房地产公司成本管理部的管理制度

房地产公司成本管理部的管理制度（共8篇）

房地产公司成本管理部的管理制度 篇1

本办法适用于本公司房地产开发成本管理；房地产开发活动包括房地产工程项目建设、商品房和存量房产的销售与租赁业务。编写依据

质量手册7.5 生产和服务提供

工程项目过程管理程序（XX/程序－12）职责

4.1 集团公司总经理全面负责领导本公司房地产开发成本管理工作。集团公司副总经理、总会计师按照各自分管业务配合总经理组织和开展本公司房地产开发成本管理工作。

4.2 财务部是本公司房地产开发成本归口管理的职能部室，负责组织房地产开发成本核算、编制房地产开发成本报表、编写房地产开发成本分析。在总经理主持下，财务部会同投资发展部、房地产事业部、项目部、售楼中心等有关部门共同编制房地产开发成本计划和有关费用开支计划并参与控制和考核工作。

4.3 项目部负责招标标底审核确认及工程预结算和拨付工程款过程的监控管理。项目部是房地产开发成本核算、管理、控制的基层单位。程序内容

5.1房地产开发成本项目和开支范围

5.1.1土地征用及拆迁补偿费：包括土地征用费、动迁用房安置费等。

5.1.2 前期工程费：包括规划、设计、项目可行性研究、水文地质、勘查测量、“四通一平”等支出。

5.1.3 建筑安装工程费：包括以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。

5.1.4市政基础设施大配套费：包括应交市配套部门的基础设施配套费、供热源头费、气源发展基金。

5.1.5二次管网配套费：包括应交市、区主管局的小区内道路、给排水、供电、供热、燃气、通讯、绿化、电视、智能化、路灯，环境设施等费用。还包括应交区配套办的非经营性公建配套费，包括为小区服务而建设的学校、幼儿园、居委会用房、车库、车棚、垃圾站、换热站、调压站、消防控制中心、变电室、箱式基础、泵房和地下室、地下人防等。

5.1.6不可预见费：包含开发建设中事先不可预见的如地基处理、工程变更和销售后发生的保修期延长期间的保修维修费用。

5.1.7开发间接费：包括房地产开发项目应承担的管理费用、销售费用、贷款利息、税金等。

5.2房地产开发成本预测和成本计划

5.2.1成本预测。为了保证房地产开发项目目标利润的实现，公司进行成本预测，对房地产开发成本耗费作出合理的测算，制定目标成本。成本预测的基本程序为：

5.2.1.1收集房地产开发成本核算的历史资料；

5.2.1.2进行市场调研，掌握市场信息；

5.2.1.3进行销售（租赁）价格预测；

5.2.1.4初步测算目标成本和目标利润；

5.2.1.5充分考虑变化因素，计算预测误差，修正目标成本并组织对目标成本的评估。

5.2.2 在目标成本的基础上，编制降低成本计划。

5.2.2.1降低成本计划的编制内容包括各成本项目降低计划、各开发间接费用降低计划、各工程项目成本降低计划以及技术组织措施计划。

5.2.2.2降低成本计划的编制分工，按照集团领导和职能部室、项目部、售楼中心分管职责和权责结合的原则进行，财务部负责汇总编制集团公司降低成本计划。

5.2.2.3集团公司降低成本计划和各部门降低成本计划由集团公司总经理办公会议研究同意后下达，集团公司各部门和全体员工贯彻执行，在集团公司内实行全面成本管理。

5.3成本核算

5.3.1成本核算按照《房地产开发企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》有关规定，结合集团实际进行。

5.3.2 成本核算对象一般为集团公司项目部组织建设的房地产开发单位工程。结构相同的多个房地产开发单位工程，也可合并为一个成本核算对象。

5.3.3 成本项目设置按照本程序5.1房地产开发成本项目和开支范围规定执行。

5.3.4根据计算期内房地产开发的各项实际支付，按照权责发生制原则计算成本费用，归集计算开发项目的实际成本。

5.3.5成本核算应划清下列界线：

5.3.5.1成本核算对象之间的界线；

5.3.5.2成本项目之间的界线；

5.3.5.3本期成本与下期成本之间的界线；

5.3.5.4主体工程与公共配套设施的界线。

5.4 成本控制

5.4.1集团公司制定《房地产开发策划程序》，充分进行拟开发房地产项目的可行性研究，科学决策，防范风险，适时低成本获得土地资源，降低房地产开发项目中的土地成本。

5.4.2集团公司制定《供方选择评定程序》、《经济合同管理程序》和《合格供方名录》，按国家规定主要通过公开招标选择和确定房地产开发活动中的设计、勘探、施工、监理、设备制造厂家等供方单位，与供方公平交易,合理支付劳务服务费用和工程价款，降低前期工程成本和建筑安装工程成本。

5.4.3集团公司外聘工程造价咨询机构协助项目部编制招标标底，审查工程概预结算和拟签合同的目标价款，按照工程进度和采购物资验收验证手续严格履行工程价款、设备货款的支

付审批工作流程，控制工程造价，降低工程项目的建筑安装工程成本。

5.4.4 集团公司通过《财务管理制度》，实行管理费用和销售费用计划管理，降低房地产开发间接费用成本。通过提高房地产开发中自有资金比重和与银行、施工承总包单位共同运用封闭贷款等融资新措施，减少借款利息支出，降低财务费用成本。

5.5成本考核与分析

5.5.1 为控制成本支出，对目标成本和降低成本计划的执行情况定期进行检查和评价。

5.5.2 成本考核的方法主要采用比较法。以实际成本与目标成本和降低成本计划比较；与同类竣工开发项目成本比较；与以前管理费用、销售费用支出水平比较。

5.5.3 集团公司及各部门采取成本考核与成本分析相结合的方法，找出成本上升或下降的主、客观原因，量差和价差的因素，存在的主要矛盾与问题以及解决这些矛盾与问题的解决措施与方法。

5.5.4集团公司对各部门实行成本管理责任制考核办法。

5.6工程成本属于集团公司内部经济机密，不得随意泄露或丢失，有关成本文件应妥善保管。6 相关文件

《房地产开发企业会计制度》（国家）

《施工、房地产开发企业财务制度》（国家）

《房地产开发策划程序》（XX/程序－06）

《供方选择评定程序》（XX/程序－09）

《经济合同管理程序》（XX/程序－10）

房地产公司成本管理部的管理制度 篇2

房地产行业是关系到我国国民经济命脉的支柱性产业, 对我国的经济发展发挥着不可替代的作用。随着国家的宏观调控以及市场竞争的加剧等因素的影响下, 房地产企业的暴利时代已濒临结束, 利润空间的日渐缩小, 所以, 加强成本管理对于房地产企业提高市场占有率以及提高经济效益以及保持市场竞争力是一个重要途径。

二、房地产企业成本管理工作中存在的问题

(一) 成本管理意识薄弱

近几年, 房地产开发企业的成本管理核算方式主要是在工程结束后, 但是房地产企业投资时间长, 资金总额投入量大, 以至于现在许多企业都将房地产企业定义为高利润的行业, 由于这其中涉及的各种影响因素比较多、不确定性大, 很难控制, 这就形成了企业管理者对成本管理的概念和意识不明确, 缺乏对成本管理的全面把握, 大大降低了成本管理的重要性。比如说, 国家出台的对土地政策的调整、消费者对房地产市场的反应度、建筑材料的价格随市场的波动情况以及房地产企业管理者的管理水平高低参差不齐等诸多因素都会对房地产的成本管理产生一些阻力。而一些房地产企业恰恰就是因为缺乏成本管理的系统理念, 不能够全局把握企业的成本控制, 以至于企业会丧失企业的市场竞争力, 更有甚者还会丧失了长期可持续发展的能力。

(二) 成本管理机制和模式不健全

1. 缺少一条完整的成本管理链条。

目前, 市场大部分企业只注重对企业内部成本的计算, 而没有进行全面的计算, 特别对于原料的采购与房屋的销售、服务等环节的成本计算并没有给予足够的重视, 无法形成一个系统的、完整的企业成本管理链条。而且, 绝大多数企业只关注眼前利益, 没有把企业的长期发展放在第一位, 过于重视企业对市场的占有率和企业利润, 没有形成一套合理、完整的成本管理系统, 这大大降低了房地产开发企业市场的竞争力。

2. 目前大多数房地产公司的组织管理模式不利于项目的成本管理, 管理机制不健全, 容易产生多头管理的弊端。

人员权限设置不明确, 审批过程复杂, 对于一些开发周期较长, 过程复杂, 在实施过程中涉及到众多的决策的项目而言, 各级财务人员、管理人员要根据自己的权限范围进行审批, 由于时间上的差距, 这些常常会阻碍项目的进度要求。另外, 如果公司开发的项目比较多, 在一些人力资源配备上也不能够满足这种组织管理模式的需要。人员素质不太高, 不利于企业的长期发展, 公司的各个职能部门协调难度加大。所以, 应该根据各地区各个时间段不同的发展情况, 分地区、分项目实行多种项目管理模式。

