crm与数字营销战略

crm与数字营销战略（共6篇）

crm与数字营销战略 篇1

实施crm失败率之高已经引起了企业客户、CRM厂商以及学术界的高度关注。组织环境的适应性呼唤企业实施CRM，但是更加严峻的问题是如何进行恰当的CRM战略定位、挖掘战略定位的深层影响因素，针对CRM实施成功率之低，以及如何追求高的投资回报率，在此提出了几种可以借鉴的预防措施。

呼 唤 篇

组织－－环境适应性战略

在世界经济一体化的今天，企业面临的竞争和压力剧增，其中一个最显著的特征就是企业周围的环境变化速度加大，管理大师波特也曾经提出有助于公司适应环境，从而增加其潜在利润的一系列外部条件。他们是：①进入市场的高大障碍②软弱的竞争对手③替代品很少④顾客地位软弱⑤供应商地位软弱。公司的规模和定位战略也将决定企业的利润，大公司特别是跨国企业开始享受世界一体化所带来的较低的单位成本，并且因此带来了较大的购买力，但是关键因素是公司在市场中的定位战略。按照波特的观点，公司在一个市场中，可以采取如下三个总战略中的一个：①总成本方面领先②差别化③集中化。波特指出，凡是采取以上三个明确的战略之一者，都经营的不错，采取同一战略的公司变构成了一个战略群，而没有明确战略的公司，他成为走中间道路的公司则是干的最糟糕。

但，按照麦肯锡咨询公司的观点，战略并不等于一切，战略仅仅是最佳管理公司所必备的七个要素之一。世界营销大师科特勒在其风靡全球的《营销管理分析、计划和控制》书中，对“在变化环境中的公司效益理论”中的“组织环境互适性”进行了深刻的剖析，书中引用了麦肯锡咨询公司的的“7_S构架理论”。如图1所示

图1 麦肯锡7_S构架

按照麦肯锡以及科特勒的综合观点，前面三个要素战略、结构和系统被认为是最成功的硬件；后面四个要素作风、人员、技能和共同的价值观念是软件。每个组织都和总体环境的某个部分相互影响，相互作用，并且把这一部分成为相关环境，并且指出最能适应环境的公司必将获得成功。

许多管理学文献都强调硬要素。一个成功的公司，就在于制定适当的战略以达到其目标，建立适当的组织结构以贯彻战略，并装备具有有效信息系统、计划系统、控制系统和奖励制度的组织以完成各项工作。其关键性的观念为：出发点是战略，而不是结构。公司首先应该决定今后往那里走，其次是发展一个组织结构和系统来贯彻执行。

而信息时代企业面临的最大挑战是迅速变化的商业环境，如何让企业的战略紧紧的适应乃至引导商业环境的变化成为众多企业家深思熟虑的最大战略。信息时代的信息技术已经不可阻挡的成为企业家的得力助手。

网络时代呼唤CRM Internet已经为全球的企业带来了生产力和竞争力。人们正快速一致的使用这种媒介作为个人交流和企业沟通的手段。在另一方面，公司正在充分利用这种能力，以进入新的市场并拓宽部署范围和实用性，而且支持他们的产品和服务。

但是，随着互联网络的迅猛发展、市场的不断成熟，世界经济逐渐迈进电子商务时代，这种在线革命也已经为这些组织创造了有意义的挑战。当客户竞相使用Web服务，企业用及时和个性化的注意力，正在为获取竞争优势而相互争夺着。这些竞争力受到传统的业务模型的制约，因为它们受到非集成环境的制约。产品和服务的差异越来越小。以生产为中心、以销售产品为目的的市场战略逐渐被以客户为中心、以服务为目的的市场战略所取代，所以谁能掌握客户的需求趋势、加强与客户的关系、有效发掘和管理客户资源，谁就能获得市场竞争优势，在激烈的竞争中立于不败之地。企业、供应商、分销商及客户连成一片的价值链成为企业之间竞争的核心。

为了成功的吸引、获取和保留客户，组织需要考虑实施一个基于提高客户关系管理模型的战略。但是很少有新观点，使得CRM的实施和维护很困难，因为它为了产生期望的结果而需要基础性的业务和技术变化。

理解CRM是什么以及不是什么对有效部署CRM战略非常关键。

定义

CRM，是指通过采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营环节的信息有序地、充分地、及时地在企业内部和客户之间流动，实现客户资源有效利用的管理软件系统。其核心思想是把客户群体看作企业宝贵的外部资源，并尽可能地纳入企业的控制范围内，以增加客户价值为中心，有效满足客户的个性化需求，改善客户关系和提高企业的市场竞争能力。CRM的实施将提高企业销售管理效率，通过多种渠道挖掘和识别市场机会，提高客户满意度，保持与客户的良好关系，降低企业运作成本，为企业创造长期持续的利润来源。客户关系管理能够被定义为一种企业模型，作为它的主要目标，模型具有识别、预测和理解潜在客户和现有客户的需求，来提高客户保留度、增长率和利润率。CRM包括一系列用于客户和合作伙伴生命周期的成功管理的业务和技术功能：从营销和获取客户，到客户服务和客户保留。这样地，CRM是一个企业战略，并不仅仅是一种技术。当然技术对于实现这种目标是很关键的；自从CRM以来，其中许多事要依据采集、存储和分析客户相关的数据。然而，它需要被当作一种企业模型，为了实施对客户和合作伙伴的个性化服务，需要利用技术功能。

图2、3600客户关系管理视图

真正的CRM包括对客户体验的相协调的支持和管理，来智能地得到获取客户、交叉销售和保留客户的机会。CRM的实施应当被组织优先考虑，因为客户满意将继续增加市场压力，以及对交付目标产品和服务的需求。由于产品交付时间安排、市场全球化和服务的大规模定制，客户利润贡献率将得到均衡。

战略与实施篇 电子商务和CRM技术的结合有助于实现传统的Web和电话技术向一个集成的企业技术环境转变，这种新环境交付的是客户整体解决方案，而不仅仅是信息（通常被著称为eCRM）。

实施这种提高型CRM模型的主要益处在于：可以人性化公司的网站、拓展公司的业务范围，超越基于客户个人购买偏好和模式上的传统产品和服务的通常业务边界，并且产品和服务更加个性化。因此，企业现在能够基于客户特定需求向客户交付目标服务。这种能力对于在线建立客户忠诚度很关键；并且这是客户体验管理法则的基础。

当一个聚焦业务和“以客户为中心”的CRM战略获得正式实施时，它将对定位组织很有意义，可以来预测、管理和成功满足未来的客户和供应商的需求。

定义战略

企业必须意识到作为一个企业战略，CRM将要“管理变革”而不是“变革管理”。这是一个业务所需的、受到管理并得到技术支持的模型，需要所有层面高层管理者的参与和支持，各个部门领导的参与对于整体实施成功非常关键。这是实施CRM的一个基本原则。

要想成为一个“以客户为中心”的组织，需求运作管理和流程变革，让公司快速实施于客户行为的变化。这可能需要更多的员工授权；灵活的产品/服务价格模型；以及扩充的产品特征/利益。然而真正的面向客户是一个不容易实现的目标。组织为了识别CRM实施的目标区，必须要重新定义他们的业务方法。这将有助于识别和定义创新的可以测量的和可以实现的目标。

