国美案例分析

2024-09-07

国美案例分析（共8篇）

国美案例分析篇1

论文题目：国美电器案例分析

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国美电器案例分析随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。面对着竞争越来越激烈的国际市场，企业如何发挥自己的优势，牢牢把握住市场，不断发展壮大自己，已成为企业领导者首要考虑的因素之一。

如今，国家经济发展方式转型，各企业面临经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化，营销成本不断上升等因素，企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下，该如何去应对危机和挑战，如何在危机中寻找机遇，品类如何升级，渠道如何整合，品项如何创新，品牌如何树立等等，都是摆在每个企业面前的严峻课题

国美，机遇与挑战并存。

一、国美电器概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。

在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

二、国美电器的低成本战略降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于两个方面：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。

国美的低成本战略主要体现在以下几点：

首先，随着国美在全国连锁店数目和销售量的增加，大大增强了国美与供应商的议价能力，国美尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至２％。

第二，以低价策略吸引消费者。不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点，就是优势。低廉的价格体现在何处——毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在５％-６％之间。

第三，国美实行包销制，通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则包销产品，即承诺经销责任，且保证相当大的销售量。这种越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。

三、国美电器现有竞争战略存在的问题

（一）降低整个产业链的盈利能力国美通过向厂商收取进场费、店庆费、促销费，以及自行决定商品销售价格及进货价格，将绝大部分成本转嫁给了生产厂商。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间，这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。但是从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。其主要影响有两点：

（1）低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力

国美的低价策略直接降低了上游厂商的销售利润率。家电生产厂商普遍反映，在国美销售的产品能够做到不亏损就已经是最大的胜利了。在国美销售家电，厂商只赚市场不赚钱，而赚钱的产品可以放在其他渠道销售。但问题在于国美的价格已逐渐成为家电行业的标杆价格。家电厂商在其他渠道的销售，甚至包括自己的直营渠道销售都受到了国美定价的影响，不得不把价格降低到与国美接近的水平。结果在国美形成的利润损失，在其他渠道也很难得到补偿，这样一来，家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降。

（2）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机

国美模式引来了众多效仿者，目前国内许多大型零售企业都在克隆国美模式，也在努力通过对上游厂商的价格打压来获得快速成长的动力，一些中小零售企业也逐渐开始通过自愿连锁走上联盟道路，通过联盟形成议价优势，以增强与上游厂商的议价能力。这种势头的发展，会加速生产厂商生存环境的恶化，使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。因此在国美的带动下，家电产业的商业生态环境正在走向恶化，这危及的绝不止是上游厂家，最终作为零售商家的渠道终端也将受害。

（二）品牌危机

国美销售总经理认为国美品牌有很强的竞争力。“买家电到国美”已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出

选购决策的依据，主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是，国美在压低其价格的同时，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本，如果国美不再这些方面多下些实在的功夫，将面临失去顾客的结局。

从以上分析可以看出，国美经历了23年的发展后，正面临着种种困境，如果不能及时走出困境，将面临经营困难。因此，国美需要制定新的竞争战略以解决当前问题。接下来，我们对国美进行战略分析并根据分析结果，制定新的战略。

四、国美电器有限公司解决办法（1）加速网络扩张，在原有的电子商务平台上，重新规划新的发展模式。

（2）加强对资源的整合。

（3）改善激励制度，激发员工工作积极性。

（4）发展跨行业战略联盟，实行强强联合。

（5）依靠强大的融资能力，通过并购进一步扩大企业规模。

（6）依靠规模效应降低销售成本。

国美案例分析篇2

国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市 (港交所股票代码:0493) ，是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

二、国美电器盈利能力分析

国美电器2006-2011各年的净资产收益率见表1。

从上表可以看出，国美电器2006-2011年的净资产收益率，出现下降的趋势。说明国美电器近期的净资产获利水平仍然不足，也就是说股东投入的权益资金能获得的回报不足，这样会影响企业的发展。主要是由于国美这几年的持续市场扩张，导致很多的资本投入，而在很多地区的投资门店的盈利能力较差;以及“股权相争”仍然影响着该企业的经营，所以导致国美近几年整体盈利能力较弱。而和主要竞争对手苏宁相比，处于不利位置。

由于净资产收益率是企业重要的综合性指标，所以应用杜邦分析法对净资产收益率该指标进行分解分析，找出该指标逐渐下滑的影响因素，见表2。

从上表可以分析得出，国美电器在2008年企业并购整合之前，三个影响因素指标都出现下降趋势，促使净资产收益率持续下降。而2008年之后，净资产收益率的降低主要受到总资产周转率和权益乘数逐年下降的影响。虽然国美电器的销售净利率在2009-2011年逐年上升，但是上升的幅度不足以弥补总资产周转率和权益乘数的下降的综合影响。

三、国美电器盈利变动的影响因素分析

（一）销售净利率的影响

根据表2得出，国美电器2008年企业并购整合之后，该指标逐年上升，说明国美2009年整合基本上完成，销售水平和成本控制已经逐步完善，盈利能力情况出现好转。所以国美电器未来的销售盈利能力也会逐渐增强。

（二）总资产周转率的影响

通过表2中可以看出，国美电器2006-2011年总资产周转率整体上呈现下降趋势，而且周转比率相对较小。尽管国美电器销售收入每年均有所增加，但是总资产增加比销售收入增加快。说明国美电器的总资产周转速度比较慢、资产利用和管理效率比较低，而且呈现逐年降低，企业营运能力下降。主要是由于国美电器企业随着并购整合，规模越来越大，但是管理能力没有及时跟上，导致总资产经营效率逐年降低。

