国美电器品牌营销

国美电器品牌营销（精选8篇）

国美电器品牌营销 篇1

摘要：随着国家经济的不断发展，这几十年来中国的家电连锁零售业也得到了迅速地发展。尤其是中国加入世界贸易组织十年来，中国家电零售连锁企业走过了国际同行三四十年才能走完的路，不仅在行业规模上有了质的飞跃，而且还实现了信息技术与商业模式的结合，提升了自身的核心竞争实力。业内人士分析称，在庞大的消费电子产品市场支撑下，中国有望孕育全球最大的电子家电零售企业，而积极推进供需链变革的国美电器则有望成为未来全球电子家电零售行业的新主导者。因此对于国美电器来说，随着跨国家电连锁零售企业进入中国市场以及面对中国市场的激烈竞争，如何快速提自身竞争盈利能力，是个亟待解决的问题。因此本文希望能够通过对国美电器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的问题，分析其原因，并提出策略性建议，以期对国美电器甚至整个家电连锁零售行业未来长远健康发展给予一些启示。

关键词：家电连锁零售行业

差价

非主营业务

类金融

债务结构

一．

我国家电连锁零售行业背景

随着中国经济的不断增长，中国家电专门零售商品销售额也在不断增长，如图所示，中国家电连锁零售行业是中国竞争最为激烈的行业之一。，家电连锁行业从无到有，从小到大，逐渐发展壮大，经历了较为充分的市场竞争，最终国美和苏宁凭借其雄厚的资本实力和先进的管理理念，不断的扩张、并购，在大中城市形成双寡头垄断的市场格局。

从1987年1月1日国美电器连锁零售的萌芽在不足一百平米的小店成立开始，到1996年，苏宁全资子公司—扬州苏宁诞生，揭开了苏宁电器连锁发展的序幕，此后永乐电器、大中电器、武汉工贸、浙江百诚、山东三联商社等中坚型家电连锁零售企业同样开始书写下了家电连锁零售企业发展史上的崭新篇章。

完成对传统渠道的“侵略”之后，我国家电连锁零售业开始进入同业并购时代。从2003年12月中永通泰成员间的并购开始，到国美电器借助资本力量大举并购，将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅等区域连锁收归旗下，直至2006年11月国美电器与上海永乐闪电合并，并以迅雷不及掩耳之势从苏宁电器“虎口夺食”将北京大中纳入囊中。2007年12月国美托管大中，从而使国美电器在家电连锁零售业处于绝对的霸主地位。2008年年初，国美电器陆续收购山西大同电器、大连迅达移动通讯、陕西蜂星电器以及上市公司三联商社，为我国家电连锁零售业的业内并购划上了一个休止符。从2003年至2008年的6年间，家电连锁零售行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁零售企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中“四方”割据到“三国鼎立”，最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。

在国美、苏宁两寡头的竞争如火如茶的同时，海外资本渗透也已经拉开序幕。2004年12月11日，我国零售业全面开放。2006年5月，美国最大的电器连锁百思买集团以1.8亿美元控股五星电器，2009年2月百思买收购五星电器剩余股权，全资控股五星电器。2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在我国的9家百思买门店，并计划于2012财年在我国开设将近50家五星电器门店。拥有六大PB品牌，150余种独家商品的百思买在我国家电连锁零售经营业中的竞争将举足轻重。

2009年末日本家电连锁零售霸主山田电机提前进军我国市场，投资6亿多元开设出我国及海外市场首家门店，向我国推介“购物即生活”的领先经营服务理念。日本第三大家电连锁零售淀桥相机瞄准网购商机，于2008年年末宣布借助互联网的力量，启动我国银联卡结算服务、网上订购服务，正式进军我国互联网邮购市场，开启其以“网店先行，进攻在后”的方式抢食我国家电连锁零售市场的蛋糕的征程。

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

家电专门零售商品销售额（亿元）

1377.15

1848.43

2178.09

2553.28

1517.69

1768.80

3891.11

3407.71

增长率

34.22%

17.83%

17.23%

-40.56%

16.55%

119.99%

-12.42

二．

国美电器基本状况

国美电器成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元以上。1993年，黄光裕原来的电器小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年，国美进军天津，开始从北京走向全国，也开始了大规模的全国性扩张；2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店；2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。2004年12月，国美电器直营门店达200家，并进入音像连锁业；2005年，国美进军地产业，建造国美第一城；随后3年，分别并购山西北方电器、大中电器和永乐电器；2008年2月，战胜最大竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。2011年4月，国美电子商务网站全新上线。2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。国美电器在其领导人黄光裕的带领下，一举成为中国最大的连锁零售企业，2006年-2008年居于中国连锁百强企业榜首，如表1所示。但是由于家电连锁行业的激烈竞争，2008年，随着国美电器领导人黄光裕入狱以及2010年国美电器控股权之争，使得国美电器的家电连锁零售的霸主地位逐渐被同行业的苏宁云商所取代。

2006-2012年中国连锁百强企业

单位：亿元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

第1名

国美电器

国美电器

国美电器

苏宁云商

苏宁云商

百联集团

苏宁云商

销售规模

8693000

10235000

10459378

11700267

15622292

11820757

12400000

第2名

百联集团

百联集团

苏宁云商

国美电器

国美电器

苏宁云商

百联集团

销售规模

7709457

8713915

10234242

10680165

15490000

11000000

12205221

第3名

苏宁云商

苏宁云商

百联集团

百联集团

百联集团

国美电器

国美电器

销售规模

6095237

8547546

9432939

9791537

10369291

11000000

11747974

数据来源，中国连锁经营协会，三．国美电器盈利模式及其分析

你的盈利能力只能支撑昨天、今天,你的盈利模式才能支撑明天。盈利模式，又称商业模式，指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱盈利模式在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究。国美电器作为目前中国最大的家电零售连锁企业，其盈利模式值得我们探究。

3.1

赚取差价盈利模式

赚取差价盈利模式，也可叫做“吃差价”盈利模式，是大多数零售企业完成原始资本积累并实现盈利的“必经之路”，也是零售的起点。这种传统的零售企业盈利模式是通过零售企业扩大网点规模和提高销售规模使自身在与供应商的议价中占取主动方优势，从而“逼迫”供应商降低采购价格，同时降低自身其他采购成本，再利用薄利多销即低价低利扩大销售的策略获取采购价与零售价的差价以达到盈利的目的。

国美电器作为家电零售行业的龙头企业，在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家，并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站，这种“实体店+B2C”线上线下的销售模式，使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。薄利多销是国美电器的经营战略，这使得国美电器更好的拴住更多的消费者，同时国美进货量大，销售业绩好，强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作，国美在与供应商的议价方面拥有主动位置，从而供应商“自愿”降低采购价格。销量越大进价越低，进价越低销量越大，国美的利润及销售规模也会逐渐提升，就这样，国美电器形成了一个循环体系，如图1所示。

图1.国美电器赚取差价盈利模式运作图

面对如此的“价格压榨”，供应商为什么还要忍受亏损坚持与国美合作？因为国美所处的连锁零售行业销售份额占到城市市场总销量的40%-50%，供应商不敢丢掉这个市场。所以说国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上。为了更加降低自身采购成本，赚取更多的进销差价，国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位：不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。

国美电器的薄利多销策略主要体现在销售毛利率上。如表2所示，2005年—2012年，国美电器的销售毛利率平均在10%左右并呈上升状态，也就是说，国美电器每有100元的销售收入可以为公司创造10元钱的毛利润。如此低的毛利，国美电器却能在竞争如此之大的家电连锁行业立足并且逐渐成为行业的老大，可见国美电器的资本的强大。同时，国美电器毛利率的上升，也说明了国美电器其差异化战略以及定价策略得到了较好的成效。

表2.2006-2007年国美电器销售毛利率

单位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

毛利①

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202791

销售收入②

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

销售毛利率①/②

9.54%

9.64%

9.82%

9.98%

11.63%

12.63%

12.96%

数据来源，国美电器2006-2012年年报

图2.2006年-2012年国美电器销售毛利率

3.2

非主营业务盈利模式

传统的销售行业都是依靠其主营业务来获得较高的利润，而家电连锁行业多数零售企业却依靠非主营业务来赚钱，这种盈利模式被称为非主营业务盈利模式，也被叫做”吃供应商”盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。国美电器用薄利多销策略的低价销售来吸取更多消费者以扩大销售规模，低价有时必定会带来盈利损失，那么这些损失怎么弥补呢，这就得靠国美电器的非主营业务盈利模式，将这些损失巧妙地转嫁给供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补损失，其实这也是对供货商的一种”变相“压榨。国美电器的非主营业务盈利模式运作过程如图2所示。