(三) 成本管理方法比较落后

当前我国房地产企业很多企业在房产项目中成本预测方式和方法滞后, 房地产开发企业的成本管理核算方式主要是在工程结束后, 这种成本方法无法及时的收集、处理生产过程中出现的数据信息, 一些管理财务人员无法对其成本管理出现的问题提出切实可行的解决方案, 以至于企业的经济效益低下, 社会竞争力减弱。另外, 成本管理的一些核算方法与当前的社会需要不能适应, 房地产开发过程中的核算主要依据的是财务核算, 但财务核算有时效性的限制, 以至于预期情况和实际情况会有偏差。最后, 由于缺乏事前决策与事中控制, 成本管理过程中核算体系只能够依照规章进行, 这可能就会导致财务成本出现不可挽回的局面。房地产行业是一个特殊的行业, 与普通企业的会计核算不尽相同, 所以一些会计科目的设置和核算不健全, 主观因素和判断比较多, 所以很多成本管理方法都是在摸索中前进。

三、房地产企业成本管理的完善措施

(一) 加强管理人员成本管理意识

1. 切实做好各个环节的项目成本管理。

项目成本控制主要是指, 通过建立起以项目经理作为工程核心的项目成本的控制体系, 将成本管理工作按照责任制实行科学分工, 并将项目的成本目标分散以及落实到有关部门、个人中, 从而防止项目成本的控制出现人人有责却人人不管的现象[1]。房地产项目一般工期长, 项目成本控制需要建立成本控制责任制。项目工程中一些项目经理、管理人员、财务人员、技术人员、施工人员等等都需要建立相应的责任机制, 做到某项职责具体到某个人的模式。因此, 当前这样一个严峻的房地产时期, 当前市场竞争激烈, 房地产企业要想稳健实现高增长、高收益, 必须加强房地产开发中的所有员工以及管理人员自身的成本管理意识, 树立全员性的成本控制观念。

2. 加强房地产企业的风险评估意识。

房地产企业的风险评估需要企业自身加强成本管理工作, 承担相应的施工价格风险, 并制定一套科学、有效的管理机制, 形成企业特色的一套定额管理模式。我们知道, 在工程的实施过程中, 房地产开发时需要承担的风险压力, 这对于工程的进程具有重要的影响, 且在一定程度上产生了阻碍作用, 因此, 为了确保成本管理工作顺利展开, 解决成本管理中的问题, 我们需要加强房地产开发过程中的风险评估意识, 确保其具有切实可行的风险评估手段, 然后制定出科学的风险防范措施, 进而使成本管理工作的顺利进行。

(二) 建立健全的成本管理机制

1. 在成本管理过程中, 我们要始终坚持职责与权限相互结合的工作原则, 做到有功必有赏、有错必有罚的奖罚机制, 这不仅能够能提高员工的积极性与主动性, 还能使房地产开发中成本管理工作能够健康、科学发展。在房地产开发的管理层中, 建立必要的监督考核机制, 制定以及完善该行业有关于成本方面的责任制度以及成本的监督策略, 把房地产的成本管理作为重中之重, 成本管理是房地产企业开发成本的成本控制指标, 要高效的运行整个行业, 必须加强成本管理工作从而健全房地产开发中的成本管理工作。

2.还要创新成本管理理念。房地产企业一般是传统成本管理, 只是事后进行核算, 所以建立全过程的、动态的成本管理, 并且要重视企业运营成本的管理。随着经济的快速发展, 房地产企业要建立战略成本管理机制, 降低企业的运营成本, 提高企业竞争优势, 并把两者协调起来进行统筹管理。例如万科的EA S成本管理信息系统, 可以对成本管理过程进行实时监控。

3. 提高房地产企业的管理水平和人员素质。一个好的管理环境直接影响到管理水平的后果, 成本管理需要企业的管理水平和人员素质要达到一个高度, 创新成本管理理论、提高企业系统的信息化程度都需要一个高素质队伍。因此, 房地产企业要想真正的全面开展成本管理工作, 就要不断提高企业的管理水平, 提高员工素质, 多向成功的企业学习。

(三) 完善成本管理核算方法

1. 建立完善的企业财务制度, 特别是会计规范体系。

房地产开发企业项目大、周期长, 应视具体情况来进行成本核算, 合理选用会计制度。房地产开发的成本核算、收入确认、成本结转和税金缴纳等方面比较特殊, 并且它的会计处理和其他行业的企业相比有很大出入。在不影响对外的统一财务报告提供的前提下, 房地产企业可以根据自身情况对会计科目进行自主增设、分拆、合并, 可以借用已逐步停止执行的《房地产开发企业会计制度》中的会计科目, 对不存在的交易和事项可以不设置相关的会计科目[2]。

2. 加强房地产企业事前、事中、事后控制。

房地产企业的成本管理要针对开发的各个阶段对成本进行分析。房地产开发之前, 要对管理项目做一个全面预算, 整体规划, 这会大大有利于以后工作的顺利展开。房地产开发过程中, 针对开发的每个阶段, 根据不同的成本性态, 对房地产的成本进行分析、管理, 找出成本可以控制的空间, 实现成本的有效管理和控制。在房地产开发的后期, 一定不要放松懈怠。开发项目竣工结算后, 一般不需要成本、费用的投入, 所以也几乎不用进行成本管理。但是, 项目完工以后仍然需要对整个项目开发的成本进行管理, 此时的管理重点对建立的成本管理体系进行分析, 对于一些如投资回收期、全成本均价等指标分析, 分析实际成本与预算成本之间的偏差, 进而去总结成本管理的成功经验和失败教训, 积累历史经验数据, 供后续项目的成本管理参考借鉴。

四、结论

综上所述, 我们可以看到, 成本管理作为房地产企业开发过程中的一个重要环节, 对于提高企业的经济效益乃至于具备核心竞争力具有关键意义。文章从以上三个角度考虑房地产企业现存的状况为出发点, 房地产企业成本管理是一个漫长而又艰巨的过程, 想要做到提高成本管理的效率, 提高企业的经济效益和社会综合竞争能力, 加强房地产企业成本管理工作意义重大。

参考文献

[1]赵会松.分析房地产开发成本管理中存在的问题及对策[J].新财经, 2013 (2) .

房地产公司成本管理部的管理制度 篇3

关键词：房地产公司；成本费用管理；问题；对策

一、引言

在我国的经济发展结构中，房地产行业一度在维持市场的繁荣和活跃方面，贡献了重要力量。但是随着我国市场经济发展的逐渐完善和经济结构转型时代的到来，房地产行业的增速放缓、运转模式也呈现出小型的改变，房地产公司为了适应时代和市场的转变，必须逐步放弃以往依赖圈地的粗放式扩张的发展方式，在摸准行业结构性需求的基础上，从企业自身内部出发，将成本费用的管理控制作为经营绩效提升的着力点，以良性的经营管理水平，从而提高自身的竞争能力。但是，受限于我国房地产行业粗放发展的历史条件，再加上公司本身对成本费用管理的重视和执行力度软弱，导致我国房地产公司对于成本费用的管理存在诸多问题，严重影响了公司的经营管理能力和经济效益的提升。因此，在新的市场背景下，房地产公司积极探析自身在成本费用管理方面存在的缺陷，并结合行业特点和自身实际情况，对问题进行有的放矢的解决，一方面可以促进企业自身竞争能力的提升，另一方面也可以推动整个行业的健康发展。

二、房地产公司成本费用管理存在的问题探析

（一）具体项目成本的系统管理存在问题。首先，针对于项目目标成本的制定问题，公司制定的目标成本难以适应市场的快速变化，其原因在于公司通常每年制定一次下一年度的各项目的目标成本，但是房地产项目开发周期长，变化因素多的特点，导致项目的目标成本经常会发生较大波动变化，而公司则缺乏相应的应对措施；其次，公司针对于项目目标成本的控制多集中在事前，并未能在项目实施的过程中，对项目成本的发生、波动进行相应的跟进和控制，事后又未能进行专门的成本核算，同时也缺乏相关的奖惩制度作为保障；最后，公司未能及时准确地掌握项目成本的变化状况，房地产公司一般需要等到项目完工后才能进行项目实际成本的核算，难以在项目的整个进程中随时了解成本动态状况，从而为管理层提供必要的基础信息，以供决策制定，此外，在项目结束后发现关键缺陷问题，已然失去控制的意义。

（二）缺乏相应的财务管理以合理的规划财务费用。房地产行业的经营模式决定了其资本运转的特点，其必须依赖集中的资本流转，在房地产公司的日常运营中需要大量的资金维系。而针对于房地产公司的资本结构，更多是倾向于债务的筹资模式，这样的资本结构虽然可以更好地利用财务杠杆为企业股东创造更多的经济利益，但是同时也蕴含着一定的财务风险和财务压力，财务费用的重额负担，就是关键问题之一。房地产公司背负着数额庞大的财务费用，就决定了其必须通过设置适当的财务管理对财务费用予以规划，但是我国很多房地产公司，尤其是中小企业缺乏成熟、健全的财务管理，从而导致其对财务费用的管控、规划缺乏科学性与合理性。究其原因，主要在于以下三个方面：（1）缺乏较为专业的财务会计人才，人力资源的匹配度不够，导致对资本运转和规划的职能难以完善发挥，各个岗位的职员只能机械的履行日常职责，并不能主观能动地参与企业的财务管理活动，并针对出现的财务问题提出建设性的改进措施；（2）房地产公司的管理层并没有形成对成本规划控制的足够重视，领导层多将注意力集中于市场的开拓和显性成本的控制，对于财务问题的关注显然缺乏足够的重视，导致企业形成了对财务费用管控松懈的企业文化；（3）房地产企业缺乏资本结构决策、筹资规划和财务费用规划的一整套标准流程，同时并没有相应的内部控制给予其政策、程序方面的支持，导致决策和规划的随意性，审批和决定的形式化。