一个成功的CRM创新开始于：

真正理解谁是你公司真正的客户 公司已有的客户体验是什么

客户未来希望接受什么样的服务

需要执行什么样的运作变革

在如今的环境下谈论一个结构化的思路是来确定CRM战略满足需求的最好方法。这包括：

确认将被支持的产品和服务

画出现今的业务工作流、接触点和内部关联图

评估现有技术、特性和能力

讨论运作和业务远景

定义业务需求

开发先进的业务工作流和流程

确定技术功能缺口

画出业务流程功能图

开发新的技术和功能结构

开发一个概念设计和原型规划

在这个战略的开发过程中最重要的步骤是确认CRM创新将要实现的关键成功要素：

组织远景

战略规则

客户服务战略

财务目标 CRM创新目标

许多CRM实施的失败起源于：在实施前没有能够充分考虑他们操作的方方面面。这些项目通常是技术驱动的，并没有可以衡量的企业目标。为了开发一个成功的CRM战略，组织需要利用企业的各个独立面和潜在作用。

图

3、客户关系管理I/O图

对CRM将触及到组织的文化、业务、技术和人际关系的问题理解也是很重要的。如果这种模型用来提供期望的企业收益目标，公司远景和战略的每一个方面：实施的技术和工具，以及职员的培训级别、经验和报酬都需要得到分析和理解。

影响战略的关键因素

企业战略直接影响CRM的实施，在产品选型和实施步骤上，企业必须注意如下几点关键因素：

企业选型CRM必须考虑企业未来中长期的发展战略与规划，坚决杜绝“贪大求全”的思想以及“一口吃个大胖子”的想法，要根据企业未来发展的方向和时间表来决定企业实施CRM相一致的推进时间表；企业实施CRM，也必须遵循“总体规划，分步实施，分步受益”的原则；企业要真正遵循“局部扩大化，由点及面效益波及性”的原则，做到平稳过渡，戒备信息技术的“跑冒滴漏”，力求芝麻开花节节高；CRM系统各个部分的集成作为分步实施的一个重点，对CRM的成功也很重要，所谓的成功也就是CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高

企业选型CRM以及有效实施上，一般需要深刻考虑以下几个方面的战略影响：市场定位、渠道选择、价格制定、市场推广、品牌和广告。市场定位将最终决定客户的来源及市场部门的组织机构； 价格是在消费市场中最敏感的因素，它将影响和反映公司所提供的产品和服务的价值；渠道的选择直接影响公司如何有效将他们的服务和产品传递到达客户手里。

企业实施CRM应该遵循“技术服务于经营管理”的宗旨，CRM系统的实施是为企业经营管理服务的，在产品选型过程中必须考虑未来业务发展的战略部署，做到管理软件能够与企业发展趋势相适应，具备一定的可扩展性和灵活性；应该认识到，技术只是促进因素，它本身不是解决方案。CRM实施小组开展的第一个工作应该是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。

企业选型CRM，必须全面考虑现有业务流程并且进行优化。Gartner公司认为：“最大的错误就是没有计划。”在实施CRM项目时，不应该考虑太多的技术因素，而应该把大量的精力分配到考虑基本的公司业务流程。他们对公司的需求非常明确，但是在写下这些需求前并未考虑对公司现存问题如何调整。CRM项目的失败与人、流程、公司政策有关，Gartner的一项调查结果表明，70%的失败项目都是因为其中一个或者全部因素造成的选型前期的业务流程调查分析可以尽量减少选型的盲目；选型后进行业务流程的优化改进可以查并改进公司的业务流程，否则生搬硬套的使用CRM只会火上浇油，原有存在的业务流程问题变得会更加严重，问题的产品也越频繁。如果流程是错误的，那么使用一套CRM软件不仅会浪费公司的大笔金钱，更将使这种浪费的速度大大加快。

企业文化与CRM的融合：企业文化虽然不同于企业制度那样对员工有强制约束力，但作为企业全体成员共同的思维和行为习惯，对企业的影响力是无需置疑的。成功的实施及应用CRM系统，必须要有与之相适应的企业文化做支撑。实施CRM的核心是怎样让决策层、管理层以及实施层都能从思维和行为习惯上真正的聚焦到客户身上。现在，已经有93%的CEO认为客户关系管理是企业成功和更富竞争力的最重要因素（Aberdeen Group），但是在加强企业文化和CRM的融合上，部分CEO还没有完全认识到，这也是CRM高失败率的一个原因。企业文化是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好关系的关键,是CRM能否发挥效能的前提条件；同时，CRM作为支持新型企业文化的有力工具，又对企业文化带来了新的变革。通过实施CRM，企业由重视企业内部价值和能力，变革为重视企业外部资源的利用能力，这是CRM给企业文化带来的最大变革，企业文化的其他许多变革都是由这一变革所衍生。CRM不仅仅是一种技术，企业需要转变文化、操作和产品支持模型，在相容的基础上来预测和响应个人的需求和期望。成功实施CRM需要能够将这种CRM方法融入到公司运作的方方面面：从产品战略和开发到营销和销售流程，再到对每一个客户个体期望的过程支持和“细心呵护”。

实施战略

CRM困难在于：如何开发正确的业务和技术实施流程，来满足组织的整体目标。为了实现这个机会，组织应当定义一个规划图或生命周期，来支持他们的创新。当组织的每一个部分都得到分析和理解时，项目团队将很容易确定实施的每一个阶段的特定交付目标，以及完成每一个任务所需的资源和技能。一个建议的CRM实施生命周期如图4：

图

4、CRM实施生命周期

为了解决CRM实施中存在的复杂性，组织应当画出确保企业在实施交互式服务的不同技术领域的战略结构图。这将有助于确认和文件化所需提高的正确领域、变革引起的潜在客户、经济和流程问题，以及用来最大化企业收益的变革实施的优先权。下面列出了解释目标的方法：

图

5、访问渠道范围关联图 使用的问题包括：

客户所使用的设备（计算机、个人数字助理、无线设备等）类型是什么？

主要的通讯工具是什么（传统电话、IP电话等）？

客户和公司使用的典型传统软件包是什么？

公司的数据、电话和声讯自动系统的功能是什么？

图

6、业务渠道范围关联图

使用的问题包括：

公司的主机系统是什么? 被使用的公司拥有的应用程序是什么?

每一个细分业务的传统任务、流程和规则是什么? 公司数据库管理系统的功能是什么?

图

7、服务代理人渠道范围关联图

使用的问题包括：

计算机服务中心使用的设备类型是什么? 使用的主要的和次要的应用程序是什么? 基于声音的通讯系统的功能是什么? 基于Web系统的性能是什么? 业务和技术构成

既然实施CRM需要开发一种新的技术结构，那么寻求实施这种模型的公司需要理解有助于交付这种企业战略的不同组成部分。这些组成部分可以被分为：

组成功能

1.信息交付/在线分类

产品选择查询服务

定单条目帐务处理

2.客户数据库分析

数据挖掘流量模式产品/服务接受率产品改进

自助式服务模式产品范围营销和销售开发用户信息

3.个性化和内容管理

入口自动响应服务营销竞争管理

传统呼叫中心支持服务协作在线查询服务 4.销售自动化

接触管理提议自动化定单管理销售预测

销售报表文件管理登记管理

5.伙伴渠道自动化

线索分配线索处理财务管理规划和测评

编制帐单服务实现合作营销广告

6.客户服务

产品查询申请管理帐户管理

服务实现自助式服务系统多业务部门关系

现在公司为了最大化利润、减少支持成本、提高销售量和客户忠诚度，需要访问“即刻状态”处理数据，而不是历史数据。如上所述，CRM需要依靠捕获、存储和分析客户处理，因此必须仔细考虑开发一个综合的数据管理/数据仓库战略。