图3.国美电器非主营业务盈利模式运作图

国美电器的非主营业务收入主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成，这些收入归根结底均来源于供应商返利及缴纳的通道费。仅以入场费为例，其费用率最低为15%，最高可达30%之多（数据来源，http://blog.sina.com.cn/s/blog_3ed685630100kbge.html）。这样的盈利模式使国美电器不但获得了丰厚的隐蔽利润，同时也很好地解释了为什么国美频频发动价格战而仍具雄厚的资金保障——低价带来的损失被可观的非主营业务赢利成功地弥补了。

表3.国美电器非主营业务数据

单位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

其他业务收入①

1251297

2548711

3267315

3131800

3239050

3302108

1541326

从供应商收入②

887778

1842782

2519320

2222980

2166652

2081763

521753

①/②

70.95%

72.30%

77.11%

70.98%

66.89%

63.04%

33.85%

其他业务利润③

1095297

1943943

2751958

2641738

2863727

2889022

1121998

毛利④

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202790

③/④

46.42%

47.47%

61.05%

62.02%

48.38%

38.23%

18.09%

数据来源，国美电器2006-2012年年报

如表3所示，国美电器从供应商处所获得收入占取了其他业务收入的极大部分，约为65%，2008年更为明显，竟达到77.11%。我们从表3也不难发现，2006-2012年国美电器的其他业务所带来的利润与毛利的比率平均在45%，在2009年达到了62.02%，可见国美电器从其他业务，主要是从供应商处获取了较多的利润，这为国美的急速扩张、扩大网点及销售规模提供了后续保障，也为国美电器薄利多销策略所带来的亏损进行了一定程度上的填补。

3.3.“类金融”盈利模式

国美电器的门店急速扩张、规模不断扩大，这些资金来源除了自身资本、非主营业务收入、赚取的差价收入等外，不得不提到国美的“类金融盈利模式”。类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易时，利用供应商给予零售商一定时间内一定的信用额度，在此信用额度内，零售商可以先货后款的方式，延期数月支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存无成本短期融资形成的现金，这样就形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转作他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”的资金内循环体系。国美电器就是利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。就这样，国美像银行一样，吸纳供应商的资金供于自己使用。其基本运作过程图4.所示，图4.国美电器类金融盈利模式运作图

怎样才能证明国美电器的类金融盈利模式呢？

表4.国美电器2006-2012年

单位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

短期负债①

14955396

16180091

15147247

20682377

19556858

22623020

22867586

带息银行贷款②

729330

300000

170000

350000

1000000

0

2434374

应付账款及应付票据③

12615000

13556545

12917958

15815261

16899683

17140383

16971671

③/①

84.35%

83.79%

85.28%

76.47%

86.41%

75.77%

74.22%

销售收入④

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

流动资产⑤

15497140

22337559

18482711

23272720

23496343

24083984

22974374

③/⑤

81.40%

60.69%

69.89%

67.96%

71.92%

71.17%

73.87%

数据来源，国美电器2006-2012年年报，新浪财经

图5.国美电器2006-2012短期负债与销售收入趋势图

表5.国美电器2006-2012年应付账款及应付票据周转天数

单位：天

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

平均周转天数

应付账款与应付票据周转天数

135

124

117

137

135

149

119

130

数据来源，国美电器2006-2012年年报

国美电器的负债主要为短期负债，从表4可以看出，应付账款和应付票据占据了短期负债的极大部分，构成了短期负债的主体，而带息银行存款占短期负债规模的比例极小。我从图5不难看出应付账款及应付票据与销售收入成正比关系，国美电器通过账期方式先货后款，占用供应商资金的同时与消费者进行现金交易，国美电器就可以持有大量的浮动现金，在一定程度上也促进了国美电器销售规模的提高以及主营业务的发展。同时，我们从图5也可以看出，应付账款及应付票据从2009年开始逐渐上升，这主要是因为2009年国家实行相对宽松货币政策，银行给予承兑汇票的信用额度有所增加，国美电器较多地采用了银行承兑汇票的方式支付供应商的货款，从而导致短期负债也随着大幅增加。就这样，国美电器不用向银行或其他企业借款，也不用付出高额的利息支出，通过应付账款及应付票据就可以获得无成本的大量资金，就这样周而复始形成一个循环体系，使得国美电器不断的扩张规模。以2011年为例，国美每天的销售额为1.64亿元（598.21亿元/365天），从图可得2011年应付账款及应付票据的周转天数为149天，那么国美电器就有244.36亿元的浮动资金。这些资金国美电器既可以用于自身扩张，又可以投入其他行业，还可以存入银行获得利息收入。

四．

国美电器现有盈利模式存在的问题

家电连锁零售行业的快速发展，使得国美电器在市场上取得了垄断性地位。其独特的盈利模式，使得国美电器的营业额逐年增长，取的客观的成就。直到2012年，国美电器出现上市以来的首次亏损，这不是一个偶然。国美电器对外称亏损是受到电子商务投入、销售业绩下滑以及运营成本过高的影响。其实我们也可以从此看出国美电器的盈利模式所带来的仅仅是业态的胜利，在快速扩张、赚取市场规模的过程中，存在着许多急需解决的问题。

4.1

企业与供应商之间的关系紧张

2004年5月，国美电器与其空调供应商、空调界的老大格力电器决裂，这是因为国美在未经格力允许的情况下，私自对其销售的格力空调大幅度降价销售。2011年5月，就在格力与国美的冲突仍然为业界津津乐道时，黑电的龙头企业创维也与国美公开叫板，国美和永乐的促销措施使得创维撤掉了河南所有国美永乐卖场的厂家销售人员，并停止对国美永乐供货。同时，有供应商在家电产业资深观察人刘步尘的博客中爆料，已经有部分供应商决定五一之后停止给国美供货2-3个月，究其原因，竟然是国美过于高昂的信道费、返利等各种费用使得供应商已经无法承担。该供应商还说到：“供应商与大连锁是唇齿相依的关系，是共生共存的关系，大连锁无论如何也不要把供应商逼到绝境。遗憾的是，国美的企业文化完全是吃、拿、卡、要”。

从上面的种种事件，我们可以看出国美电器与零售商之间的紧张关系。其实零售商与供应商之间的矛盾一直也是整个家电连锁行业间公开的秘密，这也成为了遏制家电连锁行业发展的大问题。国美电器本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，可近年来，国美电器与零售商之间围绕着信道费、返利、账期、促销措施以及采购价格等问题出现的矛盾冲突一直不断。但是，这些矛盾冲突的最后，还是以供应商的服软而结束。这种长期以来被彻底扭曲的零供关系，使得供应商成为国美电器的附庸，也使得国美认为供应商唯有向其低头才算正常。2010年，国美电器创始人黄光裕的妻子杜鹃主政国美不久，即喊出“国美与供应商之间的关系，不是谈出来的，是打出来的”。国美的霸道，似乎“打”出了企业的盈利，“打”出了黄光裕危机后的东山再起。放眼最后，供应商终究不会象国美设想的那样任人宰割想打就打，在这个竞争愈演愈烈的家电连锁零售行业，其竞争对手变得更为强大的时候，国美高压式零供关系死灰复燃，只能让更多供应商倒向其竞争对手。这样，国美电器的“吃”供应商盈利模式在给国美电器带来丰厚利润的同时，也相应的给国美电器带来危机。然而，无论如何变化，家电行业的产销双方总体上应是共存共荣的关系，国外大型连锁企业充分发展的经验之一就是产销之间在竞争与磨合中形成了相互依存的关系，相互交恶是不利于双方健康成长的。

4.2.企业的债务结构不合理

国美电器品牌营销 篇2

1 品牌与品牌营销概述

1.1 品牌

品牌是指消费者对企业及产品、售后服务、文化价值的评价和认知, 是对商品的简单信任, 是触发消费者心理的商品标识, 同时也是制造商或经销商添加的标志。

1.2 品牌营销

品牌营销是指把企业的产品特定形象通过某种手段深刻地映入消费者的心中, 是通过运用营销手段使消费者形成对应的认知。品牌营销一定程度上代表企业的形象、知名度等, 消费者在消费或享受服务过程中可以对企业形象进行认知, 最终使消费者形成良好企业的产品或者服务品牌形象。

