采购管理与全球供应链

采购管理与全球供应链（精选8篇）

采购管理与全球供应链 篇1

全球供应链管理的渊源并不长。十多年前，只有有限的一些大型跨国企业在整合企业内部信息和资源时，对于供应链进行系统性思考和战略性管理。三年前，麦肯锡在全球开展供应链的调查，大多数受访者已经意识到，其企业的供应链难以实现相应的战略目标，但他们并不清楚如何加强自身的供应链管理，并应对供应链的全球趋势。现在，随着跨国公司在世界各地伸开触角，这种趋势已经得到扭转。牛鞭效应、供应链联盟、协同供应链等术语已渐渐为管理者耳熟能详。

有数据称，供应商的运营成本通常会占到销售额的55%-85%。因此，采购管理、物流配送改善及至供应链改善对提高企业利润和竞争力善莫大焉。

从整个供应链的角度来看，供应链管理指的是关于在一个复杂的不确定的环境下，如何提供产品满足客户需求的商业问题。对于供应链本身来说，其更简洁或是更复杂，都不是问题所在。只有从整体上重新设计供应链模式，善于做减法、加法甚至乘法，才能使其更有效地运转，企业也才能更有竞争力。上升到全球供应链的层面，更是如此。减法法则

在全球供应链上做减法，不是简单意义上的削减成本，而是全方位地进行重塑，直到上下游资源的整合。耐克公司便是一个善于做减法的好榜样。

今年3～7月，这家全球著名的体育用品制造商在全球范围的运动鞋和运动装交付的订单较上年同期减少10%。继关闭在华唯一自有鞋厂后，今年初耐克表示在未来半年到一年内，将停止对亚洲四家运动鞋代工厂下单。此外，耐克也将终止与数家亚洲服饰代工厂的合作关系。

为了减少成本，耐克进行全面审计，包括简化供应链和减少人员开支。关闭自有工厂和停止向多家工厂下发订单，正是设法将产品生产集中到更少的生产基地的举措。据了解，耐克可能在福建增设部分生产线，逐步把在广东、江苏等地的生产业务转向福建，并将部分生产线向东南亚国家转移。

目前，耐克在亚洲共有640家合作代工厂，其中中国的合作工厂最多，达到180家左右。全球35% 的耐克鞋类在中国制造，同时中国还是耐克服装和装备类产品的重要采购基地。除中国外，耐克在越南、印度尼西亚、泰国和韩国也都有代工厂。

近年来，耐克鞋逐步向功能性、专业性转变，对工厂的技术、工艺要求也比先前提高，相应也就提高了供应商的门槛。为了缩短供应链，耐克单种款式运动鞋的销售期减少到8～9个月，较以往少了一半以上;下单也由从前的每半个月一次，变成每星期一次;鞋型的生命周期则由以往的5～6个月缩短到3 个月左右。这就要求代工厂必须缩短生产流程，对供应商来说，其角色在一定程度上开始发生转变，即从单纯制造企业转为服务型制造业。

需要注意的是，要做好减法，意味着企业要具备很好的流程规划能力，而这种能力的锻造并不是朝夕之间就可以完成的。加法法则

20世纪90年代以来，随着全球经济一体化的不断加强，企业与企业之间的竞争已逐渐转为供应链之间的竞争。企业要想在激烈的商业竞争中生存和发展，必须不断地降低其交易成本、提高利润，否则就会被无情的市场所淘汰。于是，在以美国为代表的西方发达国家中，一种新型的企业组织形式―供应链联盟(Supply Chain Unions)正在蓬勃兴起，并将逐步取代企业集团和战略联盟的位置。

现在很多企业正在从供应链联盟中获得前有未有的竞争优势：一是有相当一部分世界知名的大企业，如IBM、思科(Cisco)、戴尔(Dell)、沃尔玛等公司，通过构建灵活和有效的供应链联盟，极大地提高了经营效率，巩固或确立了自己的领导地位。二是众多具备“专精”特色的中小企业，通过加入供应链联盟、参与国际分工而迅速壮大了自己的力量，从而在很短时间内就成长为某一领域中的“产业巨人”。

思科是一家擅长管理全球供应链的企业，这已成为思科的一大竞争力。在专业评估供应链的研究机构AMR今年评选的供应链全球25强榜单上，思科位列第五。AMR分析师给出的评语是，思科的供应链管理理念高瞻远瞩，执行力强，与客户、供应商之间的深度合作值得称道，

在刚刚结束的思科中国财年合作伙伴峰会上，神州数码获得思科颁发的“09财年最佳供应链合作伙伴奖”。思科立志于与供应链上下游实体之间建立长期合作的战略关系。神州数码作为思科在中国最大的IT分销商，也是思科在中国的三家总代理之一，一直以来都和思科保持着紧密联系。思科提供研发和产品开发，神州数码为客户提供产品、解决方案的搭配和物流，并规划订单管理、产品部署以及服务支持。双方通过供应链的整合，得以更加准确地了解和响应客户需求，减少库存和资金方面的压力，节约成本，从而提高运营效率、盈利能力和业务灵活性，并提高了应对变化的能力。同时，神州数码通过与思科的合作，实现了对需求的快速反应，制订更有利的价格定位，避免以折扣价格出售过量存货。

完善的供应链管理为神州数码和思科带来了双赢。良好的供应链伙伴关系极大地降低了成本、缩短了反应时间，同时也为神州数码和思科创造了更多市场价值。

可见，只有像思科这样善于做加法，在全球范围内形成供应链联盟，企业才能将合作伙伴的专业变成自己的专业，把合作伙伴的资源变为自己的资源，集聚各合作伙伴的优势于一身，形成整个供应链的竞争优势。乘法法则

尽管供应链联盟能很好地提升整条供应链的效率，但很多时候，由于地域等各种因素的限制，信息并不能在整条供应链中顺畅地传递。于是管理全球供应链的更高形式―协同供应链便出现了。协同供应链简称CPFR，它们分别是以下几个词的首字母：合作(Collaboration)、计划(Planning)、预测(Forecasting)以及补给(Replenishment)。CPFR一般认为是由日用品制造大佬宝洁和零售业翘楚沃尔玛首创。

上世纪80年代，位于美国密苏里州圣路易市的一家沃尔玛超市发现，帮宝适婴儿纸尿布销售旺盛，常常出现断货的情况。他们联络俄亥俄州辛辛那提市的宝洁公司，希望架子上一卖完就能自动补到新货，不必每次经过订货手续，而是月结货款支票。两家公司试验性地将双方计算机联起来，做成一个自动补充纸尿布的系统。此后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿布商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿布销售额也提高了50%，达到30 亿美元。

到了1987年，宝洁公司时任副总裁拉尔夫 德赖尔(Ralph Drayer)感到，零售业上下游买卖普遍存在手续过于繁琐的情况，费时耗力，要付出很高的成本，于是决定把纸尿裤系统的模式扩大到覆盖他们所有的下游经销商和日用品销售商。宝洁与沃尔玛建立起产销联盟的关系，并彻底打破当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。自动送货的合作由是产生，与此同时“连续补充”的概念应运而生。

在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式仅限于合计预测与补给(简称AFR)、共同管理库存(简称JMI)和供应商管理库存 (简称VMI)等。他们都缺乏集成的供应链计划，难以有效避免高库存或低定单满足率的发生，也不能解决维护成本高的问题。CPFR可以做到从传输销售数据到共建协同计划、预测与补货流程，再到全球数据同步。

具体地，宝洁和沃尔玛两个公司的工作人员共同开发了一套电子数据交换连接系统。通过该系统，宝洁可以从沃尔玛的各零售店中收集其产品销售数据，然后将适量的宝洁产品及时从工厂送到商店。宝洁甚至取消了销售部，设立客户生意发展部，将财务、物流、市场等多个后方支持部门变为一线部门，实现与战略联盟伙伴的信息共享。如此，宝洁和沃尔玛从原来只在销售环节对接变为现在的全方位对接。流程对接方面是在持续补货的基础上启动了CPFR流程。由双方制定共同的商业计划，共同进行市场推广、销售预测、订单预测，共同对市场活动进行评估和总结。沃尔玛分店中的宝洁产品存货最终接近于零，而宝洁产品在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。

供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。

采购管理与全球供应链 篇2

关键词：不确定性,全球绿色供应链,运作管理

1 引言

20世纪80年代以来, 新技术革命迅猛发展, 极大地提高了生产效率, 缩短了产品更新换代周期, 产品结构与性能也越来越复杂, 加剧了市场竞争的激烈程度。与此同时, 消费者需求愈加突出个性化, 要求越来越高, 导致不确定性日益增加。为适应这一变化的环境, 一种新的企业管理模式——供应链管理, 被越来越多的大型国际化企业所采用, 并被提高到企业战略的高度, 从而出现了一种新的国际经济合作模式——全球供应链, 这种新的经济模式极大地促进了工业经济的发展。然而工业的繁荣同时也带来了越来越多不容忽视的环境问题, 使人类的生存受到严峻的挑战。在这种背景下 , 20世纪90年代, 全球兴起了一股“绿色”浪潮, 以环境保护为主旨的“绿色革命”成为各国政府、企业、公众广为关注和共同追求的事业。许多公司已经开始采取行动保护生态环境, 跨国公司作为带动全球经济发展的主力军, 倡导并推动了一种新的管理模式——绿色供应链管理, 将环境保护的观念融合进其全球供应链管理的模式中, 成为企业降低资源消耗、减少污染、提高竞争优势的一项战略武器。

全球绿色供应链的运作包括供应商的选择, 结点企业的全球化选址, 结点企业的绿色设计、清洁生产、末端治理, 废弃产品的回收再制造, 合作互信的全球绿色联盟等过程, 各环节的运作与管理都要始终贯彻全球化和绿色化的标准。目前, 国内外关于全球绿色供应链运作管理模式的研究正在兴起。但是, 这些研究多半处于起步阶段, 理论和方法的创新不足, 理论探讨与现实供应链全球化与绿色化发展的状况相去甚远。因此, 本研究将在现有研究的基础上, 探讨与完善全球绿色供应链运作与管理的理论与方法, 扩大新的管理理论、技术和方法在供应链管理领域的应用, 以提高全球绿色供应链管理的科学性和适用性。

