团队建设与管理论文30491

团队建设与管理论文30491（精选8篇）

团队建设与管理论文30491 篇1

“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”

团队精神的内涵：1.凝聚力和归属感2.相互协作的合作氛围3.高昂的士气-尽心尽力、全身心投入

形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。特征为多元性、热情投入，此时应做好的关键工作是确定方向、目标与计划

磨合期，团队目标更加明确。特征为分歧产生、规则不明，此时应做好的关键工作是明确规则建章立制，团队领导要接受及容忍团队成员的不满，允许成员有机会表达他们所关注的问题，不能因此产生情绪也不必自己忍受，更不要希望通过压制来使其自行消失。

经受了磨合期的考验，团队进入了相对正规的发展阶段。特征为凝聚力开始形成，气氛融洽，形成共识。在这一阶段，团队领导应对团队成员所取得的进步予以及时的表扬和激励。

表现期，团队成员积极工作，绩效很高，信心十足，彼此能够开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖程度高。他们经常合作，并在自己的工作任务之外尽力相互帮助。此时，团队领导的工作重点是帮助团队创建文化和理念。

以目标为导向，有了目标才能聚焦，资源才能不会浪费。大处着眼，小处着手，要有全局观念。不谋全局，难谋一域。必须清楚自己拥有的资源，然后据此论证和确定量力而行的行动计划和方案。行动时要强调团队配合，分工协作，遇到问题及时沟通，及时调整方案。

过程控制的ABC法则：A、执行前激活，设定执行计划和目标、职责分明、操作手册和准则明确。B、执行中监督，及时汇报反馈，收集分享信息、明确最后期限，避免错误发生。C、执行后总结，不断反思，及时改善，收集建设性反馈。

管理者的基本任务：将任务转化成工作目标；将工作委派给属下；授权和辅导属下有效完成工作；激励属下高效达至目标。

委派工作六步曲

1.解释这项工作的重要性

2.说出自己的要求，具体怎么做

3.工作的职责范围

4.最后期限

5.听听对方的反应，做的方案

6.跟进督导

一个经理能够激励他人，便是很大的成绩。要使一个公司有活力、有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成不了两个人。你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他去激励他手下的人。

世间不缺少美，只缺少欣赏和发现。

团队建设与管理论文30491 篇2

一、建设高效团队需具备的基本要素

(一) 统一的团队愿景与目标

任何一个团队, 都有义务和责任为其成员构筑共同的愿景和目标。美国著名心理学家马斯洛说:“杰出团队的显著特征, 是具有共同的愿景与目标。”拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键, 又是把个人目标整合到组织目标, 增强团队凝聚力, 最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙, 失去了作为一个整体运作的基础, 很难发挥1+1>2的整合效应。可以说, 拥有共同的愿景与目标是企业获得成功的重要因素之一。

(二) 团队领导人员的选择

古人曰:“诚意, 正心, 修身, 齐家, 治国, 平天下”, 诚意、正心、修身是齐家治国平天下的基础, 同样一名管理人才, 也应该具备一些优良的品行和素质, 因此在组建团队的时候, 作为领导者就应该首先考察并提升管理人员的这些品行。

有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在, 让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。因此在选择团队领导人的时候, 应注意以下几点:

首先, 一定要选有领导力的人, 没有领导力的管理者总是把时间浪费在琐事和汇报上, 结果只能是把自己搞得非常劳累, 同时管理的效果甚微。

其次, 要选有影响力的领导人, 有领导力的人具有一种潜移默化的影响力, 这种影响力能够对下属施加影响, 从而能够激励团队和保持高绩效。

第三, 管理者要有诚信, 诚信的人才能管好企业, 诚信的企业才能赢得成功。

第四, 要专注, 一个领导者应该是一个具有专注心态的人, 也应该是一个具有专业精神的人这样才能使自己集中注意于执行任务上。

第五, 做事情要有激情还要有主动精神, 尽职敬业, 有创新思维。

(三) 选择适度的工作团队规模

作为高效的工作团队, 其规模一般都比较小。如果团队成员有十多个人甚至更多的话, 他们就很难顺利地沟通和开展工作。而且, 如果团队成员太多, 大家相互之间缺乏了解和理解, 也难以形成凝聚力和相互信任感。

富有成效的团队, 其成员人数应控制在12人以内为宜。如果一个单位人数众多, 而管理者又希望采取团队模式, 可以采取把一个工作群体分化成几个工作团队的做法。

二、团队培训

基于培训对企业的作用, 企业应当建立培训体系。可是很多公司对待培训就像糖果, 老是不定期地做不同内容的培训, 这样根本无法达到培训的效果。

正确的做法是在员工开始新的角色前, 就应该得到这份工作需要的技能, 并且通过相应的考核。因此, 培训体系应该与技能模型是一一对应的, 每一个技能都应该在新员工培训中得到体现。

体验 (Experience) 是使人能够将身心融入其中, 并能留下个性化的、难以忘怀的回忆的经历。体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来, 加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。

在体验式培训中, 往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体活动。体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具。在一些企业内, 由于员工从事工作的高技能性和高独立性, 有些员工一般都不太善于沟通, 通过体验式培训正好弥补团队成员这方面的弱点, 从而更有利于工作绩效的高绩效完成。

三、团队中的激励

(一) 激励的意义与内容

对于一个组织来说, 尽管其员工具有一定的能力, 但并不一定能产生对组织的价值, 员工能力和天赋的发挥在很大程度上取决于其需求水平的高低。人们加入某个组织, 在其中从事劳动, 是基于不同的需要和动机, 如报酬、住房、个人发展等, 激励正是通过满足员工的不同需要和动机, 来引导其为组织、为团队的目标努力和作出贡献的过程。

当一个人被激励时, 往往会努力工作。但是, 他的努力不一定会使团队的整体绩效提高, 因为, 要提高团队的绩效, 不仅要考虑团队成员的努力程度, 还必须考虑成员们努力的方向。按照激励的方向, 可将激励分为正激励和负激励;按照激励的质量和程度, 可将激励分为内激励和外激励。应当对团队成员进行正激励和影响较大的内激励。

(二) 激励的原则

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求, 给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理, 有效激励团队成员, 而且要以提高团队凝聚力为目的。

首先, 团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来, 以团队绩效为前提基础, 当整个团队完成指定任务后, 团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。

其次, 要把物质激励和精神激励结合起来, 以物质激励为基础, 但要慎用、少用, 更加强调精神层面的激励, 而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任, 对成绩及时有效的肯定, 增强团队成员的成就感。

第三, 要把内在薪酬和外在薪酬结合起来, 以工资、福利, 奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础, 更强调团队成员从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益, 如:富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。

四、学习型团队文化的建立

团队里的每一位成员需要不断地学习, 努力提高自己。只有每个人的提高, 才能提高整个团队的素质与水平, 才能提高整个团队的竞争力, 当受到外部的威胁和竞争, 才能共同对敌。跨国公司在国内的企业, 大部分每年都派很多经理去国外培训, 学习。国内很多大的企业也经常选拔人才去各种各样的研修班, 实战经理班等等去深造。所以说, 提高团队的水平就是提高团队的竞争能力。建设学习型组织的方法如下:

(一) 实现团队成员“自我超越”

“自我超越”也就是超越自我, 即突破极限的自我实现, 或技巧的精熟。成员如果要实现自我超越, 应当首先建立个人“愿景”, 它是一个不断重新聚集、不断自我增强的过程;其次, 要保持创造性张力, 一个团队要不断地塑造成员的创造性张力, 因为, 创造性张力可转变一个人对失败的看法, 而且创造性张力能培养毅力和耐性, 这对于刚组建的团队尤其重要;第三, 应看清结构性冲突, 看清结果性冲突, 就是要求你对自己要有充分的自信, 同时要利用“意志力”的力量去击败阻力, 达成目的。第四, 要诚实地面对真相, 只有诚实地面对真相才能看清真实状况的障碍, 并不断对于自己不满足的真相挑战;第五, 运用潜意识。

(二) 改变团队“心智模式”

在团队运作过程中, 我们也会常常发现企业里有许多好的构想往往没有机会去付诸实施, 许多具体而微的见解也常常无法切入运作中的政策, 这主要原因是“心智模式”不对。

许多新的想法无法付诸实施, 常常是因为它和人们深植心中的看法和行为相抵触, 或者说是因为组织里面的人因为看法不同而没有办法形成统一。

学习如何将心智模式推开, 有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知, 并且也有利于形成团队统一观点, 这对建立学习型团队而言, 将是一项重大的突破。

(三) 树立团队“共同愿景”

共同愿景对于学习型团队是至关重要的, 因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下, 充其量只会产生“适应型的学习”, 只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时, 才会产生“创造型的学习”。

(四) 打造团队“共同学习”

“团队学习”是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。有才能的团队是由有才能的个人所组成的, 同时还可能有一个共同的愿景, 但仅仅有这两项远远不够, 世界上不乏由有才能之士所组成的团队, 其成员虽然暂时共有一个愿景, 却无法共同学习。

在团队内部, 团队学习需要有三个面向需要顾及:当需要深思复杂的议题时, 团体必须学习如何改革取出高于个人智力的团体智力;还需要既具有创新性而又协调一致的行动;并且不忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。

(五) 启动团队“系统思考”

团队作为一个整体, 打造共同学习的关键就是要教会成员进行系统思考。

系统思考最大的好处, 在于帮助我们在复杂的情况下, 于各种可行的方法中, 寻找有效的高杠杆解。事实上, 系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性, 而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”, 明白指出问题的症结, 以及找出较持续有效的对策。

团队建设是一项控制难度很大、实践性很强的工作, 出现这样那样的偏差在所难免, 但只要坚持以人为本的原则, 勤于探索, 注重实效, 大胆创新, 就一定能够走出各种形式的误区, 从而真正培养出团队的凝聚力和向心力, 形成团队独有的核心竞争优势。

参考文献

[1]姚裕群.团队建设与管理.北京:首都经济贸易大学出版社, 2009

[2]姜德刚.打造你的金牌管理团队.北京:中国商业出版社, 2006

[3]Yate M, Sander P.Knock’em Dead Management.Beijing:Mechanical Engineering, 2010

[4]赵菊春.高效团队建设.北京:中国工业经济出版社, 2008

团队建设与管理论文30491 篇3

关键词： 《团队建设与管理》课程； 教学方法； 教学手段

中图分类号：G642；C93-4

《团队建设与管理》课程是现代管理理论的重要组成部分，是工商管理专业的专业必修课程。团队建设与管理是一门实践性很强，并且正日益丰富和发展课程，为了达到培养符合社会需求的应用型人才，从公司的实际需求出发，从学生的实际水平出发，变“要我学”为“我要学”，变“不会学”为“我会学”，淡化统一标准，强化个性发展，不拘一格育人才，《团队建设与管理》课程教学方法与教学手段的优化主要体现在以下几个方面：

一、教学设计优化

（一）教学设计理念

团队建设与管理课程教学设计应该从实践性出发，使用多元化教学方法和手段，以学生为本，实现操作性和人本性的结合，按照任职资格标准，重点培养学生的岗位专业能力，培养符合社会和企业要求，具有较高心理素质和职业素养的应用型人才。

（二）教学设计思路

在课程教学设计思路上，以典型体的实训教学模式，实施情境教学，让学生积极参与问题解决的整个过程；按照工作任务来引导教学，以情境化教学为手段，以学生演练为主，教师讲授与演示为辅设计课程和实施教学。把理论知识点的讲解与多媒体情境教学相结合；采用“讲-演-练-评”四位一学生职业能力的培养，设计学习性工作任务，培养操作技术。

《团队建设与管理》是实践性非常强的一门课程，学科的特点决定了在《团队建设与管理》教学的现代教学方法中，教师指导，学生活动成为《团队建设与管理》教学的主要形式。通常在50 分钟时间里，可以安排教师讲课只占30% 左右的时间，剩下的时间，全部由学生在教师的指导下完成某项任务。整个教学过程是围绕着学生展开的，教师的大部分时间是站在学生中间，学生通过自身独立的活动，其积极性和创作性可以得到较充分的发挥。

二、教学方法优化

（一）案例教学法

《团队建设与管理》是一门实践性、应用性很强的学科，学科的特点决定了该课程的教学不能单纯采用“从理论到理论”的教学方法，而应加强贴近管理实践、具有生动性和可操作性、能系统培养学生思考和解决实际问题能力的案例教学，在实施案例教学中，教师充当了“编导”、“教练”、 “顾问”、“联络员”的角色。案例教学法大大地扩展了学生的眼界，自由的讨论，给他们潜能的发挥提供了广阔的空间。在讨论中，答案没有最好的，只是更好的。答案不再是静态的，而是动态的；答案不再是惟一的，而是多样化的；众说纷纭，精彩纷呈。通过案例分析和研究，达到为今后职业作准备的目的。在分析过程中，让学生自己发现问题、提出问题，并找出解决问题的途径和手段，从而培养学生独立分析问题的能力和独立处理问题的能力。

（二）模拟教学法和游戏练习方法

这是一种在人为的情境或环境里学习某职业所需的知识、技能和能力的教学方法。例如团队管理类职业通常在模拟团队中进行。模拟训练给人一种身临其境的感觉，更重要的是提供了随时进行过程评价的可能性，且成本较低。模拟教学法大大地提高了学生的协调能力。学生在模拟团队里工作，要在团队主管、团队成员之间轮岗，每一工作岗位都要和不同的对象进行合作，而且合作的方式不一样。游戏法不仅是一种娱乐活动，它还有极为重要的教育价值。在游戏中，游戏者全身心沉浸于游戏之中，人与人之间可以相互撇开，相互接纳，从而不断实现领域融合和精神拓展。

（三）角色扮演法

学生通过不同角色的扮演，体验自身角色的内涵活动，又体验对方角色的心理，从而充分展现出现实社会中各种角色，从而达到培养学生社会能力和交际能力的目的。角色扮演法大大提高了学生的应变能力，学生承担不同的角色，面对不同的对象，必须在瞬间做出回答。要不断地根据出现的新情景，不斷地作出新的应答。比如团队员工的招聘：有学生扮演招聘主管，有学生扮演应聘者。扮演招聘主管的学生，要面对不同层次，不同类型、不同风格的应聘者，就不能采取统一的应对方法。所有需要学生解决的实际问题，由学生共同参与，共同讨论，在讨论中承担不同的角色，在互相合作的过程中，使实际问题最终获得解决。解决问题的过程，既是学生学会学习的过程，也是学生获得经验的过程。总之，现代新的《团队管理》教学方法强调教师和学生的共同行为。（四）启发式讨论教学法

（四）启发式教学法

启发式教学法是指教师在课程的讲授过程中要善于提出问题，设置悬念，并提出种种观点、看法，鼓励学生放飞思维，形成自己的观点。在《团队建设与管理》课程的教学中提倡了讨论式教学法，赋予了学生更多的主动权和自主权，学生由被动的接受转为积极的参与，学习的兴趣和效率自然都会得到提高。与此同时为了深化对课程内容的理解和把握，更好地反映认识的规律，让学生走出课堂、走出校门，深入企事业单位调查参观、学习；让管理者走进校门、走进课堂，讲授他们的实践经验、体会，这就是互动式教学。这种教学方法让学生走出“象牙塔”，体味真正的团队管理，起到了丰富感性认识，提高实践能力，增强团队精神与奉献精神的作用，从而增强学生的人格力量，达到育人的目的。

（五）学习团队教学法

以学生团队学习为中心，以素质培养为目的，有效激发学生创新能力的一种教学方法。具体来说就是把学生分成若干学习团队（或小组），实行教师指导，组长负责制，把抽象的教材、教学内容划分成若干部分，分别设置不同的学习问题，分配给不同的学习团队，由各团队全体成员主动学习，发现问题、研究问题、解决问题，共同努力完成教学任务。团队通过学习，把学习成果向全体同学展示，可以充分发挥学习团队成员的个性和特长。这既锻炼了学生的能力，又调动了学生学习的积极性，增加了学习的兴趣。endprint

三、教学手段优化

（一）利用多媒体进行辅助教学

随着多媒体教学手段推广使用，多媒体辅助教学全方位吸引学生的感官，使学生在欢快、愉悦、充满活力的情趣中获取数学知识。在教学活动中，教师是教学活动的指导者、组织者、监督者、咨询者，学生是主动的学习者、探索者，媒体将成为学生手中的认知工具，教学过程中将利用教学资源创设教学情境，开展以学生为中心的启发式或协商讨论式教学，使学生在双向互动的教学环境中掌握理论知识和技能。实践表明，多媒体教学可以提高教师教学和学生学习的效率，保证了教育教学的质量和学生学习的质量，不仅节省了教师教学和学生学习的时间，还扩充了知识的信息量。

（二）影视教学

影视教学的优点是，形声结合，生动直观，能把静止不动的单一事物或过程转化为活生生的连续过程。例如，在“团队管理”课程的教学中，通过一些影视资料来激发学生学习的积极性，对于一些学生无法观察到的事物，形象地在课堂教学中展现，给学生一种身临其境的感觉，为学生提供了丰富的感性材料和广阔的视野，这样既增强感知，又促进认识的飞跃，能使学生情绪高涨，兴趣盎然。

（三）网站教学

通过大学城个人空间，并设立“团队建设与管理”专栏，提供课下辅导资料、案例等。还可以运用留言板开辟课下讨论区，一方面可以使学生对所学的内容畅所欲言，从而加深对知识的巩固；另一方面，学生可以以无记名的形式对老师的教学方式提出建议，使教师充分关注学生的真实需求。

（四）改革作业和考试方式。作业采取案例分析报告、小组模拟招聘报告、个人应聘小结、小组文献综述报告等形式，鼓励团队合作，培养合作精神；考试尝试采用开卷形式，加强对实战型案例分析能力的考核。

四、结语

在《团队建设与管理》的教学过程中，除了进行教学方法和教学手段的优化和改革外，为了确保教学质量的提高，还应注意一些教学技巧问题，如在课堂教学过程中注意启发学生自主思考，及时收集有关教学效果的信息，并进行及时的矫正和回授，通过反馈信息对学习误差进行“诊断”，通过“矫正”、“回授”对学习误差进行“治疗”。

参考文献：

《工科化学课程教学方法与教学手段的优化》罗亚楠，娄大伟，吉林化工学院学 报，2013.12

《基于能力培养的管理学教学方法改革探討》张慧，西安培华学院，网友世界 2014.05

作者简介：谭新兰，出身年月（1981.12）性别：女，籍贯：湖南省耒阳市，现职称：讲师，学历：硕士研究生，研究方向：企业管理/人力资源管理

网点管理与团队建设 篇4

课程简介：

全书共分五章：

第一章，网点与网点转型。主要介绍了网点的分类、功能及转型时期网点的目标定位。在分析银行传统网点存在问题的基础上，对业务流程再造、加强网点营销、人力资源配置、精细化管理等网点转型涉及的内容进行了详细的介绍，本章也吸收了目前在实际操作中，各分行网点转型的经验做法，为我行正在开展的网点转型工作提供了一定的理论基础和操作思路。

第二章，网点内部管理。结合我行正在开展的网点规范化管理的要求，重点阐述了网点业务、员工及安全管理，引入网点现场管理的步骤及新方法，同时介绍了我行规范化管理的八大核心流程和服务礼仪标准等，为网点管理提供了规范化管理的模版。

第三章，网点营销管理。重点介绍了网点市场定位，柜面营销的方法，客户经理营销的技巧等。从而系统地阐述了网点外部客户服务营销管理的科学方法及内容。

第四章，网点团队建设。高绩效团队的建设是激发网点人员工作热情，提高凝聚力的科学手段。本章介绍一系列团队建设的方法和技巧，以期给网点管理人员以启示。

第五章，网点综合评价，本章着重介绍了网点综合评价的体系和内容，并联系国内外银行绩效考核的案例，对如何建立科学的评价方案进行了系统的阐述。

目录

第一章 网点与网点转型 引言

第一节 网点的分类及功能

一、网点的分类

二、网点的功能

三、“三农”网点特点 第二节 网点转型

一、网点转型的内涵

二、网点转型的必要性

三、传统网点与转型网点的差异

四、网点转型的实现步骤

五、网点转型的内容

六、“三农”服务渠道建设 第三节 网点的目标定位

一、网点的目标定位

二、网点目标定位的实施

三、网点服务“三农”的目标定位 第四节 网点的岗位设置与功能分区

一、岗位设置

二、功能分区

三、网点设施 第二章 网点内部管理 引言

第一节 业务管理

一、产品管理

二、目标管理

三、风险管理 第二节 员工管理

一、了解员工动态

二、劳动纪律管理

三、员工行为管理

四、员工情绪管理

五、员工积分管理

第三节 现场管理（赢在大堂)

一、现场管理角色清分

二、现场环境和人员管理

三、投诉处理 第四节 规范化服务管理

一、网点服务礼仪标准

二、网点服务流程标准 第五节 安全管理

一、网点负责人的安全保卫责任

二、监控安全管理

三、金库安全管理

四、计算机安全管理

五、反洗钱管理 第六节 考核管理

一、考核管理的意义

二、考核的步骤

三、考核中应注意的事项 第三章 网点营销管理 引言

第一节 网点营销组织管理

一、网点所处市场的调查与分析

二、网点的市场细分和目标市场选择

三、网点营销定位

四、网点营销过程中的风险控制 第二节 网点柜面营销管理

一、网点柜面服务营销的基本方法

二、柜面服务营销的基本流程

三、主动营销管理

四、视觉营销管理和营销管理模拟场景 第三节 网点客户经理营销管理

一、客户经理营销

二、客户经理管理 第四章 网点团队建设 引言

第一节 网点团队建设

一、营业网点团队的特点

二、营业网点团队建设的方法 第二节 网点负责人的自我管理

一、角色定位

二、时间管理

三、情绪调适 第三节 团队愿景管理

一、建立共同的愿景

二、构建学习型组织 第五章 网点综合评价 引言

第一节 网点综合评价的内容

一、内部评价

二、外部评价

第二节 商业银行网点综合评价的发展趋势

一、西方先进银行绩效考核的特点

二、国内银行绩效考核的发展方向

三、银行经济资本管理实践 典型案例

案例一：99 元钱分 99 次存取，储户“报复”银行 3 小时 案例二：探索新型支农服务渠道有效延伸服务半径 案例三：银行特大金库盗窃案 案例四：花期银行的“鞭打快牛”

网点管理与团队建设

第一章 网点与网点转型

引言

银行营业网点是提供客户温馨式和互动式服务的有效途径，是很受客户欢迎的当前业务量最大的服务渠道，更是银行综合实力的象征和体现。

面对激烈的同业竞争，传统营业网点暴露了成本较高、网点综合优势差和效益较低等问题，对现有网点进行全方位转型，不断满足客户的需求和业务发展的需要已成了网点建设的当务之急，同时也是降低网点成本，提高经济效益的有效途径。

第一节 网点的分类及功能

一、网点的分类

按照营业网点从交易型向营销服务型转变的发展要求，根据营业网点的功能定位，农总行将营业网点统一划分为财富网点、精品网点、基础网点和自助网点四类，并对网点实行分类管理、分类考核和分类建设。

1、财富网点

以服务高端客户为主，能够提供以个性化财富管理、贵宾理财为主的“一站式”综合金融服务的营业网点，包括私人银行、金**财富管理中心和金**理财中心，一般位于高档社区和中央商务区（CBD）。2、精品网点

兼顾中、高端客户和一般客户，能够提供全功能交易和分区分层服务的营业网点，一般位于大型社区、商贸区、娱乐休闲区、行政办公区、高校校区和工厂区等，是为我行创造效益的主流网点。3、基础网点

为普通客户提供基本交易服务的营业网点，一般位于乡镇、普通社区、商贸区、娱乐休闲区、工厂区或旅游区，以服务一般客户和提供便民交易服务为主。4、自助网点

即离行式自助银行，能为客户提供 24 小时自助银行服务的非人工物理网点，一般位于普通社区、商贸区、娱乐休闲区、高校、医院、工厂、电子市场或旅游区。

上述网点分类方式为我行当前网点分类的主要形式，根据地域、习惯以及经济发展水平的迥异，还可采用不同的网点分类方式，如：

（1）按照服务对象的差异，可将网点划分为商区网点、社区网点、政区网点、校区网点和市场网点；

（2）按照业务发展方向的不同，可将网点划分为理财服务型网点、营销服务型网点、交易服务型网点和电子服务型网点；

（3）按照银行监督管理部门的市场准入要求，将网点划分为储蓄所、分理处、二级支行以及对外办理各类业务的分支行营业部。

二、网点的功能

总的来说，营业网点（主要指物理网点）发挥的主要作用是：在日常经营活动中通过为客户提供资产、负债、中间业务以及一对

一、面对面的一揽子理财等最直观、全方位、多层次的金融服务，使客户获取资金价值最大化的同时，赢得客户的认同感和忠诚度，起到宣传自己、展现自己，获取效益最大化和促进自身不断发展的作用。