（三）房地产项目各环节的成本控制存在脱节。房地产项目的管理是一个较长的链条管理流程，其中涉及许多环节，为了实现各个环节的成本最小化和经济效益最大化，对公司管控能力提出了较高的要求。因此，需要房地产公司的管理层，从宏观角度出发统筹房地产项目各个环节的成本费用管理，并做好各阶段的配合衔接工作，从而实现项目整体成本费用的最小化。但是，当下我国房地产企业的项目成本管理中明显存在着成本控制脱节现象，公司在进行成本控制的时候，多是单方面的重视各部门的成本费用状况，并没有重视房地产项目各个环节之间的联系，导致项目成本的管理控制缺乏系统性和层次性。

三、解决房地产公司成本费用管理问题的对策建议

（一）建立一套完整的项目成本管理系统。针对于项目成本管理中存在的问题，可以针对性的提出如下建议：（1）关于特定项目的目标成本制定，公司应该设立专门的预算管理部门，建立灵活的目标成本制定体系，赋予相应岗位员工特定的职能，适时进行目标成本的改进，确保其能较为准确和合理的反映特定项目的目标成本；（2）需要配合于预算管理，充分发挥其预算执行过程中对项目运转的监督控制，确保控制能够在事前、事中和事后都能得到一致运行，同时需要建立起一套明确的奖惩制度，以配合控制制度的有效施行；（3）在预算管理支撑下，应在房地产开发项目运行的整个过程中，对成本的构成、变化进行明细的反映，通过对成本状况完整的动态反映，为管理层提供项目成本情况的基础信息，有助于其进行管理决策的制定。

（二）以财务管理为契机，实现对财务费用有效的控制。目前，我国房地产企业主要的负债融资渠道来源于商业银行的借款，但是随着房地产行业的不景气，商业银行为了自身的资金安全考虑，对企业进行贷款条件的审核也更加严格，房地产公司的资金成本也逐步高企，财务费用也逐步攀升。针对此项外界经济环境的变化，房地产公司可以通过与商业银行的战略合作以保障其能够长期获得低成本的资金；同时，房地产公司也应该从自身财务管理的角度，结合预算管理的基础，做好相应的资金计划，以自身的资金需求为依据，提前做好筹资计划安排，避免资金过度闲置引起资源浪费，也避免资金临时缺口出现，影响项目的有效运转。

（三）强化房地产公司各部门间成本控制的协调。房地产公司项目成本控制由于涉及的环节众多，导致其管控存在较大的难度，需要将其作为一项系统化的工程来进行操作。房地产公司的管理层应该从制度的设计上就加强各部门间的协调沟通，并为其建立一定的沟通渠道和机制，定期对沟通效果进行查验；此外，对于项目成本费用控制的考核，不应该只重视各部门单独的成本控制成功，还应该从企业整体的角度来考核企业成本是否实现了最小化。具体而言，通过绩效指标的设计来实现企业各部门的有效沟通，对于通过各部门的合作实现了成本费用的最小化给予更多的奖励权重，并通過规章制度的形式向企业的全体员工传达企业的经营战略和目标思想，以保持企业在成本控制的战略和实践操作上的一致性，以在各部门的通力合作下实现对成本费用的有效控制，从而实现经济效益的最大化。

结语：在过去的十多年间，我国的房地产行业经历了飞速地发展，但是随着我国经济转型新常态的到来，房地产公司为了适应新的时代背景和市场发展要求，必须在开拓市场份额的基础上，注重对成本费用的控制管理，从而才能提升自身的竞争能力，实现健康持续地发展。

参考文献：

中小房地产项目的成本管理 篇4

中小房地产项目的成本管理是企业成本管理的一部分，为此，我们必须先搞清楚以下几个问题：什么是成本管理？成本管理的目的是什么？成本管理的作用是什么？

成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

成本管理的目的是指：成本管理是为了充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

成本管理的作用是指：成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。

中小房地产项目的成本管理具有非常重要的现实意义。首先，中小房地产项目具有大型房地产项目相同的作业流程，成本管理的环节不能少，这就有可能在相同的管理质量之下比大型房地产项目的单位管理成本要大，如果简化管理流程又可能会降低管理质量；其次，国家或地方政府所制定的工程管理条例一般只适应大型工程，而对于小型工程项目难以适应，因此，在管理过程中没有统一的管理规则或条例可循；再次，大型项目可以雇用具有一定管理能力和管理经验的责任人，而中小型项目就没有这样的先决条件。中小项目的数量很大，惠及着广大人们的利益，因此，中小房地产项目的成本管理具有非常重要的现实意义。

我认为管理成本与管理职能紧密相连，管理职能发挥得好与坏决定着管理成本的高与低，因此，分析管理成本可以从管理职能上入手。管理学家孔茨和奥唐奈里奇将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。其实，五大管理职能遵循五行原则。计划职能属水，因为计划职能是管理之源而水是生命之源；组织职能属木，因为组织职能具有象树木一样的伸展力量；人事职能属火，因为人事职能具有象火一样的向上精神；控制职能属金，因为控制职能具有象金一样的稳定结构；领导职能属土，因为领导职能具有象土一样的运化（协调）功能，协调则是管理的本质。为此，我们可以将成本分为五类：

一、计划成本（水功能），二、组织成本（木功能），三、人事成本（火功能），四、领导成本（土功能），五、控制成本（金功能）。下面我们分别阐述中小房地产项目的五大成本的管理。

一、计划成本（第一大成本）管理

计划是一切管理活动的源泉，就像水是生命活动的源泉一样，水产生生命，计划实现预期。但是，一方水土养一方人，不同的计划将产生不同的行为结果。计划也象水（淡水）一样是一种稀缺资源，因此，它是有成本的。最好的计划能够带来最高的收益，最差的计划只能带来最差的收益，这其中的差额就是计划成本。广义的计划成本有财务性计划成本和经济性计划成本（机会成本）。

财务计划成本：是指根据计划期内的各种消耗定额和费用预算以及有关资料预先计算的成本。它反映计划期产品成本应达到的标准，是计划期在成本方面的努力目标。我们在开发每一个项目时一定要进行财务计划成本的管理。然而，财务计划成本管理固然重要，但是经济计划成本管理更加重要。因为经济收益不只与财务成本有关，还与机会成本有关。经济收益的计算公式是：经济收益=营业总收入－财务成本－机会成本。那什么是机会成本呢？

机会成本：是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。机会成本小的具有比较优势。简单的讲，可以理解为把一定资源投入某一用途后所放弃的在其他用途中所能获得的最大利益。在中小型房地产项目中，机会成本处处存在，例如：你如果集中精力和财力开发这一个楼盘，就会失去开发另一个楼盘的机会；你如果只看到眼前的小利，就可能会失去获取大利的机会；在一宗待开发的土地上，你如果选择从出让土地中获取收益，那么你就只能放弃从项目开发中获取收益的机会；在没有开发要点等政策约束下，你如果选择了从盖公寓楼获利，就只能放弃从盖别墅中获利的机会；你如果选择中低收入消费人群做目标客户，那你就只能放弃高收入消费人群做目标客户的机会；反之亦然。在投资决策中，放弃次优方案而损失的“潜在利益”，是选取最优方案的机会成本，而人们往往放弃最优而选择次优或次次优。在中小项目中，机会成本往往体现在方案成本中。

方案成本：是指在一个项目中，为了达到相同或相近的目标可能存在几个不同的方案，这些不同方案所构成的成本都不相同，在这些潜在的方案中肯定会有一个最优方案（方案最低成本），如果你选择了其中的一个方案，这个方案与最优方案之间的成本差就是方案成本。例如：在一客户的合约中，客户要求公司给坡地别墅增加一道护坡墙，但是如果要给这道护坡墙施工时必须要连同左右五户一同施工才行，否则独户护坡墙既无稳固性也无整体性。如果此一户护坡墙的造价为3万元，那么为了这一户3万元的护坡墙就得支付15万元（3×5=15）的成本，如果我们选择了这个方案，那么方案成本就是12万元（15－3=12），如果我们能够选择另外的方案，比如我们能够与客户进行协商，以在客户购房总价中减去3万元或在合同外另加3万元的方式作为客户放弃做护坡墙的补偿，而改由业主自主处理，这时的方案成本就接近于零；又如：我们在一个17亩开发用地上搞开发，我们当时至少有这样几套方案：方案一，建造小户型商住楼；方案二，建造别墅；方案三，分割出让土地后统一承建；方案四，有条件定制别墅。最后我们选择了方案四，暂时看来方案四的方案成本是较低的。

怎样才能使我们的计划管理接近帕累托最优呢？第一、把握最优市场机会（尊天时）；第二、挖掘最优项目机会（循地理）；第三、实现最优组织机会（顺人和）。我们可以将之总结为“三才最优法”。执行“三才最优法”的关键是决策者的战略高度和决策者的思维模式。如何才能提升战略高度，形成哲学思维呢？只有通过实践、学习、总结的不断循环。

二、组织成本（第三大成本）管理

组织管理是产生管理绩效的基础，就像树木是产生果实的基础一样。要想获得一定的果实就得栽种相应的树木，但是栽种树木是有成本的，所以建立组织也需要成本，对组织成本进行的管理就是组织成本管理。

