的优越性。

2 连续时间随机Petri网简介

(1)Petri网的基本概念

Petri网的一般概念是所有不同级别Petri网的基础,这里先给出Petri网的定义1:

一个三元组N=(S,T;F)是一个Petri网,当且仅当:(1)S∪T≠尴(网非空);(2)S∩T=尴(二元性);(3)F∪(S×T)∪(T×S)(流关系仅在于S与T的元素之间);(4)dom(F)∪cod(F)=S∪T(没有孤立元素);在网中,F的元素叫做弧;dom(F)={x|埚y∶(x,y)∈F};cod(F)={x|埚y∶(y,x)∈F}。集合X=S∪T是网元素的集合。

在图形上,S元素用一个圆圈表示,T元素用一个四方形或长方形表示,但常常为了节省空间,我们仅用一段黑线表示。在X元素之间的流关系由带箭头的弧表示,其表示方法如下:

(2)连续时间随机Petri网(SPN)的基本概念

把变迁与随机的指数分布实施延时相联系起来的思想是由Molloy、Florin和Natkin等人独立提出来的。给P/T网的每个变迁相关联一个实施速率(firing rate),得到的模型就是SPN。SPN有两种形式:Molloy形式和Florin-Natkin形式。

在连续时间随机Petri网中,一个变迁从可实施到实施需要延时,即从一个变迁t变成可实施的时刻到它实施时刻之间被看成是一个连续随机变量xt(取正实数值),且服从于一个分布函数:

在不同类型的连续时间随机Petri网中,这个分布函数的定义是不一样的。在Molloy提出的连续时间SPN中,相关于每个变迁的分布函数定义成一个指数分布函数:

式中实参数λt>0是变迁t的平均实施速率,变量x≥0。可证明:两个变迁在同一时刻实施的概率为零。

指数分布是满足马尔可夫特性的连续随机变量的惟一分布函数。因此,要想把马尔可夫随机过程应用于SPN的可达图,每个变迁的延时服从于指数分布函数是充要条件。

定义1连续时间SPN(S,T,F,W,M0,λ),其中(S,T;F,W,M0)是一个P/T系统,λ={λ1,λ2,…,λm}是一个平均实施速率集合。

λi是变迁ti∈T的平均速率,表示在可实施的情况下单位时间内平均实施次数,单位是次数/单位时间。特别地,有时实施速率可能依赖于标识,是标识的函数。例如在一个变迁表示多个任务或进程并发执行时,变迁ti的平均实施速率就与任务个数(或进程个数)成正比。平均实施速率的倒数τi=1/λi称为变迁ti的平均实施延时或平均服务时间。

每个λi的值是从对所模拟系统的实际测量中获得的或根据某种要求的预测值,因此,这些值有实际的物理意义。

(3)连续时间随机Petri网的数学特性

现实的供应链业务流程比较复杂,随机Petri网模型的状态空间随着子模型数的增长呈指数增长趋势,给其性能分析问题带来了很大的困难。一种有效的控制方法就是对随机Petri网模型进行性能等价化简分析[2]。流程有顺序、选择、并发、循环四种形式,对四个基本流程进行化简,这样可大大减轻流程性能分析带来的状态空间成指数增长的问题。

(1)串联模型的化简

假设n个串联变迁的服务时间为相互独立的连续随机变量t1、t2、…,tn,且有t1e(λ1)、t2e(λ2)…,tne(λn),则n个串联变迁组成的变迁的平均执行时为:

(2)并联模型的化简

假设n个并联变迁的服务时间为相互独立的连续随机变量t1、t2,…,tn,且有t1e(λ1)、t2e(λ2)…,tne(λn),则n个并联变迁组成的变迁的平均执行时为:

(3)循环结构

循环关系的基本结构如图1所示。

可以运行变迁t1,t2的概率分别为α,1-α;变迁t1、t2的随机变量分别为X1、X2;平均延时分别为E X1),E(X2)。变迁T的随机变量为Y,平均延时时间为E(Y)。则有:

(4)并行结构

并行结构和选择结构类似,只是每个变迁f,都要同时触发,结构见图2所示。

假定变迁t1,t2,…,tn的延时随机变量X1、X2、....,Xn是均匀分布,两两独立,平均延时时间为:E(X1)=λ1、E(X2)=λ2、…、E(Xn)=λn。设λ1<λ2<…<λn。设Y是变迁T的延时随机变量,Y的平均延时为λ,那么:

性能等价时间计算原则:由里到外,先化简包含在最里层的,然后再由里向外逐步计算,经过不断的性能等价化简,由复杂到简单,最终求出整个系统的性能参数。

3 制造业供应链业务流程模型

业务流程是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。制造业的供应链业务流程则是指为满足消费者的需求,从为满足消费者的需求,经过采购、制造、销售直到满足消费者的需求的一组相关的、结构化的、有清晰输入和输出的活动集合。对于不同的制造业企业来说,供应链的具体的业务流程有所区别,但大的流程都可以分为采购、制造、销售。在考虑制造业供应链业务流程时,为了分析问题方便,可以将制造流程看成一个子流程考虑。其业务流程如图3所示。