下面联结流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率和固定资产周转率四个主要的资产营运能力指标进一步分解分析见表3。

(1) 从流动资产周转率上看，国美电器2006-2011年呈现逐年下降的趋势，这是影响国美总资产周转率呈现逐年下降的主要因素，因为家电连锁行业的流动资产在总资产中的比重比较大。说明国美流动资产周转速度降低，利用效率下降，变现能力减弱。主要是国美快速扩张门面，流动资金逐年增加速度较快以及长期投资增加也比较快。

(2) 从应收账款周转率上看，国美电器整体上水平比较高而且处于增长的趋势。这对总资产周转率的提高起到有利的影响，一定程度上缓解了总资产周转率的降低。这主要是零售业现金交易的经营模式决定，所以基本没有应收款的风险。

(3) 从存货周转率上看，国美电器在2008年前存货周转率处于增加的趋势，但是到2008年后却出现了减少的趋势。主要原因是国美在并购之前能够很好地处理整合物流体系，存货的变现能力逐渐加强。但是在并购之后，国美门面增多，也导致很多的资本投入到经营能力较差的门店，从而使存货周转速度降低。这在一定程度上减缓了国美总资产的周转速度。

(4) 从固定资产周转率上看，国美电器呈现增长的趋势，这对于总资产周转率的提高起到了有利的影响。说明国美电器固定资产利用率逐渐完善，固定资产规模适当，管理有效率。但是家电连锁行业的固定资产比重相比较流动资产的比重要小，缓解总资产周转率降低的程度有限，这是由行业特点决定的。

（三）权益乘数的影响

国美电器的权益乘数在2006-2011年一直处于下降的趋势，所以也影响了国美的净资产收益率的变动。资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高;反之，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。

而权益乘数减少对国美是有利还是有弊，要看国美电器目前的偿债能力如何，资产负债率是否适度。下面就联结国美电器的流动比率、速动比率、资产负债率三个主要偿债能力指标进行分析，见表4。

首先从流动比率和速动比率上看，国美电器的流动比率低于行业要求的1.5的水平;速动比率低于行业要求的0.9水平，而且从2007年以来两指标一直下降，说明国美电器短期偿债能力不足。再次，从资产负债率上看，国美电器总体负债率水平也是比较高的，长期偿债压力比较大。

综合上述因素分析，国美电器偿债能力不强，负债比率高，应经充分运用了杠杆利益，而此时是要考虑避免风险了。所以国美2006-2011年权益乘数降低，企业可能是想逐渐增强自己的偿债能力，减少偿债风险。

四、提升国美电器盈利能力的建议

通过对国美电器盈利变动的影响因素分析，要提升国美电器的盈利能力和企业市场竞争力，实现国美电器的可持续发展。提出以下建议：

(1) 国美应该不断提高资产控制和管理水平，提高资产利用效率，使自己的规模扩张模式，向降低运营成本、提升单店效益的集约化发展模式升级。

(2) 国美应该加强应收账款、存货等流动资产的管理，提高企业的营运能力，从而提高营运资本周转率达到提升企业可持续增长率的目的。

(3) 国美应该不断优化企业的资本结构，由于国美电器的资产负债率较高，所以在举债空间相对较小，可以通过发行新股、引进战略投资者等方式筹集资金。

(4) 国美应加快优化转型，通过优化供应商关系，改变物流供应链利益分配模式，与供应商一起建立合理的资源配置机制。

摘要：当前家电连锁行业竞争激烈, 而国美则想借助中国宏观经济政策的有力推动和业务优化转型, 不断地采取规模扩张战略以期继续保持行业领先地位。本文主要针对国美电器的盈利能力近几年变动, 采用杜邦分析法找出其变动的影响因素, 并提出相关建议以期有助于国美优化发展。

关键词：国美电器,盈利能力,净资产收益率,杜邦分析

参考文献

[1]张新民, 钱爱民.财务报表分析案例评析[M].北京大学出版社, 2007.

[2]韩阳.上市公司财务报表分析浅谈[J].财会通讯, 2008 (10) .

“国美案例”背后的逻辑篇3

国美案例告诉了我们一个浅显而明白的道理，即在企业的所有者即产权所有人缺位的情况下，企业难免不出问题。从国美案例来看，黄光裕是国美的创始人、大股东，也是实际控制人。但在黄不能履行法人权力和责任的情况下，作为职业经理人的企业实际控制者陈晓引入了“贝恩”资本。由此产生了扩大其他股东资本、来缩小黄光裕资本的运作，其实质是让国美摆脱黄光裕控制。

我们且不说陈晓是否有意成为国美的实际控制人（大股东），也无意评价陈晓本人的职业道德和操守以及黄光裕的“罪过”与“是非”，但有一点需要厘清。即陈晓作为国美大股东黄光裕的实际委托人，黄有没有授予陈引进“贝恩”资本的权利及其一系列资本运作和经营的权利。即陈晓的一切资本运营活动是否是在大股东的授意下进行或陈晓的许多举动是否已经超出了董事会的“授权”。这才是问题的焦点和要进一步深入探讨的问题。

据此我认为，国美案例对我国目前的国有企业改革更有借鉴意义。

国有企业的主人是全国人民。在中国目前的情况下，企业所有者是明显缺位的，即不能履行作为所有者的股东的义务和权利。国资委作为国务院的特设机构，行使的是国有企业“代理人”的资格。如果全国人民是“主人”的话，即国有企业的职业经理人实际上就是“保姆”。从国美案例来看，如果主人在家，“保姆”可以受到监管；如果主人“缺位”，谁也无法保证“保姆”有越权行为或超过授权进行非正常活动。这就是国美案例对国有企业改革的重要启示。