组织成本是什么？经济学是研究资源合理配置的，因此，从经济学意义来看，管理成本是企业为有效管理、合理配置管理这一特有稀缺资源而付出的相应成本。

组织成本的内容有：

1、内部组织管理成本，是指现代企业利用企业内部行政力量来配置企业内部资源，从而带来的订立内部“契约”活动的成本。具体包括企业为实现组织目标所发生的构建企业组织框架所发生的成本和企业内部组织管理机制的运行成本。因为中小项目的特点决定了组织架构必须精简，所以对管理人员全面管理能力人品素质的要求以及组织运作的相对费用甚至比大型项目还要高。

2、委托代理成本，即由委托代理关系的存在而产生的费用。即使是企业的内部契约，也不能消除契约不完备、信息不对称的情况，委托人需要对代理人进行适当的激励和监督，以尽量减少利益偏差。因此，委托代理成本具体包括激励成本、监督成本、保证成本和剩余损失。由于中小项目管理不能设立完善的招投标机制、质量监督机制、技术修正机制、工程签证机制和事前审核机制，因此就给了委托代理人很多权力，这样就造成了管理中的道德风险和代理人机会主义。

3、外部交易成本，即企业和外部市场主体进行交易时发生的信息搜寻成本、谈判成本、履约成本。在中小项目的管理中，缺乏专业的信息部门，又不可能象大项目一样进行一次性材料采购招投标，更难与有实力和信誉的大企业合作。如果与信誉低和实力弱的主体进行合作肯定会增加外部交易成本。

面对着三大组织成本应该如何进行管理呢？我结合个人十年来对中小房地产项目的管理实践总结出六种管理方法：方法

一、建立人才激励制度。由于管理人员既要简精化，又要品德优良，但要做到这两者兼备很难，如果我们能够真正实行人才激励制度就有可能留住德才兼备的人才。至于激励的的形式有很多，如股份式激励、绩效式激励、期权式激励、关爱式激励、远景式激励和五行式激励等；方法

二、建立简程包干制。我们要尽量简化管理流程，对于能量化的工作量都实行费用包干，对于虽不能量化但可以基本估算的工作量也可以实行估算包干，将一切计划内费用或计划外费用也尽量实行协商估算包干，对于那些实在无法包干的工程量也要进行事前设定费用边界；方法

三、建立三角实签制。对于工程量必须进行增减签证的实行三角实地签证，所谓三角签证不等于三方签证，因为三方不一定能组成为相互制衡的三角关系，只有当我们选择出的三方具备制衡作用时才能构成三角关系，三方一般是指项目负责人、技术负责人和主要投资方委托监理人；方法

四、建立三加二工段评分制。我们必须对施工中的一切工序进行分段验收，验收前必须设计出每道验收的要点明细表验收方法、验收标准和评分标准。总分可以设置一百分，各工作面和各工作要点按权重比分摊总分，打分人员除了三角管理关系的三方外，另加不直接进行施工管理的两方，一方是公司内务人员，一方是市场人员或营销人员，前三方以专业的眼光进行打分，后两方以市场的眼光进行打分；由内务人员及时统分，管理者必须及时根据考核成绩进行整改或继续下道程序施工，所有计分表即是交由内务部统一保管，它将作为相关人员的绩效考核依据之一；方法

五、建立“四审”制。为了保证成本的公正和合理，我们必须对项目全过程进行跟踪审计，在审计过程中我们要做到事前计划审计、事后及时审计、利益相关方的隔离审计和信息不明时的多重审计。“四审”工作由项目投资方的总负责人和财务部专管，其他人不得在未经投资方合法授权的情况下为承建方举张权利；方法

六、建立施工方信用积分制。为了降低谈判成本和签约成本，我们可以对施工单位或个人在过去合作中的业绩进行信用计分，对于积分高的施工方可以优先考虑给与施工业务，从而建立建设方和承建方的长期合作关系。

三、人事成本（第二大成本）管理

什么是人事成本？简单的说，人事成本就是购买人力资源的成本。但是，人力资源不是一般的资源，它既不属于有形资源，也不属于无形资源，它是一种在无行中创造出有形，将有形变化出无行的能动性很高的一种特殊资源。人事如火，能改变事物的性质，火就是能量，它与所有事物相伴相随。公司是由人组成的，项目是由人运作的，我们对这种资源的购买是否能产生经济价值就看有这种资源潜能价值是否能发挥出来，这种发挥程度直接决定着人事成本的高低。那么，怎样才能搞好人事成本的管理，降低相对人事费用呢？这是一个非常复杂的问题，我们只有从人力资源的本质上才能找到答案。

人的本质具有三重性，首先，因为人都是自利的，所以人是经济人；其次，人又是相互依存的，因此，人又是社会人；再次，人区别于动物的主要特征是人是有智慧的，因此，人又是智慧人。我们只有从人力资源的三重性（经济人、社会人和智慧人）中进行研究和实践才有可能发挥出这种特殊资源的最大效用。

因为人首先是经济人，所以我们在人事成本管理中要给员工制定出经济指标，只有当员工认为自己通过努力一定会有所获得时才愿意发挥自己，所以，我们一定要将人力资源与经济利益捆绑在一起。那么，怎样才能将它们捆绑在一起呢？有一种比较简易的方法：三位一体的工资制度。何谓“三位”？三位指职位、能位和事位。职位即任职的职务高低，能位即能力的大小，事位即预期的目标任务。何谓“一体”？一体就是指职位、能位和事位必须协调一致，工资必须从三位一体原则上进行考量。因此，工资可以分为三大部分：职位工资（即基本工资）、能位工资（即评价工作）和事位工资（即绩效工资）。其中职位工资为现时固定工资，绩效工资为预期固定工资，能位工资为可变工资，可变工资可以通过现时固定工作和预期固定工资的发放比例进行调整，也可以通过绩效工资发放的时段比例进行调整，还可以通过民主评定决定能位工资。为此，我们一定要完善好劳务合同的内容，劳务合同或合同附件中必须体现“三位一体”的原则。然而，在实践过程中，三位一体原则的落实还会出现很多困难，其中有三大最为突出的困难：第一大困难，能位难以测算；第二大困难，事位难以确定。绩效考核的任务是否适当，考核标准是否科学是事位工资确定的一大难点；第三大困难，三位之间的分配比例难以完全合理或达成一致。因为我们的契约都是不完全契约，因此，只要我们认定以下原则就可以达到预期。第一，次优原则。不要求最优化，只要求次优化；第二，前期成本原则。把人才试用期的费用看作是生产成本；第三，适时调整原则。在实践中进行友好协商、适时调整；第四，严肃性原则。一定要重守合同的，保持游戏规则的严肃性；第五，激励性原则。合同以激励为首要，缺少激励，不管多严密的合同都会降低其价值。

因为人又是社会人，所以我们要将人事，即人力资源置于社会群体中进行考量。怎样将人的潜能从企业组织中调动出来呢？管理学家有很多理论可循，我为此总结出了一种比较简易的方法便于我们在实践中使用，这种方法叫：五行平衡法。五行方法是将员工的需求按照五行的社会性偏好进行分类，然后根据员工的不同偏好给与相应激励。五行社会偏好与五行对照如下：五行之水代表需要组织关爱的员工；五行之火代表具有升职意愿的员工；五行之木代表希望展示自我的员工；五行之金代表渴望学习历练的员工；五行之土代表具有团队精神，善于协调人事关系的员工。管理者如果能够做到将自己身边的员工的五行偏好都了如指掌，并能合理合时地进行五行配置，将有利于提高人事效用，降低相对人事成本。

因为人还是智慧人，所以管理者要授予员工中长期的预期，只有当员工在预期的实现中感到满足，在预期的期盼中得到快乐，员工才可能为此献出聪明才智。为此，我在实践中总结出了员工为企业贡献出聪明才智的两种创造性计划：一种是“火星”计划，一种是“导弹”计划。火星计划是企业的长期性计划，它的目的是为全员建立企业美好远景，从而激励全员为着美好的未来而英勇奋斗。导弹计划是中期性计划，它的主要目的为全员锁定企业眼前的有利目标，激励全员齐心协力、献计献策完成目标。导弹计划是火星计划的中间步骤，它们一长一短相得益彰。创造性计划是发挥人力资源价值的主要部分，如果管理者不善于挖掘这一部分的价值，将会形成很大的人事成本。

在这三个层次的人性之中，经济人最现实，但是它的成本最高，智慧人最虚拟，但是它产生的效用最大，相对成本最低。

四、领导成本（第五大成本）管理

领导者是企业管理中的经纬，从横向上看，领导者负责协调工作中的一切关系，让组织架构释放出最佳空间作用；从纵向看，领导者负责带领团队朝着既定目标方向前行，并努力发挥最大时间功效。对于领导者，我们可以大体将其区分为成功的、平庸的和无效的三类。成功的领导者在广阔的舞台上实施正确领导，科学决策，运筹帷幄，表现出炉火纯青的领导艺术。例如，就其决策而言，他们能够及时地、敏锐地发现问题，同时能够准确预测市场的发展趋势以及可能对组织造成的影响，由此做出正确的决策，其中优秀领导的决策常常成为制定制度的依据。因此可以说，这种事半功倍的决策发挥着一种积极效应，使得领导成本降低。而平庸的领导者则是就问题解决问题，他们不能从组织系统和长远目标出发进行考虑，因此，问题虽然得到了解决，但是效果并不显著。至于无效的领导者，则往往是事倍功半乃至一事无成，导致领导成本的增加乃至浪费。就此而言，我们应当对领导成本问题进行研究，研究领导成本的构成及如何降低领导成本。领导成本这一定义包含如下含义：其一，领导成本由无形成本和有形成本构成。所谓无形成本，即在领导活动中为实现领导目标，由领导者所做出的时间和精力的付出。这种付出是必须的，因为在领导活动中，为实现领导目标，需要对事和人进行运筹，这决定了对时间的耗费；运筹是一种脑力活动，这决定了领导者精力的耗费。所谓有形成本，即在领导活动中为实现领导目标所付出的物力和财力。在有的领导活动中，这种有形成本的比重是比较大的。其二，领导绩效是由领导活动的目标和领导活动的效率决定的。在目标正确的前提下，效率越高，领导绩效越好，其成本越合理，因为效率与时间相关；如果目标不正确，无论效率高或低，都是谈不上领导绩效的，因为这时领导者所付出的无形成本和有形成本是一种浪费。其三，领导活动的总付出并不是一次性的付出计算，而是前后有机联系的一种付出。比如在决策中所要解决的问题已经包含了问题本身所造成的损失，而这种损失已经使领导者在前一阶段做出了付出；又比如用人，如果对该用者不用，实际上浪费了对此人培养的成本，从而导致用人成本的增大。