4 基于Petri网的制造业供应链业务流程建模

制造业企业是一个复杂的系统,该系统中的任何一个事务(比如检验、入库、发货)等都可以用流程的形式表达出来。流程是一系列活动按照一定的逻辑次序连接在一起的。同时,流程当中还包括许多资源,因为企业的每一项活动都需要资源的支持。对业务流程建模就是将这一系列活动、活动之间的关系、活动所需资源和活动起止日期等进行定义。生产资料、生产过程或任务正好用Petri网中的库所表示,流程的开始或结束、活动的实施和执行正好用Petri网中的变迁表示,资源限制和容量正好用库所中的托肯数表示;制造业企业业务流程可以分解为若干子流程,子流程又可分解为若干次级子流程,从而得到一系列有序的活动过程组成的基本元素,这些基本元素包括顺序、并行、选择、循环,Petri网可以表示这些关系。在图3所示供应链的业务流程中,把业务活动作为变迁因素,把活动用到的资源或有关单据作为状态因素,建立Petri网模型,如图4所示。对应的库所、变迁含义如表1所示。

5 基于Petri网的制造业供应链业务流程模型分析

通过对流程的观察可知,顺序结构是企业中出现频率最高的业务过程,对它的优化可以大幅度的提高整个业务流程的指标,例如平均完成时间、资源利用效率、概率密度函数等等,从而能够为企业带来可观的经济效益。为了在流程重组中保证流程结构的正确性,结合Petri网的分析方法,下面介绍两种针对顺序执行的过程优化方法——合并优化和并行优化。当过程1和过程2是紧邻的两个任务并且它们需要同一个资源或者可以用一个资源完成时,合并这两个过程为一个新过程3;当两个及两个以上并行过程可以由一个资源完成时,也可以合并为一个新的过程;如果过程1的执行结果不构成过程2执行的必要条件,改顺序执行为并行执行。ESIA方法:即清除(Eliminate)、简化(Simply)、整合(Integrate)和自动化(Automate),也是一种流程分析优化的方法。ESIA是目标业务流程设计的基本方法,它包括以下内容:清除——Eliminate,删除无附加价值的步骤;简化——Simply,简化所有过于复杂的环节;整合——Integrate,集成功能,理顺流程过程职责部门,客户、供应商;自动化——Automate。运用先进的信息技术加速流程运转,提高流程运行质量:数据收集、数据传输、数据分析。

分析图4所示业务流程,发现不存在紧邻的两个任务并且它们需要同一个资源、两个及两个以上并行过程可以由一个资源完成和相邻的过程1的执行结果不构成过程2执行的必要条件这三种情况,所以不能使用合并优化和并行优化。使用ESIA方法,T1活动的领导实际上已参与T0活动,清除T1活动、领导参与T0活动;在供应链管理环境下,制造业企业和供应商建立了战略合作伙伴关系,不再需要T6、T7的反复,直接和供应商签订合同供货。其分析优化后的Petri网业务流程图如图5所示,对应的库所、变迁含义如表2所示。

假设模型的变迁延时是服从指数分布的,因为这种假设本身是与现实中多数系统相符合的,根据式(1),(2),(3),(4)可求得这个变迁的等价时间。

以某装备制造业企业为例,由相关调查可知,在原流程模型中T0,T1,T2,T3,T4,T5,T6,T7,T8,T9,T10,T11,T12,T13,T14的平均延迟时间(单位为天)分别为:,可以运行变迁T13的概率为2%。

计算原流程模型的性能等价时间:。

由相关调查可知,在分析优化后的流程模型中T0,T1,T2,T3,T4,T5,T6,T7,T8,T9,T10的平均延迟时间(单位为天)分别为:,可以运行变迁T9的概率为2%。

计算原流程模型的性能等价时间:。

流程优化后,模型的性能等价时间减少了6天,节约了14.58%的时间。从优化前后流程总的性能等价时间的比较可以看出新流程在效率上的优越性。

6 结论

本文利用连续时间随机Petri网对制造业的供应链业务流程进行建模,通过Petri网的分析方法和ESIA法相结合分析优化其模型,最后用连续时间随机Petri网的数学特性计算模型的性能等价时间,证明了其优化后的模型的时间优越性。

本文建立了基于Petri网的制造业供应链业务流程优化模型,此模型可以作为开发制造业供应链业务流程管理模块的参考。

供应链网络是一个复杂的活动、状态、过程的转移相互交织的网络,为了得到优化的模型,定量的性能分析是不可缺少的手段。Petri网模型用简明的形式化语言,通过建立抽象的信息对象,准确的描述了管理系统中信息流动的过程和状态,抽象地概括了各种条件和可达状态之间的约束关系,它能对系统中流动的信息流、操作流和控制流同时模型化,简洁而又完整,是适宜系统建模分析的理想数学模型语言。

参考文献

[1]林闯.系统建模与仿真.北京:清华大学出版社,2005:6-7,23-42.