2 供应链的全球化与绿色化运作

2.1 全球供应链运作管理

在过去的二十多年中, 全球化进程加快, 许多跨国公司的战略焦点从关注核心业务、外包非核心业务转移到关注全球分布的供应商。在20世纪90年代初期, 全球供应链是在全球采购的驱动下产生的, Monczka和Trent (1991) 提出了公司全球采购业务的增长遵循四阶段的发展过程:从严格的国内采购协议逐渐发展到全球采购战略的实施。在这个时期, 学者们对“国际化”和“全球化”的供应链做了严格的区分。Bozarth (1998) 认为国际供应链仅仅是指从国外的供应商进行采购, 而全球供应链要求整合采购过程、技术和全球分布的供应商。

进入21世纪, 全球供应链的理论体系不断完善, 主要从概念、特征、分类等方面对全球供应链的内涵进行了深入剖析。Terry (2001) 从全球环境下的关键概念和供应链扩展研究两个研究视角, 对全球供应链的特征进行了分析, 他认为全球供应链和一般供应链相比, 具有五个特征:再设计 (绿色与整合) 、新颖的过程、冲击影响多个群体、组织激励可能与变化相反以及数据获取困难[1]。

Terry (2001) 在全球环境下对供应链的制造战略、供应基地、业务外包、新产品和运作过程进行了设计, 并通过最优化和仿真等方法对全球供应链的设计提出了解决方案。Panos和Julie (2007) 提出了影响全球供应链运营战略的驱动力标准框架, 包含以下四个因素——全球市场和优先权、技术发展、全球成本考虑因素和全球政治以及宏观经济环境, 通过对这四中驱动力的分析, 探讨了影响全球供应链战略决策的因素[2]。

2.2 绿色供应链运作管理

Benita M.Beamon (1999) 提出了有关绿色供应链的概念模型, 其核心思想是在原来的一般供应链的概念模型基础上增加了如下活动流, 再制造、回收、再循环, 同时也描述了在供应、制造、销售、消费等过程中产生的废物的运动方向。Tina Karlberg (2000) 在对电子工业绿色供应链管理的研究中, 对构建供应链模型的主要贡献是将绿色供应链的组成成员在原来的供应商、制造商、分销者、顾客、运输者等基础上增加了回收者, 同时也在绿色供应链中考察了信息流的运动问题。Remko I.van Koek (2001) 也提出了绿色供应链的问题, 将绿色供应链的组成成员增加了服务机构, 分析了供应链各个环节如何管理的问题[3]。

Sarkis (2003) 指出在产品各个周期进行有效的环境管理及逆向库存管理系统是十分必要的, 需要建立专家信息系统来满足为快速地根据EPA所指出的原则进行各个方面的决策提供支持, 为提高决策水平需要使用仿真系统, 实现持续的环境效率与效力改善等[4]。Stefan (2000) 研究了绿色供应链运营中的成本管理问题, 将绿色供应链的运营成本分成直接成本、作业成本及交易成本3类, 利用成本管理理论分析了纺织与成衣供应链成本结构, 找出了整个供应链上可以降低成本的环节和因素, 并提出了相应的成本节约策略[5]。Geoffrey (2002) 利用生命周期评价了绿色供应链构建问题, 将绿色供应链的管理战略分为3类:遵循战略、过程战略及市场战略。各类战略对企业内部的知识、信息、技术结构与预算等均具有不同的要求。在利用LCA对供应链的环境影响及影响因素分析的基础上, 从联盟的复杂程度与成员间联系紧密程度两个维度将绿色供应链的结构分为4类:圆桌会议结构、分散结构、多中心结构及多中心网络结构[6]。

2.3 全球绿色供应链的运作模型

Berna (2002) 首次提出了包含国际贸易和逆向物流因素的跨国公司绿色供应链的理论模型, 将关税和外汇汇率变动对供应链的影响加入到模型中, 建立了基于供应链选址、库存、装运、承运人选择、需求满足以及多产品的回收等问题的跨国公司绿色供应链模型, 并探讨了税前和税后的公司利润变化[7]。

由上述分析可知, 分别从全球化和绿色化的角度探讨供应链的运作模式的文献比较多, 但将二者结合起来, 综合分析的文献非常少, 对全球绿色供应链的特征和运作模式的认识还有待进一步深化。

3 全球绿色供应链运作中的不确定性研究

供应链运作过程的不确定性主要分为两类:一类是从供应链上有向下游传递的产品供应过程中的不确定性;一类是从供应链下游向上游传递的需求过程中的不确定性。供应过程的不确定性主要涉及原材料供应、运输过程、生产过程中出现的如供应商处原材料缺货或者质量不合格, 运输过程发生延误, 贸易条件变动所带来的企业运作成本增加、运营战略变更, 以及在可持续发展的理念指导下企业在废弃产品回收处理中的随机性等, 这些不确定性会造成无法正常生产、及时满足客户需求、市场份额下降甚至由于产品过时而失掉市场, 因而给供应链企业造成巨大损失。本文主要侧重于供应环节, 讨论不确定性下全球绿色供应链的运作模式, 主要有以下几种表现形势:

3.1 离岸采购与运输

为了在全球供应链中更好地管理供应商, 发达国家通常会对发展中国家的供应商实施供应商管理准则 (SCC) , Bin Jiang (2008) 将合约的四种特征和供应商遵守SCC的可能性连接起来, 通过一个调节过程, 使买方公司更好地监控他们的供应商。Kamrad和Siddique (2004) 将供应商的反应加入到运营灵活性价值的定义中, 以减轻在汇率不确定情况下制造商变更订单数量的决策风险[8]。Peter和Rawindaran研究集装箱运输行业中承运人与货主之间的服务协议问题, 并检验了即将在2008年10月实施的欧盟管制委员会4056/86文件在关税方面对全球供应链的影响。以上这些学者从供应商监控、采购与运输等方面分析了不确定条件下供应链的运作模式, 但对这些不确定性因素所带来的供应链运作成本的变动考虑不足[9]。

3.2 生产外包

Burak等人 (2005) 研究了汇率不确定条件下的全球生产计划问题, 即表现为生产障碍和分配障碍的运作障碍问题。他提出了应对汇率不确定的最优生产政策结构, 使生产障碍可以由汇率之间相关性的等级来缓和, 并且分配决策可以被延缓至汇率确定时, 降低汇率不确定对运作决策的风险;同时生产和分配障碍应该被整合进全球制造公司的总生产计划战略中[10]。Cohen (1997) 提出了一个典型的两国生产转换模型的目标函数, 建立了随机动态规划的策略评价模型, 目标是使各个时期的期望费用总和最小或总收益最大。Masaaki等人 (2008) 研究了离岸外包与垂直整合的优缺点, 分析在全球来源战略中如何平衡离岸外包和垂直整合战略, 以及随时间变化对该平衡战略的调整问题[11]。Panos和Josephm (2007) 研究了多级供应链的生产能力和外包决策中供应和需求不确定性的相互关系, 指出更大的供应不确定性增加了对垂直整合的需求, 而更大需求不确定性增加了对外包的依赖。在生产外包的研究中, 对分析汇率变动对供应链影响的文献比较多, 但很少有学者从关税及国际贸易政策法规的变动对全球供应链绿色运作标准的影响等方面进行探讨。

3.3 逆向物流

在逆向物流中, 由于产品回收的时间和数量、拆卸零部件的质量等存在诸多不确定性因素, 使得再制造生产中回收物料供给的不确定性增大, 成为再制造生产运作中的关键挑战。Thierry et al. (1995) 研究回收产品后认为由于产品回收的时间和数量受到很多因素的影响, 如产品使用状况、技术更新的速度、销售状况等, 使得回收时间、回收产品的数量和质量存在很大的不确定性。这种不确定性导致了对产品回收进行预测的难度增大, 回收预测的精度很难保证。谢家平等人 (2007) 针对废弃回收产品拆卸不确定的特点, 打破了确定性拆卸的假设, 提出了用随机网络模型的方法研究装配式产品的拆卸过程, 分为中结点和叶结点2种拆卸情况, 并用解析法求出了每道拆卸环节的零部件可得率和平均拆卸时间。由于回收产品的使用状况不同, 其可再制造率存在很大的不确定性, 进而影响再造零件计划。Gupta 和Taleb (1994) 研究基于零部件级的再制造计划问题, 在考虑相同产品零部件之间的相关性基础上, 通过零部件的最大需求量来决定产品拆卸的数量, 进而确定再制造的生产计划。

4 对全球绿色供应链不确定性的控制与管理

供应链不确定性产生有3类根源:订单预测的水平、输入的数据以及管理和决策的流程加上运作流程中存在的一些固有的不确定性。由于供应链是由客户需求驱动的, 客户需求、供应、制造过程出现的不确定性相互作用共同对客户需求水平造成影响, 加剧供应链不确定性的因素主要是网络结构的复杂性和供应链实体关系的复杂性。

4.1 风险控制

Anna等人 (2006) 建立了包含三层决策者以及供方和需方风险的供应链模型, 并讨论了在电子商务和全球化环境下供应链风险管理问题[12]。Edmund (1999) 提出当敏捷供应链过度扩展时, 供应链的暴露性增加, 则敏捷性会下降, 因此要重构全球供应链, 对其结构进行适当的提升和改进, 改变供应链的长度, 减少链上不确定与复杂的因素。Tobias等人 (2008) 运用AHP方法选取了17个风险因素分析离岸采购决策下的供应链风险问题, 以证实离岸决策在采购与供应风险管理中的重要性, 并结合美国制造公司的案例进行验证, 最后提出在不确定性条件下离岸采购风险的理论框架。

4.2 网络结构复杂性的管理方法

供应过程中产生的不确定性的直接后果是产品不能及时交付, 客户服务水平下降。Chen-Tung Chena和Sue-Fen Huang (2006) 运用模糊计划评审法, 引入模糊运营时间, 确定了供应链系统的关键成员, 从而得出可以通过缩短关键路径上成员的运营时间来降低交货提前期机增加订单履行能力。