可见，在领导活动总付出一定的情况下，领导绩效越好，领导成本就越低；领导绩效越差，领导成本就越高。在领导绩效一定的情况下，领导活动总付出越大，领导成本就越高；领导活动总付出越小，领导成本就越低。（上面两段内容来自《论领导成本和绩效关系》）

在中小项目的管理怎样才能降低领导成本呢？领导职能属于管理五行中的五行之土，土的职能是运化万物，因此，领导的主要职能也应该是“运化”企业，领导者具有两个基本职能：第一个职能是“运化组织”。打造出一个对内能充分协调、对外能灵活应变的能动组织，只有当组织内顺外活、内外一致时方能做到用最低的成本产生出最大能效。相互扯皮，领导要将大量的时间用在处理各种关系的组织肯定是一个高成本支出的组织；第二个职能是“运化目标”。领导者的工作就是设定目标，追求目标和完成目标。企业的目的是实现预期利润，如果领导者只注重眼前的机会利润，而忽视未来的预期利润，这样的企业永远不可能做大作强。一个只注重机会利润的领导一定存在很高的机会成本，他（她）甚至可以轻易的毁灭一个企业。

五、控制成本（第四大成本）管理

控制成本不等于成本控制，成本控制是指科学的组织管理，减少不必要的支出，是企业实现成本计划的重要手段，是成本管理项目的内在化。而控制成本不仅包括了成本的内在化控制，还包括了成本外在化控制。对于预期收益的取得不仅与努力有关，还与控制有关。控制成本的对象不仅仅指财务指标，还指控制活动指标，一切为了实现预期目标而进行的所有活动实行有效控制时所产生的费用都叫做控制成本。控制成本的高低是由控制成效决定的，过或不及的控制支出都是增加控制成本的主要原因。如果用通俗的语言来解释控制成本，控制成本就是为了赚到未来想要赚的钱而采取一切手段时所付出的费用。该要花的钱不花，不要花的钱又花了，就会增大控制成本。控制的过程是一个从外到内，从远到近的收敛过程，因此，它类比如五行之金，金既表收敛，也表财富。在中小项目中，质量的监督，工程量的审计，各种技术检测，破坏性的实验，工程返工等活动所产生的费用都属于控制成本。绩效考核所产生的费用是最普遍的控制成本，如果不进行绩效考核或者绩效考核达不到实际成效都有可能增大管理成本。然而内部成本控制是项目最核心的工作，财审部一定要配合公司认真抓好这项工作。

下面的内容是关于成本控制的网络摘要：

“企业的各方案确定以后，就需要各部门、各单位分工协作，相互配合来完成方案确定的任务。为了达到这个目标，管理部门需要制定各种预算指标和标准成本，通过对这些预算指标和标准成本的分解与落实，把各部门和各项任务都纳入预算体系，促使各部门提高工作效率。同时，将各部门工人物实际完成情况与预算指标、标准成本进行比较，可以发现存在的问题，并及时进行纠正，保证目标的实现。在控制阶段，会计人员不仅要参与预算指标和标准成本的制定，更要利用其掌握的成本信息优势，对生产经营活动进行全过程控制。管理会计所应用的控制成本，其核心是预算成本和标准成本。

成本控制是成本管理中的一个重要环节。中华人民共和国建立初期，机械工业企业普遍推行会计制度，以核算生产费用和计算产品成本。这属于事后的成本管理。第一个五年计划以来，推行了计划管理和定额管理，试行了成本计算定额法，使成本管理从单纯的成本核算发展到成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算和成本分析，使事后“算成本”变为事前“管成本”。为了加强成本管理，需要作好定额工作、原始记录工作、计量工作、物资收发领退工作、内部计划价格工作等成本管理的基础工作；要求对成本指标进行分解，实行成本指标归口分级管理，明确划分责、权范围，并制订成本管理制度，形成成本管理的保证体系和责任体系；要求实行全面成本管理，也就是全过程成本管理和全员成本管理。

成本控制必须依靠科学、严格的管理。控制成本是一个长期持续的过程，要想保持持续的成本优势，必须依靠科学、严格的基础管理来支撑。

成本控制以预先确定的成本（计划成本、定额成本或标准成本）为依据，对生产和销售一定数量的产品所发生的物资耗费、劳动耗费和其他费用支出进行严格的管理和监督，以达到降低成本、提高经济效益的目的。成本控制工作贯穿于生产经营的全过程，始于产品的设计阶段。根据技术与经济相结合的原则，实行目标成本管理，由技术设计和经济管理部门共同负责，保证新产品试制和老产品改型在技术上具有先进性，在市场上具有竞争性，在经济上具有合理性。

成本控制首先确定先进合理的成本控制标准。成本控制标准是对各项费用开支和各种资源消耗所规定的数量界限。它包括原材料消耗定额、工时定额、费用限额等。在成本的形成过程中，应经常把成本发生的实际情况与成本控制标准进行对比，对发现的偏差及时纠正，使费用和消耗在成本控制标准内发生。

在生产经营过程中，各类人员在成本控制体系中都负有责任。班组工人在提高产品产量和质量的前提下以定额为依据，对原材料、工具、工时等消耗进行控制，不断提高劳动生产率和设备利用率，降低和节约原材料消耗；技术人员探讨产品功能与成本间的关系，力求以最低成本达到产品功能标准；生产管理人员协调和组织均衡生产，提高生产效率和降低生产资金的占用；经营管理人员控制材料采购成本和储备资金占用以及管理费和销售费等的支出。

对现代企业而言，严明、规范的制度是整合企业资源、实现企业目标最有力的工具。这是我们在企业制度建设当中的深切体会。我们集中力量抓了两个方面的工作。一是为解决健全工作标准和完善工作程序两个核心问题，在公司内部全面推行了ISO9000质量体系认证工作，将企业总体战略思路和职能战略落实到企业生产经营活动的规范和过程上。二是强化公司的监督、稽查机制，成立专家管理委员会，监督各种制度执行，保障各项规章制度的贯彻落实和持续改进。从而建立成本控制的制度化基础，以及与成本控制相适应的制度本身的改进机制。

持续的、严细的成本控制能力，来源于经验的积累与利用，必须有先进管理工具与之相适应。为此，我们建立了企业的管理信息系统，为深化基础管理提供了功能强大的技术平台。目前，办公自动化、设备管理、生产实时、财务管理、综合查询、内部网站等六个子系统已建成投用，运行管理、燃料管理、工程管理和全面预算管理四个子系统即将开发建设。MIS系统的建设，带来了先进的管理思维，公司各项工作流程得到优化，为推进企业低成本战略提供了更加广阔的思路。

目前，加强和改进成本费用的内部控制是企业的一项重要任务，如何使企业改变成本费用内部控制的现状，摆脱成本费用居高不下的困境呢?应从以下几方面入手：

一、扩大企业成本控制范围，实现全面管理

企业间接成本在总的成本费用中的比例不断加大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还应扩展到整个产品寿命周期成本。如设计研发成本、设备运行维护成本，材料采购成本和存货仓储成本等等，还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。另一方面，从范围上不能只局限于生产领域，而应延伸到研发、采购和销售领域。

二、施事前控制

成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。目标成本指标需要经过多次的测算，从目标利润中选出最佳方案。指标制定过程应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优销价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价-产品单位目标利润，拟定企业的目标成本指标。但这不是最后敲定的目标成本指标，财务人员还应在有关人员的配合下根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，进行测算、分析、比较，如果所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。

三、加强事中控制，避免无效成本

企业为了实现目标成本与落实责任制度，就应尽可能地避免无效成本的发生。

第一，企业应强化监督职能，设技术“监督”由工艺、质检等部门负责，经济“监督”则由财务、审计等部门来负责，而纪律“监督”则由纪检、监察等部门来完成，各负其职，分工明确。

第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期盘点和不定期抽查相结合，做到证、账、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。

第三，资源闲置浪费和产品积压造成贬值也是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件，合理规划库存量。

（1）企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。

（2）企业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，防止人员或机器闲置。

（3）以“零库存”形式为库存管理的指导思想，按照以销定产、以产定购的方法，合理安排库存量，使之达到最优，避免不必要的仓储管理成本和可能发生的意外损失。

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。

在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其它技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个专案，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的专案很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异专案的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的专案。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

论房地产成本管理的提升论文 篇5

本文阐述了房地产成本管理的现状，并对如何有效的进行成本控制，营造长效的品牌号召力提出了一些建议.