具体而言，营业网点在日常经营活动中主要发挥着以下五方面的功能：

1、“服务”功能

以“客户”为中心，通过为客户提供优质、高效、专业化和人性化的服务，不断提高客户的满意度和忠诚度。2、“宣传”功能

通过网点直观视觉广告和与客户的直接接触，宣传我行战略品牌、业务产品和服务内涵，对外树立我行“高效、务实、文明”的现代商业银行形象。3、“营销”功能

通过为目标客户群体推荐多样化的产品，销售我行的业务产品，赢得和保留关键客户群体，不断提高客户的价值贡献度。4、“理财”功能

通过为高价值客户群体提供一对

一、全方位、多层次的金融服务，在客户获取资金价值最大化的同时，感受到尊贵的体验，切实提高客户对网点的依存度。5、“盈利”功能

通过不断的流程再造和网点的布局优化，在不影响客户体验的前提下，降低整体服务成本，提高管理水平和盈利能力，获取效益最大化，推动自身的有效发展。

综上所述，营业网点在银行的日常经营管理中发挥着无可替代的重要作用。因此，其建设质量、管理水平和规范化程度的高低直接影响着银行的业务发展、市场竞争能力以及对外的整体形象。

三、“三农”网点特点

与银行城市网点相比，“三农”网点具有以下几个特点 ：

1、服务对象散小

“三农”网点面对的主要客户是种养植大户、外出务工户、乡镇企业主和工人、个体工商户等，他们居住分散，收入不高，文化素质较低，对金融服务的需求不高，不习惯于用银行卡，主要使用存单、折等。办理业务习惯于在网点柜台办理，不习惯使用自助机具。2、服务功能单一

目前主要以存、取款为主，中间业务主要以代理保险为主，基金、国债等理财产品还未接受，个人资产业务基本没有。随着“三农”金融服务的发展，“三农”网点的服务功能将不断拓展，除了满足农村居民的基本金融需求外，农户贷款和个人理财产品将得到较快地发展。3、服务环境较差

“三农”网点在营业面积，装修档次、功能分区、岗位设置和人员配备等方面弱于城市网点，同样服务水平和营销能力也弱于城市网点。4、网点效益较差

由于“三农”网点功能单一，基本为存差网点，其利润主要来源于上存资金利息收入，获利渠道单一，盈利能力不强，单点效益、发展潜力弱于城市网点。

第二节 网点转型

一、网点转型的内涵

网点转型是指通过对现有网点资源进行整合与提升，重新定位其零售业务主渠道职能，以增强其市场竞争力和价值创造力的一系列网点改造活动。它主要通过采取“网点分类、功能分区、服务分层、业务分流、产品分销”来提高网点的营销能力和服务水平，最终实现网点由交易结算型向营销服务型的转变。

成功转型后的网点将具备以下共性：

（1）物理网点具备一个良好基础设施环境，包括营业场所和 IT 环境。

（2）以自助设备、网上银行为主的自助服务渠道与以柜台为主的银行物理网点渠道之间的渠道整合将提升银行网点多维空间的客户服务能力，网点转型的主要结果之一表现为柜台业务量的大幅下降。

（3）网点巩固了竞争优势，赢得了客户忠诚度。

二、网点转型的必要性

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1、满足客户需求和提高利润率的需要

网点的主渠道作用毋庸置疑，但现有网点能不能满足客户的预期目标，一方面，国内客户对网点的不满意程度高于电子银行等其他银行渠道。例如营业网点拥挤，客户排队现象严重，等待时间长；业务流程不合理，业务处理慢，客户满意度低；网点分布不合理，没有随客源的变化而调整，不能满足市场需求；网点分区不合理，不能满足高价值客户所需的优先和专业化服务，客户期望和体验不一致，造成客户忠诚度下降，导致客户流失。另一方面，网点是渠道中最昂贵的。如果将网点成本设为 100% 的话，ATM 成本约为 60%，而电子渠道成本仅为网点成本的 1/7。银行有理由要求网点是销售产品、获取客户和创造收入最多的渠道。但事实上由于网点功能单一，产品同质化严重，很多银行网点大多数时间用在完成传统的交易业务上，而没有用在创造更多价值的营销和销售上，与投入的资源相比，产出的效益较低。中国银行业的利润率要求，以及目前网点运营效率低下的现实，要求网点从传统交易型转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道。所以，网点转型势在必行。2、适应同业竞争的需要

银行网点转型是同业竞争的必然选择。银行的营业网点是客户咨询、办理业务的场所，更是银行服务、营销、维护客户关系，发掘客户资源，实现银行收益的重要平台。虽然目前网上银行、自助银行有了一定程度的发展，但是大部分业务办理、咨询还是在营业网点，是客户与银行员工面对面完成的。在当前日趋激烈的金融同业竞争中，各家金融机构为争夺市场，都通过完善社会形象、建立良好的银行信誉及领先的服务机制、优良的营业环境展开竞争。在网点网络的扩张上，外资银行纷纷加快速度，汇丰银行在未来五年内将把国内的网点个数从目前的 20 余家增加到 50 家；恒生银行计划在未来三年内投资 10 亿港元，将国内的网点数从 13 家增加到 30 家。目前，花旗、汇丰、东亚、渣打、华侨等外资银行已落户国内各大中城市，他们主要瞄准的是零售业务中的高价值客户。股改并成功上市的工、中、建三大行在经济、金融资源富集地区的资源配置和重点发展零售业务的经营策略已取得一定成效，其在重点地区的竞争优势十分明显。信用社的改革也已取得了阶段性成果，其联网后竞争力将会大增。邮政储蓄正转型为主营社区零售和中间业务的专业化零售银行，其网点、网络的渠道优势不可忽视。总之，国内外同业已在城乡两个市场对我行形成了竞争威胁。3、业务经营转型的需要

当前，我行提出业务经营转型，即围绕 3510 战略，在坚持面向“三农”市场定位不动摇的同时，以城市业务为先导，按照项目驱动、重点突破、试点推进的方式，全面提升我行在城市业务市场的竞争力，以尽快实现把我行建设成为城市市场主流银行的目标。根据这一要求，在推进业务转型中，其当务之急则是争分夺秒、强力推进网点转型。无论是在农村还是在城市市场上，对于零售银行业务而言，目前营业网点仍然是银行最关键的分销渠道和服务平台。营业网点的营销服务功能和产出效率如何，对于零售银行业务的竞争力起着决定作用。参考资料—— XX 行某县支行网点现状调查

三、传统网点与转型网点的差异

1、传统网点与转型网点环境的差异

传统网点一般客户区小、职员区大；广泛使用防弹玻璃；缺少隐私保护空间；无区别服务；不鼓励客户停留；客户排队等候时间长。而转型网点把空间更多地留给客户，留给营销；合理使用保护客户的安全措施；更多的隐私保护空间；客户分层、交易分类；鼓励客户花时间浏览，了解产品和服务；更好地、更多手段地控制客户服务。

总之，传统网点 以银行为中心，没有考虑客户感受。而 转型网点以客户为中心，考虑客户感受。、传统网点与转型网点功能的差异

传统网点一般是交易型、单一型、大众化、单渠道。转型网点一般是营销型、综合型、差异化、多渠道。

3、传统网点与转型网点经营管理的差异

传统网点的业务经营、管理往往以银行为中心，而转型网点则以客户为中心。表现在业务流程的设计、管理方式、资源配置、考核机制等方面存在很大的差异。具体来看，目前银行传统网点存在条线管理、粗放经营、无差异等问题导致网点单产低，客户结构较差，集约化程度不高。而转型网点业务流程设计合理，风险可控、资源配置有效、管理精细。例如：传统网点业务流程普遍以条线管理导向为主进行管理设计，致使员工操作便捷性不足，客户服务界面友好性，与外资同业的先进实践比有很大差距，从而不但不能给客户提供现代化的、人性化的服务体验，影响优质客户的忠诚度和推荐率，而且也引起员工的较多抱怨，影响了工作积极性。以网点常见的业务授权为例，据波士顿咨询公司 2005 年在中国某银行上海分行部分网点一线调查中发现，该行网点平均有 58% 的授权，属于 10000 元以下的低风险业务，这些授权不仅占用了网点大量时间、人力，也占用了网点客户的等候时间。实质上，传统网点是交易型，而转型网点是销售型，这是传统网点与转型网点本质上的区别。

四、网点转型的实现步骤

IBM 商业价值研究院通过对国外银行网点转型优秀实践研究，提出了一套由上而下，基于零售业务战略的完整方案，值得我们借鉴。

1、确定网点战略

根据零售业务策略，确定不同的目标客户群、业务种类、网点类型等，即明确网点为谁服务，提供什么样的产品与服务。不同类型的网点服务的主要客户（目标客户）和能提供的产品是不同的。2、优化网点布局

指科学规划和实施网点布局，即在合适的地点设置恰当的网点，按照网点绩效和市场潜力，对网点做出新建（迁建）、改造、增加服务功能、保持现状、合并、撤销的网点重组和优化方案。3、改进网点运营模式

包括对网点进行功能分区，为不同的客户提供不同的服务区域，实行差异化服务，提升客户体验；优化服务和销售流程，对交易处理流程适当集中到后台；转型成为销售驱动的组织结构与人力资源；整合销售渠道，将销售和自助银行、电子银行交易有机集合，通过低端交易的迁移，分流客户。4、制定和落实网点转型实施方案

确定网点转型规划后，必须落实实施方案，这是转型成功的关键。网点转型是一项庞大而复杂的系统工程，银行高级管理层必须关注并参与网点转型项目，确保全行上下对网点转型的信心与支持。银行有必要建立高效权威的项目管理办公室，采用科学的项目管理方法对转型项目进行管理，协调项目过程中的各种问题。

五、网点转型的内容

我行在2008年年中分行长会议上提出：网点转型的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、服务体验“三个一致”，显著增强网点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基础。网点转型具体包含了硬转型和软转型两大方面内容。

硬转型主要通过网点资源的整合、网点布局的优化如新网点选址、低效网点撤并、自助银行布局、视觉形象标识统一规范、网点装修改造、机具及设施设备的配置等硬件进行实现。软转型主要以业务流程再造为核心，包括管理、营销、服务、考核、人员等一系列转型体系来实现网点的转型。从同业经验看，网点的“软转型”尤为关键。

1、业务经营转型：传统业务转向综合化、特色化

传统营业网点功能定位普遍以交易处理型为主，即网点主要时间精力在从事较少产生价值的存取款服务、简单收付等业务，据我行某分行调查，辖区内 60% 的网点没有资产业务，网点业务单一。而另一方面，随着金融市场的不断发展和深化，金融脱媒的趋势愈加明显，目前客户的金融需求越来越呈现出多元化、综合化、复杂化和个性化的特征。客户需要更为方便、快捷的支付结算服务，更为灵活、多样的融资服务，更为丰富的投资渠道和理财产品。而传统的银行网点业务已不能满足客户的需求。为此，网点业务经营必须从传统业务向综合化、特色化转型。2、业务流程转型：高消耗低效率转向低消耗高效率

传统网点业务流程普遍以条线管理导向为主进行管理设计，致使网点高消耗低效率。为此，当前条件下，按照波士顿咨询公司提出的 E/C/S/A（撤销 / 集中化 / 简明化 / 自动化）方法论，首先，对现有业务流程的每一个环节都要反思能否撤销，若能，则撤销该环节，实现优化；其次，考察分散在网点的业务能否集中处理，若能，则将该业务移出网点实行中后台处理，实现优化；再次，看某一特定业务在不涉及风险前提下，能否更加简单化处理，若能，则予以简化处理，实现简化；最后才是涉及到是否需要通过 IT 技术变革来优化流程。

我行目前也提出： 按照“前（台）简后（台）繁、下（级行）简上（级行）繁”和 “高柜业务简单化、复杂业务后台化、零售业务大堂化、客户经理角色化”原则，实现“凡是银行能做的不要客户做，凡是后台能做的不要前台做，凡是客户一步能完成的不分两步操作，凡是机具和系统能办理的不到柜面办理，凡是能集中的不分散办理”。

一是优化柜面业务流程，优化业务操作，整合服务流程。二是优化个贷业务流程，拓宽受理渠道，推广个贷集中经营管理模式，建立个人信贷客户等级评定制度，统一准入门槛。三是合理划分前后台边界，集中后台操作。四是改进客户服务流程。3、网点对外销售转型

以产品为中心转向以客户为中心、传统网点对外销售以产品为中心，表现在网点销售拓展、网点内部格局、网点网络布局、客户资源管理等方面，都不能满足客户需求。为此必须加紧网点环境、营销等方面的转型。

（1）加强营销功能

• 网点网络的优化。按照市场的经济潜力安排网点的类型、地点、密度。

• 交叉销售的有效性。改进网点员工销售行为（减少销售人员的后台处理事项并增加收入）。

• 服务改进和客户迁移。帮助挽留客户、支持销售、削减成本及确保服务与银行的价值一致。

• 目标设定和激励机制。激励员工按银行目标销售和服务

• 后台流程改造。释放更多的时间做面对客户的销售和服务，支持以客户为中心的服务模式，通过处理的合理化降低成本。

• 网点布局（重新）设计。优化网点布局和促进绩效、以客户为重点和以销售及服务为导向。

（2）客户分层服务

首先实行客户分层，其次确定营销对象，建立科技系统与营销队伍，然后实施对客户的分层服务。

（3）建立标准化营销

主要包括：服务标准化、流程规范化、营销联动化、产品组合化。

（4）客户、产品与服务组合

客 户 一般客户 中端客户 高端客户

产 品 制式产品 组合制式产品 个性化产品

服 务 标准化服务 个性化服务 个性化服务、网点人力资源转型：技能操作型为主转向服务营销型为主

目前，网点员工技能普遍以操作处理为主，即强调计算器、点钞、外汇兑换等动手操作能力，员工服务理念亟待更新，需要从传统意义上的文明优质服务，转向以增强客户体验，有利于销售的营销型服务；员工知识结构亟待优化，需要从传统的了解储蓄、信用卡等知识，转向掌握包括零售贷款知识在内的各类大众理财知识；员工营销技能亟待充实，需要加快学习掌握心理学、消费者行为学以及客户关系管理等方面的一些知识。总的来看，网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配较高需求的优质客户。网点人员的转型，包括岗位结构、人员质量两方面的转型。

（1）网点岗位结构转型

网点人员结构配置要从制约网点生产力的传统纵向配置（即网点员工岗位配置偏重交易处理，在网点内实施金字塔型管理），转向有利于解放和提高网点生产力，有利于网点服务营销的扁平化配置。在人员数量基本不变或少量增加的前提下，在网点增设客户经理、大堂经理等客户营销、客户关系管理型岗位。同时，增设低柜柜员，使更多员工走出封闭的现金区，使柜员在与客户面对面交流中，创造产品销售机会。

（2）网点人员质量的转型

积极采用培训辅导、绩效管理、内部岗位资格认证、激励约束等人力资源手段，来加快推动 网点主任、网点柜员、网点大堂经理三支队伍转型建设。

一是加快推动网点主任的转型，强化网点主任作为基层经营管理者，在新形势下经营管理知识技能的优化提升，特别是网点主任的绩效管理能力和团队建设能力。作为银行网点的 CEO，网点主任转型的速度和结果，直接影响和制约着一线员工能否顺利转型。

二是加快推动柜员队伍的转型，本着解放提高网点生产力，在依托自助渠道建设进一步降低柜员交易处理型劳动负荷同时，推动柜员队伍快速向服务营销型转型。具体来看，网点一线柜员要从业务操作得快和准，转向产品卖得多（数量多而且品种多）、客户维系得好（与客户关系好而且客户质量好）；要从动手能力强（如计算器打得快），转向动脑能力强（善于分析客户需求和营销商机，赚钱意识强）、动眼能力强（对客户观察得细、看得准）、动耳能力强（听得出客户弦外之音、客户意图）、动口能力强（善于与客户攀谈交流），整体上，通过柜员的转型再造，推动银行网点经营管理的转型再造。

三是深入建设大堂经理队伍，使大堂经理制这一在国外被视同与客户经理制度并肩的现代银行管理制度，发挥其应有作用。国外银行普遍认为，大堂经理是营业网点各功能服务区相互协作的枢纽，是网点发掘 VIP 客户、疏导和分流客户的具体执行者，是银行和网点的形象代表，是实行差异化服务的必备岗位。因此，大堂经理制的推行对于网点由业务管理转向客户管理，从产品为中心转向客户为中心，从提供一般化服务转向个性化、差异化服务具有重要价值，是实现网点转型再造的关键一步和重要推手。、网点管理转型：从粗放型向精细化的现场管理转变

实施精细化管理是改进网点服务质量、防范网点操作风险和构建和谐银行的需要。在 2008 年总行年中分行行长会议指出：精细化管理以网点临柜业务为重点。网点临柜业务是银行的基础性业务，对客户的服务最终都要在临柜业务上落地实施。临柜业务的运营状况是体现一家银行管理水平的最佳窗口。过去我行对临柜业务出台了很多办法，但目前，临柜业务的规定动作太多，动作标准又不统一；无论是出台的细则、办法，手册，总体上对防范风险强调得多，对提高效率，减轻负担，改善服务考虑的相对较少。为此，未来一段时间，我行推行精细化管理的一个重要领域，就是要结合网点转型，提高临柜业务的精细化管理水平。、网点绩效考核转型：从简单考核向科学绩效考核转型

目前网点绩效管理普遍简单化粗放化，绩效指标设计不合理，网点考核的指挥棒、风向标作用也就极大弱化了。考核激励转型重点是：明确转型的思路，选择正确的路径，厘清考核的内容，突出考核的重点，采取有效的激励，积极创新，逐步完善。网点绩效考核转型必须围绕营销服务主导来调整考核激励机制，建立营业网点“分类管理、分级考核、有效激励”机制。

“分类管理”是指根据营业网点的分类标准，确定分类，实行差别化管理与考核；“分级考核”是针对不同类别网点，实施考核评价，依据人均效益和评价结果分为 A、B、C、D、E 五个等级；“有效激励”是指建立营业网点分类分级评价激励机制，依据评价结果挂钩分配营业网点的奖励费用及员工效益工资，合理拉开不同类别、不同等级网点的费用及员工收入差距，激励网点上等级、创效益。

总之，网点转型是一项极具挑战性的复杂系统工程，要进行各方面的有机整合。但也要看到，网点转型还是一个长期的、动态的过程，处于不同发展阶段、不同市场环境的商业银行有着不同的转型内容和要求。在现阶段，网点转型还必须澄清一些误解，例如网点转型就是装修翻新、刷墙涂漆、换 LOGO，这种“硬转型”虽然是网点转型的重要组成部分，但并不是网点转型的全部，更不是网点网点转型的核心，而网点的“软转型”则是关键。2008 年总行年中分行行长会议中也提出：今后必须把网点转型做为零售银行业务经营转型的一项重点项目来抓。由总行统一规划和部署，引入外部智力支持，启动网点转型核心竞争力试点，按照先进零售银行的标准，诊断网点现状，评估改进空间，创新制度流程，实施标准化建设，建立“可计量、可评价、可复制”的标准化模型，打造财富管理中心、理财中心、骨干网点等标杆网点，争取用 3 年左右的时间，分层次、分步骤地在全行推广实施网点转型。

六、“三农”服务渠道建设

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1、网点渠道

网点是提供“三农”金融服务的重要渠道，是全行的客户服务中心、产品营销中心、风险防范中心和企业形象中心。由于网点渠道成本高昂，要大规模恢复农村网点不现实，我们要在稳定现有总量的原则下，着重优化布局。在经济发展速度较快、经济总量较大，我行已经退出的重点乡镇，恢复设立网点；在经济比较发达的经济新区、中心乡镇，适当增设网点；将业务规模小、效益偏低的营业网点迁址到经济相对发达的乡镇。不断增强网点的服务功能和辐射能力。对外观破旧、条件落后的网点分批进行更新改造，改善网点的经营设施和市场形象；对精品网点要按功能分区、客户分层、业务分流、产品分销的标准建设，增强服务能力和营销能力。2、自助渠道

（1）存取款一体机或自动取款机。存取款一体机是一台集存款、取款、查询、转帐等功能齐全、前景广泛的个人金融自助设备，具有功能强大、交易速度快、故障率低等特点。自动取款机是银行取款业务的电子化，使存款人不受银行柜台的时空限制，提供全天候查询余额、取款及转账、修改密码等服务。它对银行的管理要求较高，一般分布在经济比较发达又无网点的中心镇。

（2）多媒体自助终端。客户自助办理业务的电子机具，与存取款一体机或自动取款机相比，它不能办理现金业务，可办理转账、汇款、查询、补登折、缴费等业务，它既可受理银行卡，也可受理存折。它一般安装在网点营业大厅，需要银行人员指导。

（3）转账电话。是银行设计制造的一种为了更好地为持卡人提供用卡环境而利用固定电话网络进行银行卡交易的电话设备，可以让客户足不出户办理银行业务，其核心功能是卡卡转账。它可以安放在任何具有固定电话的家庭、工厂、市场等各种场所。其特点：

一是经济性，转账电话使用费用只相当于 POS 的 1/5 ；异地交易不收手续费；二是随时性，不受银行营业时间限制，365 天提供 7 × 24 小时服务；三是实时性，转账资金实时到账；四是安全性，我行为每台转账电话分配唯一的 ID 号，ID 号与用户电话号码、卡号绑定保证用户合法性。转出方必须刷卡操作，密码确认。采用经过安全认证的加密方案，保证交易数据和过程的安全性；五是易用性，客户安装方便，只要同时有电话线和电源即可。操作简单方便，按菜单、语音提示，平稳刷卡。其主要功能有查询、转账、修改支付密码、账户挂失、贷记卡业务、缴费等。

（4）POS 又称销售终端，是一种多功能终端，把它安装在银行卡特约商户和受理网点中与计算机联成网络，就能实现电子资金自动转账，它具有支付消费、预授权、余额查询和转账等功能，使用起来安全、快捷、可靠。3、电子渠道

通过为目标客户群体推荐多样化的产品，销售我行的业务产品，赢得和保留关键客户群体，不断提高客户的价值贡献度。

（1）网上银行

网上银行指银行借助客户的个人电脑，通讯设备或其他智能设备，通过因特网、其他公用信息网或专用网络，向客户提供的银行业务或有关金融服务。网上银行分为个人网上银行和企业网上银行，提供 7 × 24 小时在线服务，具有资金“零在途”，安全“全方位”，服务“新体验”三大服务特色。个人网上银行客户可享受账户信息查询、转账交易、漫游汇款、贷记卡、网上缴费、基金直销、网上购物等服务。企业客户通过网上银行无需到银行网点就能管理所有账户，完成通达全国的资金实时结算、代发工资、公务报销、集团理财等各种日常财务工作。

（2）电话银行

电话银行是利用先进的计算机和通信技术，采用自助语音和人工座席等服务方式为客户提供多种金融服务的渠道和窗口。它集个人理财和企业理财于一身，是现代通讯技术与银行金融理财服务的完美结合。客户拨打统一服务号码就可获得 7 × 24 小时不间断的包括账户查询、自助缴费、转账、业务咨询等业务在内的全方位金融服务。

（3）手机银行

手机银行是银行携手移动运营商，在移动运营商的数据网络平台推出的新一代银行业务，手机银行将手机卡号和银行账户进行绑定，使手机演变成了一个经营终端。其特点：一是随身携带，方便快捷。二是功能丰富的，只要网上银行能提供的服务和功能，手机银行都可以实现，包括查询业务、转账业务、汇款业务、支付等。

第三节 网点的目标定位

网点的目标定位，就是通过整合营业网点的各种资源，以降低运营成本、控制风险、提高效率为工作目标，实施一系列行之有效的管理措施，将网点打造成为管理有序、运行高效、经营稳健、经济与社会效益显著的我行基层营业机构。目标定位关系到我行基层营业机构如何积累资源和能力，如何适应市场的变化及时调整策略，以提高竞争实力。

一、网点目标定位的内容

营业网点的目标选择是根据网点所在区域的客户（公司、机构和个人等）资源、同业状况和自身的资源条件，制定网点的发展目标，规划网点的发展战略。营业网点目标的实现，首先需要对网点的发展目标有一个准确的定位。要使网点的发展目标定位准确，需要网点根据新社区、商圈、交通和市政现状及未来发展形势开展科学的、基于市场数据的调查分析，一般应包括：人口数量与人口增长率、年龄结构、就业人数与收入构成、网点所在地企事业机构发展水平、以人口统计为基础的主要金融产品组合市场需求评估、网点存量客户分析与增量客户预测等等。营业网点在调查分析的基础上，进行三个层面的目标定位 ：

1、营业网点的产品定位

作为银行的基层营业网点一般不会自己开发产品，但营业网点是贯彻银行产品战略的一个基本单元，银行的大部分产品都需要营业网点的推广、销售来实现，并且营业网点可以把销售推广中客户反馈的信息再反馈给产品开发部门，便于银行开发出更贴近市场需求的拳头产品。2、营业网点的市场定位