Hodder 和Jucker (1982, 1985) 利用网络流模型研究全球供应链中成员的选择问题。LV- erter 和Dincer (1992, 1995) 对研究布局的网络流模型进行了回顾和总结。一般用混合整数规划来描述这种网络流模型, 目标是使各种成本费用的总和最小, 而用整数变量表示供应链中成员的选择等, 用连续变量表示供应链中各成员的能力等, 用约束表示供应链中的物流平衡关系和供需关系。Rosenfield (1996) 建立了不确定情况下的供应链协调模型, 确定供应链中成员的数量和相应的产量、销量, 目标是使生产和销售成本最小。

4.3 绿色信息系统的构建

Edmund (1999) 在其博士论文中通过四个变量 (全球供应链结构、全球运营战略、信息技术和能力以及全球化经验) 用结构模型测量了四个变量在不同规模公司全球化中的作用和角色, 其中全球运营战略直接影响全球供应链战略决策, 影响程度与公司规模相关。Jason (2004) 研究了供应链中生产信息的共享问题, 建立了基于代理的模型可以扩展至便利组织间信息系统的设计, 并提出了适当层次的信息共享对全球供应链的绩效影响近乎等同于全部的信息共享, 因此这种信息系统的建立可以帮助减少成员之间信息共享的障碍和成本, 改善供应链管理。这些学者多是从全球化的角度考虑信息共享的作用及模式, 没有从绿色化的运作特征出发研究绿色信息的共享平台问题。

归纳起来, 目前国内外对不确定条件下的全球绿色供应链的研究还处在起步阶段, 存在着如下不足:第一, 没有将供应链运作的全球化和绿色化的特点充分结合起来进行系统的研究, 对全球绿色供应链的特征和运作模式认识不足。第二, 在全球供应链运作过程中, 考虑国际物流不确定性因素对供应链运作成本及运作模式影响的文献相对较少。第三, 对供应链不确定性的研究, 考虑外汇波动的文献较多, 而国际贸易政策法规对供应链绿色运作标准的影响也是不可忽视的, 这方面的文献相对较少。第四, 在的现有文献中, 对于构建全球绿色信息系统的重视不够, 没有考虑绿色信息数据在全球供应链成员间的传递与共享问题。

5 研究展望

现有文献对绿色供应链和全球供应链的概念、类型、特征和治理模式进行了十分有益的探讨, 但不得不承认, 关于二者的结合点——全球绿色供应链的研究还处于比较初级的阶段, 还有很多问题需要做深入的研究。

5.1 研究范畴

5.1.1 研究绿色供应链的文献比较多, 但大多局限国内的供应链, 将绿色供应链的研究范围延伸至全球的研究成果并不多见。跨国公司在全球可持续发展方面起着重要的作用, 如果跨国公司的全球运作模式首先实现了绿色化, 则会带动供应链上的相应国家和地区的可持续化发展进程。

5.1.2 对绿色供应链的研究多在于内涵、体系方面, 对其中某一部分的研究如绿色采购、绿色制造等都比较多, 但以一点为基础, 以点延伸至面的比较少, 尤其是以某一环节为核心来设计整条供应链的运行的基本上没有。以绿色制造为核心出发点, 设计整条供应链为绿色制造服务的运作模式, 具有较强的实践意义。

5.1.3 全球供应链和绿色供应链运作模式的研究虽然比较模型化, 但从目前的研究来看, 过度的抽象损害了其对现实的解释力。随着全球化和分工的发展, 跨国公司绿色供应链的节点越来越多, 构造更复杂, 很难用几种模型来概括, 这就需要新的分析框架来解释, 以增强理论模型的适用性。

5.2 研究方法

根据对绿色供应链的文献的梳理, 可以看出微观的组织分析和量化分析不够深入, 定性分析、社会学和管理学的分析方法还处于主导地位, 而且静态分析和比较静态分析仍然是比较常见的分析方法, 尽管在全球供应链领域有些文献提出了动态性问题, 但还很难应用到绿色供应链链中。跨国公司绿色供应链的动态性与公司绩效密切相关。随着全球化的发展, 产品的复杂程度、分工程度和跨国程度都在不断提高, 跨国公司的运营环境也在不断变化, 因此, 从动态的角度研究跨国公司绿色供应链的运作, 提出具有动态适应性的运作模式, 将对跨国公司的可持续化发展具有重大意义。

参考文献

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采购管理与全球供应链 篇3

关键词：中小企业 、供应链、信息化、比较优势

一、中小企业要依靠自身特点融入全球供应链

在世界经济全球化和信息化不断深入的背景下，在中国经济快速融入世界经济的过程中，我国中小企业面临着前所未有的残酷竞争。如何融入全球供应链，是中小企业在竞争中生存和发展关键所在。对于民营企业占主体的中小企业来说，在融入全球供应链的过程中，不可能像大企业那样，采取对外直接投资和全球并购的方式，而是要依靠自身特点融入全球供应链。

首先，中小企业需要对采购进行创新，转变采购模式，将库存驱动转变为订单驱动，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商，准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，保护客户利益。而采购创新的途径很多，可采取的策略有多种。中小企业通过减少上游的供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。并且，在需要多个供应商提供同一项服务时，可以选择供应商来牵头，协调整个物流过程。另外在新产品开发的初期，让供应商参与，可以缩短开发时间、节省资源和费用。同时，中小企业也要精简下游的客户，与选定的客户建立伙伴关系。采用EDI技术，与供应商和客户共享信息。对于供应链的上下游环节，中小企业要制订利益共享计划，充分调动供应链各方的积极性，产生协同效应。

其次，中小企业可以采用VMI技术优化库存管理，来解决大规模库存的压力，以便融入全球供应链。作为国际上新颖的供应链库存管理模式，能够帮助中小企业实现对顾客需求变化的快速反应。中小企业在VMI应用过程中要和其它先进的库存控制方法配合使用。

另外，中小企业可以通过物流业务外包的方法，提高融入全球供应链的能力。中小企业要想降低存货，加快资金周转，必须对现有的库存管理体系进行深度调整，合并减少各地仓库数量，分销售片区建立集中的物流配送中心，实行片区内资源共享，并引入第三方物流管理，提高资源共享度和运输整合度。同时，通过“外包”的方式引进物流合作伙伴，在公司总部附近建立相对集中的物料储存中心、生产用物料分拣/配送中心、生产完工成品存储中心、返工维修产品存储中心等。并且中小企业可以根据公司特点，规划成立公司专门的物流部门，集中负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行、监督和管理控制活动。 虽然中小企业在进入全球供应链的过程中，需要整合多方资源，面临挑战。但是，中小企业一旦融入全球供应链，势必带来巨大收益。尤其是越来越多的国际大企业将非核心业务通过外包或外部采购的方式予以解决，这意味着中小企业根据自身特点，发挥供应链管理优势，就能融入全球供应链中。

二、中小企要要进行适合自己的信息化建设

对于众多寻求低成本经营的中小企业，如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程来降低经营成本比率成为企业发展的关键。企业的信息化建设，被广泛认为是帮助企业提高竞争力的有力手段之一。通过进行有效的规划和设计，信息化系统是能够帮助企业更有效地实现差异化经营和成本控制的。

国内中小企业要得以生存和发展，最为核心的能力是对市场和经营的快速反应能力和正确的决策能力。而要实现这两点，必须要有一个能快速配置、快速实施、快速应用、快速见效的强大的供应链应用平台，将中小企业的管理从传统的手工方式或低水平的信息化管理方式提升到现代化的科学管理方式。

三、中小企要确立在供应链中的相对优势地位

在供应链之间的竞争中，那些具有独特优势的中小型企业，将成为大型企业客户追逐的对象。在全球采购与供应链整合背景下，我国中小企业要在弱肉强食、劣者出局的动态稳定的供应链中树立比较竞争优势，稳固并强化自身在供应链中的成员地位。

首先，中小企业要摒弃以往的利润攫取观念，树立双赢合作思想。每一个企业，不管其实力与能力，在事实上都是某一个具体的供应链上的一环。任何一个企业欲使自己在供应链中的地位相对稳固，前提条件是能为这个供应链的整体市场快速响应能力的提高作出贡献。对于并不占实力优势的中小企业来说，其关键就在于如何通过自身的核心能力与业务更快、更好、更多地响应客户需求，为客户创造最大价值，从而形成自己在供应链动态选择中的比较优势。这就要求相关的中小企业摒弃以往的利润攫取观念，把贡献作为获取利润的途径，通过塑造满意的客户，来实现满意的利润。

其次，中小企业要确定自己的核心业务。提升自身竞争地位供应链上的中小企业欲使自己的地位稳固，取得动态选择中的比较优势，就必须集中精力发展能让上下游环节企业受益的核心业务。对中小企业来说，如果不能正确界定自己的核心业务并重点突破，那么很容易在竞争博弈中失败出局。中小企业要想能正确界定并发展核心业务，就要求企业能对自身所处的供应链态势进行全面分析，分清主次，重点突破，并能动态适应。中小企业切实地以上下游客户的需求为导向，正确认识形势，合理估测地位，科学分析能力与限制，以持续发展为目标，放弃小而全，做到专而精，通过有效地资源整合和功能整合来确立自己的相对优势地位。

再者，中小企业要实施持续改进的整合管理，使自己保有持续竞争优势，稳固自己在供应链中的成员地位。这就要求中小企业加深对竞争对手及合作伙伴的了解，增强从其他企业寻找和获取技术的能力，从而不断完善产品投入、产出和业务流程，对市场变化作出快速的反应。企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的，综合的、能够为企业整体竞争实力的增强作出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。在持续改进的过程中，中小企业要持续关注上下游合作伙伴的真实需求及需求变动，加强与上下游企业的信息共享，了解顾客到底希望进行何种改进，并需要将有关顾客需求、组织中现有的与这些需求有关的交货能力等转化为改进机会的反馈信息。

随着全球采购战略的实施和供应链整合的快速推进，市场的竞争格局也在发生革命性的变化，即实现了从单体竞争向企业网络或供应链之间竞争的转变，竞争的范围从局限于国内市场转向了区域市场乃至全球市场。因此，无论是我国中小企业还是政府，都需要对全球采购与供应链整合发展趋势给予高度的关注。

作者单位：朱涛，泰山学院经济管理系；鹿克新，泰山学院政法系

参考文献：

[1](美)大卫•辛奇-利维等，季建华等译.供应链设计与管理[M].北京：中国财政经济出版社，2004.102-108.