第一，国有企业不是一般意义上的企业，是特殊企业。既然国有企业是特殊企业，就不能按一般企业进行管理，或建立所谓的现代企业制度，而应实行“官本位”和准公务员管理。在目前情况下，这种模式既能调动国有企业管理者的积极性，也能为解决社会不公创造条件、环境和机会；还会对消除腐败、扭转国家公务员和国企管理人员在收入上竞相攀比的不良风气起到改善作用。

第二，国有企业的所有者必须到位，即必须想方设法让全国十三亿人民都享受到国有股份带来的收益。这方面的建议和意见，耶鲁大学金融经济学终身教授、著名经济学家陈志武的观点和思想见解独到，一针见血，具有很强的可操作性，即建立国民权益基金，让全国十三亿人民人人有份，确实做到所有者到位。国家有关部门应在深入研究的基础上尽快采纳。

第三，在上述两个问题没有厘清的情况下，国有企业改革的当务之急不是建立现代企业制度，而是先由国家授权的部门或国资委代理“托管”。虽然“托管”不是最佳选择，但却属于次优选择或惟一正确的选择，或者叫无奈的选择。而“托管”的内容主要是厘清垄断领域的国有企业与竞争领域的国有企业的区别，明确垄断领域的国有企业为“准公务”管理，管理人员实行“官本位”和准公务员管理并辅之以透明的奖励办法。同时明确竞争领域的国有企业原则上要逐步退出，但在退出的时间和具体企业上要区别对待，防止国有资产流失或至少做到最低限度的流失。而对于房地产和商贸流通等竞争领域的国有企业则一定要明确退出，此乃惟一正确的选择。

第四，国有企业改革的决策者和国有企业的管理者都应通过国美案例认真反思，并认真吸取30年来国有企业改革抓大放小、大面积退出的历史教训，切记好了伤疤忘了痛，避免“伤疤”二次流血造成更大的痛苦。我们一定要认识到：如果在国有企业经营尚好的时候不进行改革，“乐”而忘“忧”，居“安”不思“危”，等到有一天经济结构调整、增速放缓和国有企业走下坡路时再改，就什么都来不及了，甚至再吃二茬苦，再受二茬罪，让全国人民付出不该付出的更大代价。

从全国工商联的“定位”说起

中发【2010】16号文《中共中央、国务院关于加强和改进新形势下工商联工作的意见》明确工商联的性质为：“工商联是中国共产党领导的以非公有制企业和非公有制经济人士为主体的人民团体和商会组织。”这种定位十分精准，有利于工商联在自己的职责范围内开展工作，也体现了中共中央、国务院对工商联工作的支持和爱护。

但在“充分发挥工商联在行业协会商会改革发展中的促进作用”中却明确：“工商联要认真履行社会团体业务主管单位职责。”这样的表述给人的理解有二：一是人民团体和社会组织本就是“社会团体”，怎么能把社会组织作为社会组织的业务主管单位呢；二是把工商联等同于国家行政机关，如现在很多行业协会的业务主管单位是政府有关部门，如国资委、商务部等。

而对于“注重吸收行业协会、行业商会、异地商会等经济类社团”的表述，更让人一头雾水，难以理解。行业协会、行业商会都是在民政部门登记、且存在业务主管部门的具有法人资格的社会团体，怎要由工商联作为业务主管部门呢？

这种现象表明，该内容不仅出现了逻辑上的混乱，而且与目前民政部在“深圳”、“青岛”等地的试点改革背道而驰！是社会组织管理体制改革的明显倒退。

实际上，几年前就有具有远见卓识的我们党的高级领导干部提出了“行业协会管理要从双重部门管理制度向单一部门管理制度過渡”的建议。国资委关于《我国工商领域行业协会政策环境研究》的课题中，也明确提出了“不能以所有制建立行业协会”的真知灼见，可谓高瞻远瞩，意义深远。但不知为什么就不能被决策部门采纳。

国美案例讨论篇4

1.股东大会的职责:（1）决定公司的经营方针和投资计划；（2）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；（3）审议批准董事会的报告；（4）审议批准监事会或者监事的报告；（5）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（6）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（7）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（8）对发行公司债券作出决议；（9）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；（10）修改公司章程；（11）公司章程规定的其他职权董事会的职责：

根据《公司法》规定和公司章程，机场公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。经董事会研究，现将董事会职责及议事规则明确如下：（1）负责召集股东会;执行股东会决议并向股东会报告工作（2）决定公司的生产经营计划和投资方案（3）决定公司内部管理机构的设置;（4）批准公司的基本管理制度;（5）听取总经理的工作报告并作出决议;（6）制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案（7）对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案（8）聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。

而在百慕大和香港，这两地均属英美法系，与大陆法系不同的是：该法系奉行“董事会中心制。”即董事会拥有一切除股东会保留的权利。而百慕大《公司法》也明确规定：股东会可以保留自己的权利，除此之外，董事会拥有一切权利。

股东大会和董事会的权利边界：股东大会和董事会按照公司法和公司章程，各自行使自己的权利。除法律规定的外，董事会的权利是股东会给予的，股东大会的权利始终高于董事会，股东大会的决议应当作为最终执行事项，国家有关法律明文规定股东大会是公司最高权利机构。国美的章程中有这样一条：无需经股东大会批准，董事会可以任意任免、增减董事，且不受人数限制。董事会还获得大幅度的扩大股本的：“一般授权”，包括供股、定向增发以及对管理层、员工实施各种期权、股权激励等。这是国美股东会授予董事会的权利，而董事会提出的那五项决议也并未违反公司章程。但是，权利授予不等于权利转让。董事会拥有的权利股东会是仍然拥有的，且股东会具有更多的包括认定董事会是否可以行使该权利的权利。国美董事会扩大了自己权利的做法。它并无权否定股东大会的决议。在公司股东大会形成决议前，它也无权评价一切正在进行的或提议的股东的行为，更没有理由指责股东提出的一切建议与弹劾。只有形成决议的指责才能以授权的方式对外发表，否则就是违法行为。