一个营业网点从其设立起，就应该有自己的市场定位：一是市场的区域定位，即寻找自己主要服务特定区域内的客户；二是市场的客户定位，即定位于企业或是定位于个人，无论是企业或个人都应及时了解、研究他们在市场发展中的需求变化，并根据变化重新确定自己的市场定位，决不可一成不变。市场的定位，能够使网点确定自己的发展规模、主推产品等。目标市场选择和确立后，要有重点、有步骤的研究、开发目标市场，网点负责人应该加大对目标市场的研究力度。3、网点的功能定位

需要分析的主要内容有：在什么客户群聚集的地方和什么样的经济环境条件下设立网点及设立什么功能级别的网点，网点区域布局的资源如何合理分配，网点要服务哪些能够产生利润的客户，网点的周边和内部有多大的市场容量可供开发，按产出比例银行要投入多少资源去开发客户市场等问题。只有将这些问题给出答案之后，才能确定网点的功能定位（全功能型网点、销售服务型网点、交易服务型网点、电子服务型网点）。室内的功能布局规划（设置多少柜位、多大面积理财室、怎样符合当地高端客户偏好风格的装潢与服务等等），以及相配套的人力、物力去服务可预估市场潜力产生效益的客户群体。

二、网点目标定位的步骤

商业银行网点管理的目标定位需要经过一个科学、系统的操作过程，具体可以分为四个步骤 ：

1、分析市场现状

具体分析内容为：金融市场状况，如市场规模、市场份额、客户购买力及供求变化的趋势等；金融产品状况，如产品和服务价格、盈利水平、产品定位等；竞争状况，辨认主要竞争对手，并了解其实力、策略目标、产品质量、市场占有额等；销售状况，主要是各个分支机构的网点分布及金融产品分销情况；宏观经济状况，主要分析宏观经济各个方面的现状和变化趋势，以及对金融机构营销的主要影响。、选择目标市场

正确选择目标市场，这是市场定位的核心问题，分析应围绕两个方面：一是对影响金融机构市场定位的外部因素——机会与威胁进行分析，找出市场中存在哪些机遇，带来的好处是什么，同时应分析与机会相关的不利之处；二是对金融机构的内部因素——优势和劣势进行分析，经过分析后才能有的放矢。3、寻求备选方案

即提出制定市场定位的多种可选方案。寻求备选方案主要应注意三个问题：一是选择标准要有预见性和可行性；二是应同时准备几个备选方案，以供管理者选择和遇到特殊变化时进行调整；三是提出的备选方案必须和设想的策略目标相一致。4、评价和选定

对各个备选方案进行评价，最后选定一个较好的方案。主要有两种方法：一是筛选法，将备选方案与策略目标的各项要求相衡量，筛选出一种与市场定位目标最接近的方案；二是排列选择法，即将所有备选方案的相关要点排列起来，比较它们的优劣。

三、网点服务“三农”的目标定位

1、面向什么样的“三农”

面向“三农”是我行改革发展的一项重大战略。那么，我行要面向的是一个什么样的“三农”？应把握哪些市场机遇？

首先，现代农业的价值链不断延伸，现代农业正衍生出多元化的商业金融市场。现代农业发展正逐步呈现区域化布局、标准化管理、专业化生产和产业化经营的基本格局。如果以宏观和发展的眼光去看待“三农”，树立“大三农”和“新三农”的观念，正确认识“三农”市场正在发生的深刻变化，从农业产业链、农村区域经济增长、农民群体的变化、农业促进体系的完善等各个层面努力挖掘有效的金融需求，就会发掘出一个空间巨大的市场。其次，随着新农村建设战略的实施，县域经济实力持续增强，商业金融客户群体不断扩大，金融需求层次不断提高。社会主义新农村建设的阵地在县域。目前，县域人口仍占全国人口的 70% 以上，县域创造的 GDP 也占全国的 50%。第三，随着产业转移和城乡经济联动发展，八亿农民正在走上致富奔小康的道路，新型农民群体也日益扩大，金融需求日益增多。第四，国家农业促进体系的完善，使城市涉农商业性金融资源日益丰富。2、怎样面向“三农”则是网点在确立自身目标定位时必须明确的关键问题

第一，在继续做好城市业务工作的同时，进一步突出“三农”在我行经营布局中的地位，真正做到一手抓城市业务，一手抓“三农”业务，形成城市业务与“三农”业务互相补充、协调发展的新格局。第二，多开发适合“三农”细分市场需求的新产品，探索服务“三农”的新路子。第三，坚持因地制宜，分类指导，根据不同地区的“三农”发展水平和特点，采取不同的“三农”服务模式。网点应该怎样按照商业运作的要求确定合理的市场定位呢？从客户定位看，重点选择以农业产业化为核心的关联市场客户，新农村建设中的县域支柱产业和中小企业，种养大户、家庭农场等新型农民群体，以及农业促进体系市场的主体。从区域定位看，以县域为基础，按产业链要求，服务产业关联的城乡市场和产业带布局的区域市场。从产品定位看，以加大涉农信贷投放力度为重点，有效缓解“三农”贷款难问题，以县域和中心集镇为中心，大力发展存款业务，同时全面发展中间业务并择机发展电子银行业务，培育“三农”客户各层次的多元化金融需求，使我行成为农村先进金融产品的推广者和农村金融层次提升的引导者。此外，还可以通过控股和参股其他地区性农村金融机构、组织银团贷款、提供批发融资、代理服务等方式，成为对农户融资的最主要批发商，成为农村金融政策性业务的最主要代理商，成为农村金融网络的最主要运营者。

第四节

网点的岗位设置与功能分区

一、岗位设置

1、网点主任（或二级支行行长）

网点主任是网点的主要负责人，是“赢在大堂”策略和网点现场管理的组织策划者和第一责任人，对网点全面管理和销售业绩负总责。其岗位职责主要包括：网点资源管理、网点服务管理、网点营销管理、网点现场管理和网点风险管理五项。2、大堂经理

大堂经理既是“赢在大堂”策略的关键实施人，也是网点现场管理的具体实施者和管理责任人，对营业大厅管理与服务负责，营业时间内专职大堂经理在岗率要达到 100 ％，网点负责人要至少利用 50 ％的时间担任大堂经理，专职大堂经理不在岗或客流高峰时，由个人客户经理、理财经理和非现金柜员作为大堂经理的补充，对大厅 100% 覆盖。其岗位职责主要包括：引导分流客户、识别推荐客户、提供指导咨询、维护营业现场和客户异议处理五项。3、个人客户经理

个人客户经理是指在我行从事个人优质客户关系管理与维护、新客户拓展以及个人金融产品营销和服务的专职人员。服务对象是我行个人优质客户，兼顾成长型客户。岗位职责主要包括：客户关系管理与维护，利用各种机会收集并及时更新所管理客户的各种信息，经常性地与所管理客户进行沟通和联络，不定期约见或拜访客户，实行客户关怀，了解所管理客户的需求，提供建议和解决方案，维护和提升客户关系，推动客户升级；新客户拓展，充分运用我行个人优质客户管理系统（PCRM）、网点其他员工（大堂经理、个人业务顾问、高柜柜员等）提供的客户推荐信息、客户提供的推荐信息以及其他各种方式，获取新客户线索；及时跟进维护，了解客户信息，建立客户关系，努力将其发展为我行的个人优质客户；个人金融产品营销与服务。在客户关系维护的过程中，通过了解客户需求、为客户提供理财建议等方式，有针对性地向客户营销和推荐我行的个人金融产品和服务，与客户达成交易；协助客户完成交易操作；提供产品售后服务等。4、理财经理

理财经理指我行设立的为个人客户经理提供理财专业支持，协助客户经理为客户提供专业理财服务的专职人员。服务对象是个人客户经理和具有理财需求的个人优质客户。其岗位职责主要包括：为客户经理提供理财专业支持，主动为客户经理提供理财工具、理财技巧、理财策略、风险承受能力测试表、投资组合模板、阶段性产品推荐、理财营销案例等智力支持，为客户经理提供产品、理财以及营销技巧方面的培训；协助客户经理为客户提供专业理财服务，响应客户经理需求，配合客户经理开展客户营销和维护，主动开展客户维护，激励客户经理并与客户经理一起深入挖掘和启发客户需求，专业解答客户疑问，提供理财顾问服务或综合理财服务，提升客户价值；市场营销支持，组织开展投资、融资、企业管理、资本运作等方面的讲座、沙龙、贵宾客户联谊等活动，搭建贵宾客户沟通和营销平台，积极开展媒体营销，树立我行理财顾问的专业形象。5、柜员 一、二级柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间短的简单交易，在服务过程中进行销售推荐和自助设备、电子银行产品的使用推荐。

三、四级柜员主要是办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间相对较长、风险和收益相对较高的复杂交易，通过与客户深度沟通，把握营销机会，做好产品推荐和销售，同时也要投入一定时间补充大堂经理角色。6、会计主管

会计主管主要负责全面管理网点会计内控，对网点会计内控制度执行和操作风险负责。其岗位职责主要包括：安排柜面劳动组合；对业务操作、账务处理进行指导、监督和检查；实施柜面业务管理，记录日常工作；管理重要空白凭证和有价单证等。

各类型网点的岗位设置和人员配置均设置最低标准。在满足最低标准的基础上，可根据网点业务结构和客户结构的需要，适当增设岗位和人员。总体原则是减设封闭式柜台，增设开放式柜台和个人客户经理，网点营销服务人员（包括大堂经理、三、四级柜员、个人客户经理、个人理财顾问）占比达到 50% 以上。

二、功能分区

一个全功能的网点应该包括以下区域 ：

1、咨询引导区

该区域是客户实现业务预处理的重要区域，是实施客户分流、服务分层的关键和起始点。主要是通过大堂经理和客户识别导向系统（或排队叫号系统）进行客户识别、引导分流，提供业务咨询、投诉受理等服务，使客户一进入网点就受到关注。一般是由大堂经理咨询台、客户识别导向系统（排队叫号机）、功能区引导指示、填单台等构成的虚拟区域。2、客户等候区

该区域是改善客户服务、集中教育客户、推介宣传产品的区域。为客户提供休息、阅读、饮用水和产品宣传展示、信息资料阅览等服务，提升客户满意度。3、现金服务区

该区域是营业网点传统的现金交易场所，为必设区域。主要为客户提供现金存取款、现金缴费、汇兑、买卖理财产品、外币兑换等一般性现金交易服务。4、非现金服务区

该区域是个人业务产品咨询销售和复杂业务专业化集中办理 的主要区域。为对公客户、个人客户提供开户、转账、挂失、产品销售等不涉及现金业务的服务，通过与客户的交流接触，把握营销机会，深度挖掘客户，推荐并销售产品。5、自助服务区

该区域为营业网点必设区域，为客户提供 7 × 24 小时小额存取款、转账、汇款、缴费、补登折、对账单及发票打印、查询账户信息、修改密码等自助银行服务。6、贵宾服务区

此区域适应中高端客户日益丰富多样的理财需求，为贵宾客户提供以理财服务为主的综合金融服务，即为贵宾客户提供绿色通道服务和分层服务；提供专业理财咨询、规划和产品等“一揽子”服务，发展和深化客户关系；提供“一站式”、“体验式”的综合金融服务。

不同类型的网点，实施不同的功能分区标准。目前，我行营业网点功能分区主要依照的标准如下表所示。

营业网点功能分区组合标准

网点类型 咨询引导区 客户等候区 自助服务区

现金区

非现金区

贵宾服务区（贵宾室）

贵宾理财区

客户体验区、产品展财富网点 √ √ √

√

√

√

示区，现金区也可进一步细分为普通客户区和金卡客户区 综合网点可设置对公精品网点 √ √ √

√

＊

＊

窗口，现金区也可进一步细分为普通客户区和金卡客户区

基础网点 自助网点 ＊ √ √

√

＊

＊

至少设4个分区

至少设5个分区 至少设6个分区

选设的特色服务区

备注

√

√ 为必设功能区，＊为选设功能区

三、网点设施

1、网点外部

各营业网点门面必须悬挂 “行名牌”、“网点名称牌”、“作息时间牌”，做到标识规范、统一。2、营业大厅

一般情况下，全功能网点内部应设置有 ：咨询引导区、客户休息等候区、现金服务区、非现金服务区、自助服务区、贵宾服务区（或贵宾理财区）等六个标准功能分区。

（1）咨询引导区

设施配备： 一般应配备排队叫号系统或客户识别导向系统，配置身份证复印机、填单台、意见簿、空白单据、样单、填单笔和产品宣传资料等。

标示指引：应设置明显的业务引导及分流提示牌，包括网点各服务区功能介绍、业务种类、服务指引，以及排队叫号机的操作说明等。

（2）客户休息等候区

设施配备： 客户等候椅、宣传资料架、产品宣传折页、报刊架、报纸、杂志、意见簿、饮水机、液晶电视、客户排号集中显示屏等。有条件的可配置多媒体播放系统。

标示指引：等候休息区内应设有客户分区服务、客户服务流程、客户分流提示、金融服务收费标准等。

（3）现金服务区

设施配备： 柜台内配备柜员桌椅、柜员现金箱（大）、ABIS 系统终端、打印机、传票装订设备、钞票清点鉴别设备、身份证鉴别设备、同步麦克风、一对一监控设备、紧急报警按钮等；柜台外配备密码输入键盘、满意度评价器、客户用笔、宣传资料架、钞票清点鉴别设备等。

标示指引：现金服务区柜面窗口上方应设置电子显示屏，显示窗口功能和客户排队号码；柜台外设置一米线，窗口应设置提醒客户注意保管密码和遵守一米线制度的标示牌。

（4）非现金服务区

设施配备：配备开放式柜台、柜员现金箱（小）、ABIS 或 CFE 系统终端、打印机、身份证鉴别设备、客户座椅、客户密码键盘、满意度评价器、一对一监控设备、紧急报警按钮等，开放式柜台桌面可以配放产品及理财宣传资料。

标示指引： 实行专业化服务，各柜台要明确标示服务功能，应用智能排队系统的，柜台上方设置电子显示屏，显示窗口功能和客户排队号码。

（5）自助服务区

自助服务区一般有两种形式 ：一种是利用网点大堂空间布放的自助服务机具；另一种是区域相对独立，集中布放自助机具，兼有对外和对内通道（夜间关闭）的 24 小时自助银行。

设施配备： 独立的自助服务区一般配备穿墙式或大堂式 ATM（包括存取款一体机、取款机、存款机）、自助终端、网上银行终端、95599 专线电话和安全监控等设备；利用大堂空间设置的自助服务区一般配置大堂式、壁挂式或迷你型 ATM（包括存取款一体机、取款机、存款机）、自助终端、汇款通、95599 电话等。自助网点（离行式自助银行）的功能、设施、标示指引等可参照自助服务区模式设计。

标示指引：自助机具上要明确标识设备名称、设备功能和便于客户阅读和理解的操作说明、安全提示等。

（6）贵宾服务区

设施配备： 除配备与现金窗口一致的办公设备外，还应配有客户休息用沙发、茶几、多媒体播放设备（或液晶电视）、客户上网电脑、饮水机、报刊、业务宣传资料、绿色植物等，也可以为客户提供咖啡、饮料、茶点、水果等人性化服务。

标示指引： 应在咨询引导区和贵宾区入口设置明显的贵宾服务区导引指示牌。

（7）贵宾理财区（即金**理财中心或财富管理中心）

针对贵宾客户理财需求日益丰富的特点，条件成熟的网点，可以直接设立贵宾理财区，即设立金**理财中心或财富管理中心，替代贵宾服务区。

设施配备： 除配备与现金窗口一致的办公设备外，还应配有客户休息用沙发、茶几、多媒体播放设备（或液晶电视）、客户上网电脑、饮水机、报刊、业务宣传资料、绿色植物等，也可以为客户提供咖啡、饮料、茶点、水果等人性化服务。根据贵宾客户数量设置理财工作室或理财团队，并为理财师配备办公桌椅、CFE 系统终端、打印机、传真机等设备。

标示指引：应在咨询引导区和贵宾理财区入口设置明确的贵宾理财区导引指示牌。3、营业柜台

营业网点柜台必须配备以下设施：窗口标识、防盗型密码输入器、点钞机显示器、外币点钞机（外币业务受理网点）、书写工具。办理储蓄业务的柜台应配置身份证鉴别仪器。

营业场所要严格实行“一米线”制度，因场地过小，确实无法设立“一米线”的，应该逐步解决场地问题。在此期间，必须通过维持营业秩序、开展友情提示等方式，提醒客户注意自我保护，防止个人账户信息泄露。4、安全防卫设施

按照安全保卫工作要求，配齐营业网点安全防范设施、自卫工具，建立健全联防系统。安装监控设施，必须严格与网点风险等级和防护级别相适应。监控面既要覆盖内部柜台操作区域，更要覆盖客户活动区域（如网点门前、自助设备或自助服务区等）。营业期间必须全程实时监控，监控资料至少要保存 2 个月。

总之，网点的形象标识和服务设施都必须严格按照《营业网点 VI 形象手册》的规定和要求实施建设，达到营业网点的标识统一、形象统一、色调统一和风格统一。

第二章 网点的内部管理

引言

营业网点是银行产品营销的主要渠道，基层营业网点是一个“麻雀虽小，五脏俱全”的基本单位，网点管理工作千头万绪，网点负责人在抓好业务拓展和市场营销的同时，还必须重视网点内部管理，网点内部管理包括：业务管理、员工管理、现场管理（赢在大堂）、安全管理和考核管理。

我行目前实施的 “ 赢在大堂 ” 策略就是要充分发挥网点现场服务、现场营销功能，通过加强网点现场管理，优化服务流程，提高网点现场服务和营销能力，注重在现有客户中发掘潜力客户和目标客户，培育和发展个人中高端客户群体，创造网点价值。从而进一步加强网点的内部管理。

第一节 业务管理

一、产品管理

业务管理是网点负责人内部管理的主要内容，网点负责人就是在运用产品、抓好制度、控制风险的过程中进行经营管理，以实现经营目标和工作任务的全面完成。业务管理内容主要包括产品管理、目标管理、风险防范。

1、了解产品

产品是金融同业竞争的核心工具，是银行形象的重要载体之一，在一定程度上，产品决定着客户层次、市场份额及竞争力。基层营业网点是直接经营产品的部门，网点主任必须了解和掌握产品，才能抓好经营管理。2006 年以来，我行通过实施品牌整合，重新统一冠名，确立了主打和特色金融产品——“五金”产品，包括“金**”、“金***”、“金****”、“金*****”、“金******”五大门类，分别涵盖了我行对公业务、个人业务、银行卡业务、电子银行业务以及“三农”业务等，业务品种总数达 200 余个。

在实际工作中，不时听到有人抱怨 “我行产品太少，满足不了客户需求”，有的甚至以此作为不能拓展业务的一个理由。实际上，以“金**”银行个人金融产品品牌为例，该品牌目前包括的产品就有 80 多个，每一个产品都有相对突出的功能，关键是我们是否了解和掌握这些产品的功能并向客户进行推介使用。例如当前我行发行并使用的金*通宝卡，应该说是基层营业网点中发行量 最大的产品之一，其三大基础功能中，柜面经常操作的仅是基础功能中的一部分，能够熟知并运用理财增值功能和融资功能的柜员非常少。一些客户尤其是工薪阶层的客户，还仅仅把借记卡当作储蓄卡，用于办理存、取款和消费业务，而在这一部分客户中，占相当比例的客户有理财、买卖股票、转账等方面的需求，但他们却不了解金*通宝卡具备这样的功能，从而造成资源的浪费。对我行而言，银行卡就是产品，产品售出去了，客户满不满意，卡好不好用，就成了客户评判我行产品的标准。仅就银行卡产品而言，发卡只是前提，用卡才是目的，由于持卡人对卡的功能不了解，不能灵活用卡，银行卡大部分功能得不到利用，终将导致客户对我行产品失去兴趣。2、营销产品

在了解和认识产品的基础上，我们应充分发挥我行在同业中具有的最多物理服务网点、最大电子网络、最广泛的客户群体的优势，大力向广大客户持续有效推介“伴你成长”品牌和“五金”特色金融产品，针对客户不同需求开展个性化服务，真正使我行各类特色产品成为营销中的利器，彰显效力。

二、目标管理

目标是一定时期内所要完成的工作计划或任务。一般来说，管理行对每一个营业网点都下达了一定的经营目标，各营业网点的经营管理工作就是围绕经营目标的实现来进行的。那么，从内部管理的角度出发，网点负责人在目标管理中应做好的工作就是制定分解方案和督促落实方案。

1、制定方案

（1）针对经营目标制定合理的实施方案，对网点业务经营指标进行分解与落实。

根据经营目标，结合网点具体情况，确定工作重点，并利用自身的优势来重点实施最主要的目标。由于经营目标的内容涵盖了资产、负债、中间业务、收入及利润指标等各项内容，而每个经营网点的优势是不同的，如社区网点，其优势是个人存款业务，而市场网点的优势是个体商户存款及中间业务收入，网点必须根据自身的优势来确定工作的重点目标，扬长避短、充分发挥其作用。因此，在制定工作计划时，必须对自身的优势有清楚的认识，并因地制宜地制定本网点的工作方案。

（2）通过对目标的分解，在总体目标下确定阶段性目标，形成目标体系。

总体目标是“战略”，阶段性目标是“战术”，对目标构成进行分解后，还需制定具体的实施方案，分析目标的构成因素，制定具体的各项分目标，明确目标实现的途径和方法。比如中间业务收入指标，应分析本网点构成中间业务收入的各项来源，设立分目标，如发卡、营销基金或者代理保险产品等，据此制定相应的工作措施。使员工明确目标实现的可能性、途径和方法，增强全体员工对目标实现的信心和决心，使他们积极主动地参与目标的分解和落实，并努力为实现各项分目标承担责任，以保证总目标的实现。

（3）制定目标完成进度计划。

根据要达到的总体目标，拟定进度计划，明确每个时间段应达到的目标，以及在实现总体目标过程中的阶段性要求，随时与实际完成情况进行对比，及时了解实际差距，发现工作中存在的问题，采取有效措施保证目标的实现。2、实施方案

（1）针对目标体系，制定相应的考核与评价办法，确定目标实现的报酬和奖惩标准。

实施奖惩制度，能够调动员工的工作积极性，使他们关心网点的发展，上下齐心，共同为目标实现而努力。但奖惩实施的前提是要建立科学合理、公开公平和完整详细的考核评价办法，能够科学地反映目标实现的程度及每位员工在其中的贡献，并制定相应的奖惩措施。对员工的奖惩内容及标准，可根据网点的具体情况来设定，如设立员工营销奖，对员工自觉营销的业绩按数额大小给予一定的奖励，以此来调动员工自觉营销的积极性。

（2）建立指标完成进度表，随时关注进度，并及时采取相应措施。

在目标实现过程中，网点应该按日、按周、按旬、按月建立指标完成进度表，并适时通报、定期检查，随时关注业务进展动态，一方面促使全员在目标完成的过程中保持明确清晰的努力方向，另一方面及时发现问题，纠正偏差，确保按期完成目标任务。

（3）根据情况变化对措施进行及时修订

如果在目标实现过程中发现问题，没有达到预定目标，应认真分析原因，研究薄弱环节，评价措施是否得当合理。如果出现意外情况，要及时调整目标计划并采取解决问题的措施，保证目标的实现。

三、风险管理 相关案例—— 银行特大金库盗窃案 1、业务管理的主要风险点

（1）操作风险

操作风险主要是指柜员在日常操作中违反操作规定或出现操作失误而造成的业务差错，是银行经营中最常见的风险。操作风险的产生，往往是柜员在业务操作中忽略程序、逆程序操作以及不良习惯操作的结果。如柜员卡、密码管理不当，挂失审查不严等。

（2）道德风险

道德风险是银行人员由于思想道德原因，造成的违规和犯罪行为。金融系统内屡次出现的金库管理员监守自盗案，直接原因就是员工道德风险所致，如震惊全国的邯郸金库案。

（3）管理风险

管理风险是由于银行管理者制度执行不到位或管理人员决策错误造成的损失和失误。如某银行出现的票据诈骗案，就是网点管理人员为了扩大票据贴现业务，未按规定对票据进行查询核实便授意员工违规办理贴现，致使贴现资金损失。2、业务风险的控制与化解

目前主要以存、取款为主，中间业务主要以代理保险为主，基金、国债等理财产品还未接受，个人资产业务基本没有。随着“三农”金融服务的发展，“三农”网点的服务功能将不断拓展，除了满足农村居民的基本金融需求外，农户贷款和个人理财产品将得到较快地发展。

（1）落实和完善现有的各项制度，建立对柜员业务经营风险的系统控制体系。对上级行的制度按照不同岗位的需要进行分解，最后形成一套明确、易懂、规范的岗位合规操作流程，使各岗位的操作要领、相关规定和风险防范明确规范。同时要加强制度执行的钢性，不能以人情取代制度，在日常管理中坚持“安全无小事、小题要大作”的管理意识。