[2]迈克尔•波特，陈小悦译.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997.89-101.

The development strategies of medium-sized and small enterprises at the background of integration of the whole world purchases and the supply chain

Zhu Tao1 ，Lu Kexin2

(1.Departement of Economy and Management, Taishan University;2. Departement ofPolitics and Law, Taishan University)

Abstract: The medium-sized and small enterprises of China should on the own features and immerse into the whole world supply chain . they should also carry on the information construction by effective plan and design and build competitive advantages in the stable supply chain.

Key words:medium-sized and small enterprises informatization supply chain competitive advantages

采购管理与全球供应链 篇4

全球公共产品(Global Public Goods，简称GPGs)是20世纪90年代以来在国际政治经济关系中备受关注的问题之一，它是公共产品理论在全球化过程中演变和发展的结果。世界银行对全球公共产品作如下定义：“全球公共产品是指那些具有很强跨国界外部性的商品、资源、服务以及规章体制、政策体制，它们对发展和消除贫困非常重要，也只有通过发达国家与发展中国家的合作和集体行动才能充分供应此类物品。”考尔等人对全球公共产品进行了较为权威的界定：全球公共产品是其收益可以扩展到所有国家、所有人民和所有世代的产品。这一定义对全球公共产品提出了三方面的规定性：(1)受益空间：全球公共产品的受益空间非常广泛，突破了国家、地区、集团等界限，例如保护臭氧层，受益者不仅仅是美国或欧盟等发达国家，而且也能够使非洲等发展中国家受益;(2)受益对象：受益者包括所有人，任何国家的国民从中得益时都是非竞争、非排他的，全球气候稳定不仅使某些国家的一部分人得益，而是所有入都能从中得益;(3)受益时间：全球公共产品不仅使当代人受益，而且还必须考虑到未来几代或数代人从中受益。例如环境资源的可持续性发展。

根据不同的标准，全球公共产品可以分为不同的类型，见表1。

我们认为全球公共产品的供应主要可以通过以下几种途径来实现：

一、一国单边供应

能够由一个国家单独提供的全球公共产品，可称作最优选择全球公共产品。公共产品具有非中性的特点，这体现在两个方面：一方面公共产品可能使有的主体受益，有的主体受损;另一方面每个主体受益或受损的程度不同。例如，“金融稳定”虽然对所有主权国家都有好处，但不同主权国家从中得到的收益差别甚大。如果一个国家能够从全球公共产品的单独供给中获得的收益大于单独提供时所花费的成本，即使其他国家都搭便车，它也会提供。例如一个国家针对某种疾病(比如脊髓灰质炎)开发安全有效的疫苗，即使它知道如果其他国家选择搭便车也会从中受益，但只要它认为本国从该疫苗中的收益大于单独提供时所花费的成本，那么它也会选择投入资金开发。

二、各国加总供应

有些全球公共产品的有效供给需要世界各个国家一起努力。其总供给量就是各个国家供给量的总和。“垒球气候变化趋缓”就是这样一种公共产品。气候变化依赖于大气中温室气体的总量，而不是单个国家的排放量。如果每个国家都减少二氧化碳的排放和氟利昂的使用，那么所有国家都将从“全球气候变化趋缓”这一全球公共产品中获益。然而这种模式很容易导致集体行为问题以及四徒困境博弈。

曼瑟尔·奥尔森通过分析“集体行动的逻辑”，揭示了大集团提供公共产品的困难。奥尔森提出，假设某一集团中的成员有共同的利益或目标，那么就可以合乎逻辑地推出，只要那一集团中的成员是理性的和寻求自我利益的，他们就会采取一致行动以实现那一目标，然而事实往往不是这样的。因为个体是否采取一致行动并非仅仅取决于共同利益和目标，还涉及集团大小或集团成员数目问题。奥尔森认为，大集团可能存在着什么公共产品也提供不了的倾向，其根本原因在于行为体的多样性和复杂性，由此不可避免地陷入“搭便车”困境，每个人都希望别人付出全部成本，而不管他自己是否分担了成本。

三、区域合作供应

国际区域合作是指不同主权国家或者地区之间的跨国界的区域合作，是两个或者两个以上的主权国家或者地区在跨国界的区域内合作。通过这种形式提供的公共产品最直接的表现形式是全球俱乐部产品，然而这种俱乐部产品所带来的影响和作用会超越区域界限，间接成为纯全球公共产品，从而使所有国家和人们受益。例如上海合作组织对恐怖主义的打击，表面上看起来受益国只是上海合作组织的成员国，但是通过打击，减少或消除了恐怖势力，这其实使所有其他国家和人们都从中受益。

成员个数能影响到全球公共产品的供给，因而加强本地区少数国家之间的合作比起全球合作会更有效率。正因为如此，通过区域间的合作提供全球公共产品越来越受到国际社会的重视。当今世界主要区域合作组织包括欧洲联盟、北美自由贸易区、亚太经济合作组织、东南亚国家联盟、上海合作组织。他们在促进本区域经济发展、建立开放的多边贸易体制、打击恐怖主义、维护公共卫生安全等领域取得了明显的.成绩。

四、国际组织供应

目前世界范围内存在大量的国际组织，近年来，它们在全球范围内的扶贫、教育、救灾、卫生保健和人道主义救援等全球公共产品供给领域取得了广泛的成就，为解决一系列带有全球性的重大问题提供了新的解决途径。国际组织推动全球公共产品的供应主要得益于其自身的三方面特性：第一，稳定性。国际组织是由主权国家的政府根据一定的目标组成的常设性机构，能连续从事信息处理和管理工作，这使得国际组织的财力、人力等资源得以保证。这种机构稳定性保证了其纲领、目标的实现。第二，权威性。各成员国通过签署协议加入某个国际组织的同时，也就表明该国已经认可并决定服从于该国际组织的目标与章程，此后其参与全球性事务管理时就需要服从于该组织的目标与章程。第三，专业性。国际组织多是由各成员国根据某一特定领域和特定问题而建立和发展起来的。比如环境组织、安全组织、经济组织和卫生组织等，它们拥有各自领域的专业人才，能就全球性问题提出专业化的建议和解决方案。

五、国际机制供应

国际机制是指“在无政府国际社会中，由理性国际行为体(主要指民族国家)根据共同认知和期望而组织形成关于国际关系特定领域的一系列明示或暗示的原则、规范、规则和决策程序”，其作用是解决国际问题、协调国际关系、规范国际秩序，它以国际会议、多边协商等为其产生和实现的途径，以国际惯例、国际协议、国际法等为其表现形式。目前主要的国际机制包括“蒙特利尔公约”、“京都议定书”、“南极条约”、“G20国峰会”、“烟草控制框架公约”等。这些国际机制在很大程度上促进了全球公共产品的供应。

国际机制推动全球公共产品的供应主要通过以下三个途径：第一，国际机制能够使信息充分交流。国际机制为信息的充分交流提供了一个平台，通过国际会议、多边协商等途径，使信息更容易被彼此了解。在此前提下，“囚徒困境”会因信息的透明而发生转变，从而在很大程度上避免国家采取机会主义的行为选择。第二，国际机制能够引导国家行为。一般而言，一国在决定是否加入某国际机制之前，都会进行成本——收益的分析。一旦选择加入，国际机制就会引导该国的决策行为，改变该国计算其利益的思考方式，限制国家行为选择的自私性。第三，国际机制能够发挥惩戒作用。虽然参与国际机制是国家经过理性计算的自愿行为，但是一旦加入机制后，继之就会对所有参与国进行必要的约束和限制。任何国家一旦有意违反国际机制的规则或采取对抗性的措施，都会遭到规则的惩罚。

参考文献：

[1]邱东，徐强，全球公共品视角下的SNA[J]，统计研究，2004，(10)：3—12。

[2]英吉·考尔，全球化之道-全球公共产品的提供与管理[M]，北京：人民出版社，。

[3]曼瑟尔·奥尔森，集体行动的逻辑[M]，上海：上海三联书店和上海人民出版社，1995。

第三章 全球化与管理 篇5

习题

一、填充题

1.我们生活在一个日益全球化的世界里。2.全球化既是一个事实又是一个过程。

3.在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商务、服务、资本、和信息等方面不断增长的跨国流通上。4.衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。5.那些只局限于一国或地区范围内的业务正在逐步的减少，如今的管理者都必须要具有全球化视角。

6.管理者需要理解和掌握一些全球化所必须的关键能力有国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力

7.在全球范围内，经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济、混合型经济。

8.文化因素是指企业所在国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则和教育程度等构成的环境因素。

9.文化因素于与政治因素不同，政治因素一般都带有强制性，而文化因素则带有习惯性。

10.霍夫斯泰德把文化因素分为权力距离、不确定性避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向等几大因素。11.一个地区或国家的全球化程度依赖于该国或地区的经济发展水

平、开放程度、关税保护政策、习俗、惯例等。

12.为了成为有效的全球化管理者，必须具备四种关键知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转换能力和创新能力 13.企业应该在外部环境评估和内部条件分析的基础上，首先考虑如何进行国际经营。

14.国际化经营的进入方式主要有：出口、非股权安排、国际直接投资。

15间接出口是一种与目标市场联系较松的进入方式，一般也是国际化经营的初级阶段。

16直接出口是出口阶段的高级形式。17.非股权安排又被称为合同安排

18.非股权安排的种类很多，主要包括特许、合同制造、管理合同等。19.特许是当事人一方将其技术、商标、专利的使用权、转让给另一方，由后者按照合同规定使用的交易行为。