1.3 品牌营销策略

品牌营销策略是指以品牌输出为核心的营销策略, 包括品牌精神理念的规划、品牌视觉形象体系的规划、品牌空间形象体系的规划、品牌服务理念和行动纲领的规划、品牌传播策略与品牌通路策略的规划、公关及事件营销策略的规划等。品牌营销的策略包括四个:品牌个性、品牌传播、品牌销售、品牌管理。

2 国美电器发展状况

2.1 国美电器的概况

国美电器有限公司成立于1987年1月1日, 是中国的一家连锁型家电销售企业。企业理念是“创新务实、精益求精”, 企业的发展不要依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略。

目前, 国美电器位居全球商业连锁22位, 作为中国家电零售业的第一品牌, 国美电器在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面遥遥领先, 向着“全球顶尖家电连锁零售企业”的目标快速前进。

2.2 国美电器的品牌建设

国美电器是国内家电连锁率先设立品牌管理中心专门从事品牌战略的公司。黄光裕表示“如果没有优秀的品牌, 就很难实现产品的附加值提升”, 与同行相比, 他更看重品牌建设和品牌维护。国美电器将自己定位为“您身边的电器专家”, 主旨就在于为顾客创造满意的优质生活。国美引进电脑物流管理系统, 形成“薄利多销、价格取胜”的营销方略是他们抢占市场竞争高地的内在驱动力。

3 国美电器品牌营销存在的问题

3.1 品牌定位不明确, 问号品牌投入较大

国美电器的内部产品品牌的相关性在目前发展过程中不充分, 消费者一定程度上对国美电器的新旧品牌定位不明确, 在品牌选择过程中会产生困惑。企业在渠道资源发展方面没有起到良好的品牌互动和共享作用。同时, 问号品牌的市场增长潜力虽大, 但市场份额较小, 会阻碍问号品牌在市场中的发展而导致失败。因此, 国美依靠品牌提高企业利润风险较大。

3.2 多品牌管理困难及缺乏规范化

一方面, 由于企业中各品牌之间发展的相互独立, 很难看出品牌与品牌之间的主辅关系;另一方面, 由于企业希望自身品牌在发展不断壮大和营销水平不断的提升, 在运营过程中投入大量人力, 物力和财力, 进行“平均分配”导致资源不足, 阻碍品牌的快速发展。

3.3 多品牌的盲目扩张削弱自身竞争优势

国美电器的多品牌扩张速度, 相对其他企业而言发展过快。国美电器在扩张过程中没有对规范品牌进行有效的管理, 也没有良好的渗透企业文化。盲目扩张, 导致人才需求量的增加, 加重企业自身负担, 降低核心竞争能力。

4 国美电器品牌营销的改进策略

4.1 通过差异化标识明确品牌定位

让员工和企业从管理角度出发, 不断提升服务品质。在家电市场竞争激烈的当下, 国美的企业文化作为主要的支柱区别于其他的家电企业。国美通过产品的差异化定位, 促进客户口碑的插播, 推广企业文化知识, 明确品牌定位。

4.2 多品牌策略的重点应立于核心品牌

企业应对相关品牌的电脑进行核心品牌的维护, 确保在发展新的核心品牌商品的同时兼顾原有核心商品的发展。国美电器在未来的品牌市场发展中应当保持产品的市场定位和地位, 在稳定原有核心品牌的同时, 不断发展企业新的核心品牌, 最终促使国美成为引领家电市场的主要企业之一。

4.3 整合品牌策略、维护品牌优势

品牌定位的主要目的是建立一个与目标市场有关的品牌形象以吸引相关的目标顾客群体。未来企业的竞争, 是品牌的竞争。国美电器在发展过程中能否得到逐渐的壮大, 其最主要的方面就在于能否做好企业中相关的品牌建设, 应进行高效强化和有利发展, 明确品牌形象。

4.4 提高管理和服务质量

从消费者角度出发, 服务的差异性转变, 导致竞争优势不断扩大。同时, 企业发展中的服务质量将取代质量和价格的强烈竞争, 成为企业竞争取胜的重要手段之一, 因此国美在品牌营销过程中必须要不断地提高品牌的服务质量和品牌的管理质量, 增加消费者对国美企业发展中的品牌信任度和对品牌的依赖性。

5 结束语

国美电器的《手机》营销 篇3

2003年11月中旬的一天，一位华谊兄弟公司的广告业务员在国美电器总部的会议室里见到了江波——国美的核心营销策划人。

作为电影这种文化产品，最简单、最直接产生效益的办法就是贴片广告，华谊兄弟想到国美电器是很自然的。

手机是国美电器现在最大的利润增长点——尽管手机是国美引进时间较短的业务，但发展势头十分迅猛：2002年销售110万台，销售收入16亿元；2003年8月，国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”之一，而且国美本身为自己做的品牌宣传费用每年动辄上亿元。

据说此前已有人电话与国美交涉过关于贴片广告的事，但被拒绝。所以，他完全是抱着碰运气的心态约见江波的。他向这个MBA毕业的企划部长详细地介绍着电影《手机》的宣传推广计划，希望以此来吸引国美投放价值20万的贴片广告。但江波认为，花20万作贴片广告，受众面过窄，且价格较高。

真正吸引了江波的却是电影《手机》的八大城市巡回推广活动，因为这位异常敏感的企划部长发现，这八大城市正好与国美电器的八个分公司重合。

江波找到了将营销触角伸向文化领域的最佳“切入点”。这位营销策划人的精明更在于他借此实现了国美营销中的N个第一：第一次抓住社会热点做文章；第一次由八位大腕级明星在八大城市巡回签售，帮国美促销家电；第一次继价格营销、服务营销之后尝试品牌营销。

我们看到，大到国美卖场活动的背景，小到一张明信片，都能发现国美电器的LOGO，江波抓住了一切可以让国美露面的机会，找到了一切国美可以借助的载体。在《手机》的一张宣传海报上，国美的LOGO被放在了一端，这其实也是江波的主意。他指出，把LOGO放在这个位置，即使是在海报前合影也不会被挡住，放在中间就肯定被挡住了。

借《手机》革命

作为中国最大的家电零售连锁企业，国美电器的营销手段不断翻新，“取消返券”、“天天过节”，无不让消费者眼前一亮，让市场为之一震。但面对狼烟四起的家电零售市场，如果没有营销方式大胆的突破与创新，难免会给人“雅致不足，俗气有余”的感觉。

国美电器老总黄光裕曾经说过，惟一不变的就是变化，个体和组织只有随机应变，在变中求进，才能生存。

黄光裕掌控下的国美电器在经营方式、厂商关系等诸多方面都实现了突破与创新，并一再成为竞争对手的效仿对象。凭借先他人一步形成的规模优势和积累下来的管理经验，加上鹏润的资本优势，国美电器的品牌优势已经形成。

但面对低价大旗四处飘扬，竞争环境同质化的日益严重，国美开始思考吸引消费者心甘情愿来国美消费的新思路。从此前“取消返券”的活动中不难看出，国美品牌形象的雷霆战车已经启动。

在这种背景下，国美电器与负责电影《手机》市场运作的华谊兄弟公司决定在全国国美卖场玩一手人所未见的牌局——利用电影《手机》为国美电器量身定做一场全国性的明星为家电经销商巡回签售的促销活动。

与《手机》亲密接触

国美的“抠门”在圈内是有名的，此次一下抛给电影《手机》上百万，意欲何为？

从北京到上海，再到天津、重庆、成都、深圳、郑州、青岛，全国各地有国美的地方，消费者不再仅仅为价格和服务所吸引而走进国美，同时为冯小刚、葛优、徐帆、张国立、范冰冰、范伟、刘震云、杨欣这些文化界的明星所吸引。借此国美不但实现了销售现场人气的聚集，而且通过有效手段直接拉动了销售。

国美与电影《手机》牵手，不但省下了邀请这些明星大腕的出场费和差旅费，还成就了国内首次大规模的明星巡回签售促销活动。

同时，国美要求电影《手机》所有装潢海报中都要有国美的宣传字样，包括见面会、首映式门票、请柬、记者佩带的胸牌，以及路牌广告上，都要求出现国美的LOGO，并授权国美在四个月内使用“几大明星走进国美电器”之类的字样。