2.从短期来看，公司的财务管理目标是筹集资金以稳定股价，当时国美股价一路下跌，资金缺口巨大，所以筹集资金对当时的国美来说是当务之急。但是，从长期来看，陈晓引入贝恩资本作为战略投资者的决策不符合公司的财务管理目标。首先，发行可转换债券，一旦贝恩资本债转股，会稀释原有股东的股权，会减弱原先股东的控制权。此外，贝恩资本与国美签订了一系列苛刻条款，如：委任3名贝恩资本的出资人担任非执行董事，会减弱原先股东的控制权；陈晓以个人名义为国美做了贷款担保，如果离职将会解除担保，可能触及违约条款，使得公司的重大人事任免很被动；而且巨额违约金会使公司面临巨大财务风险。

3.股权激励方案是指通过企业员工获得公司股权的形式，使其享有一定的经济权利，使其能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而使其尽心尽力地为公司的长期发展服务的一种激励方法，是公司发展必要的一项相对长期的核心制度安排。股权激励对于改善公司治理结构，降低代理成本，提升管理效率，增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。而国美电器的此次股权激励是为了收买高管，以支持董事会的决议，与董事会共进退。国美电器的股权激励方案稀释了黄光裕作为大股东的持股比例，由此引发了大股东与董事会的权利之争。

4.独立董事主要职责：独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。独立董事应当按照相关法律法规、《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》和公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应当独立履行职责，不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。大股东和董事会的权力之争使得国美股价下跌，损害中小股东权益。作为独立董事，可以提议召开董事会，对董事会与经理层的违规行为吹哨叫停。认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。

5.如果我是张大中，贝恩资本债转股后成为国美的第二大股东，与大股东的利益基本一致，都是追求公司的良好发展，达到股东利益最大化。从企业大局和个人发展来看，继承陈晓新政遗产，保持与黄光裕方的和睦，加快国美扩张的步伐和发展的速度，追回国美被苏宁超过的步伐，是最好的选择，也是唯一的选择，只有迅速提升业绩，才能真正站稳脚跟，赢得各方支持与肯定。

处理好黄光裕的历史遗产和陈晓新政遗产，并且将这两股力量拧成一股绳。任何一方处理不当，都会引发新的国美动荡，以“中”的精神，贯穿黄光裕和陈晓的精神遗产，那么国美才能够真正经过过渡之后，顺利实现更大的繁荣。作为黄光裕的现在的代言人，必须清洗的认识到，陈晓新政遗产首先是一笔巨大的财富，否则国美的明天又会回到过去。所以当前最好的办法，继续继承陈晓遗留下来的制度财富，让国美变成一个属于所有股东的国美，而不是大股东个人的国美，那样才是多方共赢的事情。

从管理上来说，国美不能走回黄光裕一言堂的路线，否则企业又将回到过去，也不会赢得大家的尊敬。所以继承陈晓的新政遗产，是实现国美管理现代化的选择；从经营上来说，国美不能走陈晓精细化的路线，否则国美就会丧失发展的根本动力，只有快速扩张才能够让国美跑赢市场，将苏宁压制下去，稳坐中国的家电连锁渠道霸主地位，否则虽然企业盈利了，但是失去了规模，国美在资本市场也就会黯然失色；从战略上来说，必须走出一条自己的道路，顺应现在商业地产发展的潮流，快速实现扩张，比如可以学习沃尔玛的投资商业地产的战略；从改革角度来说，在推行改革的时候，应该选择新的门店或自己可以掌握的门店试点，而非所有门店，就像小平同志在改革开放时候后，选择深圳作为窗口一样，做好了大家都会跟上去，做不好大家也不受影响。这也是陈晓失败的原因所在，盲目的新战略推行到整个国美，导致很多区域产生地址，甚至主动关门以示威的原因。

6.既要强调股东会的权力，也要强化董事会的权力，才能更好地实现两者间权力的制衡。董事会推翻股东大会的决议，执意推选竺稼等三人为非执行董事，很大的一个考虑因素是如果不推选竺稼等三人为非执行董事，将导致公司遭到违约风险而受损。也就是说，国美案中存在着股东利益和公司利益发生冲突的两难问题。

（一）构建股东会和董事会的权力制衡机制

在股东会是公司最高权力机关，而董事会是公司执行机关的权力分配机制下，股东会应对董事会拥有最终的控制权。但现实是，股东会对董事会的控制有趋于微弱的倾向，董事会及其指导下的经理层已逐步成为公司各机关中权力最为集中的机构。权力机制的失衡和从中反映出的利益机制的失衡，必然会最终侵蚀到公司的运作机制及其目标的实现。因此，必须考虑股东会和董事会之间权力的正确划分。所以应建立起股东会与董事会权力的制衡机制。