（2）加强对员工的业务培训和职业道德的学习与教育，使员工从思想上重视内控机制建设。定期组织员工学习内控制度、分析案件事故和交流学习心得，将最新的各种规章制度和案件防范要点及时传达到基层员工，让员工都能清楚地掌握业务操作的风险点、容易发生案件的重点环节及案件防范的具体要求。教育员工树立“合规操作是岗位工作的第一要义”的理念，时刻绷紧风险防范和案件治理这根弦，让员工对“哪些是该做的、哪些是不该做的、做错了将有何后果”有比较清醒的认识，保持良好的风险防范意识，从而减少柜员业务操作风险和道德风险；

（3）网点负责人作为管理者，要把强化全面风险管理贯彻到经营工作的各个层面，提高经营管理水平和业务经营能力，使管理体制真正发挥控制风险的作用。正确处理发展速度与质量、规模与效益的关系，不能片面追求发展速度，粗放经营，忽视风险控制。

第二节 员工管理

一、了解员工动态

基层网点负责人的核心工作之一是员工管理。作为基层工作的关键环节，搞好员工管理无异于抓住基层网点工作的牛鼻子。了解员工是基层网点负责人进行员工管理的重要前提。每一位新上任的网点负责人的首要任务便是了解和熟悉员工。要带领员工完成网点的目标任务，必须对网点员工的个性、素质、爱好、价值取向、特长、弱点等有一个全面了解，了解员工是事业成功的一半。对员工的了解主要有三个方面：

1、了解员工自我发展的需求和动机

每一个员工尤其是刚入行的青年员工都或多或少地有自己的职业规划和发展需求，而基层营业网点是他们走向职业生涯的第一步，网点负责人要善于发现每个员工的职业价值，充分重视每个人的自我发展需求，并积极为每位员工提供业务培训和特长发展的机会和渠道。如结合各自岗位业务特点穿插业务知识培训、分批组织不同层次的员工到兄弟行（所）参观学习等。在用人方面要注重“扬长避短”，使不同员工的优势、长处得到充分的发挥，并注重员工本人志愿，使其工作积极性得到最大发挥。通过从细微处给每个员工以心理激励，让每个员工切实体会到银行对人才的重视，让每个员工的职业感在潜移默化中得到自我满足，并逐步形成乐于奉献的价值观，使他们自觉地与本网点同呼吸、共命运，融入到集体中来，发挥其积极性、能动性和创造性。2、了解员工的家庭情况

2003 年，各家金融机构围绕组织存款工作，市场竞争十分激烈。此时，一位大学生毕业后已在 A 银行工作了 3 年，表现一般，忽然有一天申请调到了 B 银行，事后才知道原来他是某公司老总的亲戚，B 银行就是了解到这个信息后主动将他调了过去，协助进行对该公司营销，很快便收到效果，吸收存款上亿元。这个案例说明只有掌握了员工的基本情况，包括家庭成员，社会关系等，才能够用好员工，推动业务发展。这些基本情况可以作为网点负责人手中的一张牌，在需要时随时派上用场。如果像 A 银行那样没有重视对员工基本信息的收集和整理，对员工不知情，关健时候就会错失良机。3、了解员工的个人情况

2007 年发生的“邯郸金库盗窃案”中，从两名监守自盗的金库管理员情况看出，他们对银行业务比较熟悉甚至还是能手，生活上也没有奢侈现象，其领导被他们的表面现象所蒙蔽，对其长期好赌和购买彩票的问题未进行认真、细致的排查，导致了严重后果。这说明了解员工个人情况，包括个人的兴趣爱好，业余活动等的必要性和重要性。这一方面可以根据员工的兴趣爱好来对员工进行合理的定位，找到适合他们的岗位和角色，做到用人所长，人尽其才；另一方面也是做好风险防范和定期排查的必须，就以上案例而言，如果能早一点了解和掌握涉案人员在工作之外的动态，作好预警处理，对其及时进行关心、疏导和管理，就不会酿成大祸。

二、劳动纪律管理

纪律是开展一切工作的保障，只有做到有令必行、令行禁止，才能确保战无不胜。

当前有的基层营业网点由于追求团队的亲和力和人情味，认为严明的纪律有碍团结，而以哥们意气代替纪律。殊不知这样会直接导致管理制度执行不到位或者使制度执行不力，制度形同虚设，这不仅给管理工作增加了难度，而且会导致案件的发生。

严明的纪律不仅是维护一个网点整体利益的需要，而且在保护员工的根本利益方面也有着积极的意义。比如某个成员违反了某项纪律规定而没有受到相应的处罚，或是处罚无关痛痒，不仅会严重挫伤其他员工执行纪律的积极性，而且这种纵容会使当事员工产生一种“其实没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻害无穷，如果酿成案件，则害人害己，如果从一开始就受到严明的纪律约束，及时纠正错误，那么对集体对个人都是有益的，作为管理者也才是成功的。

三、员工行为管理

网点负责人在了解员工动态的基础上，应建立员工的动态管理机制，关注员工在想什么，做什么，有什么异常现象，例如为什么这段时间上班迟到较多，办业务出差错频繁？对于这样的员工要适时谈心，了解情况后对症下药。否则，小毛病拖成大毛病，不仅不利于工作，还有可能引起案件事故。1、建立健全员工监督约束机制，对其违规、越轨行为及时提醒并纠正。

在加强员工职业道德教育的同时，还可以制定诸如《基层员工行为规范》的书面规章和制度，对员工的行为过程做出详尽规定，切实规范员工的各种行为，使员工管理有章可循，违章必究。2、加强对员工的人性化关怀。

日常管理中，如果一味地依赖制度，缺少真诚的付出，工作质量就会大打折扣。制度只能产生绝对的服从者，不能产生超值的服务。只有在严格制度的同时，辅之以人性化管理，让员工找到工作的内在动力，才是推动业务发展的最佳途径。全球零售业巨头沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿在员工管理中曾有句经典名言：“善待员工就是善待客户”。因为只有人性化管理，才会有人性化服务，管理者对员工的态度很大程度上影响到员工对客户的态度。3、知人善任，当好“伯乐”。

让员工看到自己的成长方向和发展空间是调动员工积极性、提高员工敬业度的最好途径。在这方面网点负责人要强化对员工的知识更新和学习，让员工认识到，在知识更新日渐加剧的现实社会，人才只是一个相对概念，随着知识日新月异和银行业务的快速发展，不学习很快就会落伍，就会失去“人才”的价值。在管理上，要保持员工的素质与工作能力与工作职位、工作需要相结合，保持员工与其工作岗位相匹配。营造一种浓厚的全员学习氛围，帮助和带动全体员工共同进步，为员工的成长进步牵好线、搭好桥。、坚持员工行为排查制度，做好案件防微杜渐。

员工行为排查制度是预防员工道德风险的重要手段，网点负责人应对本单位员工从个人消费、交友、投资等方面进行排查，并形成一种定期报告制和排查责任制，建立动态排查机制，坚持员工行为排查经常化和动态化，注意日常、全方位收集信息，认真落实重要岗位人员定期轮换制度。对员工及各种异常情况切实做到排查得早，发现得了，控制得住，解决得好。力求达到员工对违纪行为“不愿做”、“做不成”或“做不大”的目的。发现有问题的人员，要及时调整岗位，进行诫勉谈话，并上报管理行进行处理。

四、员工情绪管理

当前，我行面临同业激烈竞争，改革和发展步伐进一步加快，日常经营管理中，任务分配、工作变动、考核奖励、机构调整、干部竞聘等各个方面都有可能触及员工切身利益，让员工产生思想波动和工作情绪。员工思想起伏波动大，不仅影响工作效率，而且容易诱发案件事故。

如何做好这部份员工的压力疏导，充分调动其主观能动性，是网点负责人必须面临的重要课题，管理者要高明地调动员工情绪，使整个队伍呈现出一种自信和乐观的精神面貌，而不是被动消极，等矛盾激化后再去当“消防员”、“灭火队”。对员工情绪的管理，应从以下几个方面着手。1、增强员工参与业务经营的主动意识

网点负责人应随时向员工通报业务指标完成进度，让员工了解经营情况，参与业务分析，提出决策参考意见。分享信息，就是分享责任，员工知道越多，理解就越深，对单位经营也就越关心。让员工了解单位经营，既避免了“主任豪言壮语，员工置若罔闻”的现象，又突出员工主人翁地位，使员工产生责任感和参与感，又能让员工意识到自己在单位工作中的重要性，觉得自己得到了尊重和信任，从而增强主观能动性和服务的主动性。2、正确对待员工的抱怨

日常管理中，部分网点领导关注客户投诉远远大于关注员工抱怨，而处理投诉的方式又多以惩罚员工为主，这很难让员工心悦诚服。其实客户投诉的原因很多，有些并不完全是员工主观上的过错，如网络、机制等客观原因。所以，只有重视和解决员工的抱怨，理顺情绪平衡心态，让员工做事得心应手，心情舒畅，才能够创造和谐宽松的工作氛围，从根本上减少和杜绝客户的投诉。3、引导员工正确理解压力与动力的关系

“井无压力不喷油，人无压力轻飘飘”，压力与成功是一把双刃剑，压力太大员工承受不起，容易自暴自弃；而没有压力又会缺乏活力，容易产生惰性。目前在基层一线工作的员工，有些人在心理上存在着“三怕”：怕错款、怕投诉、怕出案件事故，思想处于高度紧张状态，心理压力较大。基层网点负责人应敏锐地觉察到员工身上的种种压力信号，要善于化解压力。一方面在增强员工忧患意识的同时改变其对危机意识的恐惧心理，正确引导员工进行自我调节，使其认识到保持适当的压力有助于工作的开展和案件的防范，真正体会到有压力才会有动力，从而将压力转化成动力；另一方面从组织制度、程序上帮助减轻员工压力，如选拔与工作要求相符合的员工，力求避免上岗后因无法胜任工作而产生心理压力，减轻因角色模糊、角色冲突等引起心理压力。

五、员工积分管理、员工积分管理概述

员工积分管理又叫员工违规行为积分管理，是按对员工违反国家法律、法规和银行规章制度的行为进行累计积分，并根据积分结果对员工合规守法情况进行量化考核的办法。它一般是由各分行制定下发，由各行纪检监察部门组织督促检查，其内容涉及到全行管理、操作、前台、后台各岗位违规行为及积分标准，其突出特点在于前移防范案件和风险关口，对违规行为的发现、纠正、处罚，延伸到日常经营管理的每个环节。并将积分作为扣减绩效工资、员工考核、评选先进、提升职务的重要依据以及待岗、辞退处理的依据。

例如：某分行制定下发并从 2007 年开始执行的《员工违规行为积分管理办法》，按照违规行为的性质轻重，设置了不同的积分标准，界定了数百种轻微违规行为、一般违规行为和严重违规行为。员工凡因违规受到经济处罚的，根据处罚金额大小分别记 1 — 7 分；因违规违制受到诫勉谈话、通报批评、责令引咎辞职、解聘职务、解除劳动合同、除名等其他处理的，分别记 2 — 24 分；对不足以受到经济处罚、纪律处分或其他处理的轻微违规行为，单独设置了 308 条轻微违规行为积分标准，按违规轻重分别记 1 — 3 分；对单位违规受到经济处罚或通报批评的，按处罚金额大小或通报批评级别分别对单位主要负责人和分管领导记 1 — 10 分。并将员工违规积分结果与岗位考核挂钩，并作为对其提拔使用、晋升职务、提前晋升工资等级、竞聘上岗等事项考察的重要依据。2、网点负责人在积分管理中的作用

作为网点负责人，一方面要督促会计主管建立本网点《员工违规行为积分管理台账》，按季向管理行填报《员工违规行为积分统计表》，对所辖员工的轻微违规行为按规定应当积分的，填制相关“记录单”与会计主管共同签字并经被积分人签字确认之后报上级主管部门。另一方面，网点负责人要加强员工教育管理的责任心，通过员工积分管理引导和督促员工明确什么可为、什么不可为，在头脑中确立“干活出错要被扣分”的意识，做到知法、守法，促进员工之间相互监督、互相提示，营造共同遵章守纪的氛围，使每一位员工熟知并掌握本岗位业务操作中的制度规章、案件风险点和控制方法，增强全员合规经营和遵章守纪意识，形成主动合规局面。除此以外，由于积分管理办法不论所处部门和职别高低，均一视同仁实行平等考核管理，因此网点负责人在进行员工教育管理的同时，还要加强自身合规管理，自觉接受上级行管理部门的监督和约束。

第三节 现场管理

现场管理是管理学体系中的一个重要概念。凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场，如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。现场管理是指用科学的管理制度、标准和方法对生产或经营现场的各类生产要素（包括人员、设备、环境、信息等综合要素）进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产经营目的。

商业银行数量最多、分布最广的基层网点是从事现金管理、办理支付结算、提供理财服务等经营活动的基础性场所，是银行产品营销的主要渠道，而营业大堂是网点现场营销的主阵地。我行拥有着最广泛的零售客户群体，重视存量客户资源，实施现场管理策略，已成为我行借助网点渠道发展业务的必然趋势，也是实施“赢在大堂”策略的重要手段。严谨和有效的现场管理，就是要充分发挥网点现场服务、现场营销功能，通过加强网点现场管理，优化服务流程，提高网点现场服务和营销能力，注重在现有客户中发掘潜力客户和目标客户，培育和发展中高端客户群体，创造网点价值。

一、现场管理角色清分 1、网点主任

网点主任是网点的主要负责人，是“赢在大堂”策略和网点现场管理的组织策划者和第一责任人，对网点全面管理和销售业绩负总责。要通过角色转换与调整，促使网点主任从后台办公室走向营业大厅、从以对外营销为主向现场营销为主、从单纯注重发展对公客户向注重发展个人高端客户转变，并且至少投入 50 ％的时间充当大堂经理角色，管理营业大厅，灵活有效地调度网点服务资源，改善营业大厅的管理与服务。2、大堂经理

大堂经理既是 “赢在大堂”策略的关键实施人，也是网点现场管理的具体实施者和管理责任人，对营业大厅管理与服务负责。骨干网点和理财中心必须配备大堂经理，一般由网点副主任兼任。大堂经理既是一个专职岗位，又是一个需要多人扮演的重要角色，应采取“ 1 ＋ N ”的模式配备，营业时间内专职大堂经理在岗率要达到 100 ％，网点负责人要至少利用 50 ％的时间担任大堂经理，专职大堂经理不在岗或客流高峰时，由个人客户经理和理财顾问和非现金柜员作为大堂经理的补充，对大厅 100% 覆盖。、个人客户经理和理财顾问

个人客户经理和理财顾问主要从事网点内个人金融产品的销售，为贵宾客户提供以理财服务为主的个性化综合服务，并逐步渗 透成为贵宾客户的金融管家，同时还要投入一定时间担任大堂经理的后备角色。4、柜员

高柜柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间短的简单交易，在服务过程中进行销售推荐和自助设备、电子银行产品的使用推荐。低柜柜员主要是办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间相对较长、风险和收益相对较高的复杂交易，通过与客户深度沟通，把握营销机会，做好产品销售和销售推荐，同时也要投入一定时间补充大堂经理角色。5、会计主管

全面管理网点会计内控，对网点会计内控制度执行和操作风险负责。

二、现场环境和人员管理

现场环境管理方面：网点负责人在服务环境管理中应引入 6S 现场管理。即把“ 6S ”（整理、整顿、自检、清扫、清洁、素养）工作法原理运用于业务管理工作中，以直观、形象、透明、精细的管理方法，使各项规章制度、操作规程得以全面贯彻执行，各项管理工作达到规范化、程序化、科学化的要求。

人员管理方面：形成制度，养成良好习惯，按规则做事，培养员工的积极主动精神；每日下班前作自我反省与检讨。1、现场管理步骤、现场管理操作（1）营业前准备 • 召开晨会

通过晨会明确当日工作重点、规范基础服务礼仪、检查员工标准着装。晨会是网点在每日开始对外营业前在营业大厅召开的例会，主要目的是振奋员工精神，鼓舞员工士气，点评员工工作、明确工作重点，开展员工培训，促使员工展示网点服务文化。具体要求详见《晨会要求表》。• 营业前巡检

由大堂经理执行，时间在网点开门迎客前，第一次巡检目的是检查营业网点内环境、人员和设施是否做好了营业的准备，详见：《营业前巡检流程表》。巡检人根据对上述情况的检查填写相应的《营业现场巡视记录表》，并及时将发现的问题反馈给当事人。(2)营业中巡检

营业中巡检由网点主任完成，时间在客户办理业务的高峰期，每天最少进行一次，详见：《营业中巡检流程表》。巡检人应注意及时预防和处理突发事件，保证营业网点内正常有序，并根据对上述情况的检查填写相应的《营业现场巡视记录表》，并及时处理发现的问题。(3)营业结束前巡检

由大堂经理执行，时间在网点营业结束前，巡检目的是整理高峰期后的服务现场，维护良好的服务状态，做好优质服务一整天。

上述各表格请查阅《网点现场管理标准》相关部分。

三、投诉处理、投诉处理的意义

处理投诉事件是作为营业网点负责人所必须要面临的一项工作。在基层营业网点，由于服务态度、制度盲点、客户期望值过高等原因，很容易引起客户投诉。

首先要正确认识投诉，当被客户突然投诉的时候，大多数人的第一感觉不会很愉快，甚而习惯性的归咎为员工的责任，从而导致一线员工往往会以躲避、怨气、拖延或隐瞒的情绪对待客户投诉，造成投诉升级的恶性循环。哈佛大学教授李维特曾经说过：与客户之间的关系走下坡路的一个信号，是客户不再抱怨。投诉是一把双刃剑，即可兴一个企业，亦可败一个企业。依法合规正确地处理投诉，不仅是实现“双赢”的必经之路，而且还可以利用“投诉”为银行创造财富，具有十分重要的意义：（1）可以挽回客户对银行的信赖感

客户在银行办理业务后，有时就是感觉该银行的产品及服务没有达到期望的水平，从而失去对银行的信赖。因此，唯有正确地处理好投诉，才能挽回客户对银行的信赖感。（2）可以避免引起更大的纠纷和恶性事件

投诉的客户常常是带着期待需求而来的。因此，若处理不当就会使客户产生仇视心理，进而导致事件恶化。比如说媒体曝光、冲突、恶意扰乱金融秩序等。依据有关统计显示：客户感到不满时，有 96% 的人不会选择投诉，但他们会将自己的不满，以 1 ： 20 的比例，传播给其他人。而这 20 人又会夸大其词的将此事传播给另外 400 人。可想而知，一个客户的不满会给银行带来怎样的灾难性影响。

（3）便于收集相关信息

首先是可以得到银行自身还需要改善的信息，比如说服务方面的问题、营业网点环境的问题等。“投诉”警醒并监督银行对不尽完善的地方，及时进行整改；其次可以间接得到竞争对手的信息，比如说竞争对手开展的活动、产品信息、服务水平等；第三，可以得到本行产品的信息，如产品是否满足客户需要、产品安全性、产品收益性等，及时进行反馈后，做出相应的处理，才能最大限度地满足客户的需求。

（4）可以提高客户忠诚度

从客户心理来说，客户投诉是因为客户对银行仍有信心和报有期望，希望银行提高质量，改进服务，相信银行对他们的不满意能够通过一定方式予以解决，减少客户的经济损失和精神损失。如果处理得当的话，我们不仅能挽留一位客户，而且还会因为该客户的传播带来新的客户，调查显示：满意客户会将满意告诉其它 2-5 人。投诉得到满意解决的客户，其回头率高达 82%，通过良好的投诉处理，可以大幅提高客户的满意度及忠诚度。2、投诉处理的基本准则

（1）网点负责人应在首先确定专人（如大堂经理）负责的同时，在网点内部建立首问负责制，要有“投诉到我为止”的习惯，切不可相互推诿有踢皮球的现象发生；

（2）要以公平、公正的态度对待投诉客户，既不强词夺理，也不唯唯诺诺，要不卑不亢，以专业化及规范化的服务维护客户权益，尽力满足客户的需要；（3）尊重并保护客户的隐私，不得擅自将客户资料泄露给非相关业务人员避免引起客户新的不满意；

（4）严格遵守业务规程，做好耐心解释，不得因为解决客户投诉抱怨而违反银行操作规程办理业务；

（5）所有回复客户的书面资料必须严谨，需经过网点负责人或相关领导审核。给客户的承诺要符合银行业务要求，不能掺杂个人感情因素。作为竞争日益激烈的银行业，不论在什么情况下的投诉，都应该做好记录，以便为银行发展提供资料。

第四节 规范化服务管理

一、网点服务礼仪标准

（请看视频）

服务礼仪是指网点内各个岗位人员共同遵循的礼仪标准，也是服务行业从业人员面对客户时应遵守的基本礼仪标准，具体包括：仪容仪表、形体仪态、表情神态、沟通语言、接待礼仪等。

各种礼仪标准详见 《网点服务礼仪标准》相关部分、仪容仪表

仪容是个人仪表的重要组成部分，由发式、面容以及人体所有未被服饰遮掩的肌肤（如手部、颈部）等内容构成。仪表是一种无声的语言，显示着一个人的个性、身份、素养、及其心理状态。在服务中，得体的妆容和着装会体现个人良好的职业气质，给客户留下深刻的印象，从而提升客户对我行企业形象的认知。2、形体仪态

指人在活动中各种身体姿势、行为举止的总称，人们通过各种姿势的变化来完成各项活动，以此展现人所独具的形体魅力。因此，在服务过程中，优雅的仪态会给客户一种美的享受。3、表情神态

向客户提供满意的服务就要注重服务过程中的每一个细节。表情是服务客户很重要的一个方面，合理的运用微笑和眼神，会使客户心情愉快，在友好的气氛中和客户进行交流。营业人员上岗时必须保持良好的精神状态，给客户以亲切、轻松愉快的感觉。

4、沟通语言

（1）倾听

在营业网点内，在同客户沟通过程中需要善于倾听客户的表述，从客户的表述中发现其潜在需求。因此，倾听的技巧也是营业人员需要掌握的基础服务规范。

（2）语言

客户进入营业厅时，服务人员要礼貌接待，做到“五声”服务——来有迎声，问有答声，帮有谢声，怨有歉声，走有送声。要自然、亲切、恰当地使用服务用语和礼貌称谓；灵活运用规范服务用语，力求准确、明了。5、接待礼仪

（1）接听电话。在电话铃声三声内拿起话筒，面带微笑地说：“您好！...银行。请讲”。主动报出名字及问候，主动询问客户需求，礼貌结束电话。打电话时用标准的礼貌头衔来称呼对方，讲话要言简意赅，尽快切入主题。电话交谈时，要配合肢体动作，如微笑、点头。

（2）握手。客户在先、上级在先、女士在先、长辈在先。伸出右手握对方右手，握手时间在3至5秒之间。握手办度适中，不宜过大或过小。

（3）递送资料和物品。递送时，上身略向前倾，眼睛注视客户手部，以文字正向方面递交。双手递送，轻拿轻放。递给客户的物品以直接交到客户手中为好。如需客户签名，应把笔套打开，用右手的拇指、食指和中指轻握笔竿，笔尖朝向自己，递至客户右手中。

二、网点服务流程标准（八大核心服务流程）

（1）开门迎客流程

每天早晨营业开始时，营业网点人员按照一定标准的站位，送出热情地迎宾问候语，迎接第一批客户。

（2）业务咨询流程

客户走进营业网点后，主动向大堂经理提出咨询，或大堂经理主动上前询问客户需求。

（3）业务接待流程

客户到达台席时，柜员迎接客户，为客户办理具体业务，并礼貌送别客户。

（4）客户分流流程

客户分流分为两部分：一次分流（及客户引导）与二次分流。

一次分流是指大堂经理在客户进入营业厅时通过询问客户需求，根据具体情况对客户进行引导的服务流程，同时也实现了客户的第一次分流。

二次分流是指当台席前出现客户排队现象时，询问排队客户的需求，适时引导已排队客户采用其他途径办理业务的服务流程，属于营业网点内的二次分流。

（5）客户教育流程

工作人员适时对客户进行业务办理渠道和方式的教育，或根据营业网点忙闲不同，有针对性地对客户进行产品介绍等常规性教育。

（6）产品营销流程

利用实施引导客户、分流客户、业务接待、客户等待、教育客户等时机，有针对性地向特定客户进行产品营销。（7）投诉处理流程

客户有不满情绪或抱怨行为时，工作人员及时安抚客户情绪，帮助客户解决问题，处理客户投诉。

（8）挽留客户流程

根据想要进行销户的客户不同要求进行挽留。

上述八大核心服务流程执行说明及具体标准，详见 《网点服务流程标准》

第五节 安全管理

安全保卫管理是银行经营管理系统中一个重要的组成部份，是一项不可或缺的保障性工作，是银行核心竞争力的重要要素。银行安全保卫工作的效益是银行经营管理效益的重要前提和基础，没有银行的安全，就没有银行的效益。银行基层营业网点是各类案件的高发地点，是防范案件的第一线，是安全管理的要害部位，是防范工作的重点。网点负责人作为单位负责人，按照“谁主管，谁负责”的原则，对网点的安全保卫工作负有重要责任。