上映前及热映阶段，电影《手机》在全国各地的文化栏目中频频亮相，国美自然可以随着《手机》堂而皇之地出现在观众面前。国美品牌在文化栏目中的出现，无疑给这个商业企业注入了浓重的文化气息。国美甚至借此進入了中央电视台环球咨询榜的前三条，而在电视媒体上的宣传费用华谊兄弟也替国美买了单，国美依靠这些廉价文化攻势来实现对顾客霰弹式的冲击，淡化商业味，树立全新的企业形象。

华谊兄弟给国美在电影海报上留出了任其自由发挥的空间，国美只简单的写了一句话：“买手机到国美，我们的选择”，而此后电影《手机》剧组的众明星在海报上面签下了自己的名字。这样一来，消费者以为这些明星全在替国美做广告。

此番国美与华谊兄弟签定的是排他性协议——“国美电器是电影《手机》惟一授权的家电零售企业，其他家电零售企业无权发布与电影《手机》相关的信息”。好的营销策划在短时间内就会被人克隆，因此，作为第一个吃螃蟹的人，国美签定这样的条款并不是杞人忧天。

在国美的电影《手机》广告打出没多久，北京的另一家电器经销商就在未得到华谊兄弟公司授权的情况下，在《信报》、《北京晨报》广告专版刊登了有电影《手机》宣传海报的广告；几天后，石家庄的一家电器商场也在当地主流媒体发布了将请电影《手机》剧组明星签名售机的消息。

江波抓住了这些能够进一步造势、提高曝光率的机会，在《信报》等媒体上作出声明，重申了国美与华谊兄弟公司签订的是排他性协议，提醒这些企业要为自己不负责任的行为付出代价。

国美电器在全国各地拥有100多家门店，两节期间国美电器卖场巨大的人流，以及国美电器良好的媒体关系，无疑是一个强大的宣传平台。这正是江波抛给华谊兄弟公司的一个巨大诱惑——这些是国美电器的存量资源，而联合营销使国美的这些存量资源变成了增量资源。与国美合作后，通过在卖场循环播放片花，赠送独家海报和明信片等一系列与之相关的促销品，电影《手机》吸引了更多的眼球与关注。有多少观众因此走进影院我们不得而知，但不能否认，这无疑是华谊兄弟牵手国美的一个巨大收获。

携《手机》创新

商业企业一直在寻找一种除去价格和服务以外能够更加贴近消费者的沟通方式，电影则是接触消费者最直接的方式之一。

国美与电影《手机》的联手，建立了商业与文化相互融合、共同营销的一种全新方式。国美成功利用了电影《手机》推广过程中形成的巨大传播资源，巧妙的将自己的品牌融入其中。

信息传播要建立在消费者需求不断变化的基础之上，随着竞争环境的变化和商战的不断升级，消费者对商业企业日嚣尘上的广告促销日感乏味、单调、甚至厌烦。对于国美这种知名度很高的企业而言，如果单纯通过铺天盖地的广告和消费者混个脸熟，只能达到重复效果。在这种情况下，国美充分利用了电影这个文化载体，重新调整企业的市场营销战略，把宣传重点放在了自身品牌维护上——品牌重新定位以及添加了符合时代特征、紧随时代潮流的时尚元素，确定了自己的品牌个性和品牌文化。

在这种变革中，国美的品牌发生了改变，但其内在的特质不仅没有因此而衰退，反而借助这种变革的力量加强了品牌的传播，深化了品牌的内涵，提升了品牌的价值。

点评：

在营销价值链的七个环节(产品设计、广告、价格、促销、渠道、终端、品牌)中，国美除了产品设计和品牌两个环节外，都拥有明显的竞争优势。

最近，我与国美电器企划部长江波交流，江波说，以前国美只打价格广告，现在要打形象广告。

国美打品牌战，似乎还比较少见，这个案例，可略见国美在这方面确有娴熟的手法。

从这个案例中，可以看到国美始终强调的是营销的增值价值。一个20万元的贴片广告，最后成为一个投入百万元的八大城市巡回签售，这两者的投入产出比非常明显。江波对20万元贴片广告的第一反映是“受众面过窄”。与其花20万元隔靴搔痒，不如以百万元将《手机》的眼球瓜分一部分到国美来。当然，国美所需求的增值，不是从《手机》的存量里瓜分出来的，而是国美与《手机》共同在消费者那里挖掘出来的增量。

国美这次与《手机》共同营销了一次商业与文化，双赢了。其实，我们更期待国美与制造商共同进行一次品牌营销，一定会更精彩，更符合国美的本质。

再进一步期待一下，有一天国美凭借其在终端市场浸淫多年的经验，依据其对消费心理、消费需求、消费习惯的丰富信息的掌控，进行一次产品设计营销，未尝没有可能。这也符合国美总裁黄光裕“商者无域，相融共生”的理念。如果我是制造商，我会与国美进行这样的合作。当然，我们是旁观者，只有且走且看。

国美营销策略 篇4

引言：国美现象

国美电器有限公司成立于1987年元旦，是一家以经营各种家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。国美在发展过程中有几件大事引起业内广泛关注。

1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店。由于所售商品的低价格，引来了天津居民的大规模抢购，但同时也遭到当地十大商场强烈抵制，天津十大商场达成“统一零售价，联合进货，共享厂家价格优惠政策”协议，阻击国美在天津扩张。但这种阻击策略并没有取得成效，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆。从1999年9月份起，天津国美彩电销售量居天津第一，从2000年4月份起，天津国美在彩电、影碟机、空调、微波炉等商品销量在天津市场上位居第一。曾经沸沸扬扬的天津阻击战以国美的全胜而告终。

2000年夏天，国美电器以一场阻击彩电峰会价格垄断“战役”更使它在行业内神话般的崛起。在这年夏天，全国八大彩电生产企业聚会深圳，举行“中国彩电企业峰会”，联手签订彩电最低限价协议。但国美电器并不执行峰会限价，率先降价，成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万元和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头，引发了家电行业厂商之间的供销模式的革命。2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年12月，国美主办“2002中国家电新品、精品博览会”，与厂家签订100亿元采购合同，创业界之最；2003年8月，国美电器荣膺“全国手机十大卖场”荣誉称号。

目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有130余家大型连锁商城，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁三甲。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等产品的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。在商务部经济贸易司评出的2003年上半年全国连锁企业30强排名中，国美电器名列第三，家电零售连锁企业排名第一。

供应链竞争——零售业竞争的实质

国美电器的低价格扩张仅仅是一种表面现象，其之所以能形成强大的竞争实力，背后实

质是与全球优秀企业联接而成的独特的供应链体系。可以说，零售业竞争已经进入了供应链竞争时代。

（一）供应链竞争是21世纪企业竞争的主要形式

供应链是指相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。随着全球经济的一体化，人们发现在全球化大市场竞争环境下任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在这种供应链的管理过程中，必然要求在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。在供应链统一的计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使产品能够及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化，从而快速实现资本循环和价值链增值。这样就能大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。可以说，21世纪企业间的竞争，实质上就是供应链之间的竞争。

（二）大型零售企业在供应链中充当关键角色

供应链的最终落脚点就在于实现产品价值，有效满足顾客的消费需求。而流通环节一方联接制造业，一方联接产品的最终顾客——消费者，因此，流通企业在产品价值实现过程中起着承上启下的关键作用。零售企业在供应链中虽然处于最末端，但是其直接面对社会生产的最终目的——消费者，实际上控制着产品与消费者见面的机会。这就决定了它在整个供应链中必然充当关键角色。

同时，从经济现实来看，在当前大多数行业中，产品的竞争力基本上体现于流通环节，其原因在于：首先，科学技术飞速发展，使得很多产品本身很难形成技术功能优势，大多数产品呈现同质化倾向（如家电行业和食品饮料行业），通过产品本身创造品牌差异已经变得非常困难，因此，谁拥有渠道优势，成为决定企业竞争力强弱的重要因素；其次，大规模工业化生产已经日益成熟，大多数行业生产能力过剩已经成为普遍现象，产品制造成本基本上已经降到底限，所以通过生产技术和管理技术降低产品的生产成本来营造价格竞争优势没有很大的发展空间，而从流通环节挖掘竞争空间就必然成为企业的理智选择；第三，从消费者需求的角度来看，哪个渠道最接近消费者需求，哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。

如果一家企业希望通过供应链系统的实施来提高竞争实力，那么首先要做的就是全面审

视分销网络，寻找“渠道领袖”，而不管你是品牌厂商，还是独立批发商。整个供应链系统要有效发挥市场竞争优势，就必须要得到“渠道领袖”的全力支持，因为分销渠道对于许多企业而言意味着生命线的作用。如果没有流通渠道的配合和支持，供应链很有可能从一开始就会导致实施受阻。