20.国际直接投资是指以控制权为目的的国际资本流动控制权的获得是通过股权的占有来实现的。

21.国际直接投资进入主要包括合资进入和独资进入，新建进入和购并进入等多种方式。

22.横向购并是指隶属于同一产业部门、其产业属于同一产品市场的企业购并。

23.横向购并是指对与国际企业母子公司在产品经营中有着前后生产过程，销售与生产之间联系的企业的购并。

24.混合购并是指对与国际企业处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业的购并。

25.分权联盟、协同联盟、集权中心和一体化网络分别体现多国型、国际型、全球型和跨国型公司的典型结构组织。

二、选择题

1．由跨国公司的国外资产占总资产的比率、国外销售额占总销售额的比率和国外雇员数占总雇员数的比率平均而得的是（A)。

A.跨国化指数 B.国际化指数 C．全球化指数

2，由跨国公司的国外机构数占总机构数的比率而得的是(B)。

A.跨国化指数 B．国际化指数 C．全球化指数

3．当事人一方将其技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为（A)。

A．特许 B．合同制造 C．管理合同

4．介于许可贸易与直接投资之间的一种市场进入方式是（B)。A．特许 B．合同制造 C．管理合同

5．通过向目标市场国的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，借以进入海外市场的方式是（C)。

A．特许 B.合同制造 C．管理合同

6．在国际化经营的高速发展阶段，（C)成为企业国际化经营的主导方式。

A．进出口贸易 B.国际间接投资 C．对外直接投资

7．在国际化经营的初始发展阶段，活动方式主要以（A)为主。A.进出口贸易 B．国际间接投资 C．对外直接投资

8．当企业所面临的首要任务是正确地选择能对企业长远发展提供战略机会的海外市场，并采取相应的战略措施时，企业处于其国际化过程的（A)阶段。

A．出口 B．非股权安排 C．直接投资

9．当企业开始考虑如何通过有关经营方式的选择来达到对海外市场渗透和扩展的目的时，企业处于其国际化过程的（B)阶段。

A．出口 B．非股权安排 C． 直接投资

10．当一个企业拥有所有权优势和内部化优势时，（A)将成为国际化经营的主要方式。

A．出口 B．非股权安排 C；直接投资

11．当一个企业仅拥有所有权优势时，其国际化经营的主要方式是（B)。

A.出口 B．非股权安排 C．直接投资

12．当一个企业同时拥有所有权优势、内部化优势和区位优势时，（）成为可行的经营方式。

A．出口 B．非股权安排 C．直接投资

13．获取关键性战略资源这一动机在以（C)为主要形式的国际化企业中尤为明显。

A.出口 B．非股权安排 C． 直接投资

14．当全球一体化的压力高、当地反应化的压力低时，跨国企业将采取 D的竞争战略。

A．多国模式 B.国际模式 C．跨国模式 D.全球模式

15．当全球一体化的压力低、当地反应化的压力高时，跨国企业将采取A的竞争战略。

A．多国模式 B．国际模式 C．跨国模式 D.全球模式

16．当全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较高时，跨国企业将采取（C)的竞争战略。

A.多国模式 B。国际模式 C． 跨国模式 D.全球模式

17．当全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时，跨国企业将采取（B)的竞争战略。

A．多国模式 B．国际模式 C． 跨国模式 D.全球模式

三、简答题

1．什么是国际化经营？

如果一个企业的转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。

2．从企业发展的角度来看，其国际化过程可分为哪几个阶段？各有什么特征？

1：出口阶段。出口贸易通常是一个企业“走向世界”的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。一般来说，企业的出口活动开

始是偶尔的，然后才是主动和大规模的。如卡乌斯基尔就曾指出，企业出口活动的展开是由不规则的行为为起点，然后再逐步走向以间接出口方式为主的试验性阶段和以直接出口为主的积极出口阶段。在这一过程中，出口所面临的首要任务是正确地选择能对企业长远发展提供战略机会的海外市场，并采取相应的战略措施。

2：非股权安排阶段。随着出口活动的推进，国际市场了解的加深，企业开始尝试新的手段和方法。此时，特许经营、技术转移、合同制造等非股权安排成为企业国际化经营的新方式。在这一阶段，企业开始考虑如何通过有关经营方式的选择来达到对海外市场渗透和扩展的目的，以及如何调整和变革管理体制（如人力资源策略、营销体系与策略）、各种内部管理制度与组织结构等以应对企业国际化程度加深所带来的挑战。

3：直接投资阶段。在这一阶段，企业的国际化经营活动不再仅仅以一般商业利益为目标，它还希望通过生产的国际化，实现全球范围内的资源优化组合，并最终实现生产利益和商业利益等综合利益的最大化。很显然，这一时期，企业所拥有的人、财、物、生产和经营管理的技术等条件亦已达到了一个新的阶段。企业面临的问题主要是，如何识别和判断目标市场出现的新机遇，如何对可供选择的投资机会进行有效的筛选，如何将新的扩张性行动与原有优势结合起来，以及如何推动企业所拥有的竞争优势向可持续化方向发展等。

3．企业国际经营所面对的外部环境的多元性和复杂性体现在哪些方

面? 第一，各国政体和国体差异决定了国际经营活动所面临的政治和法律制度各不相同。第二，不同的经济体制和经济发展水平决定了国际化经营企业面对的经济环境远远有别于国内。第三，各国拥有的价值观、生活方式、语言文化的差别又决定了国际经营者必须面对多种文化之间的冲突问题。这就要求，国际企业的管理制度、组织结构、决策程序、人员的要求和配备等必须适应国际化的环境。

4，霍夫斯泰德关于文化的四个维度分别是什么？

第一．权力差距。在一个社会组织中，权力分配往往是不均等的，即存在着权力等级。有的国家或地区，对权力距离的接受程度较高，可称之为“高权力差距”的社会；有的国家或地区，对权力差距接受程度较低，可称之为“低权力差距”的社会。

第二．不确定性的避免。任何一个社会，对于不确定的、含糊的情境，都会感到一种威胁，从而总是试图加以防止。但是，不同的民族、不同的国家或地区，对于防止不确定性的迫切程度是不一样的。第三．个人主义或集体主义。个人主义是指一种结合松散的社会组织结构，其中每一个人只关心自己，而且也只依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织结构，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的照顾，但同时也以对该群体绝对的忠诚作为报答。第四．男性化或女性化。这个指标表示的是所谓“男子气概”价值观

在社会中占统治地位的程度。“男子气概”是指自信武断、进取好胜、喜欢冒险。一般地说，一个社会对“男子气概的评价越高，其对生活数量的追求越要超过对生活质量的追求。5．全球化管理的一般环境包括哪些？ 1.政治与法律环境（1）国家政治体系（2）政治的稳定性

（3）政府对外来经营者的态度（4）法律环境 2经济和技术环境

（1）经济体制和经济政策（2）经济发展水平及发展潜力（3）市场规模及其准入程度（4）科技发展水平（5）社会基础设施 3文化环境（1）权力距离（2）不确定性的避免（3）个人主义或集体主义（4）男性化或女性化（5）长期导向或短期导向

6．全球化管理的任务环境包括哪些？

7．全球化的杰出领导有哪些普遍特征？

全球化领导的普遍特征有如下22个：积极的，可靠地，具有管理技巧，公正，双赢的问题解决者，鼓励，聪明，果断，见多识广，有效谈判者，远见，未雨绸缪，动机激发者，善于沟通，精益求精，信心建造者，诚实，充满活力，协调者，团队建设者，激励下属，可信赖的。

四、问答题

1．从不同层面论述全球化内涵。

1.答案要点：

1世界层面上的全球化内涵

2国家或地区层面上的全球化内涵3产业层面上的全球化内涵4企业层面上的 全球化内涵

2．论述全球化管理者的关键能力，以及管理者如何才能培养全球化的关键能力。2.答案要点：

全球化管理者的关键能力包括：国际商务知识；文化适应能力；视角转换能力和创新能力。这些能力的培养有如下三点：

葱经历中学习；从工作任务中学习；从关系中学习。

3．企业为什么要进行国际化经营？

3.答案要点：

各个企业发展成为国际企业有着各自不同的动机。一般来说，这些动机主要包括以下方面：

(1)利用优势能力。如果企业拥有较强的竞争优势，那么企业内部的张力就会要求它通 过扩张规模和扩张市场来实现这些优势。(2)为了占领日益增长的世界商品和服务市场，特别是总部在国内市场较为狭小或日趋饱和的企业一般都有强烈的向外扩张的倾向。(3)获取关键性战略资源。由于资源在国家间和企业间的分布是不均衡的，企业为了获得对发展有利的关键性资源需要付出较高的代价，而利用国际化经营，企业可以更便利地获得这些资源，并降低获取时所必须支付的成本。这一点在以直接投资为主要形式的国际化企业中尤为明显。

(4)抵御和分散风险。为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经

营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经营，以达到“东方不亮，西方亮”的效果。

(5)对竞争对手进行反击。企业发展成为国际化企业的另外一个重要动机是对日趋激烈 的国际竞争做出反应，并保护自己在世界市场中的份额。

4．国际化经营要受到哪些环境要素的影响？ 4.答案要点：

1政治与法律环境；国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的态度；本国与东道国之间的政治和经济联系；法律环境。2经济和技术环境；经济体制与经济政策；经济发展水平及其发展潜力；市场规模及其准入程度；科技发展水平；社会基础设施 3文化环境：权利差距；不确定的避免；个人主义或集体主义；男性化或女性化；长期导向或短期导向。

5．国际化经营的进入方式主要有哪些？各自的优缺点是什么？ 5.答案要点;入要第一，出口阶段：

出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市 场活动。根据该企业与目标市场联系的紧密程度不同，可以 将其区分为直接出口进入与间接出口进入两种类型。

出口贸易通常是一个企业“走向世界”的最初方式，也是企业尝 试国际化经营的初始阶段。偶尔的、没有规则的——间接为主的试验性 阶段——积极的、主动的大规模的直接出口;在这一阶段，出口的主要任务是正确地选择能 对企业长远发展提供战略机会的海外市场，并采取 相应的措施。

评价： 出口方式并不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识 和经验。其次，出口方式的资源投入相对较少，风险也相 对较小。在出

口经营过程中，企业无需投入大量的专项资 本。另一方面，企业原有投入可以或已经在国内经营过程 中得到了有效的分摊。在出口进入方式下，企业往往会遇到东道国的关税与 非关税壁垒，此外还需要支付高额的运输和保险费用支出。控制程度低是出口方式的另外一个缺点。在出口进入方式 下，本企业难以对其行为进行直接干预，企业对营销渠道 及其运行效率的控制必然会被削弱，有关国际经营计划实 施与发展所必需的稳定性也会受到影响。第二，非股权安排阶段：