首先，要明确股东会和董事会各自的权力定位，并从强化程序规制上加以落实。董事会拥有管理公司事务的广泛权力，董事会成员的任何滥用权利的行为，都可能最终损害股东的利益。因此，对于股东会与董事会的制衡，不仅应明确两者的权力定位，而且应从强化程序规制上加以落实。这就要求，一方面强化股东积极参与股东会决策、有效行使表决权和控制权的程序规制。也就是说，要对股东会的召集制度、股东提案制度和股东表决制度进行完善和提高。另一方面，强化规范董事会行使权力的程序规制。如英、美、法等国的有关规定中，把“善意地为公司的整体利益而行使董事权力”、“为适当目的的实现而行使董事权力”作为原则；大陆法系则引进了“注意义务”、“忠实义务”的概念和经营判断准则等英美法的成熟经验。

其次，应发挥股东会对于董事会的监督作用，防止“董事会中心主义”倾向的严重化。应注意将“股东会中心主义”和“董事会中心主义”两者有机地结合起来，既要强调股东会权力，也要强化董事会的责任，这样才能更好地实现两者间的制衡。

再次，应充分发挥独立董事在公司治理中的作用，使其能够成为股东会和董事会之间权力的平衡点。

最后，应充分发挥司法干预的作用。当董事会在行使权力时侵犯股东权利，股东行使司法救济最有效的手段就是股东的直接诉讼和代表诉讼。代表诉讼是英美普通法的首创，由于它在强化董事的责任上的有效性，因此也被大陆法系国家认同。“当被控的不法行为主要损害公司的利益时，适用代表诉讼；当不法行为主要损害股东的利益时，适用直接诉讼。”

（二）在立法上进行完善

（1）明晰股东会与董事会权力的界限

在现今公司法的框架下，存在着董事会权力来源不够明确的问题。董事会的权力源于法定，但由于董事会代表股东的利益，其权力应受到股东会的制约。在董事及董事会与股东会的权力关系方面，我国《公司法》仍有必要做出更加具体和明确的规定，对董事会权力的进行界定，从而对董事会权力的实际运作产生良性引导的作用。同时，对于在何种情况下股东会可以干预董事会权力的行使，应在《公司法》中进行明确规定。（2）董事会应同时代表股东和公司的利益

我国《公司法》明确规定了董事会对股东会负责，但却没有规定董事须对股东会承担责任；对于董事会决议损害公司利益，董事须承担责任，但却没有规定董事需要对公司负责。董事应当对公司负责，这将有利于公司的长期发展和经济效益的实现。所以，在今后《公司法》的修改中，应将董事对公司负责放入法律中，将董事对股东会负责和对公司负责摆在同等重要的地位。

但是，在实践中难免会出现公司利益和股东利益发生冲突的情形，所以我国《公司法》中应确立如何处理公司和股东利益冲突的原则，来指导董事会作出具体决策时的行为。（3）规定董事的权力

董事会的职权不等于各个董事权力的简单相加。董事会作为一个职权组织，它是通过所有董事形成共同或相对共同意志来行使权力的。但是，因为《公司法》规定董事在一定条件下须对公司损失承担责任，因而，董事责任的承担有必要以明确董事的具体权力为前提，这样可以形成权力（利）和义务的平衡，而且权力的单个量化对于董事会共同权力的品质及实行都具有重要意义。因此，应在《公司法》中对单个董事的权力（利）和义务作出更为明确的规定。（4）完善董事承担责任的方式

国美股权之争案例篇5

2008年11月23日，黄光裕被北京市公安局带走调查，陈晓任国美董事局代理主席。2009年1月16日，黄光裕正式辞职，陈晓出任国美电器董事局主席，同时兼任总裁。2009年6月22日，国美引入贝恩资本，融资不少于32.36亿港元，黄光裕股权被稀释。2010年5月11日，黄光裕夫妇在国美电器股东周年大会上连投5项否决票，导致委任贝恩事总经理竺稼等3名前任董事为非执行董事的议案未能通过。黄、陈矛盾公开化。8月4日，黄光裕发函要求陈晓“下课”，国美在香港起诉黄光裕，双方关系彻底决裂。8月7日，国美内部召开紧急会议，要求管理团队无条件支持董事会。8月18日，黄光裕在狱中向国美员工发出公开信《为了我们国美更好的明天》，措词激烈地指责陈晓意图控制国美，将“国美电器”变成“美国电器”。8月19日，陈晓为首的国美董事局发出公开信，呼吁国美员工团结起来。8月23日，国美在香港召开新闻发布会，发布半业绩报告，交出了净利润同比增长逾六成的答卷，还公布了2014年底新开700家门店的规划，并称黄光裕想控制国美。而黄光裕方面却不以为然，认为与主要竞争对手相比，国美增长速度趋缓，市场份额大幅下降，领先优势即将丧失。8月25日，黄光裕方面通过公开市场增持国美电器股票1.2亿多股，黄光裕夫妇占国美股份35.98%。8月30日，黄光裕二审维持原判，其妻杜鹃改判缓刑，当庭释放。黄光裕称将建议董事会优化和延展股权激励方案，让更多国美员工分享发展成果。9月，陈晓密集拜会香港、新加坡、美国、英国等地的机构投资者。9月5日，黄光裕在狱中发表《我的道歉和感谢》，“感谢政府感谢国美”。9月15日，黄光裕方发出了《致国美股东同仁公开函》，称“创始股东很高兴能有机会与贝恩合作”，并发布了国美电器发展的“新五年”计划，与8月23日国美电器董事会公布的计划相去甚远。9月15日，贝恩资本实施了15.9亿元“债转股”，正式成为国美电器的第二大股东，黄光裕夫妇持股比例被稀释至32.47%。之后贝恩资本宣布支持陈晓方。9月28日，国美电器控制权争夺战结果揭晓，黄光裕提出的5项议案中，除了撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权获得通过外，另外撤销陈晓、孙一丁的董事职务，及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的提案均未能通过。11月10日，国美董事会同意大股东黄光裕提名的邹晓春和黄燕虹两名代表进入，前者担任国美电器执行董事，后者担任非执行董事，董事会成员将从11人扩至13人。