现在以大型商业企业和超级连锁商场为主的专业化销售模式发展势头强劲，其根本原因就在于这类大型商业集团由于其拥有的社会资源、销售渠道及产品的经营特色等，在专业营销上往往有着生产企业自建的销售网络所无法比拟的优势。因此生产企业可以（在很多情况下是必须利用）利用大型商业集团的专业营销优势，充分利用社会及各种资源，加快生产企业的物流、货流、资金流流速，以利双方良性互动和资源共享。

从国美经营现实来看，国美目前已经成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家的最大的客户。在厂商与消费者之间搭建了一座高效、透明的桥梁。通过这座桥梁，将厂商的产品方便、快捷的传送到消费者手中，同时又能将消费者的意见和市场信息及时的反馈给厂商，使厂商生产出更能适应市场、符合消费需求的家电产品。从上述分析可以清晰看出，国美电器之所以能够有效阻止家电企业的价格联盟，其原因就在于国美通过物美价廉、薄利多销的战略决策，通过全国连锁的销售网络而形成的规模效应，通过优质服务所创立的卓越品牌，使之得到了广大消费者的偏爱，从而使其本身成为一个高效的流通渠道，成为供应链竞争的制高点。谁放弃这一高效的流通渠道，谁就意味着失去大量的消费者，失去自己产业供应链的竞争优势。价格联盟不攻自破，是制造商的理性选择。

反过来说，如果零售企业不能在经营产品、价格、服务、环境等方面突出自己的特色，不被消费者所认可，就必然也会被制造商所抛弃，无法进入整个供应链体系中，经营困难甚至破产倒闭也就是情理之中的事情了。

三、密切合作是维持供应链竞争优势的基本保障

整个供应链体系的形成是为了谋求链条各个环节上企业的共赢。但是我们从国美电器的经营实践上看，零售商和制造商之间仍然存在利益上的矛盾。实质上作为一种企业间的战略联盟，如何有效处理这些利益矛盾，是关系到整个供应链体系是否能够长期稳固的关键。因为不管是“厂大欺店”还是“店大欺厂”，都不利于长期合作关系的建立和维持。国外企业战略联盟的实践表明：战略联盟从本质上讲是不稳固的，联盟的平均生命周期仅为7年（史占中，2001）。如何解决这一问题呢？笔者以为，追求供应链条上各个企业的共同发展才是长期稳定合作的保证。因此，不管对制造商还是零售商，在供应链条上的合作应尽量做到以下几点：

（一）强调共同利益

影响供应链稳定性的因素有很多，其中最主要的是双方合作过程中的短期行为导致联盟关系的瓦解。因为在供应链中各方的增值结构总是不对称的。各方的收益结构有一部分是共享的，其他部分则不能共享。共享收益可能与独立收益存在着此消彼长的关系，这时一方或双方便有牺牲共同利益而让独立部分利益最大化的动机，从而造成双方关系紧张。例如大型零售连锁企业，过分压低进货价格，向制造商索要高昂的进场费、促销费、摊位费、店庆费等。以家乐福为基准，它的新供应商进店费是每家分店1万元，要想进入全国30家店就要交30万元，如果愿意每个店花5万元，你的产品就可以进入一条绿色通道，不管好不好卖，都可以直接上货架。上海华联在10万元～20万元之间；物美、京客隆对不同供货商从5000元～20000元不等，越知名、销量越大的品牌越优惠；旺市百利只有4000元；但在上海农工商连锁超市，开户费却高达300万元。这迫使许多制造商要么转入小型店，要么自己建立分销网络。这里固然有“有实力，才能有魅力”的原因，但长期如此，势必影响合作双方的关系，不利于整个供应链的竞争力。因此，为了共同利益，需要双方都着眼于长远的战略利益，求大同存小异，减少短期利益冲突。因此只有通过建立共享利益愿景，确立共同发展目标，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

（二）合作的企业之间应加强相互信任

信任是合作稳固的重要基础。制造商与零售商合作，本质上讲就是为了使资本各自的分工能够做深做透，能够把各自的分工发挥得更完善，能够节约中间的销售成本和费用，使商业资本和制造业资本形成一种更加强势的、安全稳键的利益合作方式，从而达到利润的最大化。如果双方在合作过程中心存戒备，把加入供应链系统看作是一次性交易，一旦出了点小问题就终止合作，这种机会主义行为将使供应链体系很不稳定。一位电器连锁专卖店的副总经理认为，现在制造业和商业之间的关系往往只停留在买卖关系上，大家的合作都不能做到彼此相信和真正的放心。厂家一方面希望商家卖得多，但另一方面又担心商家卖得太多，使终端失去控制，这种戒备心理就谈不上通过供应链来节约成本、创造新价值。

因此，制造商和零售商之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率，从而提高供应链的资源合成能力，使得合作具有更高的生产率。例如，电器专卖零售商帮助制造商制订销售计划，帮它降低销售成本，使其投入更加有效，通过节约成本来创造更大的利润。这实际上也直接关系到零售商的收益。

（三）要注重对关系资源和网络资源的维护

关系资源和网络资源是供应链合作参与者在参与价值创造和传递网络后所获得的独特优势。这些资源构成了供应链内企业独特的、具有生产性的异质性资源，而且这些资源也是别的企业难以模仿与抄袭的。换言之，供应链不仅是对已有资源的重新安排，而且能够产生新的资源，这些资源一经产生便具有一定的稳定性和相对的独立性，既可以被合作企业共享

来发挥作用，也可以被企业单独运用来实现经营目标。因此，制造商和零售商应该特别注意对这种关系资源和网络资源的维护。

（四）在整个供应链发展中增强自身的竞争能力

厨房电器营销口号 篇5

在我们平凡的日常里，大家最不陌生的就是口号了吧，口号以其时间性、阶段性和空间性的特色，表示着不同时代和不同地区人们的生活重点。还在苦苦寻找优秀经典的口号吗？下面是小编为大家整理的厨房电器营销口号，希望能够帮助到大家。