存在一些用于交互式服务的工具。如今的产品，从集成分析和竞争管理应用程序，到满足单个需要的传统的销售自动化/CRM和点解决方案，例如数据挖掘、先进报表和接触管理。

这些产品尽管很容易实施，但是往往它们的集成很复杂，由于它们是本质不同的平台。要根据公司现有技术基础设施和可以利用的IT资源来确定何种解决方案。

下面列出了所选择的解决方案应该含有的许多功能元素：

功能类型

性能

细分

打分统计模型自动SQL-产生功能

利润率

响应和接受测评消费率和频率产品和服务成本预测趋势分析多维分析

群集

接触管理竞争管理定制

报表

数据挖掘可视化联合分类应用

表

2、解决方案功能元素分解

交互式CRM服务机会 有许多潜在区域组织可以用来部署新的CRM战略。每一个提供了定制组织在线支持它们的产品和服务的灵活性：

1、Web信息更新

访问产品FAQs和个人信息

2、Web帐户更新

访问能够改变个人信息和产品/服务定制选择的表单

3、产品交叉销售

自动提供基于个人和历史信息的客户化解决方案

4、交互式沟通

通过Web适时访问知识渊博的代理人

代理人能够控制CRM应用程序

根据会议人数确定队列优先级

会议获得CRM应用程序的记录和跟踪

代理人能够“推”含有所需表单或信息的单个页面

5、IP电话

通过一个声音会议适时接入代理人的服务

优先级再次得到CRM应用程序的控制

客户使用一个麦克风来与他们的PC声卡相连，在线与代理人交流 代理人再次把正确的页面推给客户终端

如果电话不能提供质量好的声音，或者如果它是不能够使用，网页应当含有一个“呼我”功能，让客户填上回呼信息（回呼的时间/日期、电话号码等）

CRM应用程序然后能够将客户所填写的表格传给处理中心，进行工作流安排

6、交互式E-mail 通过一个E-mail网关与服务代理人适时交流

类似于网络会议，CRM应用程序控制信息传递

信息被传给处理，进行工作流安排

提升投资回报篇

测评CRM的作用

在业务改进和技术革新完成之后，组织应当定期评估这些变革所带来的作用。这种方法的作用在于：基于一个实际客户的接受反馈来识别CRM模型的过程变化。

企业花费巨资来实施CRM系统之后，许多人经常提出这样的问题：“谁动了我的投资回报率（ROI, Return on Investment）？”有的人把ROI形象的比喻成“奶酪”，现实的情况是先进对CRM的投资回报这个奶酪的研究甚少，一个企业如果投入一、二百万巨资来实施CRM系统，企业必须来预测分析自己的投资受益有多少？

对CRM的“奶酪”预期回报都是那么的美好：收入增长、成本减少、增加客户忠诚度、获得适时信息、提高职员的积极性，看似有点无穷无尽，但是一年过去了，企业花费了数不清的资金，留给的只是一种迷茫，一种对投入/产出比的迷茫。企业所期望的“奶酪”在哪里呢？也许它已经丢了，并且你发现你自己失去了发展的方向。只能肯定的是，呼叫中心的成本降低了，呼叫等待的时间也缩短了，处理的呼叫量也加大了，……然而，这些降低成本的措施很少能够导致真正的实质性改进。期望的收入增长还是停留在基本的层次！

面对这个棘手的问题，企业都在寻求积极有效的克服办法。在此，我们借助国外的一种成功的预防办法：

首先，在购买CRM软件之前，各个公司必须对自己的业务进行一个分析，对自身接受这一系统的能力进行估价。这种前期分析将减少购买计划被取消的可能性，并且有助于公司选择合适的软件和系统，即使是在目前这种比较残酷的经济环境中，也可以使公司得到一个美好的“蓝图”。

其次，企业应该确定商业运作需要的整体投资成本。这包括销售、市场、客户服务和支持所需要的成本，并且企业还需要明确一个基准，不断按照这个基准进行衡量，以确保商业运作能够按照预想状况进行。全部投资应该考虑到的不仅仅是技术投资（如硬件和软件），还有人员和过程本身的投资，人员投资包括对公司内部人员进行教育和技术培训所需要的费用；过程本身所需要的投资也必须包括在拥有所有权的全部投资之中，例如改变管理和知识转移所需要的资金。

最后，对计划的投资回报“奶酪”进行预测计算：要想预测投资回报率，必须对客户关系管理的每一个主要方面单独进行预测，然后将预测结果进行综合。按照成功经验，此步骤最好在公司财务部门的协助下进行，并且要考虑到每一个销售商的不同产品，因为这些销售商在销售产品的时候并不经常是以你所在的公司的特定投资和收益为依据的。除此之外，他们提供的产品介绍可能会太过空泛。例如，Gartner曾经观察过的许多投资回报率模型都没有包括适用于某一特定公司的、考虑到人员和过程本身所需成本的、详细的拥有所有权所需要的全部资金成本；对收益的预测也仅仅是广泛的建立在平均值的基础之上，并不一定对每一个公司都适用。

很多关于投资回报率和收益的预测都没有在客户关系管理计划中得以实现。今天，Gartner预测，从事客户关系管理的公司中有80%的公司没有正当的理由经营商业活动。这部分原因在于投资回报率计算的不完整性，也由于没能够有计划、准确地在投资回报率和收益的基础上衡量出客户关系管理计划的影响。到2006年，将只有35%的公司在开始一项客户关系管理计划以前能充分地定义它们的整体投资回报率、利益和商业案例；不到20%的公司将使用经济工具来指导客户关系管理的整个过程。

crm与数字营销战略 篇2

目前, 我国汽车保有量每年平均以15% 的速度递增。 随着中国加入WTO后, 国外著名汽车厂家进驻我国同时也带来了新的营销理念和更为合理的管理方法, 我国汽车营销企业面临着竞争全球化和高速化。但过去公司不能很好地利用CRM进行客户关系的塑造、分析和利用, 而本地化的经销网络和宝贵的用户信息, 正是公司与同行竞争的最有效的资源。因而, 在公司实施CRM已成为公司发展需要关注的重要问题, 客户关系管理的实施迫在眉睫。 下面从几个方面阐述实施CRM的必要性:

1. 1市场环境的改变

从20世纪90年代初期到现在, 在这短短的十几年时间里, 我国就完成了从计划经济到市场经济的转变, 在这过程中也引起了市场环境的变化。我国汽车市场也日趋成熟, 同一个城市里有更多的产品销售而销售代理越来越多, 在同一个价位档次上人们有了更多的选择。所以客户分流现象就很严重, 如上海大众汽车在短短二十年间从我国汽车市场份额占有率90% 正逐年逐步的在下滑, 因此无论谁要做好汽车营销就要更好地把握住客户。一汽丰田作为最早进驻云南市场的汽车销售商, 与国外先进的销售商相比, 拥有着本地化客户的优势, 但同时也存在着技术落后、实施环境不成熟的劣势, 所以市场环境的变化, 将直接导致着公司的物流、销售等多个环节。