国美公司赢了！

长久以来，中国民营企业的存亡，总是与其创始人的个人命运息息相关。早年因为创始人意外获罪，企业随之垮台的案例比比皆是，比如牟其中之于南德、胡志标之于爱多、唐万新之于德隆等等。其中的一大原因，是由于企业正处在高速扩张阶段没有理顺所有权与经营权的关系而造成的。而另一大原因，是我国法律环境尚不健全，有时难以保护公民的合法财产权。一旦创始人锒铛入狱之后，公司随即成为无人驾驶的“鬼船”，类似创维创始人黄宏生入狱后，王殿甫、张学斌临危受命使企业业绩稳定增长的案例少之又少。黄光裕之于国美则是一个典型案例。就像万通地产董事长冯仑所说的那样，10年以前民营企业出现了此类挫折，基本上属于机毁人亡模式；五年以前，情况发生好转，演进为人机分离模式；而这一次更进一步，不仅人机分离，且民事权利受到保护，还能积极争取自己的权利。“与其说是两个当事人的输赢，不如说是民企在未来道路和财产制度上的进步。”

2010年11月10日晚11点，国美电器发布公告称，双方已达成谅解备忘录，国美董事会同意大股东黄光裕提名的邹晓春和黄燕虹两名代表进入，前者担任国

美电器执行董事，后者担任非执行董事，董事会成员将从11人扩至13人。国美分拆警报也由此解除。

这场旷日持久的国美股权之争已经鼓瑟渐稀，虽然仍未尘埃落定，但是已经发生的足以令现今的商业环境进行一次“猛回头”式的反思。在情、理、法之间的斗争中，国美最终摆脱了以往的“灰色”操作手段，尽管大股东和管理层公开决裂，从公关战、间谍战、心理战，到真刀实枪、欲擒故纵的拉票战、攻心战，但这一过程却是在阳光下进行的。

2010年9月28日，国美股东在亿万国人的“观礼”之下作出了自己的选择：公司董事会无权增发，大股东股权被摊薄的危险被消除；陈晓继续担任董事会主席，保持了现有管理团队的稳定——黄、陈之间既无全赢也无全输。但是毫无置疑的是：身为法人的公司赢了！

黄光裕的权利被还原

2009年5月11日，在国美电器股东周年大会上，作为第一大股东、且已经深陷囹圄的黄光裕接连投出多次反对票：首先，否决外资股东贝恩资本的三名代表进入董事会；其次，否决董事会对董事薪酬的厘定，显示出对董事会的整体不信任；最后，还否决了董事会“以所购回之股份数目扩大”所授出有关配发、发行及处置股份的一般授权，这直接关乎黄光裕的股权是否还会被稀释。

法律进步黄光裕在狱中仍可对国美电器发号施令，遥控国美，确实不同于之前的案例：一旦企业家涉案入狱，其民事权利的行使几乎不可能。尽管谁都无法否认，理论上受刑事追究的犯罪嫌疑人的民事权利并未被剥夺，但由于缺乏相应的具体的制度安排，实践中能实现这一点的少之又少。不应否认，黄光裕作为国美电器大股东的法律地位和法定权利应该得到尊重，并不因刑事犯罪而降低，也不因其“政治生命结束”而改变。

政治进步这是因为在黄、陈的对决中，我们看到了利益攸关者的理性与守法，看到了不该参与主体(如政府)的开明开放、冷静得体地置身事外。在国美大战正酣之时，当有关媒体询问商务部各可能相关的司局时，他们表示对黄光裕案件都不太清楚，没有特别关注，国美案件应当由法律部门来判决，商务部是具体业务部门，一般不负责此事。

民企创始人六种退位模式

垂帘听政型。自己不握权，背后帮助接班人。

共同创业型。一边带，一边帮，共同创立团队。

独立创业型。给接班人另外的新项目去历练他，等他成熟后再把企业交给他打理。

底层培养型。让接班人从底层做起，用师傅带徒弟的方式去帮助他成长。委托代培型。把接班人委托到同类企业去代培，回公司后观察一段时间再交班给他。

国美公司信息系统安全管理分析篇6

一、国美公司的信息系统基本情况：

国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美之所以如此成功，是基于后台信息平台系统的建设为内部管理带来一系列变革性的影响。

沃尔玛给国美的最大启示，是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。国美旨在建立“E连锁”（ERP系统管理）模式，以实现与供应商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。三星、海尔等供应商可以随时进入国美的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用国美电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

国美电器是家电产品的连锁销售企业，在日益激烈的竞争环境中，企业销售时对市场的需求和变化做出更快的回应决定着其生存的空间与活力。国美公司领导审时度势，于2003年花巨资请武汉金力软件有限公司为国美量身定做适合本企业的ERP系统，以更好地应对市场和对手的挑战。武汉金力软件有限公司派出ERP专家到国美考察后，经过一年的建立和改进，国美公司于2004年6月1日正式开始使用“金力供应链系统”。公司花巨资建立ERP系统，并建立国美的ERP小组长期服务，这样的目的就是要有一个真正和自身企业的经营特点相适应的企业资源管理系统，来对公司的经营、管理控制发挥重大作用。

基于对经济新形势和行业发展的判断，国美启动了以消费者需求为导向、以供需链全面整合为核心的新型商业模式转型，但要实现这一转型，必须首先打通企业内部、产业链各环节，实现信息流、物流、资金流的高度对接，因此全面升级信息化系统势在必行。在2007年国美就开始进行信息系统的选型，最终选择了SAP与惠普公司，并采用了SAP同时也是业界目前最高的信息化系统版本，在全球范围内国美是第一家应用该版本的零售企业。