一、网点负责人的安全保卫责任

（1）落实安全保卫工作责任，与员工签订安全保卫合同。对员工进行安全防范教育，定期组织防暴预案演练，提高员工的安全防范意识和能力。

（2）及时组织员工学习上级行有关安全保卫工作的规定和通报，认真落实各项规章制度，不违规越权办事。

（3）经常检查员工在营业、守库、押运期间执行规章制度情况，发现问题及时整改。

（4）指导员工正确使用安全技术防护设施，加强日常维护管理，发现问题及时报修，确保正常运转。

（5）了解员工思想动态，发现反常现象，及时做好工作并向上级行报告。

（6）建立健全安全防范规章制度，与当地派出所、近邻单位签定治安联防协议书，定期组织防范案件预案的演练。

（7）发生案件及时报案，保护现场，协助做好调查工作并向上级行报告。

二、监控安全管理

监控安全管理即电视监控系统管理，电视监控系统是指由声像接收、传输、显示、记录等设备器材组成，具有声音、图像实时同步显示、记录存储等功能的技术防范装置。

我行营业网点一般安装了柜员监控系统和 ATM 监控系统。按照电视监控系统操作规定三级管理权限，网点主任在本机构监控系统管理中负有第一责任，对监控系统安全运行和管理负总责。除了对本机构监控系统操作人员进行管理外，还要定期或不定期检查系统运行情况，查看电视监控资料进行再监督，安全存放和使用监控资料，衔接调阅、检修等相关事务，以确保监控系统正常使用，发挥作用。

三、金库安全管理

基层营业网点金库安全管理的范围包括营业网点接送款箱、现金调拨、上门收款等安全操作及工作程序的安全管理，以及管库员的管理。网点主任要定期不定期地进行查库。金库工作必须由专门守押人员执行，营业网点做好相关协同配合。一是在营业前，做好营业场所报警设施和电视监控系统检查。

二是在接送钞箱时，网点负责人要组织两名以上网点工作人员和一名保安人员协助解款员运送款箱（包）至柜台内或在柜台内等候钞车，严禁在柜台外携款等车。

三是接送款时，营业网点应提前做好接送款准备，在柜台内留有工作人员观察接送款情况，随时准备报警，保安人员要协助警戒护卫。

四是在执行上门收款时，要通知运钞车尽量靠近收款地点，按营业网点接款程序办理。同时，金库管库员必须坚持“双人同管库，双人同进库，双人同在库，双人同出库，双人同锁库”。

四、计算机安全管理

随着电子银行产品、自动柜员机系统、综合业务系统等计算机及网络技术在银行业领域广泛应用，计算机及网络安全管理已成为营业网点现场管理的一项重要内容。

一要重视实体风险防范。严禁将设计简陋、防护装置不达标的处所作为计算机管理中心，同时要配齐各种防盗、防火、防水、防鼠害等设备，以及必要的蓄电设备或发电机，对各种设备定期检修、维护，保证所有硬件设备处于最佳运行状态。

二要加强软件风险防范。重点加强操作人员密码和权限管理，对访问数据库的所有用户科学分配权限，实现权限等级管理，严禁越权操作；对操作人员密码强制定期修改，限制使用终端进行系统操作，防止非法使用系统资源。对一切操作应有记录，以防误操作损坏软件系统或业务数据；重要数据多重备份并实行异地存放，以保证发生不可预见性意外故障时能提供快速恢复手段。同时要对计算机房严格出入制度，加强计算机中心工作人员保密教育，避免机房的安全布局等关键信息外泄。

三要强化管理制度的落实。切实加强各项计算机内控管理制度的执行落实，严禁系统管理人员和前台操作人员混岗操作，坚持业务用机与非业务用机分离管理，在制度管理和执行上不给犯罪分子可乘之机。

五、反洗钱管理

反洗钱是指为了预防通过各种方式掩饰、隐瞒毒品犯罪、黑社会性质的组织犯罪、恐怖活动犯罪、走私犯罪、贪污贿赂犯罪、破坏金融管理秩序犯罪，金融诈骗犯罪等犯罪所得及其收益的来源和性质的洗钱活动，依照法律规定采取相关措施的行为。

2006 年 10 月 31 日，十届全国人大常委会第二十四次会议表决通过了《中华人民共和国反洗钱法》，从国家立法层面上明确了金融机构的反洗钱义务，基层营业网点作为社会资金流转的主渠道，很容易被不法分子利用洗钱，因此是反洗钱的核心主体。

(1)严格执行客户身份资料和交易信息记录保存制度，按保密原则做好档案管理。对开户的个人、企事业单位要保存完整的资料档案。

(2)熟练掌握、指导和应用反洗钱信息管理系统。

(3)严格执行客户身份识别制度，认真履行客户尽职调查义务。首先，必须严格开户管理，从源头上防范洗钱风险。在洗钱案件中，利用虚假证件、假名账户、空壳公司等进行洗钱的占相当比重。营业网点对于新开立的账户，无论是单位账户还是个人账户，应认真审查客户提供的身份资料的真实性、有效性和完整性，审慎识别、核实和登记客户及其代理人身份信息，不为客户开立匿名和假名账户，为今后辨别资金的真实性质和交易的真实目的打下基础。其次，在给客户提供规定金额以上现金汇款、现钞兑换、票据兑付等一次性金融服务时，应核对并登记客户的有效身份证件。(4)及时完整补录前日大额交易的有关要素，每天打印大额交易清单保存、备查。

(5)对系统提示“可疑”，按系统可疑交易报告表录入相关要素，完成系统报告，并且另拷盘送交支行进行报告；对人为判断的“可疑交易”，要及时报告支行进行处理；对己上报的可疑交易进行登记留存。

(6)严格执行反洗钱内控制度，促进业务合规操作。营业网点应通过对客户的尽职调查，及时规避和淘汰高风险客户，保障业务经营合法合规；通过对本外币大额交易和可疑资金的报告和监测，及时发现不正常交易，防范资金风险和损失；通过保存交易记录和对资金交易的监测，促进业务合规操作，防范信用风险和操作风险，保证业务经营稳定发展。(7)协助人民银行、公安机关做好调查取证工作。

第六节 考核管理

一、考核管理的意义

考核管理的实质是绩效考评管理。网点绩效考评管理是支行考核管理工作的一种延伸，是支行考核办法的具体实施和体现。网点主任按照上级行的考核办法，根据本网点具体实际制定和实施绩效考评办法，必须全面细致，并且是一个连续的过程。绩效考评不仅是定期考察和评价员工或网点在组织运行中的行为状态和行为结果的一种正式的制度安排，同时也是调动员工工作积极性、主动性和创造性的重要方法，是推动网点业务持续、稳定、有效发展的客观需要。

网点负责人在管理行的绩效考核体系工作中，是实施的主体，起着桥梁作用，上对管理行的考核体系负责，下对本网点的绩效提高负责。如果网点负责人不能转变观念，不能很好地理解和执行考核制度，再好的绩效政策也无济于事，只有网点主任抓好了考核工作，绩效管理才能按预想的目标得到有效实施。要注意： 1、考核到人

营业网点按考核对象可分为一般柜员、VIP 专柜柜员、大堂经理、客户经理、管理会计等，以不同的职责特点进行考评。、考核范围分为业务考核和行政考核

业务考核包括工作量（业务量）、发掘潜在贵宾客户、寻找重点产品需求、贵宾客户积分增减情况、优质客户维护与拓展、小额个人贷款办理、存款与中间业务营销等内容。业务考核是一种定量考核，是网点考核管理的主要内容。行政考核包括员工劳动纪律、制度执行、安全保卫、风险防范、服务规范、服务质量等内容。行政考核是一种定性考核，是网点考核管理的重要补充。

二、考核的步骤

1、明确岗位职责

按照功能分区的服务要求分别制定岗位职责和日常岗位轮换制度，这是进行考核的前提，只有做到分工明确，目标具体，才能使各业务流程之间环环相扣，确保业务发展有序进行。做到每项工作都有人负责，每项工作都有时间安排，每项工作都有质量要求，每项工作都有绩效评价。2、制定考核办法

营业网点考核必须对上级行的考核办法制定出具体的实施细则，从而在营业网点进行二次考核分配。按照考核的原则和内容，确定具体的考核目标、挂钩项目、奖惩标准等。明确绩效收入构成，即业务量、产品计价、责任目标等内容。同时，明确对各项工作、各类人员考核实行量化，如前台人员指标，后台人员和客户经理指标等，使考核有据可查并具有可操作性。同时，所有考核办法都应通过职工讨论，以明确规则，照此执行。3、定期进行考核

绩效考评是对一段时间绩效管理的总结。总结目标的完成情况，找出需要改进的地方，因此，网点主任需要从各个方面对绩效考核作出评价。考核可根据情况按照、季度分别进行，考核侧重贡献，从效益、效率、质量的角度评价网点当年实际经营效果对全行的贡献，对员工当年的工作情况作出总的考核评价，据此进行绩效分配。季度考核侧重发展，从业务拓展的角度考察网点工作的努力程度，从指标进度和工作质量的角度考察员工工作的努力程度，以此促进经营目标的实现。4、做好员工绩效考评

网点考核管理实际上是对员工绩效进行考评管理，抓好了员工绩效考评，也就抓到了考核管理的“本”。在此意义上，网点主任与员工之间是一种“合作伙伴”与“辅导员”的关系。

（1）网点考核与员工绩效考评协调一致。网点考核管理要把员工的绩效考评统一到网点绩效上来。因为在业绩的问题上，大家的目标是一致的，网点的工作通过全体人员的努力来完成，员工的绩效通过网点的目标来体现。所以，员工绩效的提高就是网点绩效的提高，员工的进步就是网点的进步。

（2）要带领员工提升业绩，成就网点工作目标。网点主任与员工又是一种“辅导员”的关系，绩效目标制定之后，网点主任要做的工作就是带领全体员工实现既定的目标。一般来说，绩效目标往往略高于实际能力，需要跳一跳才能够得着，所以难免在执行的过程中出现困难，出现障碍和挫折。而考核办法又是在一段时间以来相对稳定的，这就要求主任随时关注考核过程中的问题，想办法调整思路，使网点各个方面的工作都能与考核办法接轨。

（3）为每位员工制订个人绩效考核计划书。以计划书目标为导向，加强员工绩效过程管理，按季度考核结果对各岗位序列员工进行绩效反馈。保持与员工的持续沟通，以行为能力评议结果、个人绩效计划考核结果，员工绩效计划书及征求员工建议作为持续沟通的主要内容，在绩效沟通中注意方式，把好尺度，抓住重点，做好记录。

三、考核中应注意的事项、做好两个统一

一是统一考核尺度，网点考核要在支行的管理下进行，由支行绩效管理掌握考核尺度，对各岗位序列进行考核；二是统一分配程序，在由支行对网点进行分配的情况下，网点主任要按支行对各序列人员的考核、排名结果参与网点二次考核分配。以此建立各序列间统一领导和相互监督的考核制约机制，达到了相对公平、合理的考核结果。2、考核办法要保持相对稳定

考核办法作为一种带有强制执行的准则或激励性承诺，要力求使之具有较强的稳定性，真正成为提高经营能力的推动器，一般一年一定。但办法毕竟形成于工作开展之前，没有经过实践的检验，或多或少有一定局限性和片面性，即使制定的办法十分合理，但随着客观条件的千变万化，原本合理的办法在实践中也会变得不尽合理，无法适应新的情况，无法促进业务的可持续发展。此时就必须对办法进行调整，但需在季度或半年之后。如果朝令夕改，变得过快，就会让人无所适从，不利于经营目标的实现。、绩效考核要直接兑现到位

考核结果作为绩效工资分配、评选先进、提升职务的重要依据以及作为待岗、辞退处理的依据，可提高全体员工对考核管理的重视程度，增强工作主动性和积极性。而考核中最具直观效应的则是绩效分配考核，员工关心的是考核过后自己的分配数量，能否及时兑现。如果不及时兑现到位，就很可能挫伤员工积极性，不利于工作的开展。所以，绩效分配考核一般应按季及时兑现到位。4、处理好总体目标与阶段目标的关系

有些基层单位对员工的考核激励大多采取一事一奖，一事一酬。这样的激励方式十分具体，也很明确，效果比较直接，立竿见影。但是时间久了其负面效果也出现了，员工变得做什么事都讲报酬，凡事只讲眼前利益。虽然刺激了具体的一时一事，但模糊了总体目标，强化了个人的一时得失，弱化了全面和可持续发展，削弱了单位的总体激励效应。因此在制定办法时要多听取员工的意见建议，多调查研究，多分析形势，充分考虑业务的均衡、全面发展，增强员工干好本职工作后对预期收入的信心，力求使考核办法真正成为提高业务发展的推动器。

第三章 网点营销管理

引言

在世界经济快速发展、中国金融业深刻变革的背景下，银行营销的前景在很大程度上影响着银行的生存和发展。

营业网点是银行的微观基础，是银行与顾客直接接触并服务于顾客的基层营业机构。银行“以市场为导向、以顾客为中心”的经营理念通过基层网点为顾客提供的服务体现出来，基层网点服务水平的高低和服务质量的优劣不但影响网点自身的经营效果，也在整体上影响银行的生存与发展。

第一节

网点营销组织管理

一、网点所处市场的调查与分析

对市场的调查与分析是搞好市场营销工作的基础。在发达国家，市场调查与分析机制已成为银行拓展市场的重要工具，是商业银行经营成功的关键因素。

在我国，各商业银行还未意识到市场调查与分析的重要性，还没有将它作为拓展市场、增强竞争力的有力手段。尽管部分商业银行也进行了一些调研活动，但这些调研仍处于初级的、零星的、自发的状态，缺乏总体规划，容易造成疏漏和重复。市场调查方法单

一、粗糙，水平不高，无法得出有效的分析结论。商业银行应加强这方面的工作，通过对营业网点面临的市场进行调查和分析，找出市场营销主攻的方向及具体的策略与方法。

我行作为一家在全国所有县（市）都设有分支机构的大型国有商业银行，全行大多数营业网点在农村，是我国农村金融体系的支柱和骨干之一，为社会主义新农村建设提供金融服务是我行义不容辞的责任。多年来我行在服务“三农”方面虽然取得了一些经验，做出了一些成绩，但与“三农”的多层次、差异化的金融需求相比，还很不够，我们还没有找到一种可持续地服务“三农”的有效商业盈利模式。因此，总行要求全行从经营战略转型的高度做好“三农”金融服务工作。县域支行网点是“三农”金融服务的一线阵地，必须责无旁贷地承担起服务“三农”的历史重任。农村网点首先要做的工作就是通过详实的市场调查摸清客户的有效需求和所在区域“三农”的现实状况，为上级行制定服务“三农”的政策措施提供信息支持。

二、网点的市场细分和目标市场选择

在进行充分的市场调研和分析的基础上，网点可按社会阶层、地理区域、年龄、收入、心理以及自身的资源优势、经营范围等因素细分目标市场，明确自己的业务发展方向、重点业务区域、主打产品、重点客户群体，制定系统科学的差异化营销战略，向选定的目标客户群体提供更有针对性的金融产品、服务和营销组合甚至量身定制的服务，以达到资源的最优配置和最佳利用，使客户需求得到及时有效的最大化满足，维持客户忠诚度，不断延伸和占领新的细分市场。、网点的市场细分

网点的市场细分是指通过市场调研，依据消费者在需求特点、购买心理、购买行为等方面的明显差异性，把所提供金融产品的市场整体分为若干消费者群的市场分类过程。通过市场细分，营业网点可以有效地分析和了解各个客户群的需求满足程度和市场上的竞争状况，从而抓住市场机会，结合自身能力确立适于自身发展的目标市场，并以此为出发点设计出适宜的营销战略，迅速取得市场优势、提高市场占有率。

当前，通过实施产品差异化和经营综合化策略来占领目标细分市场，打造核心竞争力，是商业银行经营战略转型的主要方向。一般来说，银行网点进行市场细分主要应分析网点所处区域环境、客户条件和可利用资源等内容。网点所处区域环境分析，主要是分析区域经济环境的稳定性、市场规模、市场需求和行业经营状况；网点客户分析主要研究客户的金融需求、分析客户的购买行为、客户的偏好，分析客户使用金融产品的历史纪录；网点可利用资源分析则从人力资源、可利用的资金规模以及网点竞争力等方面分析内部所具有的独特竞争优势。2、网点的目标市场选择

目标市场指网点正在占领或准备占领的市场。它可以是一个细分市场，也可以是多个细分市场。目标市场的选择与网点的经营状态密切相关，新进入市场或为新产品拓展市场一般先选择一个细分市场切入，待稳定后逐渐扩大到多个目标市场。但对实力较强、经营较稳定的网点也可以对多个目标市场开展营销。目标市场分长期目标市场和短期目标市场。长期目标市场是网点的长远发展方向；短期目标市场常常是根据市场的一时变化而确立的一种短期行为。网点目标市场选择，需要把握以下几点：

（1）产品和服务的对称性

目标市场客户的需求必须与网点提供的产品和服务保持整体的一致性。在这个市场，网点提供的产品和服务不仅要满足一部分客户群的需求，还应是一个兼具满足新客户群和普通客户群需求的复合体。

（2）有较强的购买潜力

目标市场要有较强的购买力或购买潜力，这种购买力还需要在一个相当长的时期内持续、平稳，它不因其他因素的变动而受到影响。

（3）具有较大的竞争优势

目标市场的选择应以充分发挥自身优势为前提，根据细分市场中竞争对手因素的分析，确定网点自身的竞争优势，切忌盲目跟风。一是选择没有同业竞争或竞争对手少的市场，二是选择有利于自身优势发挥的市场，其目的是减少竞争成本，增加营销成功机会。根据年龄、性别和收入情况对客户进行细分是细分客户的三大常规分类标准。网点应以客户为中心将需求大致相当的客户归并为一组，从中选择确定自己的目标市场，并运用具有不同针对性的营销手段满足目标市场的需求。将客户市场细分，可使营业网点确定最具潜力的客户群，并针对性地集中资源为其提供最适当、最有效的个性化服务。通过对客户群的动态管理，网点可掌握目标市场的发展状况，预测目标市场的变化，为上级行制定适当的产品、价格、营销策略以及宣传推广提供信息支持，提升网点的服务质量和盈利水平，保持网点竞争力。

三、网点营销定位

营销定位实质上是要突出自己的卖点，是网点营销竞争制胜的关键。网点营销定位应以我行自身的优势为定位依据，据此来确定市场进攻的方式和渠道。基层网点在营销实践中，具有实现银行资产流动性、安全性、效益性和提高客户满意度两个目标，二者往往很难较好地结合在一起。据此，网点负责人应当认真制定思路、协调上下、分析情况、提供指导，在经营管理、资金运用、经营业务种类、服务功能上有明确的思路，解决好网点营销定位问题，在不断提高自身资产质量的前提下最大限度地满足客户要求：、在营销管理上，定位于集约化营销。

网点在营销的过程中，要注意发挥整体优势，强化分、支行自身的系统作战能力，在竞争中围绕市场实效和利润实行集约化经营。

（1）建立集约化营销体系。目前基层网点营销活动一般均分散在独立的业务活动中，难以开展协调一致的整体营销和系统营销。但市场营销绝不仅仅是网点负责人和客户经理的事情，它包含一系列综合性的经营管理活动，需要有一个完整的组织体系支持。网点内部资源组织要相互协调配合，完成市场营销体系中不同阶段、不同方面的工作，为客户经理等相关人员联系客户和开发业务提供有力的支持。

（2）运用整合性营销手段。市场营销过程中应注意综合运用政治、经济、心理、公共关系等方面的技巧和策略，同时充分考虑特定客户的具体情况，以周到细致的服务赢得客户的合作与支持。

（3）围绕目标市场，集中营销力量。目标市场是根据网点及其管理行在本地区的优势和目标、规模和实力、服务手段的先进程度、分支机构的数量及员工的素质等综合因素来决定的。目标市场确定后，就要集中力量，开展集约式的营销管理，改变粗放式、游击式的营销方式。

（4）争取管理行支持，分、支行联动形成综合营销。基层网点，尤其是农村网点，在实施营销活动过程中面对具体项目，往往力量不足，难以独立完成。应积极争取管理行的支持，形成分、支行联动的强大合力。要充分运用上级行在市场营销方面的指导作用，从组织形式、财务管理、信贷政策、资源分配、网点服务等方面形成统一领导、统一核算、分级管理的经营体系。2、在经营业务种类上，定位于产品及营销方式的不断创新。

新产品的开发是商业银行发展的生命线。对于基层网点，应当积极参与上级行组织的新产品开发过程，将直接面对客户所获取的市场信息及时反馈给上级行研究开发部门，争取尽早将新产品推向本地金融市场。网点在金融产品的营销方式上也可以有所创新，针对客户的不同情况，进行整合营销。从实践看，单一产品的营销较难具有特别的吸引力，而通过提供多种方式的组合营销，可以满足企业多方面的需求，具有更大的成功可能性。3、在服务功能上，定位于实施品牌战略。

对于营业网点来说，宣传品牌比介绍银行或服务品种更为方便、有效。从招行“一卡通”的成功案例中我们可以看到，一个品牌的崛起可以带动其他一系列金融产品及服务，大大提高银行的知名度。基层网点在营销的组织工作中充分重视品牌效应，突出品牌意识，同时保证可靠的质量、先进的技术、有效的管理、高素质的人员，可以有效地加强客户对品牌的信赖度。4、在营销理念上，定位于综合营销。

随着社会经济的不断发展进步，营销理念也在不断演变创新。商业银行的营业网点营销应该根据所处区域的社会经济环境差异运用多种营销理念来达到营销目的，既可以开展关系营销，把营销活动看成是营业网点与金融消费者（顾客）、金融同业、政府机构及其他社会公众互动的过程，通过建立和发展与这些社会公众的良好关系而实现营销目的；也可以开展知识营销，通过向网点顾客传播新的金融产品和服务的知识，让消费者熟悉新的金融产品和服务，进而发掘顾客的金融需求，达到拓宽网点市场的目的。通过综合营销，满足顾客多方面的需求，拓展网点发展空间。

四、网点营销过程中的风险控制

网点营销工作在很大程度上依赖于营销人员的自主性，营销管理属于典型的非现场管理，风险控制和风险管理尤为重要。商业银行面临的主要风险包括信用风险、操作风险和市场风险，商业银行的信用风险和市场风险管理已经比较成熟。这里讨论的营销风险控制主要指防范和化解营销过程中的操作风险。按照新巴塞尔协议的定义，操作风险是指由于不充分或失败的内部程序、人员或系统的问题使银行遭到损失的不确定性。

银监会 2007 年 5 月发布的《商业银行操作风险管理指引》认为操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、员工或信息科技系统，以及外部事件所造成损失的风险。这里的操作风险包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险。操作风险管理的重点是在日常经营中提前主动地回避和降低风险隐患，防患于未然。、网点营销操作风险的外在表现

（1）网点营销操作风险的表现类型

网点营销操作风险具有内生性、具体性、复杂性和现实性的特点。具体表现为：

①操作失误型。操作失误是指员工在业务操作中，由于责任心不强、专业技术不过关以及偶然失误等原因导致的前台业务操作风险事件。这类风险事件数量较多，但带来的损失并不是很大。根据巴塞尔委员会风险管理小组公布的第二次前台业务操作风险数量影响研究报告，国际上主要活跃银行的全部前台业务操作风险损失中有 35.1% 是由执行、传递和流程管理原因造成。

②主观违规型。主观违规是指员工明知道规章制度，却故意违反规章制度的做法。这类风险事件数量不多，但同操作失误型相比，带来的损失较大。如某网点故意违反存款实名制的相关规定，违规为客户办理存款业务。

③内部欺诈型。内部欺诈又可称为道德缺失或丧失，主要体现为员工在其自身需要得不到有效满足，受其思想状况、道德修养、价值取向的影响和左右，放弃有关法规制度、职业道德，以满足自己的需要。这类风险较前两者性质恶劣，影响力大、危害性强。

④外部欺诈型。外部欺诈俗称“被人利用”，是指员工在办理业务的过程中被客户用欺诈的手段利用，给银行带来潜在的风险。内部欺诈、外部欺诈统称为欺诈，也包括内外部勾结欺诈。欺诈是我国商业银行中最突出的前台业务操作风险表现，造成的损失也十分巨大。近年媒体公开报道的我国商业银行前台业务操作风险事件中，基本上都是欺诈原因所造成。（2）网点营销操作风险的敏感部位

①业务前台风险。操作性风险主要是人为风险，凡属外部诈骗或内外勾结，最易牵涉到为客户服务的前台人员。如与客户接触较多的客户经理、上门收款人员、代客户办理柜台业务的会计人员以及临柜人员等，容易受到不良客户的诱惑而联合作案。

②监控末端风险。由于操作性风险主要是流程性风险，因此监控链条越长，监控的力度越弱，在末端就越易引发案件。如地处偏远的同城支行、异地支行以及授信管理中下放审批权限的个人业务等，都处于管理监督末端，不法人员有较强的作案动机和较大的作案空间。