1. 2客户的改变

汽车消费的个性化特征日益明显, 消费者购车行为也越来越理性, 常规的营销手段已经很难撬动市场。任何市场一旦进入成熟期, 产品就会很快进行细分。对消费者来说, 汽车不仅是一个代步工具, 它更是一种身份和品位的体现, 所以不同的消费者对汽车有不同的需求, 在这种情况下, 公司即使投入再多的广告费用和宣传促销费用也是枉然。另外, 经历了汽车启蒙期的躁动之后, 消费者买车越来越理性, 对品牌、价格、性能、服务等都提出了更高的要求, 普通的广告、促销手段已经很难打动他们的心。这时就必须实施客户关系管理, 从客户服务做起, 才能留住客户。

1. 3提高企业销售收入迫在眉睫

CRM客户关系管理应用于企业前端组织 ( 例如销售组织、服务组织、市场营销组织) ———主要用于开源节流, 销售管理是CRM的核心业务组成部分。CRM客户关系管理的本质是客户价值差别化管理, 以及应对方法差别化管理。企业管理理论和实践告诉我们: 企业80% 的销售收入和利润, 通常是由20% 的客户创造的———称之为 “最具价值的客户”。20% 的销售收入和利润, 是由80% 的客户创造的 ( 其中有些客户会让企业在生意往来和售后服务中亏本———称之为 “利润低于边际成本的客户”, 其中有些客户担当了20% 这部分销售收入和利润中的百分之八十、进一步发展可能会成为优质客户———称之为 “最具成长性的客户”; 其余是一般客户和潜在客户) 。

另外, CRM注意收集各种客户信息, 记录并管理客户的需求差别化, 使得公司的每一个员工 “比客户自己更了解客户”。CRM识别客户价值的差别化和需求差别化, 便于销售目标明确、采用最合适的方法对最具价值的客户和最具成长性的客户不断创收, 开发一般客户和潜在客户, 对低于边际成本的客户找到问题所在和原因。

2针对一汽丰田的客户关系管理

2. 1客户关系管理在一汽丰田的发展与应用

汽车作为一种特殊的商品, 具有高昂的价值和内在的技术含量, 需要提供给消费者信任的品牌和专业化的服务。一汽丰田的营销以4S店的模式集中体现了以 “消费者为中心”的营销理念, 最大限度地满足消费者放心消费的需求。在一汽丰田针对客户所做的一项调查显示, 越来越多的消费者喜欢经销商能够提供咨询、销售、维修、 美容、售后等多功能一体化的服务。所以一汽丰田4S店凭借其规范化、专业化、多功能的优质服务吸引更多的消费者, 并同时开展汽车的展示和新车型的发布, 车辆的换置、试乘试驾、维修保养、装饰美容、车友联谊、休闲娱乐等多种功能, 通过多种营销策略, 赢得消费者的信任和好感, 有利于开拓潜在的消费者市场, 除了在整车销售之外, 还能赢得维修和服务带来的利润。但4S店对于CRM的要求很高, 因为想要抓住客户的心, 并让他们在4S店里连锁消费, 就需要对客户的需求进行深刻的分析。

2. 2一汽丰田现行的客户关系管理

( 1) 客户档案建立: 为每一位购车用户及售后服务用户建立用户管理档案。并进行电话跟踪寻访, 通过用户的信息档案对用户进行电话跟踪寻访, 了解用户在车辆使用中的情况, 通知提醒用户在车辆使用中应注意的维护保养等情况。

( 2) 上门服务: 对特殊用户, 及有特殊情况的用户进行上门服务。对一些在车辆使用途中出现故障的用户实行及时赴现场处理解决, 24小时无休息, 用户随时有情况, 都能及时赶赴现场处理。

3 SWOT分析

我们根据一汽丰田现行的客户关系管理, 做SWOT分析, 分别从优势、劣势、机会、威胁来阐述, 从中找出潜在的问题, 再根据具体问题做出相应的改善措施。

3. 1优势S家用车的普及

2007年全年国内汽车产销超过870万, 仍然保持了大于20% 的高增长。而2008首次换车潮如期而至, 消费者将集中购买中级以上档次的车型。在现有的品牌中, 丰田卡罗拉、凯美瑞受到广大家庭的接纳, 价位在10万~ 25万元, 小排量的车广受民众喜爱, 有力地促进了汽车销售, 增大潜在消费者的购车欲。

3. 2劣势W

3. 2. 1 CRM在公司的实施困难重重

CRM的实施不仅需要高层的支持, 必要的技术支持, 还需要公司的各部门通力合作。但现行的客户关系管理, 没有健全的管理体系, 上行负责人对CRM的实施信心还不够, 而中层管理者对CRM的管理缺乏经验, 下面的执行者对于上传下达的命令理解不透彻, CRM的实施在公司困难重重。

3. 2. 2缺乏以客户为中心的理念

一汽丰田的决策层对CRM的热情源于CRM能满足汽车销售的基本需要, 如果通过理解客户的消费行为来提高服务质量、提高效率和缩减开支等。但经常基于交易数据库与客户进行对话, 这种对话使客户抱怨不断。公司各部门还是以本部门为主, 缺乏以客户服务部门为中心的理念, 使得CRM系统在公司形同虚设。在顾客让渡价值中指出, 顾客购买总成本包括: 货币成本、时间成本、体力成本、精神成本, 在产品质量相同的情况下, 顾客在购买某项服务的时候, 等待的时间越长, 所花费的时间成本越大越容易引起对企业的不满; 而顾客在购买产品时, 如果企业能够通过多种渠道向潜在的顾客提供全面详尽的信息和相关服务, 这样就能减少顾客所花费的精神、时间, 创造出更大的顾客让渡价值。

3. 2. 3相应的管理体系不健全

公司缺乏统一的、与公司发展战略和目标相匹配的管理体系, 虽然已经设立了专职部门来进行客户关系管理, 如成立大客户管理部门和呼叫中心等, 但是对整体组织结构、管理机制的调整没能做到协调一致。同时, 还存在公司的总体目标与分布目标关系处理不到位, 工作重点不突出, 程序不规范, 权利和责任不相匹配, 缺乏适合CRM的价值尺度。开发基于创造客户价值和提升生产能力, 创造能促进价值增长的动态学习型组织, 没有通过使用 “检验—学习”的方法, 系统的建设客户知识, 对于改进企业提供的服务以及面对市场的战略没有起到促进作用。

3. 2. 4必备的技术不够成熟

目前公司对客户的分类还不够清楚, 对客户重要性的认识不够, 对客户研究不够, 分类管理的概念没有得到高度重视, 缺乏先进的技术对客户信息进行有效的管理和深入的分析, 各部门难以在统一的信息基础上面对客户。

3. 3机会O

3. 3. 1大众品牌的优势、新产品的面市

一汽丰田作为一个大众品牌, 具有自身的价值优势。 在客户关系管理方面不断的进行研究, 根据市场和客户需求, 推出满足客户需求的新产品。在研究中发现, 开发一个新客户的成本是留住一个老客户的6倍, 所以要加大对品牌的宣传力度, 提高顾客忠诚度。市场战略中, 随着满意度的提高, 忠诚度也在提高, 新产品不断推出。