一、房地产企业成本控制现状

1.缺少组织架构支撑，缺乏成本管理意识。许多房地产企业在开展成本菅理工作之前，成本的意识和工作分散在各相关人员身上象因为缺乏有效的组织架构来传递和支撑，缺乏统一的成本意识和成本控制要求，致使成本管理工作无法落到实处。

2.“流程”不清晰，“方法”不明确。合理的成本管理流程应包含目标成本何时确定，己发生成本如何控制鲁动态成本如何获取，当成本出现异常后如何调整等环节。但由于缺乏必要的成本控制流程规定、部门职责划分和工作内容设定售因此无法形成成本爸理的流程体系。

3.资源无法共享，重复成本投入太多。由于缺乏成本管理体系，企业人员流动频繁，许多已开发的项目经验和知识无法积累沉淀下来，造成知识的流失，因此，每当再开发新项目时，所有工作仍“从零开始、从头做起”，造成资源的浪费。

4.缺少有“综合能力”的成本管理人员。成本管理岗位是房地产企业实施精细化管理后分离出来的新的管理岗位。这个岗位需要协调方方面面的部门和专业的“综合能力”，而这种“全成本”管理的人是十分稀缺的“资源”。

5.资金管理水平不高，缺乏计划性。在项目立项时，只有成本测算，没有资金测算。在执行过程中隹进度计划发生调整，使资金计划的管理很难落到实处。基于房地产项目的实施周期长，且实施过程不可逆转，房地产企业对成本控制缺乏有效的实时跟踪，造成资金使用成本偏同。

6.招投标方式的局限造成虚假的成本控制。有些施工单位为争取中标竞相压价，导致部分工程造价偏离合理水平。在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，降低了产品品质，使得控制的成本与实际成本有较大偏差。

二、房地产企业全成本管理的发展之路

目前，在激烈的市场竞争中成本管理已成为企业生存与发展的核心因素之一，对此，我公司十分关注成本控制，在成本控制和品牌建设上积极探索着一条发展之路。

1.科学合理的组织架构和流程设D是成本管理的基础。在总部单独设立了成本管理部，以项目负责制的分工方式，倾力打造全能的成本管理人才，落实专人进行全成本的动态营控。每个项目公司及项目部都配D成本控制部或专门的成本管理人员，以总部垂直管控的模式对公司所属项目发生的成本与成本管理进行系统内的业务对接，以确保成本的全程可控皆理。

1.1统一理念和方法，加强成本意识房地产项目开发周期长、资金需求和资源整合量大、多变。在成本控制上，公司坚持全局观念、整体观念、系统观念，抛弃以往分块管理的模式。从架构职责到落实责任，从成本策划到建立成本目标控制体系和成本管理，采取整个公司一盘棋的方法，相互配合、相互影响，全方位的进行成本控制。如公司对某项目会所的建造，为提升整体建筑立面效果，能与周边环境浑然一体，项目设计人员提出调整外墙用材和栏杆节点。

1.2注重工程重要环节的管理，有效规避成本风险(1)加强合同管理有效规避后期成本风险。签订规范、细致、严密的合同文本，是成本控制的一个重点。从上一年度开始，公司委托法律顾问结合公司多年来的开发经验，编制起草了多种的合同范本。经过两年多来的试运行，公司的合同范本不断得到完善，各项条款设D更具操作性，各项可能发生的纠纷隐患都在合同条款中予以明示，尤其在设计合同中，增加了由于设计失误而造成的成本和进度损失的责任，为成本、质量和进度的有效控制奠定了基础。(2)加强招标管理，对工程造价进行有效的把控。公司坚持遵循公平、公开、公正、诚信的原则实施工程招标。招标前，严格审耸┕さノ蛔手剩必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象。

2.明确的产品定位和成本目标是成本管理的依据。

2.1确定成本目标，明确产品定位。企业的利润和品牌影响力是成本控制的目标。在房地产行业高性价比的房产品靠的是科学合理的成本管理，确定的盈利目标需将大目标分解为每个成本价值链的小目标的成本皆理来实现，紧扣项目策划隹支持投资决策#将企业所有经营活动都纳入成本管理，通过明确的目标和产品的定位，来统一企业全体人员、全部业务，使每个流程中的每个专业人员根据目标充分发挥自己的.专业能力，整个成本流程也就得到了有效的控制和管理。

2.2实行限额设计，确保成本可控。限额设计是将成本目标通过工程语言进行的演绎，用技术手段对产品定位的诠释。在工程设计阶段，特别是初步设计阶段，实行限额设计，采取优化设计的方法，既可达到控制造价的目的，又可提高设计质量，达到经济与技术的完美统一。

3.做好成本优化是成本管理的关键。

3.1加强源头管理。成本控制是个全过程的管理，前期策划是价值链的源头。策划定位调整了，规划设计就需调整，建安工程费用随之变化。为此，公司十分重视前期策划，不但委托监理公司在项目前期就介入项目设计，同时还充分调动设计专家及公司所有工程技术人员的力量，共同图审，并对工程管理人员提出图审要求，使图纸上的成本更加接近于现场的实际成本，成本管理从以“堵”为主的过程管理转变为以“疏”为主的源头管理。

3.2加强过程管理。有效把控设计售在造价控制中是最有潜力可挖的。有些设计师往往为了满足使用功能、安全性、舒适性和规范的要求，缺乏成本控制的主动性，导致设计过于保守。因此，在设计阶段我们对设计单位提出成本控制的明确要求。

3.3加强动态成本管理。房地产企业是资金密集型企业，开发投资~大，开发建设周朗长，材料及工程价格、费用标准以及政府规定征收的各种税费时有变动。动态成本笞理的核心是实时性;在实施过程中需及时纠正投资偏差，使工程项目总造价保持在预定的目标范围内。

三、结语

房地产公司成本管理部的管理制度 篇6

开发成本管理是开发单位的基本组成部分，对合理使用资金有着决定性作用。但是，由于房地产项目管理本身复杂和综合，结合工程活动风险的不可预测性，这带来了实际项目开发成本管理上的困难，如何保证工程质量的前提下，以最低的成本管理开发成本是核心内容。鉴于我国房地产项目管理制度尚不完善，成本管理并没有形成统一的管理，房地产项目管理的施工单位还需要从多方面来改善。笔暑认为，房地产开发成本管理决定基本施工单位的发展方向，对其进行全面的分析具有重要的现实意义。

1.房地产开发成本管理的基本内容

全面分析可能增加开发成本的各类因素是房地产开发成本管理的核心任务，并提出了控制措施。只要能保证工程质量的前提下,可能知话，减少浪费，提高地产项目的利用率，从而有效地提供开发成本预算和成本。对于基本的建设单位，房地产开发成本管理的基本内容，包括以下内容:

(1)对可能会增加开发成本的各种因素进行综合分析。

(2)当建设单位、客户和工程监理单位有该项目的共同意见时，确定一个具有法律约束力的合同，为后期工程争议提供依据。

(3)如果房地产项目建设过程中需要修改设计方案过大时，就要通过控制成本的变化来调整成本，确保项目投资的使用率最高。

(4)开发成本需要进行定期核耍确保动态超额现象在成本支出中不出现。

2.房地产开发成本管理面临的主要问题

(1)预算编制。房地产项目管理过分强调在施工过程中成本控制的基本施工单位，而忽略了预算编制工作的重要性，从两个方面导致在预算编制方面问题:一是在预算方面的工程计算预算是不准确的。施工图设计的准确性是工程建设的基础上，由于不准确的预算计算，通常会造成工程建筑材料购买的错误，增加了开发成本管理损失和负面影响的成本。二是综合单价表错误。由于我国建筑市场管理混乱，在原材料价格，等级，税金和利润的标准方面是不统一的，但在预算编制过程中依靠综合单价套用，造成设备价格编译错误。

(2)变更造价控制。对于房地产项目建设，由于施工条件的限制，预计规划的疏忽，导致施工条件和设计方案的结构，材料，设备和人员编制等内容脱离计划方案，必须进行工程变更,因此开发成本管理是必要的调整，变更的成本控制就是为了解决这样的问题。在控制成本的变化现阶段施工单位反应迟钝，不按照房地产项目计划变更及时控制成本的变化，甚至还在使用原始资金投资项目变更项目，这将不可避免地导致的资金损失。

(3)签证控制。首先，签证较弱。根据个人的想法，许多业主干预建设工程中，临时对施工做出变化，而且没有要求变化的手续,也没有签证，它为后期解决纠纷埋下隐患，甚至有的单位甚至不知道哪些是处理与签证必须要收费。其次，缺乏规范的签证要求。现场签证的处理必须得到业主和工程项目业主，监理部门联合签署，才有合法权益。但是在签证办理的实际过程，不是按照相关程序执行。最后，过分强调了签证的作用,而没有根据实际情况灵活变化。各施工单位严格卡签证办理程序，导致在注册末期严格遵守的原则，对建设项目的优先级不区分，必须等待签证的.处理，在漫长的等待的过程中必然浪费钱。

(4)结算控制。后期结算控制是房地产开发成本控制的重要组成部分，但是，在实际的工程中，因为大部分施工单位认为项目已完成，那么结算控制可有可无，误以为后期费用结算相当于所有的工程造价的合成，这将会导致失去了应用的开发成本管理的有效性。此外，工程结算控制方面由于建设单位的监管力度不够，使其后期结算费用的问题缺乏明确的反馈渠道，容易造成巨大的损失，对成本管理的发展直接造成的不利影响。