③管理“病灶”风险。由于操作性风险是一种累积性风险，因此，经常产生违规问题、屡查屡犯等“病灶”环节容易引发案件。如客户经理代为对账、开户资料不全、印押证未坚持三分管等屡查屡犯问题，容易引发大案要案。

④交叉结合部风险。操作性风险的积累性特点，还使风险更易发生在柜台业务的上下游之间、不同管理部门的职能交叉之间、不同分支机构之间，以及银行间的清算交换环节等结合部上。如接柜员与记账员票据传递环节、集团客户在不同分支机构间贷款等。

⑤内外部转型风险。外部转型包括宏观政策调整、市场供求急变、同业竞争加剧等变化；内部转型包括业务增长方式的转变、业务流程的再造、新系统上线、新产品开发等。这些变化都容易产生管理真空，给作案分子以可乘之机。

⑥“光环笼罩”风险。“光环笼罩”是指在表面繁荣或表面清洁掩盖下，极易产生监控的视觉盲区。而事实上根据风险与收益匹配的原则，收益越大，潜藏的风险可能越大。这些风险易发生在柜台业务的上下游之间、不同管理部门的职能交叉之间、不同分支机构之间，以及银行间的清算交换环节等结合部上。如接柜员与记账员票据传递环节、集团客户在不同分支机构间贷款等。2、网点营销操作风险的管理控制

（1）树立正确理念

树立营销操作风险“全业务、全机构和全员管理”的理念，做到对各项业务的前台业务操作风险管理并重、对经营行和管理行、纯业务领域和保障领域前台业务操作风险管理并重、对员工和领导、前台和后台人员管理并重。要准确、全面地理解操作风险涵义，加强操作风险管理的教育、培训，提高员工的思想素质、道德素质、业务素质。每个环节、每个岗位的员工都应正确认识操作风险的本质特性和危害，自觉规范操作，避免操作失误，抵制各种诱惑，坚持防范和杜绝各种欺诈行为，在日常工作中，养成自觉防范和控制操作风险的意识。

（2）加强队伍建设

营销操作风险的产生很大程度上与“人”的因素有关，要紧紧围绕提高银行员工按章操作的自觉性，加强员工的思想政治教育和道德教育。坚持基层重要岗位轮换、强制休假制度、会计主管委派制；建立员工行为失范监察制度，严格规范全员、特别是重要岗位和敏感环节人员八小时内外的行为；建立举报违规违纪行为奖励办法；增强干部员工自我保护意识，加强对业务知识和各项处罚规定的学习，使员工严格掌握政策界限，以减少工作中的盲从和失误。

（3）完善管理制度

完善管理制度，加大制度的执行力是防范和控制前台业务操作风险的一项基础工作，也是基本要求。营销风险控制的源头在于内部管理，内部管理的关键在落实，再好的制度如果执行不力，也会如同一张废纸。从管理制度建设上讲，首要的是组织管理制度。应当改变目前多级、多头管理风险的模式，建立集中、垂直、相对独立的风险管理体制，由总行集中统一实施风险政策、制度的制定和监督执行。不论分支机构有多少，管理层级有多少，分支机构的区域差异有多大，全行必须统一业务操作规程和操作标准，必须集中行使风险管理职能。业务政策、制度的制定、执行和检查部门必须实行严格的职责分离，前台业务操作岗位与后台管理岗位职责要分离，相互监督、牵制，避免交叉作业引发前台业务操作风险。政策、制度的解释或调整必须由制定部门统一归口负责，即使出现某项政策或制度暂时不符合某个客户、特定区域业务需要的情况，也不能以此为借口而不去执行，这是风险管理原则的体现。

（4）加大检查力度

要把对营销操作风险的监管作为制度性安排，对查出的问题。一要重“问题梳理”，把问题清晰化、明细化；二要重反思。要把问题当成线索而不是结论，认真进行三查，即查风险、查原因、查尽职；三要重管理。整改要做到及时、彻底、规范、严处；四要重落实责任。要建立查办案件责任制，查核人员发现重大弊端并使银行免受重大损失的应予奖励，未查出或隐匿重大弊端的相关人员应承担失职责任。要建立有方案、有督办、有反馈的整改工作承办机制，对整改不力的要从严处理。

（5）突出科技支撑

充分利用现代信息技术的成果，开发包括营销操作风险管理在内的综合管理系统，全面实现商业银行前台业务操作和管理的信息化，将大量简单重复、低效率的手工操作由计算机替代，实现计算机系统的硬控制，体现“能用机器的不用人”的管理原则，实现从最基层业务人员到最高决策层的各项业务操作都在系统上完成，保证每项业务的公开透明、依法合规，最大限度的杜绝各种操作失误和恶意欺诈导致的前台业务操作风险损失。

（6）创新管理思路

对于营销操作风险而言，准确的衡量并不是根本目的，除了按照新巴塞尔协议要求配备相应的资本金外，银行应积极采取措施，转移和缓释营销操作风险。购买保险或将部分业务外包是缓释风险的常用手段，如针对银企对账的外包，就可以将因对账原因引致的风险损失转移到承包商身上，从而达到降低银行网点营销操作风险的目的。

网点营销风险管理对于银行业来说是一个永恒而又崭新的课题。只有在建立风险管理长效机制的过程中，不断吸收借鉴国内外同业的先进经验，才能最终实现操作风险的有效控制。

第二节 网点柜面营销管理

网点营销包括网点的柜面服务营销和以客户经理为中心的外勤营销。网点柜面营销是服务营销，其关键在于服务范围和服务质量。商业银行的服务营销包括两大领域，即服务产品营销和顾客服务营销。

服务产品营销的本质是研究如何把银行的服务产品转移到目标客户手中；顾客服务营销的本质则是研究如何利用服务作为一种营销工具，促进银行产品的交换。无论是服务产品营销，还是顾客服务营销，服务营销的核心理念都是顾客满意和顾客忠诚，通过取得顾客的满意和忠诚来促进相互有利的交换，最终取得营销绩效，并促进银行的持续发展。网点营销，人是第一要素，网点负责人应该有全员营销的意识，学会用能营销的人，用营销去培养人，全体员工都需要在日常的服务活动中自觉贯彻网点的营销理念。

一、网点柜面服务营销的基本方法

营销服务是银行整体的哲学，不再单纯是个别业务部门的事情。网点营业厅的所有员工都应该树立营销服务的理念。网点员工掌握柜面营销技巧可以有效提升营业厅服务水平，提升客户满意度和忠诚度，加大市场拓展和业务发展的速度，为我行创造可观的效益。柜面营销具有成本低、效率高和便利性的特点。1、产品吸引法

通过向客户介绍符合其要求的产品，来达到营销的目的。产品吸引法是最直接的营销方法，但关键是客户要有这种需求，而且柜员能及时地掌握这种需求。一位客户来我行办理大额存款业务，存期是三个月。柜员边办理业务边向客户询问：为何选择这么短的存期，在了解了客户是为支付三个月后的购房款后，柜员就适时向客户介绍了我行的住房按揭贷款等产品。在发现客户有明确需求的情况下，产品吸引法是最直接，营销效果比较好的方法。2、理财法

对客户的资产进行组合、整理，为客户谋取更多的利益，从而促使客户按照你提供的理财思路操作，达到营销的目的。应用这种方法时，要注意尽量介绍我行特有的产品，承诺为其提供预约、到期通知等服务；在向客户介绍理财收益时，选择较长的期限，以使客户收益数量增加的同时，长时间地留住客户。这种方法要求柜员有一定的理财水平，体现出与众不同的理财能力。3、情感法

情感法主要适用于客户资产较多，对前二种方法都没有明显意愿的情况，是关系营销的延续和深入。针对有些客户精力不多，资产庞大，对收益不是很在意的情况，利用适当的机会，如客户生日等等，进行上门公关和营销，利用感情达到营销的目的。

要成功地实现服务营销，应掌握 4P 营销技巧，即主动把控客户接触点（key point），分析客户特质（particularity），通过主动的销售促进（push），搭建出色的平台（platform），提升营销业绩。如：通过客户关键接触点的控制带来销售机会；通过客户特质分析（消费心理和行为特征）提升销售的有效性；通过销售技巧的掌握促进客户决策；通过管理支撑的系统性和各功能区域的活性化，搭建出色的服务营销平台。

在正常的服务流程中逐步嵌入主动服务和主动销售的行为，通过关键点控制、术语应对、购买行为分析和心理研究，达成服务的有效性并促进增收。在柜面服务营销活动中还需要具备交叉营销和二次营销的理念。

所谓交叉营销是指不同业务窗口，面对同一客户资源，协同挖掘客户的多种需求，为客户提供多样化服务产品的营销过程。交叉营销既能增强客户忠诚度，又可增加网点经营利润。数据显示：购买两种产品的客户流失率是 55%，而拥有 4 个或更多产品或服务的客户流失率几乎是零；实践证明，将一种产品和服务推销给一个现有客户的成本远低于吸收一个新客户的成本。

二次营销是针对既有客户的需求，挖掘并有针对性地发展业务，从而提升单一客户价值的过程。对银行来说，开发一个新客户的成本是留住老客户的 6 倍。二次营销是提高客户粘性的进攻性手段，是提升市场占有率、客户保有量、业务普及率、客户资源经营和客户价值率的关键。从某种意义上说，二次营销才是销售的真正开始。常见的二次营销技巧主要有：

（1）对客户的潜在需求进行明确的表述，获得客户的认可，二次营销成功了一半；

（2）结合优惠活动进行二次营销比较容易获得客户的认可；

（3）耐心的客户教育、不断的客户关怀，能有效消除客户的逆反心理；

（4）营销人员和客户经理的上门直接沟通、服务更有利于二次营销；

（5）大规模、集中化的二次营销，要注重客户的分层、分类营销。

二、柜面服务营销的基本流程

营销服务的基本流程包括：发现客户、识别客户、了解客户需求、面谈商议、营销方法、异议处理、促成交易和维护客户。1、发现客户

（1）“有需求”——客户是否有金融需求

客户进入营业厅，取号后在休息区等候。此时大堂经理可为客户提供一些宣传资料；客户进入营业厅，路过宣传展架时，无目的地巡视，此时大堂经理可为客户推荐一些新的产品资料和宣传折页；客户进入营业厅，路过宣传展架，有目的地主动浏览宣传资料并询问内容，大堂经理可为其进行专门的推介，也可引至柜员或客户经理处为其办理和推介；客户询问最近理财产品和理财趋势情况，柜员或大堂经理可直接将客户引导至个人客户经理和理财经理处；针对长时间存活期并单一转存定期的客户，柜员可为其推介保底或风险较低的理财产品。

（2）“有钱”——客户是否有购买能力

有购买能力的客户在外观特征上常常表现为：驾驶或乘座高档轿车前往网点，着高档服装或佩戴名贵手表、首饰、掌上电脑，出示我行或其他银行的 VIP 卡，以及有较好的个人修养等。另外，也可从客户开户时填写的地址和工作地点是否为高端住宅或高端办公区，客户透露自己或家庭成员中是否有从事高收入职业者等信息进行分析判断。

针对客户的外观特征、办理的业务、客户信息等情况，营业厅人员应为客户提供差别化的产品和分层服务。

（3）“有权”——客户是否有购买的决策权

在一个家庭中并不是每一个人都有权力决定买哪个产品，作为营销人员，要能分析谁是最终做决策的那个人。2、识别客户

根据客户的行为表现，可将客户分为视觉型客户、听觉型客户和感觉型客户，并采取不同的营销方式。、了解客户需求

（1）收集客户信息

客户信息包括：基本信息、家庭信息、人际信息、事业信息、性格特征和内涵、对银行态度信息以及其它信息等。（2）接近不同客户

应针对客户进行：①客户行为分析②;客户心理分析;③客户性格模式判断。根据客户性格可将客户分为 ： 分析型、支配型、和蔼型和表达型四种类型。(3)正式接触客户

①擅用赞美：在营销中可以对客户进行适当的赞美。如对客户觉得骄傲的地方：外形容貌，车，服饰，职业，子女等进行赞美，以拉近同客户的距离，增加客户的认同感觉。但在赞美中应注意要实事求是，恰到好处。

②寻找营销突破口：寻找个人客户的购买点，观察了解客户的想法和需求；站在客户角度看事物；寻找客户的心理需求，引起客户兴趣。4、面议商谈

（1）认真倾听

“听”比“说”更重要，倾听是通往营销成功的台阶。

①要用心去倾听。倾听是深入了解客户真实需求的过程。要对客户潜在诉求有全面的了解，注意客户的话语并从中提取必要的营销元素。

②要全方位的倾听。要用诚恳、专注的态度去倾听对方的话，对客户的语气 , 情绪 , 感觉环境等进行全方位倾听。在整个聆听的过程中要注意得到客户的回应。

③要有反应的去倾听。倾听中听出的不仅仅是话语和回应 , 还要听到客户深层的内心世界，找到营销的的切入点。倾听时要做好记录，态度诚恳，永不争吵。

（2）善于倾听

有效沟通是营销的粘合剂，要提升自身个性化的沟通技巧，并有意识地了解客户的沟通风格。

（3）善于提问

提问是成功销售的有效方法。提问能让对方更多地参与；提问能了解对方的兴趣与欲望；提问能探明对方的思想与感情；提问能消除对方的担心与顾虑。

提问一般分为封闭式询问和开放式询问。前者的答案只有“是”和“不是”。例如：您对我们的理财产品满意吗？您还需要帮助吗？我周一再和您联系，您看方便吗？后者指询问的方式使对方有足够的空间把想说的都表达出来。例如：您对我们的理财产品有哪些不满意？请问还有什么需要可以帮助您？您希望什么时候再和您联系呢？

询问应注意的技巧：提问的时间应适时；提出的问题应明确而具体；提问的速度与频率要适中。

（4）答复客户的技巧：回答问题之前应有短暂的停顿，先复述客户提出的问题，再回答客户。答复客户需要认真思考、准确判断、局部回答。5、营销方法

（1）产品、业务介绍方法。与其说我们银行的产品好，不如说产品对客户有什么好处，可以带来什么利益。

（2）化整为零法，零存整取法。在向客户推荐产品时，某些时候往往就是凭借一些“新奇的概念”，赋予产品一种内在的价值，快速占据客户的心里并且打开市场之门。用小的数值表示“少”、“便宜”、“简单”；用大的整数表示“多”、“品质”、“细致”。

（3）利益介绍法。分析目标客户的利益点，让客户对产品产生兴趣；在客户没有接纳你的产品之前，不要说价格；通过产品演示介绍，给客户真实可靠的感觉；通过充满感情和真挚的情绪感染，可以让客户对我们的产品产生更多的兴趣和欲望。

（4）人生理财需求规划法。根据客户人生不同阶段的理财需求进行客户资产的组合配置及综合规划。

（5）情感维护营销法。通过长期接触，建立起与客户的情感桥梁，靠情感信赖度进一步挖掘客户营销潜力，最终促成营销。6、异议处理

（1）认识异议。需要注意：没有拒绝，便没有营销；“不”可能意味着“是”；“不”只是代表今天的“不”。

（2）正确面对异议。要以平常心面对拒绝；要始终诚实与谦虚；需要有信心和品牌感；千万不可争论 7.、促成交易（1）走出成交误区。切忌说话小声小气，口齿模糊不清；不能过于拘谨或轻率；不可急躁和面露不悦。

（2）捕捉成交信号

① 语言信号。客户问起别人的消费情况时，或询问一些具体的操作手续等。

② 行为信号。客户拿起计划书和费率表仔细阅读，客户反对意见逐渐减少等。

③ 表情信号。客户态度明朗，明显表示赞同等。8、客户维护

客户维护可以培养忠诚客户，深度开发市场；客户维护可以取得竞争优势，提升银行形象；客户维护可以创立特色品牌，提高经营绩效。客户维护包括履行产品服务承诺和为客户提供超值的超出客户期望的服务。客户维护方式包括：电话联系、发送手机短信、寄赠生日贺卡以及顾问式维护等。

三、主动营销管理 1、主动营销准备

态度、知识和技巧，是决定主动营销业绩的三个重要因素。要做好主动营销要有积极的心态、专业的知识、得体的礼仪和诚实的信用。

（1）积极的心态

态度决定结果，积极的心态决定您成功，消极的心态意味着您失败。为了能以更专业的形象给客户留下好的深刻印象，我们要保持良好的精神状态和积极的工作状态，把最好的一面呈现给客户。

（2）丰富的知识

把知识变成营销的最大资本，赢得客户信任，表现您的专业。

（3）得体的礼仪

基础服务礼仪是主动营销的前提条件。在仪容仪表方面要做到：服装统一整洁、发式统一要求、面部干净清爽；在形态礼仪方面要做到：站姿优雅、坐姿文雅、行姿优美；在交际礼仪方面应擅用规范文明用语；另外要学会微笑面对客户，真诚和友善的微笑往往是打动客户最好的方法。

（4）诚实的信用。诚信是营销之本，千万别说谎。2、主动营销的现场管理

主动营销贯穿在整个营业厅业务办理流程过程中。在每一区域和每一位客户的接触点中，细化、相交错的对客户进行主动营销。

（1）客户走进营业厅

在客户刚进营业厅大门时，大堂经理可以识别客户，分流客户并进行简单的相关产品介绍。

（2）客户在柜台办理业务

客户在高柜或低柜办理业务过程中，柜员和大堂经理应互相联动，有针对性地针对客户需求进行金融产品的主动营销。在 VIP 客户办理业务中，要更加注意收集客户信息，发掘优质客户和潜在客户需求，重点跟踪进行主动营销。

（3）客户等候

客户等候是主动营销的好时机。我们要主动热情地把宣传资料和理财信息传递给客户，让客户在无聊等待中能够更多地了解金融产品和金融服务。

（4）客户抱怨

甚至在客户投诉抱怨时，我们也可以在充分了解矛盾产生的同时，利用金融服务的便利来协调和缓解柜面压力，教育客户，让客户成为未来金融产品的使用者。3、主动营销流程的关键控制点

主动询问并挖掘客户需求，寻找营销机会，如果发现价值客户，将其引导至客户经理室，进入客户经理营销流程；大堂经理在指导客户办理业务时进行简单的产品营销；不论是否销售成功，都应针对有价值客户进行追踪和培育。主动营销的执行负责人是网点的大堂经理。执行人包括：网点负责人、会计主管、大堂经理、客户经理、理财经理以及综合柜员。

四、视觉营销管理和营销管理模拟场景

1、视觉营销系统基本理念

（1）视觉营销系统

视觉营销系统是建立在营业网点内部的系统性的传播和体验设计，其主要目的是对内塑造企业文化，感染员工士气，对外进行服务文化传播和业务宣传，综合建立网点服务营销氛围，达到强化客户服务感知和培养客户忠诚度的目的。

（2）视觉营销系统涵义

广义视觉营销系统立足整体服务氛围建设，内容涵盖广泛，包括：整体 VI 规范、空间设计规范（服务硬件设备、功能分区等）、室内陈列设计、现场营销展示设计等。其中，VI(又称 VIS，是英文 VisualIdentity system 的缩写)是指视觉识别系统，是指将企业的一切可视事物进行统一视觉识别的表现和标准化、专有化。狭义视觉营销系统主要针对营业网点内动态的陈列设计、即时性宣传展示设计，其主要目的在于对外的营销推广。

（3）视觉营销系统整体规划

详见附件《网点营销服务标准》第五章 2、营销管理模拟场景

详见附件《网点营销服务标准》第六章

第三节

网点客户经理营销管理

柜面服务营销是网点营销的基石。在市场竞争白热化的今天，以客户经理为中心的外勤营销则是网点营销的核心。网点的外勤营销团队主要由网点负责人、客户经理和理财经理等构成，以客户经理为中心并不排斥网点负责人的营销责任，相反，网点负责人在调动网点资源等方面的决策地位、在维护银行公共关系方面的工作职责决定了网点负责人不仅是营销人员，还是客户和客户经理的营销顾问。

一、客户经理营销

1、客户经理的职责

客户经理的任务是拓展银行客户的范围和提高客户质量，是银行与客户联系的窗口，其职责是确保银行业务与客户需求之间实现最佳的结合，以提高客户的忠诚度，增加银行利润。

（1）网点客户经理对客户的职责

①拓展、管理客户。客户经理的首要任务是主动寻找客户，通过各种渠道与客户建立业务联系，开拓新的市场，提高业务市场占有率。一旦客户与银行发生业务关系，客户经理需要负责客户的日常管理，积极协调客户与银行产品部门的业务联系，为客户提供服务。

②向客户推介、营销银行的产品和服务。这是客户经理的核心任务。客户经理必须具有较高的推销艺术，善于和客户打交道，促进本行产品和服务被优先接受，尽力促成现实的购买行为，完成金融交易，并研究客户的现实状况和未来发展，发掘客户对银行产品的潜在需求。

③客户关系管理。客户经理必须定期或不定期地拜访客户，维护与客户的良好合作关系，必须配合风险经理及时跟踪客户与本行的交易情况；向客户和潜在客户传递本行产品服务信息，实现信息沟通；必须向客户提供各种优良的服务，如咨询、理财指导、融资参谋等。

④情报收集和市场调研。客户经理必须及时将收集到的各种情报，如客户需求与产品反馈意见、市场竞争情况、新的市场动态以及客户经理本人对市场的分析研究结果上报本行产品和决策部门，客户经理提供的信息越多，金融产品的创新就越快越实用，客户对新产品的认同也就越快。

⑤风险监测与管理。客户经理要负责做好产品的售后服务（包括贷后管理）工作，及时发现双方合作中出现的问题，及时掌握客户的动态信息，对客户的经营状况进行动态监控并及时提出建议报告。

（2）网点客户经理对银行的职责

①调查客户需求，分析市场形势，主持或参与金融产品和服务的创新活动。收集客户信息，包括技术、生产、销售、财务、管理资源、行业和产品市场等信息，对收集到的信息进行整理分类，建立并管理客户档案。

②撰写关于客户或行业的综合评价报告及营销分析报告，供业务决策及风险控制部门参考。根据银行与客户的合作方案撰写业务建议报告和营销风险控制报告，对风险控制部门、相关产品作业部门和综合管理部门提出的问题和要求及时作出相关回应。

③客户经理具有客户调查、客户初步评价、产品方案设计、业务建议和客户管理的职责和权利，并对提交的各种信息、客户材料、业务建议和工作报告的真实性、有效性负责。

④负责贷款和其它授信业务的前期调查与后期管理，采取必要措施防范、控制和化解业务风险，处理或协助相关部门处理与客户有关的业务纠纷。

⑤承担并完成考核指标内的存款、结算、贷款、客户开发、贷款质量和贷款收息等工作任务 2、客户经理的工作流程

（1）市场开发前活动。客户经理发展和维护客户的首要工作是做好市场分析，对现有客户和潜在客户进行排队摸底，做好拜访客户的准备，安排访问。客户经理要根据上级行确定的营销政策、目标市场定位和产品策略，明确谁是本网点目标市场的潜在客户，他们需要何种产品和服务，对数量和价格有何要求，扩大交易量或成为现实客户的可能性有多大等问题，以便在与客户的接触和交流中做到心中有数，提高客户开发的成功率。

（2）市场开发中活动。具体表现为商务谈判，目标是促成与客户的交易。主要包括向客户提供产品服务信息，介绍本行产品的性能、特征与优势，解答客户有关问题，向客户提出购买建议或起草合作协议，最终促成交易。

（3）市场开发后活动。交易完成或签订合作协议后，还要做好客户的维护与管理工作，以建立银行与客户之间的良好信任与依存关系。在此过程中，客户经理还承担着选择优良客户的任务，通过动态的客户选择，促进客户结构的优化。客户开发后活动通常可以借助客户管理系统来完成 3、客户经理的作业支持条件

客户经理工作的顺利开展，既需要有关制度的保障，还需要相应的作业支持条件。

（1）建立规范的业务运作流程。规范的作业程序是客户经理工作的重要依据。主要包括访问客户程序、客户调查程序、客户需求报告及审批程序、合作协议起草办法及内部协调会议等。

（2）产品、风险和营业部门的支持。客户经理与产品部门、风控部门以及营业部门共同构成银行的营销组织体系，是银行的大前台。前台部门需要后台部门的密切配合，对客户经理开发的重点客户，产品部门应及时提供客户满意的产品。客户经理还需要风险经理、营业经理的支持。

（3）强大的信息支持系统。客户经理需要及时了解行业政策、市场行情、客户动态以及产品方面的信息，银行要通过互联网和办公自动化系统等提供有力的信息支持。

（4）交通通讯工具和财务支持，并赋予客户经理与职责相对应的工作权限。

二、客户经理管理

银行营销是特殊行业特殊产品的营销，金融产品的同质性、争取客户时的被动性决定了银行营销比一般营销具有更大的难度，营销人员的素质具有更大的决定作用。因此，加强营销团队的管理，最大限度地调动人的积极性是网点营销制胜的关键。、客户经理的选拔和培训