非股权安排是指特许经营、技术转移、合同制 造等。这一阶段，企业开始考虑如何通过有关经营 方式的选择来达到对海外市场渗透和扩展的目的，以及如何调整和变革管理体制（如人力资源策略、营销体系与策略等），各种内部管理制度与组织机 构等，以应对国际化程度进一步加深的挑战。评价：

非股权安排方式的主要特征是不以股权控制为目 标，并且所涉及的财务风险较小。非股权安排的种类很 多，主要包括特许、合同制造、管理合同等。相对于出口进入，从事非股权安排的企业在进入 东道国时，可以绕开贸易壁垒，节省关税支出；还可以 通过技术渗透实施对东道国企业的控制。由于不涉及股权，因此就大多数情况而言，非股 权安排对东道国企业的控制是相当有限的；另外一个威 胁在于，极易造成技术泄密，从而使企业丧失所有权优 势。例如，东道国企业可以在特许的范围内，接触并使 用许可技术、品牌或专利，很可能会掌握其中的诀窍。第三，直接投资阶段：

国际直接投资是指以控制权为目的的国际资本流动，控制 权的获得是通过股权的占有来实现的。进入主要包括合资进入 和独资进入、新建进入和兼并进入等多种方式。这一阶段，企业希望通过生产的国际化，实现全球范围内 的资源优化组合，并最终实现生产利益和商业利益的最大化。

这一阶段，企业所拥有的人、财、物生产和经营 管理的技术等已达到了一个新的阶段。企业所面临的 问题是如何识别和判断目标市场出现的新机遇，如何 对可供选择的投资机会进行有效的筛选，如何将新的 扩展性行为与原有优势结合起来，以及如何推动企业 所拥有的竞争优势向可持续化的方向发展等。合资：

采取合资经营往往能够享受比较好的优惠待遇；与东道 国投资者共同投资经营企业，也可以减小由于东道国政治 环境因素变化而带来的政治风险；借助于东道国投资方熟 悉当地情况的优势，有利于提高企业对东道国政治、经济、文化环境的适应能力。当然，合资经营也有不利的一面，主要表现在： 一是由于合资企业是由投资各方共同管理，而投资者各 方投资动机不尽相同，因而会造成合资企业在经营目标、经营战略和策略个方面难以协调统一，从而影响合资企业 的生产经营活动； 二是由于不能独立地掌握对企业完全的经营自主权，因 此国际企业在整体经营战略的制定、调整和思想等方面

会 受到一定程度的制约； 三是合资经营经常会受到跨文化冲突的困扰。独资：

独资企业在所有权和经营权上有着独特优势： 一是不存在与其他投资者的利益冲突和调整问题，可以享有完 全的经营自主权； 二是有利于企业在跨国经营中企业整体战略的制定、调整和实 现，有利于在资源和生产配臵、利益实现方面进行最佳的调整； 三是有利于母公司之间协调统一，保证子公司的经营活动符合 母公司全球战略利益的要求； 四是可以保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散。但采用以独资方式投资进入的难度较大，许多国家通常对独资 企业与合资企业采取区别待遇，如有的国家不允许外资占有全部股 权；有的国家对独资企业审批严格，要求承担高技术投入或产品出 口义务，给予的优惠措施少于合资企业等。一是投资者在投资所在 地独立经营，由于对东道国的政治、经济、文化环境的适应能力差，开展经营活动有较大难度。二是企业独立承担全部投资费用，资本 投入大，风险也大。新建：

企业通过新建从事对外直接投资的有利之处在于： 一是有利于与国际企业整体战略更紧密地协调配合。新建形式可以不 受已有企业的束缚，跨国公司可以按照自己所希望的规模筹建新的企业，在企业的选址、生产布局、生产规模、使用技术等方面完全按照自己的意 愿做出安排； 二是有利于母公司对子公司的控制和管理。与收购方式

相比，创建企 业没有固有管理模式的束缚，国际企业可以采用更适合自己的管理模式。创建的不利之处在于：首先，形成生产能力所需的投入大、周期长。由于新建企业需要大量的筹建工作，因而投入大、周期长，在国际市场情 况变化很快的情况下，不利于企业迅速进入市场。其次，通过新建方式新 增加的生产能力，将意味着对原有市场格局的重新整合，在市场竞争较激 烈的行业，易导致竞争对手的剧烈反映，从而加大企业进入市场的难度。兼并：

通过购并从事对外直接投资有其明显的优越性。一是有利于企业迅速进入目标市场，收购方式可以省掉建厂的时间，从而可以迅速建立起国外的产销体系； 二是有利于节省企业的资金投入。在大多数情况下，收购投大大 低于新建的投入； 三是有利于充分利用被收购企业的现有资源，如迅速获得现有的管理 人员、技术人员和生产设备，获得被购企业的先进技术，利用被购企业的 分销渠道； 四是有利于降低行业进入障碍，通过收购形式，一方面可以获得被购 并企业在原行业内的市场份额，不至于使原来的市场格局发生巨大变化； 另一方面购并也直接起到了减少竞争对手的作用。购并进入的不利之处有以下几个方面。首先，实施购并的前提是对被 收购企业资产价值的评估，但由于国家间的会计准则不同，国外市场信息 收集的难度大，一些资产特别是无形资产的价值难以准确估价，因此对目 标企业价值评估的难度往往较大。其次，被收购企业固有的管理模式与跨 国公司的管理模式一般会有较大差异，国际企业与被购并企业需

要进行全 方位的磨合，因此国际企业对被收购企业的有效控制和管理通常是一个缓 慢而充满风险的过程。

6．试从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略。(1)国际模式。全球一体化的压力和当地化反应的压力都比较低时适用这种模式。这是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，母公司 向世界各地的子公司转移技术和知识。突出的缺点是不能为子公司提供最大限度的自由，以使它们能够根据当地的情况作出反应。通常不能以规模经济实现低成本。(2)多国模式。全球一体化的压力低而当地化反应的压力高时适用这种模式。与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但赋予子公司很大的自主权，以根据当地的情况作出相应的改变。在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。多国模式的优点是允许子公司根据当地国家的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之问相互转移。主要缺点是较高的制造成本和重复工作。尽管多国模式中核心技术也由母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品方式实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。(3)全球模式。全球一体化的压力高而当地化反应的压力低时适用这种模式。全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业

务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且，这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。

采购管理与全球供应链 篇6

一、全球化内涵

（一）世界层面上的全球化内涵：指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。

（二）国家或地区层面上的全球化内涵：指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP得比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。

（三）产业层面上的全球化内涵：指某一产业在全球化范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。衡量产业全球化的关键指标包括：该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比，该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。测量公司的全球化程度和测量国家或地区的全球化程度用跨国指数和国际化指数。

（四）企业层面上的全球化内涵:指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度

二、国际化经营中的环境

全球化与管理者全球化的管理者主要关心的是不同文化之间的人和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。管理这要了解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响 全球化管理的环境因素:

（一）全球化的一般环境

1、政治与法律环境

（1）国家政治体制：指东道国国家的国体和证券的组织形式及其有关制度。（2）政治的稳定性：东道国证据的稳定性以及社会的安定状况

（3）政府对外来经营者的态度：通常反映在政府对外资政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性

（4）法律环境：本国和东道国颁布的各项法规，以及各国之间缔结的贸易条约，协定和国际贸易法规等。

2、经济和技术环境。经济体制包括三种类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。（1）经济体制和经济政策。价格与数量由供求关系所决定，资源由市场进行配置。（2）经济发展水平及发展潜力

（3）市场规模及其准入程度 衡量市场规模指标：人口数量及其增长速度、人口分布状况 人均国民收入水平等（4）技术发展水平

（5）社会基础设施：指一个国家或地区的交通运输条件、能源供应、通信设施和商业基础设施

3、文化环境。文化因素是指企业所在国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则等

反映文化环境的指标：

（1）权力距离（2）不确定性的避免（3）个人主义或集体主义（4）男性化或女性化（5）长期导向或短期导向

（二）全球化的任务环境

1、供应商

2、销售商

3、顾客

4、竞争对手

5、劳动力市场及工会

三、全球化管理者的关键能力

（一）全球化管理者必须具有的四种能力：

国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、创新能力。

（二）管理者如何培养全球化管理的管家能力 从经历中学习，从工作任务中学习，从关系中学习

四、全球化经营的进入方式决策

（一）出口

⑴间接出口：一种与目标市场联系较为松散的进入方式是国际化经营的初级阶段，适合于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企业

⑵直接出口：是出口阶段的高级形式。贸易对象时海外中间商。分销商、和最终消费者

（二）非股权安排：是国际化经营的第二阶段，特征：不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险小，包括：

⑴特许：当事人一方将技术、商标、或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用交易行为

⑵合同制造：指企业利用目标市场和场上现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。与许可贸易的区别在于：该企业仍保有合同制造产品的营销权和售后服务权。⑶管理合同：通过目标市场的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，介意进入海外市场的一种方式。

（三）国际直接投资：以控股权为目的的国际资本流动，控股权的获得是通过股权的占有来实现的。包括： ⑴合资进入

特点：①共同投资，股权有个方案一定比例拥有②共同经营 自负盈亏 共担风险 缺点：①银投资这个投资方的动机不同，因而在经营目标、经营战略等难以协调一致

②由于不能独立的掌握对企业完全的经营自主权，因此在整体的经营战略上会受到一定程度的制约 ⑵独资进入

特点：①不存在于其他投资者利益冲突的问题，可享受完全的经营自主权②有利于企业在跨国经营中整体战略的制定有利于企业在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳问题调整 ③有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一④保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散

⑶新建进入：至国际企业在对外投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为 优势：①有利于与跨国企业整体战略的整合②有利于母公司对子公司的管理和控制 缺点：形成生产能力所需要的投入大、周期长。

⑷购并进入：指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权已达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。实施购并战略的基本点是以占有被购并企业的股份份额，获得被购并企业的控股权，从而达到对被购并企业的实际控股。跨国购并的方式有：①横向购并②纵向并购③混合购并