[2]张春晓.随机数学在计算机随机Petri网模型变迁化简技术中的应用[J].青海大学学报(自然科学版),2002,20(5):59-61.

[3]孙红菊.面向烟草行业基于供应链的业务流程再造研究及应用[D].山东大学硕士学位论文,2008.

[4]http://baike.baidu.com/view/1703419.htm.

[5]叶玉全,等.基于Petri网的采购业务流程建模及仿真优化[J].计算机应用,2009,29(10).

生产供应链业务流程 篇8

关键词：供应链融资；中小企业；商业银行

一、供应链融资业务相关概念

近年来，供应链融资作为一个金融创新业务在我国迅速发展，对于缓解中小企业融资难的问题，发挥着越来越重要的作用。供应链融资，是指商业银行将供应链上的相关企业作为一个整体对象，为促进供应链核心企业以及上下游企业形成稳定和流畅的“产供销”链条，针对企业应收、存货、预付等各项流动资产进行方案设计，为整条供应链上的多个企业提供金融产品和服务的一种灵活融资模式。

供应链融资就是通过审查供应链，在对供应链管理程度和核心企业实力掌握的基础上，对其核心企业和上下游多个企业提供灵活运用的融资产品和服务的一种融资模式。供应链融资具有以下特征：1、涉及供应链上两个以上节点企业。2、参与主体多元化。3、突破传统的授信模式。4、具有自偿性。5、属于多种金融产品的组合融资。

二、商业银行开展供应链融资业务的背景和意义

出于抢占市场先机及最大限度地提升自身的市场影响力的需要，国内各商业银行逐步开展供应链融资业务。我国商业银行发展供应链融资的重要性体现在：第一，有利于缓解中小企业融资难的问题。中小企业对于缓解就业、推动经济发展等方面发挥着重要的作用。但由于银行对中小企业的资金支持力度不够，致使中小企业一直以来都面临着资金紧张的问题。商业银行通过开展供应链融资业务，牢牢把握产供销这一供应链链条，为链上上下游企业提供金融服务，缓解中小企业融资难的问题，推动国民经济更好的发展；第二，有助于商业银行转型化发展。随着金融脱媒现象日益突出，传统的银行业务与客户结构逐渐失去原有的活力。而供应链融资作为一种新型的融资模式，可以为商业银行增加业务类型、丰富融资产品体系、优化客户结构，促进商业银行的进一步转型发展。

三、国内商业银行的供应链融资业务发展的特点和问题

作为一种新型的融资渠道，我国商业银行供应链融资发展迅猛，但由于起步晚及我国金融市场的先天不成熟，现阶段国内商业银行的供应链融资业务发展呈现以下特点和问题：

同业竞争激烈。迄今为止，包括五大行在内的大部分商业银行都推出了各自特色的供应链融资服务。几乎各家的商业银行都提出了供应链融资业务的概念，并表现出进一步发展供应链融资业务的态势。随着国内主要商业银行相继开展供应链融资业务，并不断丰富其产品体系，让供应链融资市场的竞争变得愈发激烈。

（一）银行对供应链融资的认识仍不足。总体而言，供应链融资在国内银行授信业务中占很低的份额，因为银行往往把大企业、垄断性企业作为营销重点，贷款投向也是以大企业、垄断性企业为主。我国的供应链融资业务虽然主要由银行来主导，但很多银行对供应链的认识仍不足，仅仅是停留在对传统贸易融资的认识上。

（二）融资模式和产品单一，服务范围有限。由于我国利率非市场化，银行在供应链融资业务中所获取的收益难以超过银行的传统盈利模式，因此以银行为主导的供应链融资产品创新动力不足。当前国内各家银行的供应链融资产品虽然不断推出，但整体缺乏特色，多集中在预付账款融资、存货融资和应收账款融资三种基本模式。商业银行的供应链融资模式主要通过对传统贸易融资产品的创新、整合以及引入第三方合作而产生的。现阶段商业银行的供应链融资产品局限于缓解链上中小企业资金不足的问题，与外资银行相比还有一定的差距。

（三）品牌建设上不到位，同业间缺乏竞争力。目前，国内各家银行尚未建立一个具有自身特色的供应链融资品牌形象。商业银行要想在激烈的供应链融资市场中脱颖而出，则需加快品牌建设。纵观国内各家银行的供应链融资业务，大多数银行对品牌建设的投入严重不足。