（1）客户经理的履职素质要求

银行客户经理的工作性质要求其除了具备营销人员基本素质外，还应具备： 银行专业知识；人际关系技巧；领导管理技能；销售技巧；其它素质。

（2）客户经理培训

客户经理可以通过内部选拔和外部招聘两种方式甄选。长期持续的专业培训是客户经理提升营销效率的必要条件，客户经理的培训应以短期培训和长期系统学习相结合，以重点培养金牌客户经理与普遍提高客户经理水平相结合，尽快提高客户经理的素质。培训的内容主要包括：

①专业适应性培训。主要针对新录用客户经理的培训，包括经营理念、职业道德和团队精神培训等。

②专业知识和业务技能培训。营销知识和技能培训是一项长期的工作，主要包括银行的新产品、新的有效营销技能培训等。

③创新思维培训。客户经理必须具备创新意识，在营销过程中善于发现客户的需求，及时将信息反馈给产品部门，在营销过程中还要不断创新营销手段和方法。

④金融服务培训。包括服务意识、服务技巧和服务标准培训等。

⑤考核体系培训。通过培训让客户经理了解银行如何考核他们的业绩，哪些因素是银行分配的依据，强调对营销人员边际贡献的奖励，促使客户经理努力工作。培训客户经理自我考核的能力，对自己的工作定期总结，对照考核办法，自我测试、自我激励，达到内外力共同作用，调动客户经理的营销主动性，使客户经理把营销活动视为一种乐趣。2、客户经理的工作制度

(1)授权制衡制度。银行要明确对客户经理的多项授权，包括客户经理在规定范围内的承诺权、费用开支权、业务决策权、资源调配权等以及应负的责任。客户经理的授权范围要根据客户经理的等级管理和专业资格认定，对特定业务的授权还要视客户经理的专业资格进行授权。授权分类要按各项业务逐条细化明确，具体条款要写入客户经理的聘书，一年一定。

(2)访客报告制度。客户经理拜访客户要根据客户的重要性、忠诚度以及客户开发计划安排。客户经理接待、拜访重要客户后要及时填写客户访谈记录，并作为重要资料纳入客户资料管理档案。(3)工作例会制度。建立客户经理定期工作例会制度，总结工作、考核成效、分享经验、传递信息、安排工作等。

(4)工作日志制度。客户经理必须填写工作日志，将当日工作重点、与客户沟通、挖掘潜在客户、接受客户投诉、发现新的问题等情况录入工作日志。客户经理的主管人员要定期检查客户经理的工作日志。

(5)客户信息登记管理和保密制度。客户经理负责客户信息的收集和处理，严守客户和银行的商业机密。客户经理必须对所辖客户，包括现有客户和潜在客户建立档案资料，全面掌握客户情况，以了解、跟踪客户的需求变化，切实加强对客户的开发、维护。

(6)大客户立项报告制度。客户经理对计划拓展的大客户（项目）要及时上报相关部门立项审批，经批准后成立综合营销小组。立项的内容包括：项目的基本需求、项目的前景预测、项目的效益预测、项目的成本分析、项目的风险分析和项目的发展计划等。

(7)客户经理述职制度。客户经理要定期或不定期向管理层述职，应每月定期向管理层提交书面报告，其内容包括：本月工作业绩，包括完成考核任务情况；所辖客户状况，特别是重点管理客户的情况，包括：客户贡献度、客户风险度和客户忠诚度评估、客户需求分析、客户结构分析；新客户的拓展情况；本月工作总结；下月工作计划。通过述职，客户经理可以厘清工作思路，管理层能对客户经理的工作进度和质量进行监控和督促，防止客户经理独立开展营销与银行管理之间发生脱节现象，防范营销风险。

(8)客户经理点评制度。经常召集客户经理进行交流、座谈，选出典型案例或焦点问题进行管理层点评或客户经理互评。通过点评，可以刺激客户经理的创新思维，有利于客户经理换位思考，从他人的案例中看到自己的不足，同时有利于充分发挥智囊团的作用，增强团队精神。此外，客户经理工作制度还包括客户资产对账制、客户经理离岗稽核和强制休假等制度。3、客户经理的考核激励

客户经理的考核激励是营销管理的重要内容，决定网点营销成败的关键在于维护、激发营销人员的主动性和创造性，这需要完善的营销考核激励机制。

（1）客户经理考核激励应遵循的原则

客户经理的考核激励要充分体现效益性原则。既关注客户经理为网点创造的利润，更要重视客户经理完成工作任务后，为自己带来的收入，将客户经理的个人收入与其为银行创造的效益相联系，按绩效取酬，实行绩效挂钩；客户经理的考核激励要体现权责利相结合原则。考核激励机制不仅是分配办法，更是对客户经理的激励和约束机制，通过考核评价，客户经理明确其职责和工作目标，知道如何实现自己的工作目标。

（2）客户经理绩效考核的指标设置

客户经理绩效考核的内容应涵盖客户经理营销工作的全部内容。主要包括以下指标：

①业绩指标。主要包括：日均存贷款余额、贷款收息率、贷款不良率、贷款回收率、新增贷款（包括贷款净投放、平均余额、利率利息收入等）、国际业务收入（包括国际业务结算量、信用证业务、结售汇业务等）、票据业务（银行承兑汇票的开出和贴现等）、消费信贷业务（住房按揭、汽车消费贷款、个人生产经营贷款等）、信用卡业务（新增开户数、消费金额、特约商户数等）、中间业务收入（代收代付业务、保险代理业务、基金销售业务、国债业务、财务顾问、其他理财业务收入等）、综合业务归行率以及其他业务指标。

②管理指标。主要包括：基础管理指标（定期拜访客户、客户档案管理、信息收集、定期报告等）、信贷操作及管理指标（信贷调查、贷款发放、贷款档案、首贷检查、定期贷后检查、本息催收、风险分类、贷后监管报告、风险防范措施等）、服务质量指标（重点客户流失率、客户综合业务拓展、客户满意度等）以及职业道德指标（合规操作、诚信待客、廉洁自律、协作配合等）。

（3）客户经理的激励

网点营销管理不仅需要建立以客户经理为核心的营销团队，而且要进一步完善营销激励机制。营销人员的积极性远比其营销能力重要，建立有效的激励机制是银行提高营销效果的关键。要建立有效的营销激励机制，应该从以下三方面入手：

一是要提高营销目标实现的概率。对营销人员营销目标的确定既要有压力，又要确保目标实现的可能性，如果确定的目标根本没有完成的可能性，任何激励都无济于事；

二是要提高激励机制的科学性和可操作性，使激励更为有效，使激励制度更加可信；

三是制定分层营销的激励办法。对前台部门和对后台部门都要有激励，对于系统大客户和项目的营销，要有专门的利益分配办法，按各级贡献的大小进行利益分配，实行以绩定酬。客户经理的激励包括物质性激励和非物质性激励。

客户经理的工作具有很大的自主性和流动性，必须建立严密的客户经理营销风险监控制度。一是要加重对违规违纪客户经理的经济处罚力度，增大违规成本； 二是加强职能部门的监管作用。客户经理监管部门要加强对各项管理制度的检查，对其向客户提供服务、解决问题的质量进行跟踪走访，定期或不定期地组织财务、监察、稽核部门对客户经理的业务办理、操作行为、具体业绩等进行检查，堵塞漏洞，防范于未然； 三是严格执行客户经理末位淘汰制，对定期综合考核排名倒数第一的客户经理坚决淘汰。对有道德风险问题、客户投诉率高、自身工作给银行导致经济利益损失的客户经理，一旦出现预警信号，要严格监控，及时淘汰。

第四章 网点团队建设

引言

企业团队建设与管理是现代企业管理的重要内容，网点是现代商业银行的经营细胞，网点团队建设是商业银行经营管理的基础。高绩效团队能给企业带来高效率和高收益，建立高绩效的网点团队是网点负责人的主要职责和核心目标。

多年前，丰田、沃尔沃等一些跨国公司将团队建设引入生产经营时，许多企业对此充满疑惑，不屑一顾。然而这些企业坚持自己的经营理念，大力加强团队建设，在较短的时间内就取得了较大成功。引起了社会的高度关注，很多媒体竞相追踪报道这些团队的工作过程和事迹。通过二十多年的发展，团队在现代企业中的作用越来越凸显，企业或各种组织对团队的依赖越来越明显。如何提升团队的运行效率？如何增强团队的民主气氛 ? 如何打造一个充满生机的高绩效团队 ? 这些都是每个企业需要面对的重要课题。因此，打造高绩效的团队便成为各种团队的共同目标。

第一节 网点团队建设

一、营业网点团队的特点

营业网点要成为一个优秀的团队，一般来说应具有以下特征：、目标一致

营业网点的工作核心是坚定不移地贯彻执行上级行的各项方针政策，推动各项业务的快速发展，从而实现网点的既定目标，达到网点发展、个人成才。网点员工应以网点的业务发展为己任，在发展中实现自我，完善自我。此外，营业网点需要在如何制定工作进度、如何强化客户营销、如何加强内部管理、如何解决矛盾冲突，以及如何决策等方面，达成共识。2、分工明确

营业网点作为银行最基层的营业机构，岗位分工较细，每个岗位都有自己不同的职责和操作规程，每位成员都应对网点的绩效负责，勇于承担各自的责任，以达到网点持续有效发展的共同目标。3、配合密切

营业网点岗位设置的原则是前后台分离、操作授权分离、记账复核分离等，各岗位既相互制约又相互配合，岗位与岗位之间、人与人之间协调、配合程度的高低，往往决定着网点能否快速地发展。4、执行力强

营业网点成员因岗位不同，从事的具体工作有一定的差异，但是由于网点的目标一致，所有员工的工作都是在向这个目标奋进，因此，各岗位需要协调统一行动步伐，加强执行力建设，以达到团队力量大于各部分力量之和的目的。网点应该着眼于未来，视变革为发展的契机，把握机遇，相机而动。5、激励有效

营业网点在发展过程中，需要建立健全适当的激励机制，做到赏罚分明，这样才能鼓励先进者为网点多做贡献，鞭策后进者迎头赶上。

二、营业网点团队建设的方法

营业网点作为银行最基层的营业机构，是直接对外办理业务的窗口，与顾客的关系最密切，员工的一举一动，都毫无保留地展现在客户面前，它关系到银行品牌的营销和形象的树立。因此，加强网点建设很有必要，势在必行。建设一个高效的营业网点团队，根据网点的功能定位、人员组合、外部环境等差异，有不同的方法。1、优化网点职能

对于直接面对客户的基层营业网点（尤其是农村网点）来说，优化现有网点职能，转变经营思路，做好经营转型，显得更加迫切。我行的网点尤其是县域网点要充分发挥好“服务三农”的排头兵作用，在继续做好城市业务的同时，进一步突出“三农”在经营布局中的地位，真正做到一手抓城市业务，一手抓“三农”业务，形成城市业务与“三农”业务相互补充、协调发展的新格局。地处农村的营业网点是服务“三农”的第一线，在发展中要以县域经济为基础，扩大在县域金融市场中的份额，充分发挥我行的综合优势，提高对县域经济，尤其是农业产业化龙头企业和有发展前景的中小企业的信贷支持力度，提高服务水平。2、激发员工活力

一支没有活力的军队不可能打胜仗，一个没有活力的营业网点，同样难以取得良好的成绩。一个人那怕只有 60% 的技能，但只要充满活力，可能在工作中发挥出 100% 的能量。虽然实际工作中变数很多，但一个营业网点会因为士气高昂而创造出奇迹般的工作成就。提升营业网点活力可以从以下几方面着手。

（1）让员工看到希望。营业网点是银行最基层的营业单位，员工平时工作繁忙，简单重复的工作较多，时间一久，难免产生懈怠情绪。因此，在团队管理中，要根据员工不同时期的精神状态，适时地进行精神和物质方面的鼓励，与员工谈心，深入了解员工的实际想法，帮助员工分析自身优缺点，为其制定短期、中期和长期发展规划，确定奋斗目标，使员工在单调、重复的工作中能看到自己成长、进步的希望。

（2）培养员工的归属感。强烈的归属感是一个组织长盛不衰的内在动力，当个体认为自己是团队中不容忽视、不能分割的一份子，团队的荣誉与自身息息相关时，他就会将团队的发展视若自己的发展，愿意努力增强团队的力量，甚至以自己的生命延续团队的生命。一旦归属感的激励作用发挥到极致，团队的弱势反而能点燃个人为之奋斗的激情。

（3）鼓励、欣赏自己的员工。经常性的鼓励和赞赏会提升营业网点的士气。鼓励使人倍受鼓舞，赞赏让人心情舒畅，营业网点成员间要养成互相鼓励、互相赞赏、互相欣赏的文化氛围。特别是一名注重管理的营业网点负责人更应该适时巧妙地运用语言艺术，鼓励和赞赏自己的员工，激发员工的士气。比如常对员工说：“你的特长是„„”、“你还可以在„„改进”、“„„我相信你有能力做得到”等表扬性、鼓励性的话语。

行为科学中有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了 7 只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了 7 只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的 3 只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有 3 只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想：你咋就看不见我已经打倒的那 7 只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

（4）关心员工的实际困难。在银行营业服务工作中，心态往往左右一个人工作的积极性，甚至是工作的成败，可以说：“心态大于一切”。员工在营业过程中常常会遇到各种各样的困难，有时会因此而心情不快，或者是由于其它问题而导致心态不好。作为网点负责人要及时发现这些情况，并把团队中员工的困难看做是自己的困难，想尽一切办法帮其解决，避免其因所面临的困难得不到解决而情绪不佳，从而最大程度激发员工的活力。3、增强网点凝聚力

凝聚力是高效团队最重要的特征之一，营业网点凝聚力是指网点成员之间相互吸引、相互配合、共同参与网点建设的程度，是针对网点和成员之间的关系而言的。营业网点的团队精神表现为网点人员强烈的归属感和一体性，每名员工都能强烈地感受到自己是网点的重要分子，把个人工作和网点目标紧密联系在一起，对网点表现出一种忠诚，对网点的业绩表现出一种责任感，对网点的成功表现出一种骄傲，对网点的困境表现出一种忧虑。网点凝聚力的汇聚可以通过以下途径：

（1）规划一个共同的愿景。所谓道不同不相为谋，期愿不同、展望不同，就谈不上凝聚。团队有一个共同的愿景，才有一个明确的前进方向，才有统一的价值观，才能激发员工工作的积极性，才能让员工为共同的愿景全力以赴。

（2）为员工创造可持续的发展环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。著名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生存需求、关系需求和成长需求。为了防止团队力量的流失，必须要求企业为员工提供一套完善的激励、培训、成长机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。网点的培训应坚持业务培训与素质培训相结合，以提升员工的履职履岗能力和综合素质，为其职业发展打下良好的基础。

（3）网点负责人应以身作则，起好表率作用。网点负责人自律、严谨、勤奋的工作作风，对汇聚网点的凝聚力，显得尤为重要。经营企业如同治理国家，君圣则国兴，主庸则家败。任何团队都有它的核心力量，也就是领导阶层，网点的核心力量就是网点负责人、会计主管及业务骨干。网点负责人是网点的领头羊、策划军师、指挥元帅，其一言一行都可能对网点其他成员产生影响。做事先做人，与其说网点全体员工能够团结在负责人身边，不如说他们是齐聚在某种人格魅力麾下。因此，作为网点领导，首先应把管理的目光投向自己，不断规范自己、完善自己和超越自己，树表率，立威信，讲亲和，然后再要求他人，会取得事半功倍的效果，“己所不欲，勿施于人”就是这个道理。4、营造合作氛围

作为一名团队的领导者，营造一个良好的工作氛围是很重要的。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就谈不上好的业绩。试想，如果一个团队的员工士气低落，各自为政，该团队怎么能在激烈的竞争中立于不败之地？营业网点作为我行最基层的团队，平常业务多，事情杂，更应加强团队合作。营业网点合作氛围的营造可以从以下几方面着手。

（1）建立一种相互信任、融洽沟通的氛围。团队是一个整体，团队的各个岗位都是团队链条上不可缺少的一环，要想实现团队的总体目标，必须协调各个岗位的力量来共同完成任务，因此沟通就显得尤为重要。而要顺利地进行沟通，信任是前提和基础。员工只有在信任的基础上才能进行充分地沟通。所以，网点负责人应该在网点建立一种相互信任、融洽沟通的氛围，负责人应当信任员工，员工也应信任领导，员工之间相互信任，在此基础上进行融洽地沟通。

（2）增强大家对网点的认同感。例如，要培养网点成员的集体荣誉感，使每一位成员都为自己是本团队的一员而感到自豪，如果网点成员都有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉，将会对促进网点合作非常有利。

（3）让网点成员认识到他们之间的协作以及贡献对于网点发展壮大是至关重要的。换句话说，没有他们的贡献，网点的业绩将会停止不前，甚至随时面临被淘汰的危险。有了这种危机意识，网点成员必将团结进步，加强合作，积极推动业务的发展。

（4）重视人性化管理。员工不是工作的机器，他首先是人，有人的各种需求。领导应了解员工的生活、需求，了解员工的兴趣、爱好。对此，营业网点应定期举办一些活动，让员工不仅有工作上的紧张，也有身心上的放松，打造既严肃紧张，又有团结活泼、心情舒畅的团队。5、畅通沟通平台

沟通作为一种相互交换信息、交流情感的手段，一直伴随着我们的工作和生活。如果说管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，都需要良好的沟通。一个优秀的管理人员必将其主要的精力和时间用在与他人的沟通上。因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示其强大生命力。营业网点工作头绪多，事情杂，不同岗位虽有不同的工作，但却联系紧密，人与人之间的沟通就显得更为重要。6、建立激励机制

哈佛大学学者对激励机制进行专题性研究后提出：如果没有激励，一个人的能力仅能发挥 20%-30% ；如果加以激励，则可以发挥到 80%-90%，甚至超能力发挥。可见，对企业激励机制的建设具有十分重大的战略意义。什么是激励？美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如此定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。所谓激励机制，即是激发员工工作动机的制度，它用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使团队成员努力去完成团队的使命，实现周期内的任务量。对营业网点而言，创建完善的激励机制，需遵循以下三个原则：

（1）因人制宜

营业网点成员由于各自的成长背景、生活环境、家庭构成、个人喜好等因素不同，每位成员都可能存在不同的实际需求，从而导致相同的激励措施起到的激励效果却不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时期或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个团队成员真正的需求，将这些需要整理、归类，然后再制定成相应的激励措施。比如同一个营业网点的两名员工，一名是刚参加工作一年左右的大学生，一名是工龄达二十年的老员工，前者一般关注的重点是内在的满足，比如自身业务素质的提高、自己潜能的发挥和事业上的成功；后者关注的重点一般是外在的奖励和刺激，比如薪酬、福利待遇等。因此，对前者的激励一般应侧重为其提供价值较高的培训和较多的业务学习机会，对后者的激励一般就应更多地以现实的物质激励来实现。

（2）奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果，奖励过重会使网点成员产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让网点成员产生不被重视的感觉。惩罚过重会让网点成员感到不公，或者失去对领导的信任，甚至产生怠工或消极的情绪；惩罚过轻会让网点成员轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。因此，对员工的激励，关键是把握一个度。

（3）客观公正

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响网点成员的工作效率和情绪，从而影响激励效果，甚至产生负面影响。因此，取得同等成绩的网点成员，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的网点成员，也应受到同等层次的处罚。网点负责人在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。诸葛亮曾说过：“我的心就像一杆秤，不为他人作轻重”。不能做到公平二字，就无以取得人心。7、加强网点执行力

营业网点执行力中最根本的就是执行制度，做到合规经营，也就是营业网点必须认真履行岗位职责，强化内控管理，防范案件发生。近几年我行违法违纪案件多发和业务检查发现的大量违规事实反映出部分部门、网点、部分业务经办人规章制度贯彻不力，管理不到位，执行力不强。具体表现在：

（1）简单化执行。在政策和规章制度具体落实的时候，线条比较粗，操作性不强，风险点抓得不准，关键环节抓得不严。

（2）递减式执行。各种制度、措施从上到下层层打折扣，到了网点已是强弩之末。

（3）抵触性执行。部分分支机构在执行政策、制度时，上有政策，下有对策，导致刚性的执行要求被软化、被弱化。

（4）表面化执行。部分分支机构执行上级要求时，不结合实际，照搬照套，没有实际效果。

（5）选择性执行。有的分支机构对规章制度的理解是以偏概全、断章取义、为我所用，随意性很大。

如何提高团队建设与管理 篇5

（2）清晰的角色。有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工，团队成员应清楚了解自己的定位与责任。

（3）相互的技能。团队成员要具备为实现共同目标的基本技能，并能够有良好的合作。

（4）相互间信任。相互信任是一个成功团队最显著的特征。

（5）良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流，才会使成员的情感得到交流，才能协调成员的行为，使团队形成凝聚力和战斗力。

（6）合适的领导。团队的领导往往起到教练或后盾作用，他们对团队提供指导和支持，而不是企图控制下属。

注重团队管理中的几个力，执行力、领导力、凝聚力、影响力、形成合力。团队管理激励、沟通、机制、愿景、目标、角色分工，做好这几个 方面的工作。激励在哪里结果就在那里。一切的问题都是沟通导致的。注重沟通激励。机制合力团队则有活力，凝聚力，机制无力，团队无法生发。愿景带动企业前景，没有愿景，没有目标和方向感。

老子《道德经》里把领导分为四个层次。

“太上，不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。”

领导者的最高境界，是“不知有之”，也就是说团队的文化已经深入人心，各种运作体系已经成熟，即使领导不在场，下属也能够各行其是，自动自发，自由发挥，甚至感受不到领导的存在，问题也能够有效的解决。

比最高境界稍差一点的，是“亲之誉之”，就是领导和员工打成一片，大家称赞他，愿意和他亲近，每个人都可以产生由内而外的激情。再差一点的，是“畏之”，也就是说别人都怕他，每个人都战战兢兢，因此，只要他在场，人们就不敢造次，一切都会井然有序。

最低层次的，就是“侮之”了，也就是说，人们不尊重他，不把他放在眼里，不听他的领导，背后很多人骂他，侮辱他。

老子《道德经》的几个主要观点

(2010-12-11 19:41:43)

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老子道德经观点

老子，又称老聃。是我国古代最伟大的哲学家和思想家之一。被道教称为教祖。又被《列仙传》称为太上老君。老子生于东周时期，曾任职周朝国家图书馆的管理员。其留传于后世的著作主要是《道德经》，共八十一章。后来取书名《老子》。

《老子》的主要观点有如下几点：

一，天地万物的成因。天地万物究竟是怎么来的？其运行规律和兴衰存亡究竟是谁主宰？这个问题一直是世人想探索而又无法探索的问题。有的国家宗教认为是上帝，有的国家宗教认为是天主。而老子认为这个主宰者是无法名状的，“视之不见名曰夷，听之不闻名曰希，搏之不得名曰微。...故混而为一。...是谓无状之状，无物之象，是谓惚恍。”勉强称其为“道”。道生一，一生二，二生三。三生万物。万物负阴而抱阳，冲气以为和。这个一就是太极。老子又说这个“道”“有物混成，先天地生，寂兮寥兮，独立而不改，周行而不殆，可以为天地母。”天地万物各有不同的秉性，这个秉性就是“德”。是天地万物的具体体现，而这个德是道所派生的。“道生之，德畜之，物形之，器成之。是以为万物莫不尊道而贵德。...生而不有，为而不恃，长而不宰，是为玄德。”说明道是天地万物来源的本体，德是道的具体功能体现。道通过德主宰天地万物。“道”无处不在。无时不有。二，人的处世之道。老子教导人类处世的观念有很多是值得借鉴的。其一，要柔。柔弱胜刚强。“柔弱者生之徒，坚强者死之徒。”“天下之至柔，驰骋天下之至坚。”“上善若水，水善利万物而不争。处众人之所恶，故几于道。”人要学会象水一样随物就形，就不会有困惑，而且会很自在。其二，人要知止知足。“名与身孰亲？身与货孰多？得与亡孰病？甚爱必大费，多藏必厚亡。知足不辱，知止不殆，可以长久。”“罪莫大于可欲，祸莫大于不知足。”人不可为名利所惑。要适可而止，不要贪得无厌，也不要追求盈满，老子有句名言“天之道损有余而补不足。”其三，人要慈爱。这也是老子的“三宝”之一。要对世间万物无论善恶保持一种慈爱之心，因为万物皆道所生，德所养。而且所谓善恶只是所占的角度不同罢了。人间没有绝对的善与恶，有时就是一念之间。其四，要节俭。这是老子的“三宝”之二。天下万物都是道所生，都来之不易，所以要懂得珍惜，学会节俭。不要将物糟蹋浪费，更不能暴殄天物。其五，不为天下先。这也是老子的“三宝”，意思是不要逞能充强，木出于林风必催之。出头的椽子先烂。人能保持中立最安全。