购并的优势：①有利于企业迅速进入目标市场，购并方式可以省掉建厂时间，从而可以迅速建立起国外的产销体系。②有利于节省企业的资金投入③有利于充分利用被购并企业的现有资源。④有利于降低行业进入障碍

缺点：①无形资产的价值难以准确估价②国际企业对被购并企业的有效控制和管理

五、全球化经营的组织模式

（一）全球化的压力

产品需求的同质性￫ ￫ ￫降低成本和全球战略协调的竞争对手的出现

（二）当地化的压力

不同国家的习惯不同，不同国家之间分销渠道和销售方式的差异，东道国政府在经济和政治上的要求

（三）全球化组织模式的选择 有四种 ：

⑴国际组织模式：是一种有母公司开发现有的核心能力并传播到子公司的战略模式。母公司向世界各地的子公司转移技术和知识，它不能为子公司提供最大程度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应，通常不能以规模经济实现低成本。

⑵多国组织模式：特点①对资产与责任都实行分权②在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行的管理思想③将公司海外经营是为相互独立业务所构成的投资组合的主导思想。优点是允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。缺点是较高的制造成本和重复工作。

⑶全球组织模式：由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。适合低成本全球竞争战略的公司。低成本，规模经济，协调成本比较高。

采购管理与全球供应链 篇7

关键词：中国供应商,全球化采购,策略

经济全球化和整个社会的信息化是当前经济社会发展的主要趋势,而企业进行全球化的采购已经成为其核心竞争力的一部分。全球化采购也称为国际采购,是指利用全球的资源,在全世界范围内去寻找供应商,寻找质量最好、价格合理的产品(货物与服务)。如人们在亚洲进行采购,在墨西哥进行设厂,就使得采购物料的成本最低,人工最便宜。最近,由于金融危机的影响,使得这一趋势发展更为迅速。同时,降低成本成为大多数公司21世纪以来的首要任务,这使低成本国家的供应商变得非常具有吸引力,中国是这一趋势中的最大受益者。然而,面对纷至沓来的国际大买家,虽然诸多国内生产企业都想攀上洋亲戚,使自己的产品踏进世界级的主流渠道。但是要进入这个平台,需要跨越的重重门槛成为很多国内企业望而却步的阻碍。

1 全球化采购的发展趋势

1.1 通过集中采购获取成本优势

全球许多企业,特别是跨国企业都在想方设法集中各部门或分公司的需求,来获得采购规模效益,来提升企业的采购谈判地位和议价能力,降低企业的采购成本。集中采购还可以实行采购商流与物流操作分离的采购方式,有利于简化采购作业程序,提高采购与物流管理效率。同时,许多企业还将供应资源集中,只与少数几家经过企业认证的供应商打交道,来获取成本优势。

1.2 通过电子商务平台加速采购流程

传统的采购模式的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低的作为合作者。而电子商务平台是以信息化技术为基础,整合企业上下游的产业,以中心制造厂商为核心,将供应链上的所有企业整合为面向最终顾客的完整电子商务供应链,达到降低企业的采购成本和物流成本的目的,可以加速供应链各节点间的信息流动,提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度,从而提高企业产品的市场竞争能力。

1.3 加强供应商管理实现双赢

由于供需双方建立起了一种长期的、互利的战略伙伴关系,因此供需双方可以及时把生产、质量、服务、交易期的信息实现共享,使供方严格按要求提供产品与服务,并根据生产需求协调供应商的计划,以实现准时化采购。最终使供应商进入生产过程与销售过程,实现双赢。

1.4 设立国际采购中心

起初,国外企业或跨国公司在中国采购只是为了利用设在中国的工厂支持全球组织的一些元器件采购。然而,由于全球组织的要求和本地制造公司的目标总存在不一致,其结果并不令人满意。随着国外企业在中国采购量的大幅增长,国际大型公司开始跨越中间商,通过在中国设立国际采购中心来进行直接采购。

2 中国供应商面临的挑战

2.1 供应链上的信息不对称

与国内供应链相比,国际供应链最主要的特点是上下游合作企业的运作是处在不同的社会文化、经济状况背景条件下。这三方面因素的约束及由此带来的一系列的冲突和矛盾,影响着国际供应链的建立和运行。中国供应商对国际采购的规则知之甚少,只能不惜血本打价格战,供应链关系难以保持稳定。同时,由于文化和语言上的障碍带来沟通和理解上的困难,供应商与采购商的交往只停留在“卖”与“买”的讨论上,不能建立更广泛、更深入的信任关系。

2.2 缺乏有效的综合评价体系

许多跨国公司在选择供应商时,已经根据自己企业的需要建立了一整套综合评价标准体系,主要包括企业业绩、业务结构和生产能力、质量系统以及企业环境等方面的评价指标。而长期以来,我国企业的出口结构更多是依赖初级产品和资源性产品,而对于已经形成一定竞争能力的制造业产品,则依靠传统的贸易公司和企业自营出口开拓市场,这些都使得产品很难进入到国际采购巨头的“箩筐”之中。

2.3 缺乏自主品牌和核心竞争力

中国供应商在进入全球采购系统后,往往过度依赖跨国公司,容易削弱自主品牌,同时,中国供应商之间的一些恶性竞争,直接导致我国产品大量的浪费或以低价卖出。中国供应商如果没有自主品牌、没有核心竞争力的话,往往会被跨国公司所“征服”,这样既制约了我国企业的发展,也不能推动国家经济的进步。

2.4 竞争对手日益增多

在中国加紧建设全球化采购中心的同时,其他的国家也在积极优化自身的采购环境,以此吸引国际采购商们的目光。亚洲近邻马来西亚早在2005年就对建立国际采购中心推出了五项鼓励政策,在此政策鼓励下,仅电子行业就有如索尼、松下、东芝、夏普、佳能等知名企业将自己的国际采购中心设在马来西亚。除马来西亚外,新加坡、日本、印尼、越南、印度等国家都是与中国共同争夺全球国际采购中心的强有力的竞争对手。

3 中国供应商的应对策略

3.1 积极与国际采购商建立战略合作伙伴关系

中国供应商应该积极参与到国际供应链中采购商的选择,而不是被动的等待。中国供应商应努力将采购方与供应方之间简单的买卖关系升级为长期稳定的供应关系,通过谈判与供应商建立起以契约制度为基础的采购供应关系,最终上升至以产业链为主的行业组织关系。中国供应商参与的程度越高,进入的壁垒越小。中国供应商应充分理解采购商的需求,准确表达自己是否在质量控制、生产研发等方面具有与采购商技术能力融为一体的灵活管理体系。

3.2 熟悉与掌握电子商务技术

电子商务使传统采购模式发生了根本性的变革。近年来,随着信息产业和网络通信技术的飞速发展以及市场竞争的加剧,将物流、资金流和信息流三流合并进行高效运作的供应链理念,在发达国家已被提到了前所未有的高度。现代化、集约化的电子采购,正成为跨国公司经营运作的重要流程。中国供应商要顺应市场大力开展电子商务,借用各方力量提高企业信息处理能力,构建企业信息系统使企业内部活动一体化,与采购商通过信息系统传递业务及管理信息,加快信息处理速度,加强沟通增进企业间的联系,使关系更加亲密。

3.3 加强国际化人才的引进

中国企业要想进入全球化采购系统,人才问题是优先要解决的问题。国际化人才必须具备一定的外语能力,了解产品的性能特点,有丰富的国际贸易知识和经验,甚至还要有市场营销的经验。中国企业应在刚开始进入全球化采购时,就把人才问题作为重要的考虑因素,这样才能为企业扫清国际化道路的障碍。中国供应商通过培养或引进上述的国际化专业人才,可以提高企业与国际采购商的谈判能力,从而成为合格的国际供应商。

3.4 熟悉国际采购规则,遵守国际采购标准

中国企业要进入跨国公司全球采购网络,就必须了解和熟悉跨国公司的采购程序,加深对采购程序、条件和要求的了解,以形成标准化的采购程序适应国际采购规则。全世界公认的四大采购法则是《联合国采购示范法》、《WTO采购协议》、《欧盟采购指令》、《世界银行采购指南》。只有对这些规则有所了解,并努力按规则办事,才能有效进入跨国公司的全球采购网络。在熟悉各种规则和流程的基础上,企业要尽快熟悉和适应跨国采购系统,遵守一系列国际标准,努力成为合格的供应商。

3.5 加强技术研发,增强国际竞争力

长期以来由于我国的许多中小企业有着劳动力成本低的独特优势,使得企业产品具有明显的价格优势,这正是国际采购商看好中国产品的最重要因素。但随着人民币升值、国外反倾销措施以及东南亚等地区和国家的竞争都给中国供应商的成本优势带来了持续的压力。中国供应商面对此类不可控因素,需提升自我的核心竞争力,自主开发高新技术,不依赖于“贴牌生产”,应从提高企业管理水平出发,加大科研投入力度,提高产品科技含量,加强新产品的技术研发,用技术武装产品才是中国产品保持并开拓市场的正确途径。

4 结语

全球化采购已经越来越多地成为国际的流行趋势,如何在全世界范围内去寻找供应商,寻找质量最好、价格合理的产品已经成为了国内外物资采购企业需要应对的问题。中国企业要想进入国际采购系统,必须充分了解全球化采购的特点、趋势,才能“因势而动”进入全球化采购市场。

参考文献

[1]周群立.对我国企业进入全球采购系统的探究[J].改革与战略,2009,(2).

[2]朱慧.中国成为全球采购中心的SWOT分析[J].中国水运,2007,(12).

[3]徐为明.国外企业在我国的采购障碍及我国供应企业的对策[J].科技与管理,2006,(4).