3. 3. 2城市人口增长, 地州二级消费能力的提升

位于云南省省会昆明的一汽丰田, 具有得天独厚的优势。云南拥有4500万人口, 人口还在不断的上升, 并且随着经济水平的提高, 人均收入也在不断提高。对于家庭用车的需求也在不断提高, 所以市场前景一片大好, 销售的中心不断的由昆明向15个地州蔓延, 所以客户关系管理在各地州也在不断的成熟, 地州二级消费能力在不断的提升。丰田皇冠、凯美瑞等高端车型在中心城市的消费能力趋于饱和, 而地州二级消费能力在不断地上升。最新的销售业绩表明40% 的销售额来自于除省会中心城市以外的二级城市, 这说明细分市场后, 可以更有利于发现新的机会, 掌握目标市场的特点。

3. 4威胁T

3. 4. 1运营成本增加

无论从人力资源方面, 还是从物流分配方面来说, 局部微小的改变, 都会带来总体运营成本的增加。本田和丰田在欧洲、北美、中国市场上一直都是激烈的竞争对手, 今年由于需求萎缩、生产计划被迫压缩, 2013年以来丰田汽车在冻结了信任录用的同时, 已将日本国内工厂的员工裁减了两成以上。金融危机使得公司运营成本增加, 同时也影响到中国内的市场, 这样虽然CRM的实施迫在眉睫, 但运营成本的增加, 更会影响到实施计划的执行力度。

3. 4. 2品牌竞争加剧, 新品上市较多

一汽丰田面临着同化品牌的威胁, 广州本田、上海大众等知名品牌, 也在不断的努力, 外部环境存在着生存的威胁。在2012年, 本田飞度、思域、雅阁、锋范等众多的汽车都做了不同程度的降价, 这对于丰田来说是一种价格挑战。

3. 4. 3国内车价依然走低

虽然国际原油的价格指数在原有的1297. 83下跌了28. 5个百分比, 油价开始有所回落, 但国内的油价都处于一个很高的价位, 对于许多打算买车和持观望态度的消费者来说, 无疑是一个很大的障碍, 油价的上涨, 让他们更加的犹豫不决。金融危机让很多的潜在客户失去了原来的购车欲望, 车市的低迷, 造成了车价的不断走低。

4一汽丰田客户关系管理的对策

针对上述所存在的威胁以及存在的问题, 在公司内部实施CRM不仅仅需要各部门的通力合作, 还需要得到客户的支持与理解。

4. 1 WO战略———实行增长战略

WO战略即指利用公司外部机会来改建内部弱点, CRM在公司的实施困难重, 缺乏以客户为中心的理念, 相应的管理体系不健全, 必备的技术不够成熟, 客户管理不够完善, 这都是现行的客户关系管理存在的问题, 也是实施中的劣势所在, 我们必须利用外部的机会来改进内部的威胁, 缓解危机。

( 1) 汽车市场的持续增长, 有力地保证了一汽丰田在市场上的地位。持续不断的销售业绩能够有效地激发员工, 给CRM的实施创造了有效的环境, 利用外部持续增长的销售环境, 改进内部实施的困难。

( 2) 以客户为中心, 公司在实施CRM时, 缺乏以客户为中心的理念, 然而一汽丰田是大众品牌, 在没有实施CRM之前创造了良好的口碑, 并且拥有值得信任的品牌价值。

( 3) 健全CRM的管理体系随着国家GDP的不断增长, 居民收入也在不断增长, 家庭普及车的概念也随之深入人心。持续增长的消费欲望, 推动了CRM的实施, 使得管理者不得不树立以客户为中心的理念, 并且健全CRM的管理体系, 加大对CRM的技术投资。

4. 2 SO战略———实行扭转战略

SO战略就是利用企业内部长处去抓住外部机会的策略, 在汽车市场依然走俏的局势下, 一汽丰田作为大众品牌, 拥有众多的老顾客, 针对这样的有利因素, 应该迅速地做出市场调整, 做好市场预测与调研、市场的分布, 将人力资源进行有效配置, 将部门职能细分。

( 1) 健全实施环境。公司在实施CRM后, 内部出现了实施环境不健全, 员工参与度不高等情况, 但是在不断地改进中, 逐步树立了以客户为中心, 公司各部门紧密配合, 使得CRM运作正常化。

( 2) 提出客户价值增长战略来引领CRM的实施。界定价值增长目标、关键事业平衡点, 以客户为中心的战略是起点。获取和使用真正重要的客户信息, 把精力集中在关键客户、渠道和接触点上, 创造收集与价值有关的信息。

4. 3 ST战略———实行多种经营战略

多种经营战略即多样化或多角化战略, 在新产品和新市场领域形成的战略。利用自身优势开展多种经营, 避免和减轻外在威胁的打击, 分散风险, 寻求新的发展机会。 在实施CRM后, 公司实行了市场细分战略、多元化经营战略、以顾客为中心战略, 都取得了良好的业绩。

( 1) 实行市场细分战略, 可以有效地发现市场机会, 掌握目标市场的特点, 在公司实施CRM后发现地州二级的消费能力在日益增长, 这时根据地州市场对于中档轿车, 例如: 丰田威驰、卡罗拉的需求同比增长了30% , 公司通过分析地州消费者喜好, 制定特殊的市场营销组合, 购车送油卡, 送汽车装饰美容等, 以吸引消费者, 提高企公司的竞争能力。

( 2) 以客户为中心实施CRM后, 公司制定了以客户为中心的战略, 公司在了解管理客户价值增长的含义后, 提出清晰的战略以获取、发展和保有高价值的客户。并且根据对整体财务绩效的贡献来排列优先顺序, 做出关于客户选择、价值定位开发、企业流程组织和员工激励的决策, 制定新的价值目标, 多种经营战略分散风险。

4. 4 WT战略———实行防御战略

WT战略即防御战略, 避开威胁和消除劣势, 直接克服内部弱点和避免外部威胁。在现行的客户关系管理中, 面临的最大难题就是缺乏以客户为中心的理念, 相应的管理体系不健全, 必备的技术不够成熟; 而外围环境中国家实行紧缩政策, 导致运营成本增加, 而市场上由于油价的高居不下, 车价依然走低。在这些不利的因素面前, 只有实行公司内部的防御措施, 积极实施CRM, 才能保持现有的市场份额。

( 1) 建立内部服务意识人力资源部、市场部等部门应支持销售部门向客户提供服务。具体办法是在每个支持的部门设立专人回答销售和服务部门的业务处理问讯。对于需要跨部门了解的信息建立内部客户的服务意识, 将服务内部客户作为支持销售和服务部门的考核指标。这一办法将原有的分头独立的部门统一地以客户为导向进行贯穿, 形成团队意识。

( 2) 办公自动化, 从销售计划、销售机会开始到合同签订、合同执行的全过程管理, 包含销售计划管理、潜在客户管理、销售机会管理、销售预期管理、费用控制、 客户关系维护、联系人管理、合同管理等全面的销售自动化管理。使销售人员, 包括现场人员和内部人员的基本工作自动化。帮助销售部门有效地跟踪众多复杂的销售线路, 用自动化的处理过程代替了原有的手工操作过程, 提高工作效率。使公司可及时抓住商机, 缩短销售周期, 扩大销售额, 提高市场占有率。

( 3) 控制风险, 合理决策严格控制每笔业务订单的执行条件及执行结果, 使得公司在执行每笔业务后, 都能取得最大的利润。通过提高客户满意度增加收益和通过改进销售流程削减成本。

参考文献

[1]张学军.CRM实施宝典——21世纪企业代实施宝典[M].北京:国防工业出版社, 2005.