1、莱蒙电子——科技让生活更美。

2、用心做任务，因你而精彩。

3、有莱檬，厨艺精。

4、家有莱檬，下厨不再难。

5、有梦有我，自在莱檬。

6、莱檬厨房电器，信赖源于品质。

7、莱檬电器——让厨艺飞涨。

8、让进厨房变成一件乐事——莱檬电子。

9、莱檬电子，精致生活源于此。

10、莱檬电器——让您的生活更轻松！

11、莱檬电器，世界品质，轻松之至。

12、莱蒙科技——原来生活也可以有乐趣！

13、原来佳肴还可以更美味——莱檬电器！

14、莱檬电器，让您的厨房更温馨！

15、莱檬电器，我家厨房你做主。

16、厨房好帮手，生活好滋味！

17、莱蒙电器——时尚厨具新选择。

18、莱檬电子——原来厨师不是梦。

19、贴近莱檬，自然好生活。

20、莱蒙电器——传递对家人的爱。

21、莱檬电器：你的精彩，我的.心意。

22、感动厨房——莱檬电器。

23、莱檬金世纪，生活新纪元。

24、莱檬电子，让美融入生活。

25、莱檬电子，销遍中原

26、莱檬电子，首屈一指。

27、品质赢天下，莱檬享万家。

28、莱檬电器，科技创造人生。

29、莱为大众，承檬支持。

30、“莱”到厨房，“檬”您差遣！

31、自然新生活，美味找莱蒙。

32、美好的一天，从莱檬开始。

33、我的莱檬，我的家，我的幸福生活。

34、莱檬厨电，爱上厨房的感觉。

35、品味生活，品位莱檬。

36、让生活美滋味，不是柠檬，是莱檬！

37、莱檬，让生活更美好。

38、用莱檬，烹调健康与营养。

39、莱檬电器，增添美味的精致生活。

40、莱檬电器——享受生活，源于莱檬。

41、莱檬电器，美好生活从厨房开始。

42、莱檬电器——打“女人”的主意。

43、莱蒙，我的生活我做“煮”！

44、你的健康，由莱蒙作主。

45、让生活更加多姿多彩——莱檬电器。

46、伴“九洲鹿”，共千里梦。

47、家电用莱檬，生活LEMON味。

48、莱檬厨房电器——为我的厨艺保驾护航。

49、链动生活，精致未来。

50、新的生活，新的莱蒙。

51、莱檬，唤醒您家中的厨神！

52、莱檬电器——一切都是为你。

53、科技生活，完美呈现！

54、莱檬电子，来自厨房的梦想！

55、莱檬电器，品质生活新动力。

56、莱檬电子，感动生活。

57、选择优质生活，当然是莱蒙。

58、莱檬电器，菜肴更甜美。

59、莱檬电器，用科技添爱意！

60、时尚莱檬，“烹”然心动。

61、莱檬电器，有滋有味有莱檬。

62、莱蒙电子——小创意，大智慧。

生活电器公司品牌口号 篇6

1、奔向美好新生活奔宝，让生活更有滋有味。

2、让生活多一点惊喜奔腾的心，宝石般地爱。

3、奔”向美好生活，“宝”证怡然自得。

4、惊人的动力奔宝，宝贝家电，奔腾而来。

5、增添生活乐趣，尽在奔宝家电。

6、美好美味生活，奔宝少不了。

7、奔宝奔宝，围着幸福生活奔跑。

8、今天买奔宝，以后生活更美好。

9、奔向美好生活，宝享美妙人生。

10、让生活越来越有味道要想生活更好，电器首选奔宝。

11、家居生活全自动至尊宝，就选奔宝。

12、奔宝，给小厨房施展大魔法。

13、奔宝奔宝，选择你就选择了健康。

14、你想没烦恼?你想绿色又环保?赶快买奔宝。

15、小家电，大方便展现每天的能力选择奔宝，只有更好。

16、好品质，选奔宝，你的，我的，生活少不了。

17、科技领先，安全节能方特，为您考虑的更多。

18、安全为先，环保为念方特电器，追求用户满意。

19、方便安全，特别环保(节能)。

20、领先方能特别方寸间，特享受方特电器，只因不凡的品质。

21、细节决定成败，方特全面关怀。

22、安全小家电，方显科技大特色。

23、方而致远，特立独行方特电器，品“智”生活。

24、方特，用了才能发现我的.独特。

25、智赢天下，安全万家低碳环保，我有一套方寸之间，特韵经典。

26、方特电器，源自非凡的品质。

27、方特品质赢天下，安全环保千万家。

28、用方特的人你伤不起啊伤不起。

29、方特家电，全家欢(方)乐。

30、来自细节的关怀有家的地方，就有方特电器。

31、方便安全，特别环保(节能)。

32、智赢天下，安全万家低碳环保，我有一套方寸之间，特韵经典。

33、安全为先，环保为念方特电器，追求用户满意。

34、方特，用了才能发现我的独特。

35、制定完美智能人生融科技于细节，注安全于方寸。

36、选择方特电器，掌握安全生活。

37、领先方能特别方寸间，特享受方特电器，只因不凡的品质。

38、创节能科技产品，展安全环保特色。

39、来自细节的关怀有家的地方，就有方特电器。

40、安全小家电，方显科技大特色。

41、方特小家电，特别放心的家电。

42、方特电器：优质生活，幸福保证。

43、方特品质赢天下，安全环保千万家。

44、方特电器，源自非凡的品质。

45、要使生活称心如意，就用方特电器。

46、方特家电，全家欢(方)乐。

47、方特电器，只因卓越的品质。

48、方而致远，特立独行方特电器，品“智”生活。

49、用方特的人你伤不起啊伤不起。

50、玩转新生活我很酷，因为我创新，更用心。

51、奔宝奔宝，围着幸福生活奔跑。

52、你想没烦恼?你想绿色又环保?赶快买奔宝。

53、美好美味生活，奔宝少不了。

54、增添生活乐趣，尽在奔宝家电。

55、奔”向美好生活，“宝”证怡然自得。

56、奔向美好生活，宝享美妙人生。

57、让生活越来越有味道要想生活更好，电器首选奔宝。

58、奔向美好新生活奔宝，让生活更有滋有味。

59、让生活多一点惊喜奔腾的心，宝石般地爱。

60、今天买奔宝，以后生活更美好。

61、惊人的动力奔宝，宝贝家电，奔腾而来。

62、奔宝，给小厨房施展大魔法。

63、不怕男人不帮家，就怕厨房没有它森歌厨电，我的阳光我的家。

64、森歌集成厨房电器，环保就是好!

65、森歌，智能化的产品，人性化的服务，您的贴心选择。

66、森哥厨具，让家里不再有厨房。

67、拥有自然拥有我，森歌集成厨房电器。

68、森歌集成厨房电器，洁净安适，做饭舒适!

69、森歌集成厨房电器，厨房安洁，身心安洁!

70、森歌厨房电器，我的宝贝我的家。

71、厨房交响曲烦恼郁闷去光光，“森歌”让厨房像K歌房!

72、集成厨房电器，森歌奏响生活之歌!

73、亨受生活品质，同创美好未来。

74、森歌森歌电器，我们的精心奉献，您最忠实的厨房伴侣。

75、森歌厨房：让我们在森林中歌唱。

76、厨房电器我选森歌，轻松、快乐、健康、环保。

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国美电器品牌营销 篇7

科瑞尼品牌背景“KEREENY”源自德国, 主要从事家用电器, 电气设备、零部件、配件, 五金设备、机械设备等设计制造及进出口业务, 营销网络遍布全球。为了适销中国市场, 于2007年底在中国大陆同名注册“KEREENY”商标, 并同时注册了中文“科瑞尼”。

科瑞尼冰箱是公司进军国际市场的主要产品系列, 在中国大陆科瑞尼电器实业有限公司全权生产及销售, 聘请德国工程师负责核心技术的设计及质量管控。在当地冰箱领域, 属于起步早品类全、规模大的企业之一。公司拥有多个厂区及多种产业, 其中家用电冰箱的研发、生产及销售是主导产业。科瑞尼在中国大陆短短几年时间发展迅速, 冰箱产能达120万台, 市场占有率稳步提升。截止目前, 国内冰箱市场已经覆盖除西藏外各个省、直辖市、自治区, 国际市场辐射到欧洲、东南亚、澳洲及中东等30多个国家和地区。品牌影响力快速提升, 曾被国家信息中心被为2009-2010家电下乡“最受欢迎品牌、节能冰箱、西南地区畅销品牌, 中国家电协会授予"家电下乡最佳表现奖、三四级市场推进贡献”等, 产品拥有多项国家专利。

公司始终坚持以客户的需求为己任, 以技术进步推动企业发展, 并以市场发展为导向, 注重术创新。本着永无止境的开拓进取精神, 以最优质、最精美的产品奉献给广大用户。在市场逐步扩大进程中, 公司也遇到各种各样问题亟待解决。

二、2012年度国际市场销售状况

(一) 月市场发货数据对比

2012年度1-11月份共完成冰箱发货约为97000台, 而2011年度同期共完成发货约85000台, 下降幅度为11.4%。

(二) 月发货资金对比

2012年度1-11月份完成发货金额约为1000万美元, 2011年度同期完成发货金额890万美元, 下降幅度约为11%。

(三) 主要产品国际市场销售对比

从数据对比可以看出, 在单一型号的销售过程中, 相对与2011年度, 有几个型号销售数量差距甚大, 主要是BC-120, BD-40, BD-88, BCD-132, BCD-160五款产品尤为明显。

(四) 主要客户明显销量变动

通过数据统计显示, 有两个客户销量比去年增长, FRIGIBEL和OCEAN增长近三倍, 另外有三个客户今年没有合作, SK STAR (产品质量原因) , G-HANZ (产品交期和质量原因) , GOLDSTAR (客户破产) , 直接导致群体客户销量2012年度较2011年度下降了43.7%。

三、2012年度国际市场营销现状成因分析

从以上数据显示可以看出, 12年总体国际市场销售呈下降趋势, 原因有一下几个方面:

(一) 市场定位不清晰

首先, 针对公司所拥有的各个型号产品, 没有一个明确的目标市场和目标客户群体定位, 在业务开发过程中存在很大的盲目性。其次, 对自己目前的客户群体没有一个完整的了解, 没有把握自己拥有的客户群的动向并及时作出策略调整。最后, 由于市场定位不清晰导致对待目前客户没有分清主次, 结果新客户开发的质量不高的同时老客户群体流失。