3.加强房地产开发成本管理的措施

3.1制定合理的预算编制

建设单位要加强日常管理，确保所有员工能工作踏实，不会受外部因素影响预算计划。在充分熟悉了解配额的内涵，项目进度，辅助工程内容，工程量计算的基础上，还要做深人的市场调查，以掌握最准确的材料，设备，积极的探索施工现场条件，控制施工图预算调整建设内容，以确保数据来源于实践的基础上，以避免所有预算来自理论计算值。由于工程建设都在动态变化过程中的时间，因此，预算必须从实际出发遵守，确保预算以后充分发挥成本管理的价值。

3.2强化变更造价控制

(1)设计变更。首先，由于那些设计部门的错误或缺陷引起的变更费，以及采取的补救措施，如维修，加固，拆迁成本，由监理单位业主和设计部门协商是否赔偿;其次，设计变更应当被视为原施工图的一部分，所有的费用应该是一致的，并根据国家有关政策的承包费调整条款;最后，造成设计变更的延误，由监理工程师按照有关规定办理。

(2)材料变更。首先，按设计变更无论是否已全面实施，以确定是否发生重大变化，如果原设计巳经落实，才要改变，应该明确标注，而且对材料成本做出相应调整;其次,在拆迁,拆除的材料，设备的情况下，或已完成，半成品加工是好的，但没有安装，监督人员负责组织建设单位应当回收利用;最后，材料和采购范围，供应应该完全符合原合同的内容。

3.3健全签证控制

签证控制，不仅可以保证成本控制是合理的，还可以为以后的纠纷成本的参考，它是开发成本管理的重要组成部分。因此，提高了签证控制具有现实意义。为了保证签证管制体现了实用性和合理性，必须实现以下几点：

(1)签证必须实现书写，所有的程序通过正常渠道获得。

(2)签证内容必须明确，项目必须明确，用量要准确，价格应该是合理。

(3)签证要领先现场施工，保证签证的时效性，避免等待签证而延误项目进度。

(4)签证直接负责人要给予足够的重视，遇到签证问题要进行协商处理，可以保证签怔内容一一落实。

3.4建立评标机制

建立有效准确的评价机制是评标方式中很重要的一个组成部分，且对业主选择合适的承包方有着很大的作用，招标方制定合理的评价方法,会对自己有较好的优势。目前中国常用的招标方法有:综合评价方法和评审的最低投标价。

3.5确立合同形式

合同的形式及其内容的严密确立是控制造价的一个重要因素，建设工程施工合同的功能之一是明确双方的利益分配和风险分担建设，双方必须明确合同的类型及合同结算方法，合同价格的调整方法，计量和支付条款，以及责任的规定等方面的风险。应该指出的是，合同应以价格，单价和成本的不同分为三种合同，通过综合项目图纸设计的深度、复杂程度、规模项目等特点，选择合同的适当形式，对确保顺利实现项目成本管理的目标有着重要的影响。

4.结语

总之，招标造价管理对整个项目的造价控制与管理具有重要的作用。通过对造价的控制，它能够更合理的降低项目成本，提高项目管理水平，提高建设工程质量，确保施工安全，为企业实现预期收益提供了有力保障。加强建设项目成本控制不仅是企业积极适应竞争日益激烈的市场环境的要求，同时对提高企业的内在管理有很大帮助。企业想在激烈的竞争中取得优势，只有不断的加强自我完善，提升企业的内外竞争力，才能使企业真正实现稳定、健康和实现可持续发展。

5.结束语

房地产公司成本管理部的管理制度 篇7

一、成本管理的发展

从行业发展阶段分析, 房地产开发市场发展大致经历三个阶段:初期的经验主义阶段;开发全过程规范化管理阶段;以客户为导向的精细化管理阶段。与之相对应, 呈现三个阶段成本管理的规律和特点:“大豆清点者”的核算型, 以拍脑袋为主, 事后算帐;强调不能突破目标值控制型, 以动态控制纠偏为主, 事中控制;全员参与重心前移, 价值创造型, 方案优化管理创新, 事前控制。目前大多数房地产公司成本管理尚处于第二阶段。

二、全过程成本管理

以成本规划为发展方向, 以全过程成本管理为主线, 多部门穿插协作, 抓好项目各阶段的成本控制。

1. 拿地阶段

实行风险控制, 重点关注法律风险、拆迁风险、高压线风险、地下管线风险、地铁降躁风险、地下埋藏物风险、工程地质条件风险、环评风险等, 确保成本控制风险最低, 可行性研究依据充分可靠。风险控制的要点是资料完整性, 合理预计工程量和工程综合单价, 准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。风险控制控制的指标是每平米地价, 土地获得时间, 价款支付方式, 土地属性案例资料收集完整, 土地属性。此阶段主要工作是:提供土地信息, 周边配套信息, 项目初定位及提出项目预案;运用成本经验值估算法, 参考成本经验数据分表完成土地投资论证阶段成本测算, 主要测算前期、配套设施、大框架的建筑业态工程造价。

2. 扩初阶段

营销部门建立客户细分体系, 定位户型面积及功能、装修标准、产品档次、产品成本配置的初步定位。项目发展部门提供全面准确的经济技术指标及配套要求, 应有容积率指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积。设计管理部门提供方案图, 列出建筑方案部品清单, 包括桩、基础、主体结构形式、装修、功能要求、景观中硬景面积、软景面积、水景面积、小区道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算的基础数据。合约管理部门进行第二次目标成本测算, 主要参考公司的历史经验数据、市场变化预期、项目的特点, 根据配置标准进行测算。

3. 设计阶段

设计管理部门编写“详细的设计任务书”, 提交设计院。对桩、砼基础、主体结构、外围护结构、内隔墙、门、窗、立面装饰材料、楼面装饰材料、墙地顶装修做法、品牌等部品, 列出详细的技术要求。

地上结构砼框架, 含钢量、砼、窗地比指标按不同建筑业态、不同层高列出指标控制值, 注明指标计算说明。关注转换层、层高设计。地下室控制除控制含钢量、砼指标外, 小区坡道、出入口、层高、层数、停车数、人防面积、构造做法、设备房布置、顶板覆土也是重点关注的指标。景观设计控制软硬景比例、乔木品种、大小乔木灌木草皮比例、竖向建筑、木栈道小品灯具面积及单方成本、硬质铺装材料高搭配比例、高档材料使用范围、是否设计水景及水景面积大小。

4. 实施阶段

(1) 提前介入, 制定各阶段成本测算表格, 多次测算, 提供成本数据, 为公司决策提供数据支持。

(2) 建立项目成本级配规划体系, 提升项目的成本控制水平, 进而达到提升整个公司的整体运营能力。按照建筑部品清单, 建立项目公共模块、单体模块及特别工程模块, 来设置成本规划体系, 各模块按项目敏感点设置高中低三级配置, 提供部品标准参考成本, 供产品适配选型, 以满足不同楼盘售价需求。

(3) 做好项目招标规划、合同规划统筹工作。从项目扩初阶段起, 按工程进展顺序, 编制总分包工程、设备安装工程、材料招标比价、合同签订规划方案, 细化启动时间、关联部门职责、需求时间、面积或数量、使用位置、尤其是技术标准确定、品牌确定、定价方式、计价模式, 减少不确定因素造成成本异动, 增加目标成本测算准确率。

(4) 降低图纸出错率:图纸不出错就是最大的成本管理, 实行设计指导书, 内部图纸预审, 图纸外审, 关键部品二次设计。

三、成本关键点控制

1. 完善成本控制体系

设置成本管理专职机构, 建立成本考核体系。整个考核体系分为现场签证、结算资料质量、合同执行情况、成本控制意识、设计变更五个部分, 根据每个考核项目的重要性分配权重分值。规范日常工作流程, 提高管理约束力, 为目标成本的控制与实现提供制度保证。结合成本管理工作目标, 确定成本管理工作要点、预结算管理工作要点、招投标工作管理要点, 对全成本工作精细部署, 做到有计划、有实施、有检查、有落实。

2. 加强事前控制, 编制不同阶段目标成本

开发决策阶段, 配合设计、项目发展参加前期策划、方案评审, 结合项目规划条件、其它项目开发经验, 测算不同产品配置条件下, 项目成本利润, 多次编制与调整, 形成规划版目标成本;项目设计阶段, 配合设计, 参加图纸评审, 提出优化方案、限额设计指标值, 调整各项科目指标, 形成设计版目标成本;在招标、签约阶段, 合理划分标段、制订评标原则、修订完善商务条款, 形成最终建安执行版目标成本。经过多次调整, 保证了目标成本制定的合理性, 可操作性, 项目管理过程中成本控制指导性。施工前做好图纸会审和项目范围划分工作, 减少因图纸错、漏、碰不完善和施工范围遗漏造成的签证和设计变更, 减少成本异动因素。

3. 加强招投标和供方管理

为规范项目开发运营过程中供方选择行为, 制订针对多种招标模式的管理办法及流程, 并针对管理需求, 根据项目开发建设过程中各类工程、材料设备采购等招标内容及招标规模的不同, 采用公开招标、邀请招标、比质比价三种招标方式, 形成一套较为完善的招投标管理体系。重视管理体系建设, 持续对供方管理工作进行更新和改进。对供方进行全面更新和扩充, 建立信息化的供方库, 通过供方考察管理制度的修订, 规范管理供方考察工作, 实现管理标准化, 同时建立新的供方考察记录表, 结合信息化录入平台, 使供方信息更加完善。对两年以上没有合作的供方均进行资格预审, 且对公司结构、资质等有重大变化的会重新组织考察。