[2]齐克蒙德.客户关系管理——营销战略与信息技术的结合[M].胡左浩, 译.广州:中山大学出版社, 2003.

[3]吕原平, 尹涛.客户关系管理与主题分析[M].北京:人民邮电出版社, 2003.

[4]宋远方, 成栋.管理信息系统[M].北京:中国人民大学出版社, 1999.

品牌企业数字营销战略盲点 篇3

互联网圈子里面的很多人，如果听到这位高管的问题，可能会因为震惊而导致下巴颏掉在地上，半天合不拢嘴。但这就是品牌企业面对的真实问题，当社交化已经成为市场部不得不考虑的投入方向时，更社交化的平台出现了，大数据浪潮袭来了，与此同时“传统的”网络媒体—门户网站和论坛网站似乎依然存在着价值，而“更传统的”传播手段—比如电视、广播、平媒和巡展，则面临所谓“O2O”的创新压力。如果你只是一个典型的互联网人，你可能不需要考虑所有这些如何形成统一战略的问题，因为互联网人处理问题的习惯是从一个点突破，继而吃掉一片市场。然而，品牌企业的市场部门则没有这么幸运，对于他们来说，整合数字营销是一个“不得不”考虑的命题—尤其是当企业的老板认为某种数字化营销手段已经成为一种趋势的时候，处于跟随状态的市场部，将更加迫切地寻找这个命题的解决方案—即使是带着上述的某种困惑。

在这种压力之下，品牌企业的数字营销战略很容易走进两个典型的误区：用旧的思维理解新的数字营销平台，导致新数字营销平台上的工作不伦不类；或者，一味追求创新，对既有平台开发不足，导致依然有着巨大流量价值和人群黏性的既有营销平台无法得到充分利用。

误区实例

以文章开头的那个问题为例，就是用旧思维理解新平台的典型范例。微博从发轫至今，其媒体属性已经为品牌企业广泛接受。聚集粉丝，开展各种市场活动，完成品牌各种宣传任务，包括完成一些针对品牌或者产品的调研，以上种种实践，因为大量案例的存在，以及可以有效统计的KPI数据，已经成为“社会化营销”的成功典范。这导致微信初步显示出营销价值的时候，很多品牌企业的市场部门，完全以理解微博的思路理解微信，原因竟然仅仅是由于“它们都是社交平台”。

所以我们看到，不少品牌企业微信项目招标，提出的brief中有“聚集若干粉丝”、“完成若干场活动”、“形成若干转发评论”等要求，这些要求中尤其不通的是“形成若干转发评论”，这让人怀疑撰写brief的市场部工作人员可能从来没有使用过微信，或者至少从来没有见过微信公众号的后台是什么样子、能够完成什么功能，他们可能只是把微博的brief拷贝了一份过来。

其实微信从诞生之日起，它就是以点对点通讯工具、群通讯工具作为核心基因的，其“自媒体属性”设想要弱于“强社交平台”设想，而由于腾讯对该产品发展过程中的功能强化，在品牌企业使用方面，微信平台早在2012年末，就已经被清晰诠释成为一个指向“企业功能平台”和“SCRM（社交化客户关系管理）功能平台”的强大营销平台。按照这样的理解，品牌企业微信的粉丝应该比微博的粉丝更强调品牌认知或产品认知，他们不仅仅是一些无所事事的网民，他们中间存在着大量“高价值潜客”，也正是由于这样的基因，我们看到汉庭的账号在仅仅有40多万粉丝的情况下，就能实现每天500多间的订单量。当然，我无意贬低微信的自媒体属性，有些微信自媒体号干得确实挺好，但是品牌企业舍功能化属性而强调自媒体属性，在我看来多少有点舍本逐末。

因此，一味要求微信粉丝量的高速增长并不现实，而要求每天内容发布的数量和质量、营销活动的场次，在强关系型的微信平台中，则被证明是“骚扰性”的动作，这都是不符合微信平台特性的。但这些都不是最关键的问题，关键是，在绝大多数客户的官方微信公众账号运营规划中，像微博账号运营一样，只设定了粉丝积累的目标，对于积攒了粉丝之后到底要干什么，则只设定为“品牌传播”—这才是最失败的事情，要知道利用微信的粉丝可以做远比传播多得多的事情。

以上例子说的是用旧思维理解新平台，至于为创新而创新导致的对既有平台的开发不足，例子同样不胜枚举。我们不用离开“微”字头的媒体就可以找到实例—对于微博平台的使用，很多品牌企业以为自己已经非常娴熟了，直到今年年初，我看到大量品牌企业的微博年度brief，依然是粉丝量、活动量、转发评论量三部曲，唯一的变化就是要求代运营服务提供商“在创意方面给出全新的创意”，如此而已。

还是同样的问题，微博上积攒了粉丝到底要做什么？只是为了进行自媒体式的品牌传播吗？如果真是这样，那么只是使用了微博功能的冰山一角而已。我们只从品牌企业官方微博的粉丝入手，不依靠过多的技术投入，只依靠运营团队的人工力量，就可以在传播之外，基于这些粉丝完成营销策略调研、产品调研、试用报告收集、市场研究等功能化应用。如果品牌企业的代运营服务提供商技术上稍微强大一点，以“社交搜索”为核心，则可以实现微博平台口碑环境分析、热点事件传播链路分析、品牌或产品KOL（意见领袖）挖掘、潜客群初步挖掘及清洗、精准化营销策略挖掘、精准化营销导流等功能。

以上这些功能化应用并不是什么新鲜玩意，在很多电商企业中早已运用纯熟，之所以在品牌企业中相对少见，乃在于“没有需求”。但是实际情况真的是“没有需求”吗？我不这么认为，关键还在于，由于对既有平台的开发不足（或者说是学习不够），所导致的不知道“原来还可以提出这些需求”。

其实微博平台的继续开发空间非常巨大，就以每天产生的至少5500万条新信息为例，这就是完成海量数据挖掘的最强大基础，在强调大数据应用的今天，只要技术力量投入足够，就可以加以获取、清洗、建模和挖掘，形成强大的精准化营销应用—这不仅仅是一种思路，而且已经有了很多成功实例。

不仅仅是微博，还有论坛，这种出镜率越来越低的数字化媒体，其实同样蕴含着巨大的流量和热闹的互动，尤其是在中国各个区域市场，更能彰显其特殊的影响力，只要我们善加利用，它同样会成为数字化营销利器！

如何避免陷入误区

品牌企业之所以走入上述误区，我认为主要原因有两个：其一，品牌企业缺乏清晰的数字化营销整体战略；其次，品牌企业没有认识到整合数字化营销对整个企业的价值。

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我先说第一点。一个数字化营销整体战略，至少要有三个部分的要素：第一，成体系的数字媒体平台选择使用规划；第二，成体系的数字媒体平台运营规划；第三，清晰的整合数字营销目标。三个要素中，整合数字营销目标的设定最为关键，将直接决定前两个规划的具体内容。

分析一下前面的案例，可以清晰地看到，两个案例的主要缺点在于，数字营销的目标被设定为浅层次的粉丝聚集、品牌传播，两个案例连所使用媒体平台本身能够达成的目标深度都未能实现，就更不要谈“整合数字营销目标”的设定和实现了。