(二) 产品问题一系列

首先, 产品缺乏竞争优势。无论是在价格, 品质, 型号, 推广, 服务等方面, 都没有一个突出的亮点, 综合实力没有体现。如235, 240系列产品, 总共销售才只有2400多台, 118, 130系列只有4400多台, 完全丧失了作为一个产品系列所应该发挥的功能。其次, 质量难以保证。物料采购成为外贸产品交货的最大症结, 印刷品错误连续不断, 质量参差不齐, 物料备件未及时到位, 物料更改随心所欲, 这都导致了外贸产品供货不及时的主要原因。同时, 部分产品如大双门230, 350系列没有增量, 品质不稳定是主要原因。再次, 生产指挥销售时有发生。生产部门不服从销售部门的任务下达, 反而协同采购、分厂等其他部门强迫销售部门接受不合适或者不合格产品, 出现令人可笑的生产指挥销售。

(三) 国际市场推广手段单一

特别是在目前经济危机的前提下, 公司的营销方式仍然停留在广交会和阿里巴巴两种方式, 业务开发仍处于守株待兔, 难以推进。

(四) 新老客户问题并存

老客户群体流失率过大, 由于老客户群体流失所带走的销售量占近27%, 新客户增量无法弥补老客户群体流失的减量, 并且区域销售不平衡, 客户群体结构不合理, 整理客户群体质量不高, 客户忠诚度低。

(五) 公司管理滞后

首先, 相关职能部门权限不清。计划成为太极高手, 时常互相推诿责任, 职责也不明确, 没有任何的考核机制, 同时, 工作计划下达不从实际出发, 而且缺乏配套计划的协同开展, 往往无法实施。其次, 公司管理缺乏人性化, 作为销售在公司内部的地位不合理, 在当今市场经济环境下, 依然没有体现出在公司里作用的关键性, 甚至都没有得到公司领导和各个层次应有的尊重, 经常销售部门员工孤军作战, 甚至员工脱离公司群体, 直接导致忠诚度不够, 员工被动追求个体利益的最大化而忽视集体利益的最大化。

四、科瑞尼家电公司国际市场营销实战策略

(一) 明确市场定位

新一年度的国际营销市场首先解决定位问题, 建议采用“由点到线”的一个方式, 先勾勒出市场格局, 然后明确定位。“点”以现有公司产品成熟的国别市场为基点, 重点查找和挖掘该市场的重点客户, 避免和现有客户资源冲突的前提下, 开发相应成熟客户;以某个区域内公司尚未开发或尚不成熟的重点国别为基点, 切入当地市场, 逐步将这些以客户为主的国别串联, 实现以点连线的目标。公司下一步重点关注一下国别如:中东的迪拜、西亚的伊拉克、北非的尼日利亚、南非、东欧法国、南美巴西等。

(二) 保证产品质量

首先, 保证现有产品质量和实力。公司目前内部品质控制部门形同虚设, 基本忽视对外贸产品品质的监控。建议公司严格把控产品质量, 质量把控需要多个部门协同进行, 如采购部门、生产部门、质检部门和销售部门, 严格划分责任界限, 奖惩分明, 落实到位。其次, 保证产品质量的同时保证现有产品系列的完善, 充分发挥产品系列连带功效, 尽量满足客户的不同产品型号需求, 从而稳住客户。最后, 加强新产品开发, 按照客户要求, 协同客户共同开发新产品, 开拓新市场, 做到人无我有, 人有我优。

(三) 拓宽国际市场推广渠道

国际市场推广渠道有很多, 目前比较适合中小型企业的方式主要是阿里巴巴、广交会, 但是公司如果仅停留在这两种方式上, 客户就很难拓展, 市场更难推进。

首先, 加强B2B推广。启用阿里巴巴中B2B排名和环球资源网络, 全力推广。阿里巴巴平台, 国内外最大的B2B平台, 但是平台上的客户整体素质差, 训盘量虽然多, 但是收效差, 众多供应商共同使用一个平台, 鱼目混珠。客户训盘的群发更是增加了竞争的白热化程度。

可以考虑增加我公司页面在阿里巴巴网络中的排名, 在热门关键字上的客户搜索 (比如“refrigerator”和“fridge”) , 能让客户在第一个页面中找到我公司产品的供应信息, 最大限度吸收更多的优质客户训盘, 加大平台投入的效果。阿里巴巴的侧重点在中东非洲等第三世界国家的推广, 而环球资源经过其20多年的经验积累, 在欧美市场上耕耘出了一个相对成熟的市场, 所以在环球资源上的网络投入, 能够增加从欧美市场上来的客户训盘, 增加在欧美市场上的营销。

其次, 展会推广。坚持广交会。利用一年两次的广交会和客户的稳定联系, 努力拓展新产品以吸引新客户。积极参与国内其他各种展会。如每年3月迪拜中国家电展, 德国IFA展会等。

最后, 网络营销紧跟。鉴于展会推广的高投入和展会效果的不可确定性, 加强网络营销可以作为营销手段的一个补充。

(四) 加强客户管理

对于中小型家电企业来讲, 客户管理方面主要通过客户的划分开展调查、拜访和日常关系维护。

首先, 划分客户层次。分为重点客户、大客户、一般客户、新客户、流失客户。重点客户, 如销售量比往年增加了30%的客户, 要重点维系。大客户为长期合作的稳定的客户, 保持顺畅沟通。一般客户要通过日常关系维系争取转换类型。新客户, 要加深了解, 争取共赢点。已经流失客户或者正在流失客户一定要找出原因, 了解其动向, 争取挽回。客户管理需要有资料保存, 并注意各类型客户间的转换, 保持更新。

(五) 分解市场任务:

每年制定的国际市场销售任务, 可以通过四个维度有效分解, 确保任务完成。

通过以上分解, 任务具体落实到每位销售人员, 根据销售人员往年的业绩确定新一年的业绩提升点, 并同步推出业绩考核方案。

(六) 建设企业文化

中小型家电企业多数缺少企业文化, 管理上经常出现浮于表面的现象。通过企业文化的塑造, 一是可以宣传企业, 对外树立良好形象;二是可以增强凝聚力, 培养员工责任感和归属感, 利于各项管理制度到位, 三是利于企业不断积淀, 打造自主品牌。

其实, 科瑞尼公司只是中国中小型家电企业的一个缩影, 它的问题在大多数企业存在的问题。中小型家电业的发展一方面需要自身不断加强, 另一方面也需要政府的减赋和支持。在全球经济形势日益严峻的形势下, 政府号召企业不断创新, 提高科技, 自主品牌, 对中小型家电企业而言是一个既有吸引力又有强阻力的一个契机, 如何抓住机会, 摆脱各种阻力和顾虑, 确实也是值得中国中小型家电业思考的一个问题。

摘要：科瑞尼电器公司是一家成熟的中小型家电公司。本文通过科瑞尼家电公司的经营现状, 提出市场定位不清晰、产品问题严重、市场推广手段单一、新老客户问题并存、管理滞后等问题, 并有针对性的提出深化B2B、环球资源和网络营销, 加强客户管理、四个维度落实销售任务、企业文化建设等相应对策。

2011,国美苏宁品牌暗战 篇8

2010年年底，苏宁电器、国美电器分别发布了2010年第三季财报。苏宁三季度营收543亿元，公司总门店数达到1235家，按国美上市公司业绩计算，国美电器前三季度营收为苏宁的68.6％，国美上市公司、大中电器、三联商社和母集团共取得收入583亿元，总门店数达到1255家。相比之下，去年前三季度总营收比苏宁的543亿元多出整整40亿元，门店数量也比苏宁多出20家。正是因为门店数量上的差异，引发了谁是中国家电零售业老大的口水之争。虽然最后还是没有明确到底谁才是行业的老大，但是一场争当霸主的战争已悄然打响。

跑马圈地

对于中国家电零售业来说，市场还远未达到饱和的程度，跑马圈地还将继续进行。但对于国美和苏宁来说，扩张的战略却发生了根本变化。

国美先行。就国美而言，发展初期的战略基本可以形容为单一的门店数量扩张。在前黄光裕时代，国美的战略是快跑，在全国范围内快速扩张，大举并购，2006年10月无条件收购永乐，永乐成其全资子公司，2007年12月，国美36，5亿元全面托管大中电器，2009年，国美入主三联商社。另据消息，国美的战略是到2014年，国美的销售规模将实现1800亿元。同时，国美电器的有效门店数将达到2000家。网络扩张将继续坚持“不再简单追求门店数量，聚焦重点市场的集群，着重于地区规模优势，关注规模的系统效益”。