4. 贯彻技术先行, 积极推进标准化建设

强化全员收集意识, 全方位整理建设项目成本指标库加强基础成本数据库建设, 修订与完善成本统计指标, 按业态增加工程主体造价指标、各类配套工程分项指标等经济指标, 全面地搭建起项目成本统计指标模式。

制定各类建安标准化合同范本, 在项目招标前, 对合同核心的技术条款、商务条款明确定量, 确保项目实施过程顺利, 减少漏洞, 合同各方能互相协调, 圆满地履行合同责任。

制订《总承包服务书》。编写各项目主体建安、配套工程施工范围统一分界点, 通过标准条款, 弥补项目主体与各分包工程交接施工界面的盲点, 就大多数工作面的划分形成统一的标准, 这样便于固化施工范围, 理清主体单位和各分包单位的权责范围。

5. 深入分析标底, 合理确定拦标价

确保每一项工程拦标价经过认真仔细地计算和三级复核, 凡是主体和主要分项工程的拦标价都需有完整图纸和详细的计算依据, 对项目特点和工期、环境、施工方法等因素考虑周全, 与行业和公司同类工程指标进行主要经济指标的对比, 书面上报拦标价预算编制说明和确定拦标价的建议, 确保公司成本及施工方利益合理。

四、成本动态控制

1. 推行造价咨询公司全过程跟踪管理

目前, 武汉市较有规模的绿地、复地、融科房地产公司, 已实行专业造价咨询公司进行项目全过程跟踪管理模式多年, 借助专业团队力量, 增强对项目开发前期, 实施过程、后期成本评估成本管理力量。推动签证、设计变更一单一结进程, 使动态成本变化掌控清晰及时, 达到及时纠偏的目的。使成本管理健康、合理与有序。

2. 推行《供方须知》, 试行合同交底记录

明确供方职责, 共同促进成本管理:合约部对合同涉及到的签证、变更、结算资料的整理要求和递交时间、竣工验收和付款必备的资料做出统一要求, 形成合同附件标准文本, 以诚信明确的方式达成合作供方、监理、项目部等相关部门对成本管理工作的协同。

3. 加强现场签证、设计变更、合同管理

继续推行签证、设计变更讲评工作, 力争做到一单一结, 月清月结, 动态成本能及时反应, 并起到预警作用;加强合同管理, 严谨商务条款, 细化合同分包工程、限价材料附件, 确保通过合同实现产品无风险生产。

4. 编制施工过程成本控制要点

对成本实施过程中关键节点预先分析, 拟订分步操作步骤、控制要点, 提前预控, 达到指引管理人员提高工作质量效用;重点控制因市场变化与市场把握的原因, 施工阶段不可避免由于各种情况对施工计划和内容进行改动, 将资料收集整理完善贯穿施工全过程。

5. 做好项目后期管理

(1) 加强预结算工作分析总结

对总分包工程预结算进行详细分析, 统计产生成本增加的原因, 在预结算过程中遇到的常见问题及特殊问题, 在后期招投标及合同签订环节采取规避措施, 降低风险减少管理成本。进行各类经济指标整理统计

(2) 加强无效成本管理。归纳、汇总无效成本, 分析无效成本产生的原因, 促进各部门专业能力和计划能力的提高;寻求减少无效成本的途径并提供分析依据, 对最终降低项目成本费用提供参考;减少无效成本, 降低项目成本费用, 以最少的经济消耗取得最优的经济效益。

(3) 建立项目后评估体系。从项目启动成本规划、制订、实施控制、经验总结、经济指标总结分析方面对成本进行全面汇总, 为后续项目提供经验, 提升成本规划管理精确性。

五、结语

房地产企业的项目成本管理 篇8

摘要从房地产企业的角度，阐述房地产企业建立完善的成本管理保障体系，重视项目的过程成本管理，严格控制各项成本费用，对企业运营效益的提高起到重要作用。

关键词成本管理控制成本费用

成本管理是所有企业越来越关注的热点问题，房地产企业为了获得经营利润，除开发适销对路的房源外，降低开发成本已成为重中之重。

一、项目成本管理的目标

有的项目地处区域地价较高而房价偏低，收益率远远低于一线城市甚至某些二线城市的同等项目，则其成本管理目标为：降低成本，即在质量达标的基础上使成本最低，降低成本即等于获取利润。有的项目地处区域较偏远及落后，但其目标客户定位在消费能力较强，对居住环境的舒适度要求高且对价格不敏感的客户。则其成本管理的目标为：在项目中使用环保、节能及智能化新技术新产品，在成本有限提高的情况下，达到大幅提高售价的目的以获取利润。

由于各個项目的个性差异，房地产企业在制定成本管理目标时，应综合考虑项目自身的特点及企业的经营情况，以实现成本管理的最终目的，即利润最大化。

二、确定成本管理的方式

成本管理方式通常包括目标成本管理，责任成本管理以及作业成本管理。

目标成本管理的基本过程是先制定目标成本，目标成本随开发进度的各个阶段不断深化、细化，经过估算、概算、预算，直至定稿；然后将目标成本层层分解并落实到各个部门，在过程控制中对比各个实施阶段实际成本与目标成本的差值，分析其原因，并制定后续改进措施。

责任成本管理，是一种绩效管理体系，是从“组织结构”的角度保证目标成本的实现，将责任落实到各职能部门和各责任人，通过对绩效的设定、执行和考核，令员工自觉的进行成本管理。

作业成本管理，根据房地产企业的价值链，分别确定价值链各环节的标准作业成本，该方法目前尚无标准。当前房地产企业常使用的成本管理方式为目标成本管理。

三、成本管理过程的控制要点

（一）立项阶段

在项目的开发过程中，立项是第一环，其要点为定位和定价。 定位，即调研市场供求情况，分析调研结果，由市场行为指导项目的选择；定价，即选择定价目标，目标客户的选择是整个定价策略的核心。项目立项后，如果合作条件或土地拍卖条件等某些关键因素发生变化，并构成一定影响时，应重新衡量项目的投资收益率。

（二）设计阶段

设计阶段的造价控制是控制项目建筑安装工程费的关键。合理的设计是项目获得盈利的基本保障。图纸的结构类型、平面布局，选用材料的规格标准等都与项目的成本有着直接联系。房地产企业应委托实力强、信誉佳的设计单位为项目进行全面设计，并在设计任务书上明确工程项目建设的最高限额，做到与设计单位的效益挂钩，最终实现双赢。因为设计成果的科学合理程度越高，越能在建筑结构等方面满足强度要求的基础上，做到相对节省成本，并且能充分满足用户的使用需求，有助于提高销量获得利润。

（三）建设阶段

工程项目建设阶段的成本管理主要集中在招投标、物料管理、现场签证管理和竣工结算管理四个方面。

1．招投标环节

招投标管理是房地产企业项目成本管理的重要环节，有利于促进市场公平竞争，提高工程质量，缩短工期，降低成本。

由设计、工程、预算及财务四个部门的专业人员组成的招标工作小组，应详细全面的策划项目的招标范围、招标条件及招标内容等，拟订标书，发出要约。

施工合同的规范、细致、严密性，将直接影响项目实施过程中成本管理的优劣。所以，施工合同条款的谈判应会同工程、预算、财务及法律等各方面的专业人员，合同条款必须与招标文件相应条款一致，各条款概念及内容应清晰明确无歧义。另外，应避免因工期紧而先开工后签合同的情况，造成项目初期的成本管理混乱。

2．物料管理环节

对于一般的工程项目，材料费能占到总造价的60%~70%，则工程实施阶段的物料管理尤为重要。材料、设备的采购应注意按工程实际进度合理安排具体进货时间和采购数量，以防造成窝工或物料积压的现象。采购前必须调研市场行情，货比三家，在性价比、供货时间均能满足要求的基础上，可优先选择信誉和售后服务良好的、定金较低或能够实行赊销的或负责安装并验收合格后再付款的供货单位。

3．现场签证管理环节

需现场签证的项目通常为图纸外的项目，对工程造价的增减有直接影响，现场签证应依据合同、规范及相关政策性文件的规定慎重处理，需遵守随发生随签证的原则，在合同约定期限内办理完毕，尽量避免事后补签。

现场签证的内容必须明确发生原因及工程实物量，计算依据及过程详细，经设计、监理单位和甲乙双方有关负责人签字认可后方可办理，办理过程中应参考相关设计、施工承包合同，明确经济责任，防止盲目签证。

4．竣工结算管理环节

竣工结算是最终确定建设项目建筑安装工程费的重要环节，是成本管理的关键。

预结算部门应依据合同约定客观的核定工程量，审定子目价格及取费标准，计算项目的工程造价，应保证资料完整，依据充分，数据准确。工程结算报告应当有人工、材料、机械、设备及各项技术经济指标的详细说明和计算过程。

四、结语

房价由市场决定，而成本掌握在企业手中。成本管理最终体现于项目的运营效益，即要求房地产企业建立完善成本管理保障体系，重视项目的过程成本管理，严格控制各项成本费用，以获得较高的运营效益。

参考文献：

[1]王新芳.房地产开发成本控制研究.西安科技大学.2008.

[2]杨晓梁.房地产项目成本管理的研究.南昌大学.2007.