我认为，品牌企业，尤其是以产品设计、生产、销售和服务为核心价值链的品牌企业，其整合数字营销目标的设定，应该围绕着核心价值链去设定，针对产品设计可以提供产品企划参考信息和试用支持，针对产品生产可以提供柔性生产的大数据支持，针对销售可以提供市场信息研究、品牌传播支持、整合销售策略、潜客挖掘及营销、老用户再购营销策略等，针对服务可以提供服务品牌建设及传播、售前服务支持、售后服务支持等。除此之外，如果我们将数字化工具运用得足够好，可以让其中的很多功能化应用手段支持整个价值链的有效运转，比如，可以通过微信实现产品订购，还可以通过微信完成物流信息的快速查询和主动告知，这将有效提高客户感受的良好度。

如果我们真的这样设定了企业的整个数字营销战略，我们将使用的媒体平台必须支撑起这个战略，幸运的是今天社交化媒体平台、传统数字媒体平台和大数据技术平台这三大平台可以完成这个使命，关键的问题在于，我们能够同时认识到这三类媒体及技术平台的价值，并对其有效地加以使用—这就涉及三要素的前两个要素了：成体系的数字媒体平台选择使用规划及运营规划。

不过就我看到的现状，确实很少有品牌企业实现了这个战略的所有部分，主要原因在于，很少有品牌企业认识到整合数字营销对整个企业的全部价值，并因此将整合数字化营销摆到它应有的地位上，让它真正地为核心价值链服务。这才是最大的问题！

不过，好在趋势是好的，当首席市场官（CMO）逐渐拥有更多的话语权，相信至少有一些人有了新的志向，让整合数字营销开始发挥它应有的价值。

（本文作者石岩为aFocus灵狐科技副总裁兼总编辑，负责aFocus产品战略及产品建设、策略策划、市场研究工作。加入aFocus之前，曾任天极传媒集团比特网总编辑，德国弗戈博达集团《e制造》、《e医疗》杂志出版人，赛迪集团《中国计算机用户》杂志副总编辑等职务）

基于CRM建立企业社区营销体系 篇4

1.0的CRM：会员营销与2.0的CRM：社区营销

在社区营销的同时，企业往往会发现：利用社区来进行网络化的会员管理和会员营销是一种有效的方式。会员营销和社区营销不再只是一个线下和线上的区别，二者在营销核心策略上是不同的。

传统的会员营销，大多企业会关注在发现和分析客户的消费，从企业想卖出的产品和服务角度定位客户，所做的会员营销活动比如积分、激励兑奖等知识为了提高客户的消费额，奖励客户的购物行为。很多企业的会员营销做成了一种会员卡营销，培养的是会员对卡片的忠诚。

在社区营销，需要强调的是充分发挥社区的个体主动性和自发聚集性，在社区里面是以单个客户作为对象，社区聚集了大家的内容从而发现和分析客户群的需求，甚至找到个体客户需要的产品和服务，众多的社区个体传播为企业潜在的客户提供关系体验，使客户的生活更加舒适，从而培养起众多个体对品牌和业务的忠诚。

CRM是构建社区营销的基础

社区营销的基础不只是构建一个社区，或者在某个社区开一个企业的分版块，企业如果要进行社区营销，必须先普遍使用CRM信息化手段，并利用CRM更灵活地运用个体客户的资料和喜好信息等。也就是说：要进行社区营销，还是先普及CRM吧!

如果仅仅是一个社区，那么还是类似于一次基于网络社区的营销活动，而基于企业的CRM信息化和社区进行融合，可以从改造企业的CRM和个人的社区的融合开始，关键在于能够融会贯通。比如社区里面的博客和照片共享功能，就是企业的资料库，企业进行每次产品演示和在线演示、在线的新闻发布会或者发布会的视频和照片等等都可以前台用web2.0的形式，而后台却是实现企业的CRM应用;个人IM可以去企业的IMbot查询产品、新闻或者服务请求的答复等等，而企业可以利用IM对自己的客户的IM进行细分的IM消息广播、关怀或者许可的产品视频片断和照片传递到客户并能够跟踪响应情况等等。

企业的营销与网络的娱乐有着明显的区别，从web2.0和社区的发展来看，大多是娱乐的用户收费，不是可以持久的趋势，娱乐最终的结果是免费，

只有企业应用才能产生价值，所以社区的赢利模式是进入社区营销，与企业应用乃至于社会应用结合起来。在社区聚合的个体互动和沟通中，基于个体对企业和社会的产品或服务进行的体验和传播，从而形成对关系的增值，并通过个体的传播，间接促进社会总体价值的增长，这才是社区的真正的盈利模式，也是企业的社区的商业应用趋势。在这个时候，个体，首先是个体的客户，再次是企业的客户，最后是社会的客户。

CRM推动网络社区升级为-智能社区

网络社区还只是一个浅层次的社群，真正深入社会中的是一种智能社区模式，也就是电子社区和电子邻居。因为在中国，很多消费品都是以家庭为单位购买，类似食品、家电等等，所以主要营销阵地是在社区，利用个体在社区的活跃和可信度，进行社区的品牌体验传播，充分利用社区的交互终端，或者社区品牌体验店，能够开展基于网络社区和智能生活社区相结合的社区电子商务、社区媒体。

实际上，我们可以猜想一下：某食用油品牌不仅仅建立了网络社区，同时在各个城市的知名小区擂台选举本小区的超级健康妈妈，进而选城市的，再选全国的，同时网络直播，参加比赛的都送体验桶，另送优惠券，优惠券就是选票，谁动员亲友买的最多的场外分数最高。比赛不仅仅比厨艺，还要比用油经验，说也好，能够写博客的也好，手机拍个视频的也成，都加分;比赛完了，参赛的分数可以折合油去领，吃不了送，满世界的都是这油。再比如说汽车，大家都熟悉4S店，谁见过小区放个品牌体验店的?谁看过在小区的汽车路演?不出一年，这种形式就会越来越多。但是只是放了就算2.0了吗?你今天上午刚刚在小区里面坐了一下大众的体验车，下午信箱里面就放了一张精彩的人车照片;刚刚回家要做饭，大众呼叫中心发来短信有临时会员号的电子折扣券随时可以用;一开电脑，你刚才登记的MSN已经在好友里面发现有了一汽大众的MSN机器人;开了电脑你写了一篇今天的乘车体验博客，邮箱里有提示：作为车友俱乐部会员的你已经增加了100分，要知道100分可以在购车和维修保养是折现10元钱……

基于CRM的社区营销架构体系

企业的社区营销架构不仅仅是在构建一个网络社区，而是围绕企业的应用充分结合起来，包括企业的CRM系统、消费者门户、社区以及交易交换平台等。如图所示：

图 企业社区营销架构

在整个架构体系中，充分融合了网络社区/SNS网络 在线电子商务 社区品牌体验店 在线CRM平台 社区媒体交互终端，这个体系会逐渐形成一个商业化的社会网络。

crm与数字营销战略 篇5

CRM项目失败或者效果不好的原因有很多，但是，其中一个核心的原因就是缺乏统一的客户战略。由于企业在实施CRM项目之前，没有一个统一的客户战略，使得CMR项目如履薄冰，不能够取得预计的效果的案例比比皆是。如有些企业在项目上线之后，还不能够清楚的说出他们上CRM项目的目的。所以，笔者认为，如果缺乏统一的客户战略，那么CRM项目很难取得好的效果，甚至为让CRM项目以失败告终。