国美电器于2011年12月1日宣布，国美集团领航者ERP Leader信息系统已经正式实施成功，国美ERP（企业资源计划）信息系统在行业内首次实现利润核算到单店以及全国库存共享。据了解，这一系统的成功升级将为国美加快推进商业模式变革搭建很好的后台基础，标志着国美率先进入了商品经营和客户经营的阶段。

国美新ERP系统首次在中国零售业实现了对单店、单品和个人的管理，同时在这一平台上，供应商可以共享包括市场基础数据、市场竞争信息、服务信息等在内的信息，实现了零

供信息的透明化、及时化、精准化和无缝对接。据介绍，ERP新系统上线后，国美在全球大型零售行业首次使用批次管理，实现对最小经营单位“门店”和产品全生命周期的管理，甚至细化到对单型号的全程管理。业内分析人士认为，该系统对于国美供应商而言是较大的利好消息，可帮助其控制库存，控制资金链风险。

新ERP系统在国美全面上线后，将把国美的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。同时，对于消费来说，从消费缴款，到送货环节，也都将更加快捷便利，充分体现了“集中管理、分散经营，库存共用(资金共用、人员共用)、统一配送，规范服务、统一核算”的企业战略发展理念。新ERP系统实现了对物流能力、售后能力的实时管理，为一线销售人员提供了完整的服务能力信息，帮助他们能够准确按照客户需求确定送货和上门安装的时间，关于物流配送和送货服务的客户投诉率大幅降低。最大化地优化了资源、降低了成本。这些也都将在终端产品售价上体现出来。

二、国美公司的信息系统安全性分析：

SAP-ERP的功能涵盖了企业管理业务的各个方面，这些功能模块可以服务于各个不同的企业管理领域。因为SAP的庞大、复杂，如何管理和规避项目实施中的风险，实现相关的安全控制及数据安全往往是企业所面临的一个巨大挑战。统计数据显示，我国企业在ERP系统实施过程中，接近70%的预期目标不能实现。由于ERP系统的数据收集和使用方法都基于IT技术，计算机进行自动处理，比起手工，信息技术大大减少了信息审核所需的时间。在控制薄弱的系统里，在对企业经营造成重大影响之前很难发现错误或舞弊行为，尤其是在实时的分布式的系统里。国美公司做了银企互联，并且通过ERP系统直接付款。由于供应商客户账号的变动的风险则会导致付错款很难追回。因此对ERP系统的风险管理及审计变得尤为重要，以保证ERP系统足够安全，并得到合规控制。对于国美的ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，国美的SAP-ERP项目的风险主要有以下几方面：

1.缺乏规划或规划不合理：因为没有合适的，正确的规划，带来需求，销售过称的风险。其风险内容包括国美公司对产品需求缺少认同；做需求分析时缺少客户认同；客户没有优先需求，缺少有效的需求，销售变化管理过称；对需求，销售变化缺少相关分析，导致销售减少。

2.项目预准备不充分，导致实施的阶段结果偏离预期。表现为项目计划中的时间等与实际不符。若项目实施时间过长则会影响员工对于系统成功实施的信心、并影响业务的连续性；年末是家电销售的旺季可能会与年末年初财务部门的繁忙季节冲突，导致实施计划受阻；这些时间上的延长往往导致系统实施项目严重超预算。因此，国美应合理安排评估，达到销售与企业内部管理相协调。

3.系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患;

灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

三、风险解决与防范：

1、战略规划

随着社会的信息化，国美应制定一个五年的信息系统规划。规划好国美未来的发展战略，如何稳住现有市场，开阔潜在市场。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。

2、项目预准备

国美现有的SAP-ERP系统虽然大伙好评，但也不免存在一些细致的不足，随着社会的进步期系统也应不断升级更新，确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。

3、项目实施控制

硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性;ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度;咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。在ERP系统实施中，国美应该采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。此外，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP的组织机构部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。

4、业务流程控制

国美的业务流程中的控制和监督环节保证ERP运行后，让各项业务处于有效的控制之中，避免人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足将造成业务失控的风险。

5、项目实施结果

项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。在实施效果分析基础上，国美还应更加关注消费者的售后反馈。

6、系统安全管理

每个系统的系统安全均包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。从防范策略上看，另外国美自身也可以采取技术、管理、法律手段。

（一）技术手段

比如建立有效的防火墙防火墙；病毒防控企业网络系统；技术加密与认证密码技术。

（二）管理手段

强化安全保护意识，建立健全企业信息安全管理制度和操作规程制度加强计算机用

户管理企业应结合自身硬软件。

(三)法律手段

加强法律意识在网络环境下，企业的信息安全问题应该有相应的法律法规作为保障。落实法律责任采取系列措施防范企业信息安全隐患。

意外事故或灾难

水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。国美的SAP-ERP系统会因此遭到破坏直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制;在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

国美案例分析篇7

1 供应链管理的内涵

供应链管理 (Supply chain management) 是将企业内部和企业与企业之间的各种业务看成一个整体的过程, 用十分有效的方式将供应商、制造商、经销商、消费者结合起来成为一个整体, 将供应链中的物流、信息流、资金流等进行合理的计划, 有效组织协调及管理控制, 把适合的产品以较为合理的价格, 及时送达到消费者的手中, 使顾客在获得最大价值时成本减少到最小值, 从而使企业在整个供应链中的运行附加值、效率、效益, 以及供应链上所有合作伙伴的经济利益得到最大化。供应链管理决定了企业在整个供应链管理中的水平, 并最终影响企业的市场竞争力。因此, 供应链管理对零售连锁企业的发展具有重要的作用。