（四）电子信息技术的滞后阻碍了供应链融资的发展。由于金融技术和电子技术的滞后发展，导致我国提供的供应链融资业务中的技术含量不高。很多银行在开展供应链融资业务中，往往以人工操作为主，文件传递、出账、发货、应收账款确认等环节。伴随着供应链融资业务的深入发展，其对电子信息化提出了新的要求。在一些较为复杂的业务中，如融资笔数多、涉及企业众多，倘若没有电子化融资平台的支撑，难以满足客户的需求。

（五）风险防范能力差。供应链融资的信用基础是供应链上核心企业的管理和信用实力，但由于链上各企业生产经营密切相关，一旦某个企业出现资金问题，风险也会相应扩散。目前，国内银行尚未树立全面风险控制的核心价值理念，在开展供应链融资业务的过程中，往往参照传统流动资金贷款的风险管理模式，忽视对供应链上核心企业及上下游企业的风险进行有效的识别和控制。在信用风险方面，供应链融资涉及的企业众多、管理复杂以及金额笔数较多，倘若供应链上的某一企业出现财务危机，极大可能会波及整条供应链，对链上企业的物流及资金流产生严重影响，银行也会因此遭受巨大的损失。在操作风险方面，由于供应链融资业务比传统流动资金贷款操作环节次数明显增多、而且复杂程度更高，这些因素的存在加大了银行的操作风险。

（六）组织管理不健全。虽然我国的商业银行开展了供应链融资业务，但组织管理不健全，限制了供应链融资业务的进一步发展。一是没有建立专业的供应链融资部门，融资业务的营销和管理等分散在多个部门，没有根据市场发展形势及时重塑银行内部组织架设，没有形成全行一体化、分工与合作相结合的专业化管理体系；二是在开展供应链融资业务中，缺乏一个针对性强的业务处理流程。由于决策链条过长、业务流程环节众多等大大降低了业务办理效率；三是缺乏一支专业、高效的供应链融资团队。

四、我国商业银行供应链融资业务发展的对策

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（一）提高认识，加大对供应链融资业务的支持力度。中小企业发展潜力巨大，而在中小企业授信中占据重要地位的供应链融资是不容忽视的。因此银行应该充分认识供应链融资业务的重要性，将其作为提升综合竞争力与经营绩效的重要途径，大力扶持供应链融资业务的发展，为其注入相应的资金、人力，推动供应链融资业务快速发展。

（二）加快供应链融资模式和产品创新。目前各个银行相继推出供应链融资产品品牌虽然不同，但究其本质，仍然是预付账款融资、应收账款融资和存货融资三种传统模式。面对我国商业银行供应链融资模式和产品单一、服务范围有限，在今后的发展中，商业银行要采取差异化竞争战略。根据行业和客户的需求，在模式上进行创新并在原有模式加以丰富与优化。另外，在供应链融资领域上全面开拓新产品，为中小企业提供个性化的融资服务。

（三）进一步加强融资品牌的塑造，提高市场竞争力。银行要想在激烈的供应链融资市场竞争中抢占一席之地，则需进一步加强供应链融资品牌建设。品牌形象是一个企业核心竞争力的标志，加强供应链融资品牌的建设，银行既可以迅速抢占市场份额，又可以获取差别利润。

（四）突破供应链融资技术瓶颈。电子信息化是商业银行信息技术发展的方向，其中最重要的影响就是商业银行通过电子信息平台获取更多信息流，降低参与各方的信息不对称，有效识别和控制风险，为供应链融资业务发展提供条件。各大银行应该加快电子信息系统的建设，对供应链融资业务总量、融资产品、业务结构、合作企业情况等要素进行电子化的统计，确保供应链融资业务的顺利开展。

（五）加强风险控制。供应链融资业务在给各参与企业带来诸多便利的同时，也加大信用风险、操作风险、市场风险等各种潜在风险。因此，如何加强风险管理和控制风险，是供应链融资业务能否成功的关键。风险控制是对经过识别和计量的风险采取分散、对冲、转移、规避和补偿等措施以进行有效管理和控制的过程。

（六）加强管理体制建设。首先商业银行应当建立专门的供应链融资服务管理部门，明确划分其权力和责任，统一管理供应链融资业务，为银行的供应链融资业务的开展提供强有力的组织保证。其次，按照“以客户为中心”的服务理念对供应链融资的业务流程进行整合与优化，缩短决策链条、减少业务流程环节，全面提升业务的办理效率。最后，银行应该培养高素质的专业人才队伍，明确分工、权利、责任，通过全面的培训，提升从业人员的综合素质和业务技能。不断壮大人才队伍，增强供应链融资部门的整体实力，保障市场开发力度，为中小企业提供高效、优质的融资服务，实现供应链融资业务的快速发展。

参考文献：

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