一、缺乏统一客户战略的典型表现

其实，在CRM项目实施过程中，企业用户到底有没有统一的客户管理战略，是很容易看出来的。通过用户项目中的表现、软件规划等等就可以看出企业是否在客户关系管理上有一个统一的规划。如以下几种表示方式就可以说明企业不注重客户管理战略，这会给CRM项目带来负面作用。

表现一：客户关系管理工具众多但是各自为政

笔者有一次给一家企业实施CRM项目。在进行前期需求调研的时候，他们给我搬出了一大堆软件。利用ACCESS数据库来管理客户基本信息;利用进销存管理软件来管理客户的信用额度;利用Excel表格来管理客户满意度调查;利用OA系统来管理客户的开发过程，等等。但是，这些软件之间相互独立，各自为政。所以，当企业增加一个新客户时，需要在这么多的软件中去跑一圈。故客户关系管理，不仅没有给企业带来多大的效益，而且还让销售人员疲于奔命，抱怨连天。

在现实中这类企业有很多。他们通过一系列软件已经实现了部分CRM管理的功能。但是，因为他们没有能够进行无缝集成或者作为一个整体来考虑。这就直接导致了CRM管理事与愿违，无法达到预期的目标。

表现二：公司在CRM项目实施之前无法确认他们的目标

笔者在实施CRM项目的时候，总会问用户他们希望使用了CRM系统之后能够达到什么样的目标。这有助于笔者了解他们对CRM系统的期望度，看看他们是否对CRM软件有过高的期望。但是，没有几个用户能够比较有系统的回答这个问题。有些用户会说能够帮助他们解决工作中遇到的问题。但当问到他们工作中遇到什么样的难题时，他们又模棱两可了。而有的用户呢，就只会唱高调。如要新客户的开发成功率要达到90%。但是，当笔者问他们现在新客户的成功率有多少时，他们又无语了。

正式由于大部分企业在CRM项目实施之前无法确认他们的具体目标，所以在CRM项目实施的时候，也没有参考的对象。所以不少企业的项目成员，包括实施顾问，都有得过且过，做一天和尚撞一天钟的现象。反正做好做坏都一个样。在这种观念的影响下，CRM项目的实施效果很难提高上去。

表现三：CRM涉及不深入，效果不明显

据笔者了解，大部分企业在采用CRM软件来管理客户关系的时候，都只是停留在表面上。如只是对客户交易记录、客户情况进行简单的纪录。而没有对CRM软件的功能进行深层次的挖掘。如没有利用客户生命周期管理模型或者金字塔管理模型对客户进行分级管理;如没有利用 CRM系统对客户进行利润贡献率分析等等。而只是把CRM软件当作一个记账工具。如此的话，CRM软件使用率其实只有10%左右，

由于没有采用CRM软件的分析工具，故采用了CRM软件后取得的效果，其实跟手工管理效果差不了多少。只是企业的名声好听多了。对外面说说，总算是上了CRM软件。

二、如何定义一个统一的客户战略

可见，如果企业在实施CRM项目之前，缺乏统一的客户战略会给CRM项目带来致命的影响。那么企业在CRM项目之前，该怎么定义客户关系管理战略呢?笔者认为，应该从如下几个方面出发。

一是分析客户关系管理的范畴

笔者认为，企业首先应该考虑客户关系管理的范畴。企业规模不同、行业不同，其范畴也有很大的差异。如对于一些制造企业，其客户关系管理需要涉及到客户的投诉跟踪处理。而对于一些面向终端用户的企业，如一些生产彩电、冰箱等家电企业，他们的产品主要面向终端用户。这些企业往往有专业的售后服务部门以及免费的800等客服电话。为此，他们可能还需要跟一些电话集成模块结合来提高客户关系管理的效率。所以说，不同的企业要求不同，他的CRM项目所涉及到的范畴也不同。

为此，企业在上CRM项目之前，第一步就是要确认客户关系管理所涉及到的范畴。这无论是对CRM项目选型，还是 CRM项目规划都具有很重要的指导意义。在这里，企业不要陷入一个误区。以为CRM项目要一步到位。其实不然。只要规划得当，考虑后续集成的前提下，企业完全可以分阶段的实现整个客户关系管理战略。所以说，这里要企业确定客户关系管理的范围，并不是要求企业在同一个时间完成这些任务。一步登天，毕竟只是个梦想。

二是要定义当前CRM项目的目标

笔者认为，企业在上CRM软件之前，一定要搞清楚，自己让CRM软件有哪些目标，要清楚自己对CRM软件的期待有哪些。如企业可能希望改善客户投诉处理流程，希望客户投诉处理率能够达到100%。如企业也可能希望把客户开发的过程也纳入到软件管理中来，利用管理软件的共享平台来共享这些客户信息等等。对于这些目标，企业在CRM项目开始之前一定要清楚。这个目标确认之后，对于后续CRM软件选型、项目需求调研等等都具有很大的帮助。

在定义CRM项目目标的时候，一定要注意项目的可执行性。也就是说，制定目标时，要注意这个目标必须是可实现的，而不是纸上谈兵;要注意这个目标是可以参考的，而不是夸夸其谈的。一个好的目标，可以帮助企业项目管理员缩小软件选型的范围;可以在项目实施的过程中为员工以及实施顾问提供约束;可以作为软件上线后的考核标准等等。有了这个明确的目标，则CRM项目的实施效果才能够有所保证。

三是需要考虑CRM项目的集成

在信息化管理软件出现之前，由于缺乏统一的信息贡献平台，这就导致部门与部门之间的隔阂非常严重。这就直接到导致了企业内部孤岛现象险种。但是了，信息化管理软件出现之后，整个情况得到了极大的改变。企业各个部门的信息，都可以分门别类，在信息化管理的软件平台上共享。所以，信息化管理软件出现，有效的解决了孤岛现象。可以的是，随着信息化管理软件的普及，一种新的孤岛现象也随之出现。这就是企业采用的各个信息化管理软件彼此不兼容，各自为政。从而导致彼此之间的信息无法交换。这将会导致大量的重复工作。而且，由于各个系统之间的数据无法统一，也容易造成决策的失误。

crm与数字营销战略 篇6

1.业务需求方面，企业将关注点越来越多地从“CRM前台”的建设转向“CRM后台”。众所周知，CRM系统主要涉及企业在销售、营销和客户服务等三个关键方面。其中，客户服务/销售流程的管理可以称之为CRM的“前台”系统，而客户营销则可以看作为“后台”系统。在前几年，国内企业CRM系统的建设主要从客户服务和销售方面入手，大力建设企业的客户服务系统、销售自动化系统等，来规范企业内部的服务/销售流程，提高效率，

之所以选取这两个方面，主要是由于这两个方面是企业急需改善的环节，实施起来相对容易，而且见效快。经过几年的建设，企业越来越多地关注客户个性化体验，主动的“一对一”营销等功能。

2.从采用的技术而言，操作型CRM系统建设高潮逐渐回落，企业对分析型CRM系统的实施日趋重视，尤其在电信、银行业。前几年，国内企业CRM系统建设以采用CTI、Web等核心技术为主来建设Call Center、Web门户系统。随着呼叫中心、网上自助服务系统的建立和完善，企业与客户之间沟通的渠道得到了极大的扩展，但如何利用业务系统以及渠道系统收集的客户信息进行深层次的分析和挖掘，提升操作型CRM系统的业务价值，以便更好地服务于企业业务发展目标，成为企业的当务之急。以数据仓库技术、数据挖掘等为基础的分析型CRM技术越来越多地被企业所采用。