苏宁跟进。虽然苏宁在前期也有一个大规模的门店扩张阶段，但与国美相对比，表现却一直不那么明显，门店扩张的速度一直低于国美。而按照苏宁电器稍早前公布的发展规划，未来5年其连锁店面数量将增长到3500家，包括一、二级市场的200家以及200～300家县镇店，同时为其配套的物流基地将突破120个。苏宁孙为民认为，“企业的策略是受制于领导人决策的，不论竞争对手如何，苏宁会坚持‘后台’优先发展策略”。后台优先，即与快速门店扩张相对应，注重供应链、组织架构等整体配套能力建设。

暗战2011

国美虽暂时解决了控制权，但在投资人的压力下，国美和苏宁的大战将不可避免地进入白热化阶段。2011年将是国美、苏宁全面暗战的一年，这将是一场360度全方位的战争。

阵地攻防战。从国美、苏宁的财报中可以看出，国美门店进入的城市比苏宁多100多个，国美上市公司销售网络已经覆盖全国200个大中城市，其中一线城市26个，二线城市174个，统一运营的门店覆盖全国331个大、中城市。苏宁电器公司已在全国214个地级以上城市拥有销售网络，随着家电下乡政策的实施，三、四级市场将释放出巨大的能量。三、四级市场的特性是更重视关系营销、口碑营销，在苏宁、国美之外，一些区域性的渠道也显示出强劲的竞争力，这些在当地耕作多年的地头蛇，已经在各地消费者心中培养出深厚的品牌信赖度。面对日益向三、四级市场渗透的国美和苏宁，区域零售商是不会轻易将市场让出来的。2010年7月6日，60余家来自三、四级市场的区域家电连锁商共同组建了自愿联盟合作组织——全国消费电子渠道商联盟，试图以联盟来对抗巨头。2011年，三、四级市场将是阵地争夺战的前沿。虽然在目前三、四级市场的网络布局方面国美具有数量优势，但苏宁基于三、四级市场战略扩张及资源内生能力配置，从长远来看也有较强竞争力，而各区域零售商将在两强的激烈竞争中逐渐丢失自己的市场份额。

资源争夺战。事实上，在激烈的竞争中，两大全国连锁渠道商意识到与家电企业合作的重要性。近两年，苏宁、国美与家电企业的合作进一步密切，围绕两大连锁渠道，家电企业大单频出。苏宁方面，美的、海尔、三星相继加入苏宁“百亿伙伴俱乐部”，三星与苏宁电器签署的2010年度战略合作协议中，双方确定的100亿元销售目标相比2009年58.8亿元的规模，增长了70％。在“2010美的苏宁战略合作峰会”上，双方企业高层确定了近100亿元合作目标，实现55％以上的增长。此外，苏宁还成为惠普在中国地区唯一的直供渠道商。国美方面，与家电企业签订的大单也频频出现，而且合作向企业品牌战略、市场推广多个层面推进。今年，LG电子与国美电器签订2010年合作协议，确定包括彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机等全产品线合作目标为93亿元，国美电器成为LG集团在中国的最大渠道商。双方还围绕年度销售目标，明确了营销策略，从产品引进、推广宣传、信息系统对接、市场拓展等各个层次进行规划，以确保战略目标的实现。2010年6月23日，长城电脑与国美电器正式签署战略合作协议，在未来的8年里，双方还将在产品、渠道、营销、服务等方面展开全面的战略合作规划。对于国美、苏宁而言，谁能争取到更多的上游客户，谁就有更多资源可以使用。

陆战到空战。据中国社会科学院发布的《商业蓝皮书》显示，2010年家电网购总量预计比2009年增长1倍，将突破800亿元。足不出户，家电送上门，网购就是如此方便。近两年，京东电子商城、新七天、世纪电器网、淘宝网纷纷开始销售家电产品，销量迅速攀升，让业内开始越来越关注这一新兴渠道。淘宝商城电器城从2010年7月12日开始推出“品牌日”以来，第3日单日成交超过900万元。其中，联想笔记本售卖量达172台，奥克斯空调则单天卖出490台。从2010年的销售情况看，京东商城CEO刘强东认为京东今年可以轻松完成预定的i00亿元销售目标。虽然目前国美、苏宁均已开通网上商城，但网上销售与京东等电子商务公司相比差距较大。原因有三个：一是国美和苏宁的客户群主要是以店里销售为主，固有的客户还没有养成网上购物的习惯；二是国美和苏宁对網络销售的经验还较为缺乏，网络销售与门店销售的冲突无法得到有效解决；三是国美和苏宁的宣传重点并没有放到网络销售上来。面对电子商务市场的暴增，国美、苏宁都将加大对电子商务部分的投入，可以预见，2011年网络空战即将爆发。

集团军作战。以苏宁电器与中国联通的全面战略合作包括中国联通授权苏宁电器全面代理和销售面向公众客户的3G、2G、宽带接入和固定电话等各项业务；苏宁电器全面开放全国门店，建立中国联通的业务受理及终端销售专区，推广中国联通的各项通信业务和产品。2010年11月29日下午，中国移动携手国美电器在北京香格里拉嘉里中心酒店联合启动了“中国移动携手国美电器启动新战略”的新闻发布会，双方宣布将启动新战略合作模式。从2010年12月1日起，双方将共同推出全球通用户预存话费免费赠送苹果iPad活动，同时，中国移动将为北京国美电器所有门店覆盖WIFI网络，将使用

户在所有国美门店免费使用WIFI无线上网。虽然国美的合作伙伴实力非常强，但iPhone 4在中国市场的火暴让苏宁电器与联通的合作也取得了开门红。在2011年，中国移动、中国联通也将成为家电零售两强之争中不可或缺的部分。届时，国美将与移动一起，推出多款移动定制终端以应对苹果iPhone 4的火暴，以多对强，届时解决了移动网络问题的国产智能机、台湾的HTC、诺基亚都可能会成为移动和国美反击联通和苏宁的武器。

谁是赢家

中国家电零售行业的竞争发展目前来看可以分为三个阶段：第一个阶段是门店数量的竞争，第二个阶段是门店质量的竞争，第三个阶段将是全方位的竞争。就目前行业发展的态势来看，已经初步进入行业竞争的第三个阶段。随着电子商务的发展，行业两强争霸局面已被打破，家电零售行业的多元化竞争格局已经出现。

传统门店方面。两强争霸的格局不会改变，各区域市场的门店资源将会被国美、苏宁瓜分，外资家电零售企业进入中国不会对中国的家电零售行业竞争带来实质性的改变，能改变的，只会是一些较为先进的理念，外资的进入只会让苏宁和国美变得更强。而对比国美和苏宁，苏宁在企业发展的稳定性、风险控制、人才储备、基础建设及战略规划方面更具有先进性，两强之争的局面将长期保持。

产业链整合方面。从市场的发展来看，家电零售商与家电企业的关系从对立到缓和到现在基于市场销售目标的战略合作。家电零售商处于直接与消费者沟通的位置，对于消费者需求的理解也将更为深刻。未来的家电零售商与家电企业，不仅会是一个基于销售目标的合作，更會形成一个全方位的深入的战略联盟，从消费者需求、产品设计、产品销售方面进行全方位的合作。

市场细分方面。消费者需求的差异化越来越明显，不仅家电产品要体现消费者个性化的需求，同时家电零售业也会出现不同的业态形式。家电零售门店目前主要是按大小区分，在未来家电零售业将有两种不同的发展策略：一是在三、四级市场，区域市场容量相对较小，在这种区域只需要有面对所有消费者的门店；二是在一、二级市场，消费者个性化需求较多，市场容量大，所以在一、二线城市将出现多种针对不同消费需求的专门店。

电子商务方面。可以预期，未来网络销售将与门店销售并驾齐驱，家电网上销售将很难出现一家独大的局面，未来家电行业的网上销售将会是综合电子商务公司(如淘宝)、家电专业的电子商务公司(如京东)及传统家电零售企业(如国美、苏宁)形成三足鼎立的竞争态势。201 1年，家电行业及家电零售行业对于网络的需求程度将大大加强，与网络运营商的关系也会逐渐增强。未来3年内，国美、苏宁将挑起网络营销大战。

新技术方面。物联网是通过智能感知、识别技术与普适计算、泛在网络的融合应用，被称为继计算机、互联网之后世界信息产业发展的第三次浪潮。与其说物联网是网络，不如说物联网是业务和应用，物联网也被视为互联网的应用拓展。随着物联网的应用，家电与网络的联系将密不可分，可以预见在未来，家电零售业与电信运营商之间将建立密切的联系，而家电零售商将通过物联网的应用获得更好的发展前景。