采购管理与全球供应链 篇8

进入供应链管理时代之后，各大跨国零售企业纷纷在全球范围内进行采购。通过跨国公司全球采购系统进入国际市场的主渠道，对国内许多企业来说是一个难得的机遇。但全球采购商对供应商的要求非常严格，我国企业想要真正融入，必须全面分析跨国零售企业的采购特点，以及对供应商的选择与管理，打造企业的核心竞争力，加强电子商务建设，为融入跨国零售企业全球采购供应链打好基础。

一、跨国零售企业全球采购带来的机遇

所谓零售业，是指针对特定消费者的特定需要，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的经营形态。而跨国零售企业是适应现代市场流通的新型组织形式，它拥有全球一体化的采购和销售网络，由于其订单的购买数量大，因而往往被称为“金子订单”。可以说，跨国零售企业带动了制造企业开拓全球市场的能力。

全球采购是指充分利用全球生产要素资源，在全世界范围内寻找最佳供应商，寻找质量最好、价格最优的产品。近年来，全球采购市场每年以7%至8%的速度增长，采购量每年高达4500亿美元。随着全球经济一体化进程的加快和全球产业集中度的提高，跨国零售企业在世界市场的影响力也必将进一步增强。因此，能否争取到跨国零售企业的订单，已经成为中国企业开拓国际市场成功与否的关键——我国生产企业如果能够争取到跨国零售企业的采购订单，就可避免或减少生产的盲目性，减少广告费用和市场推广费用，从而增强我国出口产品的竞争力；我国生产企业还可以从跨国零售企业获取全球市场需求变动的信息，并根据市场需求的变化及时调整企业的生产计划，并带动企业的技术进步和产业升级；通过跨国零售企业的销售网还可以有效地宣传我国企业的品牌，树立国际形象和市场声誉，提高国际竞争力。

总而言之，在目前国内生产能力过剩、有效需求不足的情况下，我国企业如果搭上跨国零售企业的“采购车”，就可以使自己的产品持续不断地销往全球市场，为我国产品开辟全球市场打通了新的渠道，有利于我国产品的进一步出口，这对充分发挥国内生产能力，增加就业、繁荣经济，具有十分重要的现实意义。

二、融入跨国零售企业全球采购的门槛很高

（一）跨国零售企业的采购特点

1．实施标准化和程序化的采购。为避免买卖双方对于需求的误解，避免采购管理出现不必要的麻烦，跨国零售企业对与供应商打交道的流程进行了严格的标准化和程序化的管理。采购品的规格是必须严格加以保证的，采购品的技术指标、包装尺寸、储存条件等也都被详细地规定在规格文件中，一目了然。 跨国零售企业对与供应商打交道的流程也有严格的规定，其基本原则是保持反馈的及时通畅，并保证立场的一致性。

2．专业人员采购与直接重购。跨国零售企业的采购人员大都经过专业训练，具有丰富的专业知识，清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求；跨国零售企业一般采取“无库存采购计划”，即根据以往和供应商打交道的经验，当库存量低于规定水平时，便按照以往的订货目录和基本要求继续向原先的供应商购买产品。

3．半数比例原则。半数比例原则是对供应商的产量来说的。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的连锁反应，势必影响整个供应链的正常运行。所以，跨国零售企业从供应商风险评估的角度出发，购买数量一般不超过该供应商产能的50%，而不愿意接受100%全额供货的供应商。

4．谈判过程中使用竞争策略。跨国零售企业总是会避免来源单一的采购，他们在供应商发展计划中都强调“替补”供应商的发展。在选择供应商的谈判中，采购经理经常上午参加一个谈判，下午参加另外一个相同项目的谈判，只不过谈判对手变成了上午那个供应商的竞争对手。这种做法不仅可以使跨国零售企业最大限度地了解市场行情，而且可以调整谈判立场和改变谈判技巧。精明的采购经理经常在谈判中“无意间”把另外一家潜在供应商的优惠条款“透露”给谈判对手，期待获得更加优惠的条件。无论采购品处于买方市场还是卖方市场，鼓励供应商之间竞争的方法都是适用的。

5．集中采购原则。集中采购原则是对采购区域来说的。为了降低采购成本、提高采购效率，跨国零售企业一般会集中在某一区域进行采购，例如，当前跨国零售企业在我国的采购量50%至60%是在华南地区完成的，尤其集中在珠江三角洲地区，因为这里是我国重要的制造业基地，是我国经济总量最大、发展最快的地区，目前已经形成电子信息、电子机械、石油化工、服装、食品、饮料等九大支柱产业，营造了一个良好的采购环境。此外，广东省港口众多、货位充足，可以和130多个国家和地区的1100多个港口通航，这为跨国零售企业提供了十分便利的物流条件。

6．应用信息技术进行电子商务采购。1999年以来，跨国零售企业陆续把发展采购电子商务列入了企业发展的战略目标，现在欧美企业60%的产品都是通过网上采购获得。现代信息技术在跨国零售采购业务中的价值主要体现在精简中间环节，降低交易费用、压缩辅助设施、加速供应链节点间的信息流动、拓展贸易机会和提高经营效率等方面。统计资料显示，信息技术的运用可缩短25%的采购周期，降低50%-80%的通信成本，减少90%的采购订单成本，提高100%的采购人员的生产率。

（二）跨国零售企业对供应商的选择与管理

对供应商的选择与管理是一项庞大的系统工程，这已经成为跨国零售企业生存和发展战略的重要一环。尽管每个跨国零售企业的采购要求都不同，但有一点是相同的，他们注重的不仅仅是具体的产品，更是供应商本身。一般而言，要成为全球采购商的供应商，都需接受七个方面的考察：品质保障体系、交货供应体系、采购价格体系、外贸流通体系、环保认证体系、电子商务应用体系、安全品质体系等。要进入全球采购商的供应链，这些项目必须符合其评估标准。以沃尔玛为例，它对合作伙伴有几个方面的基本要求：（1）物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货；（2）供应商要遵纪守法，沃尔玛非常重视社会责任，要求供应商按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障；（3）有市场营销和推广能力；（4）有创新研发能力，能提供系列产品；（5）有品质观念，在生产过程中能从事自我质检；（6）达到一定的生产规模，沃尔玛采购就采用半数比例原则，一般不超过50%；逐步使用现代化、集约化的电子采购手段进行配套服务是其对供应商的最新要求。

跨国零售企业认为，如果供应商所处的市场处于竞争状态，那么就可以利用供应商之间的竞争得到利益。跨国零售采购商还通过建立绩效考核指标体系来反映供应商的质量、价格及支持与配合等方面的状况，此外，越来越多的跨国零售企业已经开始建立供应商数据库，数据库中不仅包括供应商的基本情况（如地址、银行账号等）、历次付款记录、质量检测报告等，甚至包括历次的谈判记录和针对重要的采购品行业所做的基础研究报告。跨国零售企业通常每半年便要根据这个指标体系和数据库与主要的供应商进行定期交流，回顾合作关系，制定改进计划，并配有详细的改进时间表。

三、融入跨国零售企业全球采购供应链的对策

全球采购纵然有多种好处，但生产企业要想跨过其门槛，成为采购商的“宠儿”，也绝非易事。中国企业要真正融入跨国零售企业全球采购系统，成为全球制造基地，还有很多方面需要改进。

第一， 打造核心竞争力。在供应链管理体系中，企业必须十分清楚自身的核心竞争力在哪里，在哪些方面可以使企业获得更大的赢利空间，如何打造自己的核心能力去与其他企业建立战略合作关系。每一个企业都应该充分利用自己的资源优势，集中精力去巩固和发展自己的核心能力、核心业务，实现优势互补、资源共享，在与其他企业合作竞争的过程中，共生出更强的整体核心竞争力与竞争优势。

第二， 熟悉零售营销惯例。跨国零售企业采购的产品将直接进入终端市场，相应的营销方式、产品包装等都有特殊要求。以包装为例，仓储超市为主的采购商，如麦德龙、万客隆等可能需要大包装；而以综合超市为主的采购商，如沃尔玛、家乐福等可能需要小包装，而且包装大小不同，采购价格也可能会有差异。再如促销，国外零售商通常喜欢采用促销手册的方式进行产品宣传，每星期都要印刷几百万份的宣传材料。这部分成本，许多采购商要求供应商分担，这是国际惯例，而非额外要求。

第三，建立战略合作伙伴关系。供应链管理改变了企业的竞争方式，企业的竞争变成了供应链之间的竞争，把供应链管理看作企业之间资源整合的桥梁。在美国，沃尔玛和宝洁的联盟被视为买家和供应商建立伙伴关系的典范。通过双方良好的合作，作为供应商的宝洁和作为买家的沃尔玛都能实现产品存货几乎为零的同时，保证沃尔玛的货架上始终有货品销售的良好状态。沃尔玛的做法是对自己的销售量做出准确的预测，然后把准确的预测量和宝洁的生产捆绑在一起，宝洁就不会生产过多的产品而堆积起来。

第四，了解跨国采购知识和法律。全世界公认的有四大采购法则《联合国采购示范法》、《世贸组织政府采购协议》、《欧盟采购指令》和《世界银行采购指南》，企业应当弄懂弄通。其次是企业要多参加国际采购说明会，加深对采购程序、条件和要求的了解，提出疑惑问题现场求解。中国企业还可以采取有效的方式规避国际市场流通领域各式各样的技术壁垒。例如要拓展美国市场，就无法绕开美方设置的《公平包装和标签法》；产品要销往欧洲，就必须关注欧盟制定的《技术协调与标准新方法》。

第五，加强电子商务建设。现代化、集约化的电子采购，正成为跨国企业经营运作的重要流程。目前，许多跨国公司已经开始使用电子商务系统，通过建立B2B电子商务平台，实现网上采购，从而改变原有的采购模式和采购范围，获得互联网时代的新竞争优势。Iresearch（艾瑞咨询公司）预测，未来10年，国际贸易额的1/3将通过互联网进行。可以预见，电子商务将成为全球采购未来的主要商业模式。

第六，利用政府支持政策。中国政府目前已经制订了一系列政策措施，引导和促进全球采购商加大采购力度，其中包括按照入世承诺，有序对外开放批发、零售、物流配送等商业流通领域；不断改善商业流通领域的经营环境，为全球采购出口创造更加公平、透明和可预见的市场环境；鼓励全球采购商在中国设立采购中心并给予多方面的政策支持；通过国家产业政策和金融政策，推动出口企业提高商品档次，使出口商品质量、服务等更加符合全球采购商的需要等。另外，国家商务部也建立了“中国商品网”等商务网站，为中国的供应商和全球的采购商搭建了沟通的平台。我国的企业要充分利用政府部门提供的支持和服务才能有利于企业产品直接进入跨国公司的全球采购系统。