2 国美电器供应链管理存在的问题

作为我国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业, 相关数据显示, 国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家, 旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业, 目前在两地已拥有17家门店, 迈出中国家电零售连锁零售企业国际化第一步。国美电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业, 其供应链管理具有一定的代表性和典型性。因此, 本文以国美电器为例, 对零售连锁企业供应链管理进行分析, 探究国美电器供应链管理中存在的问题, 并有针对性地提出对策建议, 希望对改善我国零售连锁企业供应链管理现状, 提升我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。

2.1 与供应商协作关系不融洽

国美电器作为我国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业, 商品的采购量十分庞大。国美电器依靠强大的渠道优势, 在与商品的供应商谈判时议价优势明显。这种议价优势在国美电器并购永乐电器和大中电器后等到了进一步增强。为了获取更多的利润空间, 凭借强大的议价优势, 国美电器不断对商品供应商进行打压, 要求供应商压低商品价格, 提高进场费和返点比例等, 这些举措引起了商品供应商的强烈不满, 使得商品供应商与零售连锁企业之间的利益产生对立, 双方的关系不融洽。国美电器与格力的冲突是国美电器与供应商协作关系不融洽的一个缩影。

2.2 缺乏完善物流配送系统

依据相关的新闻报道, 国美电器2011年内拟再开设480家新店。国美电器大规模扩张在给企业带来丰厚利润的同时, 也给其并不完善的物流配送系统提出来巨大的挑战。国美电器现在基本上是在全国各主要一线城市建立了商品配送中心, 但是现代化的大型物流配送中心依然没有建设起来, 这使得国美电器各配送中心覆盖的范围较小, 商品的配送能力不强。原来国美电器商品的配送100%依靠第三方物流, 现在国美电器采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比例为3:7。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势, 但是第三方物流公司的服务水平参差不齐、增值服务不完善。缺乏完善物流配送系统, 给国电器的物流供应带来许多负面影响。

2.3 缺乏供应链管理方面的专业人才

零售连锁企业供应链的管理具有一定的复杂性和明显的动态性特征, 国美电器的供应链的管理中包括了客户关系管理、企业资源管理、与各相关家电企业的财务管理、物流管理、生产过程管理、信息系统管理等, 并且供应链管理要结合国美自身发展战略和市场需求变化情况不断进行更新呈现动态性, 这要求从事国美电器供应链的管理的相关从事人员一定要精通各种管理理论和方法措施, 并要精通供应链的相关理念和实践手段, 不断与时俱进, 开拓创新。但国美电器在供应链管理方面综合能力强、专业素质高、实践能力强的人才非常匮乏, 这不仅仅只是国美电器一家零售连锁企业供应链管理中存在的问题。缺乏供应链管理方面的专业人才是零售连锁企业中的共性问题。

3 国美电器供应链管理的对策建议

3.1 与供应商建立融洽的合作关系

国美电器要想取得良好的经济效益, 不能为了转移连锁链建设的成本, 盲目追求自身利益最大化而伤害供应商的利益。成功的零售连锁企业要具有与狼共舞、合作共赢的信念和意识。国美电器应该通过优化产品的供应链管理, 实现企业各项资源的合理优化配置, 使与国美电器合作的其他企业都能从中获得利润。成功的零售连锁企业的大量实践证明, 零售连锁企业只有与供应商建立融洽的合作氛围, 形成战略伙伴关系, 通过彼此共同努力, 共同拟定产品的生产制造计划、运输计划、库存管理计划和产品营销促销计划, 共同考虑产品的整个经营环节, 并这些环节连成一个整体, 形成高效的供应链, 实现自身企业与供应商的互利共赢, 达成双方互利的可持续发展。

3.2 建立完善发达的物流配送系统

国美电器应该转变其发展的战略, 不能走先扩张再建设物流配送系统的老路, 要走先增强自身的物流配送能力再进行门店扩张, 企业并购的新路。国美电器一方面需要加快现代化的大型物流配送中心的建设, 拓展其物流配送所覆盖的范围。另一方面着力改变主要依靠第三方物流进行商品物流配送的现状, 诚然依靠第三方物流能有效整合物流配送资源, 完善并拓展自身的零售连锁销售网络, 将主要精力用于产品的销售, 符合国美电器现阶段的发展要求。但是, 从长远看, 如果一直将产品的物流配送由第三方来做, 这终将成为国美战略发展的软肋, 阻碍国美电器成为世界级的家电零售连锁企业战略的实现。因此国美电器应逐渐削弱第三方物流在自身物流配送体系中的份额, 同时大力培育自己的物流配送系统, 进一步提升自身的物流配送能力, 为成为世界级的家电零售连锁企业打下坚实的基础。

4 结语

对零售连锁企业供应链的分析具有重要的现实指导意义, 本文通过对国美电器供应链管理中的问题分析, 阐述相对应的对策建议, 希望对我国其他零售连锁企业有借鉴和参考。

摘要：本文以供应链管理为切入点, 首先简要阐述了供应链管理的内涵, 并以我国电器零售连锁企业的代表——国美电器为例, 分析了国美电器供应链管理存在的问题。并针对性提出了对策建议, 最后进行了小结, 以期对我国零售连锁企业供应链的管理提供一定的借鉴和参考。

关键词：零售连锁企业,供应链管理,国美电器

参考文献

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[3]刁永鸽.国美电器供应链管理研究[D].东营:中国石油大学 (华东) , 2009.

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