三，君主为政之道。老子的为政之道主要是“无为”。“无为”是老子思想的精髓。也是道之根本。“道常无为而无不为。”“道”永远是无所作为的，但实际上却生养天地万物而无所不为。侯王如果能遵循道的规律，万民自然会教化为完美的人。关键是要人民没有私心杂念。即“无欲以静，天下将自定。”在无为的同时还要“无争”，要谦下。“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。...以其不争，故为天下莫能与之争。”意思是江海因甘于处在溪流的下游，所以能成为百川之王。因此，圣人要想处于万民之上一定要在言语上对万民谦虚，也不要与万民争利。“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”老子提倡第二个为政之道就是“德善”，“圣人无常心，以百姓心为心。善者吾善之，不善者吾亦善之”这就是以德服人，以德感人。其次是提倡节俭，“治人、事天，莫若啬。”

四，兵家之道。老子的用兵之道主要有：第一是兴正义之师，“以道佐人主者，不以兵强于天下。...大军之后，必有凶年。善有果而已，不敢以取强。”第二是“不武”，不怒。“善为士者不武。善战者不怒。善胜敌者不与。”老子认为“天恶强，勇于敢则杀。”第三是不客战。“用兵者有言：„吾不敢为主而为客，不敢进寸而得尺。”第四是不轻敌。“祸莫大于轻敌，轻敌几丧吾宝。故抗兵相加，则哀者胜矣。”第五是示弱。这样可以让对方轻敌。“国之利器不可以示人”。同时柔弱似水则无坚不摧。“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜。”

五，养生之道。老子非常注意养生。据史料记载，老子活了一百六十多岁。老子的养生之道一是清静。“致虚极，守静笃。万物并作，吾以观复。夫物芸芸，各归其根。归根曰静。”静神心清者，洗内心之污垢也。心中之垢，一为物欲，一为知求。去欲去求，则心中坦然；心中坦然，则动静自然。动静自然，则心中无所牵挂，于是乎当卧则卧，当起则起，当行则行，当止则止，外物不能扰其心。故学道之路，内外两除也；得道之人，内外两忘也。内者，心也；外者，物也。内外两除者，内去欲求，外除物诱也；内外两忘者，内忘欲求，外忘物诱也。二是要顺其自然。老子道：“养生之经，要在自然。动不知所向，止不知所为，随物卷曲，随波而流，动而与阳同德，静而与阴同波。其动若水，其静若镜，其应若响...入于自然之始也。倘入完美境界，则与禽兽共居于地而不以为卑，与神仙共乐于天而不以为贵；行不标新立异，止不思虑计谋，动不劳心伤神；来而不知所求，往而不知所欲。...身立于天地之间，如同枯枝槁木；心居于形体之内，如同焦叶死灰。如此，则赤日炎炎而不觉热，冰雪皑皑而不知寒，剑戟不能伤，虎豹不能害。于是乎祸亦不至，福亦不来。祸福皆无，苦乐皆忘也。”三是建立朴德。要见素抱朴。“修之于身，其德乃真。修之于家，其德乃余。”说明修身养性的重要。四是要稳重。“轻则失根，躁则失君”。

老子不愧为是中国哲学理论的鼻祖，提出的许多观点都涵蕴着哲理。如：有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，前后相随，恒也。老子提得最多的是朴素的辩证观点。如：明道若昧，进道若退，上道若谷，大白若辱。又如：祸兮福之所倚，福兮，祸之所伏。

学习了《老子》一书后，第一，进一步明确了自己的世界观和价值观，对天地万物起源有了大致的认识。第二，提高了自己的思想境界。第三，进一步懂得了处事为人的方法。

领导力行为层次是什么

职位——人们追随你是因为他们非听你的不可 认同——人们追随你是因为他们愿意听你的

生产——人们追随你是因为你对组织所做出的贡献 立人——人们追随你是因为你对他们所付出的

巅峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西

浅谈团队建设与管理

团结就是力量！但要一直团结下去，需在一个良好的团队管理下才行！

步骤

1.1 团队建设的前提是以人为本！而人一般都很自私，所以要想团结一致得围绕着人民、为人民服务，因此人民的利益高于一切！因此我们在做事之前先考虑人民的利益，再考虑个人的利益！

2.2 人与人之间要多沟通，沟通好了才可谈团结、团队！

3.3 然后要有一个优秀的核心！因此下级必须服从上级，上级做得不对，下级可以婉言说明！这样上下一条心，力量才会凝聚！

4.4 要有一个良好的管理制度：赏罚公平、举贤纳士！

5.5 要有不断创新的精神，这样团队才能长久生存下去！

6.6 要让每个人与团队一起进步！

7.7 定期举办团队活动，比如：聚餐、旅游、竞赛等

8.8 实时为社会做点贡献，如：捐款、扶贫等

团队建设管理三大因素

在团队建设中，管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！”

要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”……下面从以下三个方面做一阐述。

步骤/方法

1.1 目标一致也就是思想要统一。

没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！”

2.2 激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此团队管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。团队管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召（形成制度化）全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在„„

2、善于倾听，团队管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力„„；

3、善于授权，团队管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和团队管理市场的能力„„总之团队管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境界。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢？也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结；懂创新、能创新、会创新；懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现：变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。

3.3 激发团队的潜能。

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对团队管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

1、团队管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。团队管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；团队管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；团队管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志.2、团队管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。

3、团队管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。

END

注意事项



（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个胜负的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

（三）注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。团队管理者不得不在正确的决策和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

（四）在团队管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在团队管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。团队管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在团队管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，团队管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使团队管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

转载：谈领导干部修养的三个境界

——在全市第二期县处级干部廉政培训班上的讲话

2008年8月27日

曾仁忠（根据录音整理）

一方山水养一方人，世界上没有神仙和皇帝，衡阳的发展，全部靠我们自己的双手。那么，无疑今天在座的150多位同志都是推动衡阳发展的骨干力量。在平时，大家谈经济、谈社会、谈发展，讲的都是一些实在的东西。那么今天我来要谈点虚的。那就是怎样做官、怎样做事、怎样做人。因此，我们今天交流的题目是《谈领导干部修养的三个境界》。“境界”在《辞海》中的解释是“事物所达到的程度或表现的情况”。境界非常重要，领导干部的思想、行为应该达到什么境界，无论过去、现在和将来，无论为官、做人、做事，都是我们必须把握和解决的根本问题。下面，我就领导干部应有的境界,从三个层面，与大家共同探讨。

一、从政治面貌上讲，作为一名共产党员，要始终做到讲政治、强党性 讲政治，最重要就是要有政治头脑

讲政治是具体的，而不是抽象的。对一名党员来说，最重要的就是要通过实践把讲政治的要求落实到方方面面，体现在日常工作和学习上，贯彻到党内生活中去。

一要坚定共产主义理想信念。理想信念是人生的支撑。我国古代把理想信念叫作“志”，孔子说“三军可夺帅也，匹夫不可夺志也”，强调“有志者事竟成”。梁启超先生说：“信仰即神圣。在一个人为一个人的元气，在一个社会为一个社会的元气。”我再加一句话，在一个政党，则为一个政党的元气。西方也有“欲灭一国,先灭其文化，欲灭其文化,必先灭其信仰”说法，就是如此，意思就是毁灭了一个国家的信仰，就毁灭了一个国家。从我国来看，总体上说，信仰上是坚定的，政治上是清醒的。但也存在着淡化信仰、政治糊涂的现象。如有些同志作为党员，没有党的意识，既不相信党的宗旨，也不相信党的政策；既不信任上级组织，也不信任人民群众，一切以自我为大，自我为是，自我为能，把追求高官、攫取权力作为最大政治；把谋取私利、博取名声作为最大信仰。我们有些干部到关键时刻，一有风吹雨动，就做“墙头草”、“骑墙派”，置国家的利益、人民的利益、民族的利益、政党的利益而不顾。这种现象非常严重。大家千万不要把信仰当作空洞的教条。美国在1951年就制定了对付中国的“十大诫令”。在60年里，不断修改、补充怎么对付中国。这十条诫令就是：①尽量用物质来引诱和败坏他们的青年，鼓励他们藐视、鄙视、进一步公开反对他们原来怕受的思想教育，特别是共产主义教条。②一定要尽一切可能，做好传播工作，包括电影、书籍、电视、无线电波……和新式的宗教传播。③一定要把他们青年的注意力，从以政府为中心的传统引开来。④时常制造一些无事之事，让他们的人民公开讨论。这样就在他们的潜意识中种下了分裂的种子。⑤要不断制造消息，丑化他们的领导。如法轮功在美国、西方国家制造了九论中国共产党。⑥在任何情况下都要宣扬民主。⑦要尽量鼓励他们（政府）花费，鼓励他们向我们借贷，摧毁他们的信用。⑧要以我们的经济和技术优势，有形无形地打击他们的工业。⑨要利用所有的资源，甚至举手投足，一言一笑，都足以破坏他们的传统价值。比如中华民族勤劳刻苦的精神、开拓奋发的精神、节约节俭的精神、与人为善的价值观、和谐共生的理念都要破坏。⑩暗地里运送各种武器，武装他们一切敌人，甚至包括可能成为他们敌人的人。美国中央情报局西化、分化中国的险恶用心，在《十条诫令》中暴露无遗。现在我们到美国好像走亲戚，这是客观的需要、改革的需要。但是思想政治上的一根弦一定要绷紧，要看清本质，要对国家、民族、人民负责，乃至对我们的政党负责。近年来，我国每年外逃贪官大400多个，外逃资金达到了500亿美元。所以网络语就有“裸体做官”一词。就是指一个人在国内做官，把自己的妻儿子女和资产全部转移到国外，随时准备“随机而动”。这就是政治不坚定，信仰不坚定的严重的表现。陕西省政协原副主席庞家钰在“落马”前6年就把妻儿安置到加拿大；成克杰作了两手准备，把大笔资金存到香港；胡长清的护照有几本，一旦有风吹草动，就可以卷席而逃。据统计，还有很多干部，因为理想信仰缺失，出境挥霍赌博，引起巨额资金外流，我国每年有约1.2亿赌博资金流向境外，对国家、对民族、对人民、对党的利益造成了巨大的损害。我们作为一个党员，不论在任何时候都要坚持党的理想信念，牢记党的纲领，坚守党的纪律，这一条我们是不能变的。

二要善于从政治上观察处理问题。越是发展经济越要讲政治。这是基本保障。特别是对党员领导干部来说，讲政治，最重要的是强化大局观念，增强从政治上观察处理问题的能力。大局就是大势，就是整体。讲大局是一个党员应该具有的政治品行。无论《史记》中记载的“将相和”的典故，还是《左传》中“皮之不存,毛将焉附”的成语，都充分说明了大局的重要性。但是，从当前来看，党员队伍中存在不识大体，不顾大局的现象。有的搞上有政策，下有对策，正确的不执行，不正确的东西却附和；有的搞行业垄断、部门割据、权力分割，搞公共利益部门化，部门利益个人化，搞权力倒挂。有的领导干部把自己分管的系统、单位、部门当作自家的“一亩三分地”。在政令贯彻方面，也常常受到阻塞。政府常务会开完后，局里有要开会讨论一番，局里决定后，科里同样还要讨论一番。有一个局，一个文件在科员手中就压了3、4天。如果不讲大局只讲局部，不讲全局只讲部门，我们衡阳的发展将受到严重的制约。同时，也要认识到，大局是相对的。大局中又是小局。在我们衡阳看来是大局的，但站在全省、全国来看，又是局部利益。比如说，治理湘江，我们地处在湘江的上游，如果一直在制造污染，那么下游的株洲、湘潭、长沙就喝不到干净水。所以，治理湘江，首先要从衡阳开始。在发展工业的时候，我们要有勇气坚决清理那些污染太重的企业问题，不能因为衡阳是“有色金属之乡”，就乱挖、乱采、乱用；不能因为我们某一个县区那几千万、几百万的GDP而影响全省的发展战略。

三要把坚持发展当作最大的政治。发展是经济，发展更是政治。因此，我们一定要增强发展意识，把发展作为最大的政治来看待。以衡阳为例，最近几年我们的发展有一个大的飞跃。2006、2007年财政收入连破40、50亿元大关。但是不要与沿海发达地区比，只要与长沙、株洲、郴州、湘潭比，我们还有很大的差距。以去年为例，全省人均GDP是14405元，我市是11299元，低于全省3106元；长沙的财政收入是262.52亿元，株洲是67.6亿元，湘潭是59.1亿元，差距也比较大。文雄同志说，任何一个问题乘以730万就可以成为一个大事情，任何成绩除以730万就是一个很小的成绩。我们讲平均数，其实平均数不代表大多数，大多数一般低于平均数。从项目上来看，今年全省投资规模50亿元以上的重点工业企业有5个，其中长沙1个，娄底1个，湘潭1个，怀化1个，岳阳1个，而衡阳没有一个。这些差距从表面上看，是经济指标方面的差距，但从深层次看，还是人的差距。所以。全体党员，特别是领导干部一定要做到四个清醒：清醒地认识存在的差距和不足，不为过去的成绩而自满；清醒地认识面临的挑战和难题，不为既有的经验所束缚；清醒地认识发展阶段的变化和特征，不为陈旧的模式所局限；清醒地认识衡阳在全国、全省大局中的方位和水平，不为目前的现状而停滞，进一步增强发展的紧迫感、使命感和责任感。要增强责任意识。“国家兴亡，匹夫有责”，说的是国民的责任；“十年树木，百年树人”，讲的是教师的责任；“救死扶伤，仁心仁术”，道的是医生的责任；“倘在其位，当谋其政”，应该就是领导干部的责任。有了责任意识，就能集中精力，全身心投入，就能创造出一流的成绩。可以说，我们工作中存在的问题，往往与一些领导干部责任意识不强有关系。有的干部在其位不谋其政，安安稳稳占位子，忙忙碌碌做样子，疲疲沓沓混日子。遇到矛盾不是积极主动去解决，而是能推则推，能拖则拖，能躲则躲。说轻了，这是对自己不负责任，说重了，是对党和人民、对组织不负责任。因此，作为领导干部，要明白有权必有责的道理。权力越大，责任越重；权力越集中，责任越集中。要强化“一种思想、三个负责”意识：即民本思想，对人民负责、对历史负责、对社会负责。这要求我们干工作要把眼光要放得长远一些，放在人民的根本利益中、放在历史的长河中、放在社会的视野中，去谋划、去开展、去落实。要增强改革意识。去年央视二套播出的12集纪录片《大国崛起》，比较详细地介绍了葡萄牙、西班牙、荷兰、英国、法国、德国、日本、美国、苏联等国家的崛起和衰落的过程。纪录片在总结这些国家兴起的原因时，发现他们都是与时俱进，注重创新而不墨守陈规，勇于改革而不因循守旧；在总结他们衰落的原因时，又无一例外地发现他们都是因循守旧、不思进取、不敢改革。所以，英国前首相托尼·布莱尔讲：“不进行变革的政党必将死亡。”当前，从我市来看，一些领导干部存在改革意识不强，创新能力不强的问题，突出表现为“三唯”：一是“唯窄”，眼光不宽，思路狭窄，方法单一，跨不出固有的思维圈子，打不开新局面；二是“唯上”，唯文件是从，唯长官意志是从，机械、片面地看待上级领导的讲话，做不到具体情况具体分析，灵活运用；三是“唯旧”，满足于过去的条条框框套套，按部就班、墨守成规。针对这“三唯”，要做到“三求”：要“求新”，打破固有的思维模式，增强思维的敏锐性，研究新问题、新情况，把握新要求，走出推进工作的新路子。要“求宽”，拓宽思维视野，多角度、全方位观察和思考问题。要“求远”，立足当前，着眼长远，增强长远预测能力。强党性，最根本的就要有民本意识

党的宗旨是为人民服务，强党性，就是以民为本，树立民本理念。

一是要缩小自己。有句谚语说，“天使飞得很高，主要是把自己看得很轻。”这告诉我们：只有缩小自己，放大别人，别人才会抬高你，尊重你，支持你。这对于领导干部来说，尤为重要。缩小自己，就是要与群众打成一片，做到与群众感情同

一、思想同心、目标同向。有些同志，做官当老爷，架子十足，不是为人民服务，而是为人民币服务，不是“公仆”而是“主人”，对待群众“冷、硬、横、推”，造成上下级紧张，干群关系紧张，成为脱离群众的官老爷。有的官员除了位子小一点，肚子、架子、房子都很大；除了酒量大一点，胆略、魄力、心胸都特别小，除了阿谀奉承，文的、武的都很差劲。一门心思就是当官，举手投足之间都是官样。我们讲，对群众要善于弯腰和让步，“一弯腰是人，二弯腰是神，三弯腰是天使。”特别是对待弱势群体，我们要有爱心。他们既无权，也无钱，更无尊严。我们能否在他们没有钱的时候给点活命钱，在他们没有权的时候给点发言权。现在的老百姓，都很厚道。我们当官也要厚道，特别是对人民要厚道。尤其是在搞征地拆迁、搞计划生育、信访工作的时候，要做到这一点。

二要抬高群众。没有落后的群众，只有落后的干部；没有不讲道理的群众，只有不讲道理的干部。把群众一定要看重一点。作为领导干部，时刻要有抬高群众的思想。要确立群众整体觉悟最高的思想。只有相信群众整体觉悟最高，才能确保群众的意见、建议和要求进入决策。只相信自己，不相信群众是领导干部的大忌。群众的要求许多都是个人的具体事情或局部利益问题，但作为决策者，要有透过个性看共性、看全局的眼光，防止把群众看“低”了，片面地认为群众提出的个人要求就是不想全局、只考虑自己的事；要树立“五湖四海”的群众观念，防止把群众看“偏”了，划成圈、分成伙，以是谁的人来定取舍；要以群众的好恶为导向，防止把群众看“轻”了，置群众的呼声于不顾，做出违背民心的决策。要确立群众智慧最珍贵的思想。群众的智慧和创造是无穷尽的。领导干部在作决策时，走出“三个认识误区”：要走出经验主义的误区。个人阅历再丰富，都是有局限性的，群众在实践中不断创造的新经验则是取之不尽、用之不竭的。要走出高高在上的误区。树立甘当小学生的思想，放下架子、躬下身子，真心实意拜群众为师，倍加警惕官气十足，怕问群众有失身份，甚至明知不对，为了顾全面子而不加改正。要走出“官”大水平高的误区。领导干部的水平再高，也都是有限的。学历越高、见识越广，越应倍加警惕滋长自以为是的思想，时刻注意用群众的智慧丰富自己。要确立群众利益最大的思想。领导干部无论遇到什么复杂的情况，都应站在群众的立场上，像毛泽东同志曾经反复告诫全党的那样，把“为什么人的问题”作为“一个根本的问题、原则的问题”。作决策、干工作要有对群众长远利益、根本利益负责的精神，树立除了人民群众的利益，共产党人没有自己的特殊利益的品格，当个人利益、小团体利益与群众利益发生矛盾的时候，必须自觉服从群众利益，以群众的利益需求定取舍。

三要看轻权力。美国前国务卿基辛格称“权力乃终极春药”，意谓权力有很大的诱惑力，处理不好会被权力所毁。权力本身是把“双刃剑”。有人讲，权力是个好东西，可以为人民群众办更多更好的事情；权力又是个坏东西，有些干部在没有权之前，是个很好的人，但一旦有了权之后，就“一朝权在手，便把私利谋”，最后毁之于权力；权力还是个怪东西，怪在它可以缩小一个人的优点，也可以放大一个人的缺点。因此，每个党员干部都应从讲党性这个角度，认真对待权力，树立正确的权力观，充分认识权为民赋，权为民用的道理，把权力“魔杖”变成扶持百姓的“拐杖”，把用权的过程等同于为人民服务的过程。常言道：“为人民当牛做马的，人民会把他举得很高、很高；骑在人民头上作威作福的，人民会把他摔得粉身碎骨。”如果不把为人民服务的宗旨当回事，用人民给予的权力去谋私利，为妻子、儿子、房子、车子、票子以至为“大款”去玩弄权术，这不仅是道德品质的问题，而且是对公权力的亵渎，是对人民利益的剥夺，理所当然要受到党纪国法的追究。

二、从职业身份上讲，作为一名人民公仆，要始终做到讲法度、正风纪 讲法度，就是要严格按照法律制度规范行为

当前，我们的社会还是一个人治痕迹比较明显的社会。为什么有那么多改革没有得到有效突破呢？李瑞环说：“反复出现的问题要从规律上找原因，普遍出现的问题要从制度上找原因。”许多不公正的事都是由于人为的结果，都是没有遵循法律制度的结果。我们有关的法律制度很多，有的制度已经执行多年，但是效果不理想，这其中很重要的原因是法律和制度没有得到应有尊重，没有得到贯彻执行。我们要坚持、完善的法律制度很多，对领导干部而言，以下三个方面是必须要坚守的。

一要坚守法治的理念，坚持依法行政。一位西方法学家曾说：“在一个民主的国家中，法律便是国王”。还有一句名言是：“我房屋风能进，雨能进，国王不能进。”法律必须被信仰，否则等于一纸空文。但在现实中经常会遇到这样的矛盾：一个案件如果严格适用法律条文的规定，将产生人们在情理上难以接受的结果。这就是我们常说的“情理之中，法度之外。”出现这种情况，怎么去知法、懂法、守法、用法。面对着这种法律与情理的冲突，作为领导干部，是严格依照法律制度的规定执行，还是顺应社会情理道德的要求呢？古代法家代表人物商鞅曾说：“一兔走，百人逐之，非此兔可分以为百，由名分未定。夫卖兔者满市而盗不敢取，由名分已定也。”法律的最大要义在于定分止争，而如果每个人都将法律当作这样一只名分未定的兔子，社会很快就会陷入“百人逐之”的失序状态。面对法与情的冲突，面对法与理的冲突，如果用相对模糊的道德观来否定法律的规定，那么，将会使社会处于混乱状态。因此从这个意义上讲，我们首先要遵循的是“法不容情”，绝对维护法律的权威，而不能是“以情代法”。当前，存在一种对依法行政的误解，认为法律条文过于条条框框，具体问题处理上缺乏灵活性。这使我想起了“玻璃与窗框”的寓言。玻璃总是抱怨窗框把自己限制得太紧，天天吵着要摆脱窗框，去寻找自由。有一天，玻璃又开始抱怨，窗框终于发怒了，“那你就到外面去寻找自由吧！”当即将“身子”一松，玻璃脱框而出，但就是在它欣喜若狂的一刹那，却掉在地上，摔了个粉身碎骨。所以，法律从表面上看是限制了领导干部的权力，但同时也锁定了领导干部的责任，从而让领导干部谨慎地行使手中的权力，并恰当地承担自己应当承担的责任。从这一意义上讲，法律手段为领导干部提供了一种理想的社会管理方式。二要坚守用人的原则，坚持公道正派。德才兼备，是我们党用人的大政策、大原则、大标准。要坚持德才兼备的用人标准。在德与才的关系上，应该坚持两点论和重点论的统一，既重德又重才，不片面强调，又坚持以德为先。所以，司马光曾经说过:“才者,德之资也;德者,才之帅也”。对德与才的关系，要有清醒的认识。要注意把有德有才的人提上来，把有无德无才的人搞下去。特别是对有才无德的人，要坚决防范，因为他们不仅干不成事，还最会坏事。这些人有的唱“对台戏”，有的一切为了围着领导转，把领导搞的舒舒服服，就是成不了事。甚至可以坏事。有一次，明朝皇帝朱元璋微服私访，偶遇一乡下农妇在屋檐下喂猪。朱皇帝见此不由两眼发直，若有所思。身边随从见皇上发痴，静观默察，顿有所悟。当晚，太监便向皇帝禀告邀宠：“那个娘们儿已弄进宫内。” 朱元璋不明其中玄机：“哪个娘们儿？” 太监答道：“就是您早上看上的那个喂猪的女子。” 朱元璋连忙说：“非也，非也！” 太监大惑不解：“怎么会非也？早上，您一直对她目不转睛，一味微笑。我们都在边上看着呢。” 朱皇帝此时恍然大悟：“我不是看她漂亮而笑，而是看她喂猪的模样，想到古人造字。檐下养豕，岂不是„家‟乎？会意之处，故尔忍俊不住。” 所以，我们千万不能要别人让我们舒服，我们要自己让自己舒服，如果要别人让我们舒服，总有一天我们会不舒服。当前，我们党内干部队伍中也存在看领导说话怎么说，然后自己表态；看领导高兴不高兴，我怎么做事。作为领导干部，宁肯不提拔，也不能这样做。

三要坚守决策的规定，坚持民主集中制。作为领导干部，实施正确领导，必须保证两条，一是正确决策，二是有效组织决策实施。任何一个领导者，要做到这两条，都离不开民主集中制。事实证明，民主集中制越来越成为一把手决策一个重要法宝。坚持民主集中制，需要我们有正确民主意识，不能把一把手负主要责任等同于以一把手意见为主，把一把手作总结等同于一把手决策，把少数服从多数等同于不必考虑少数人的意见，把民主表决等同于不需民主讨论。要创设良好的民主政治环境。领导班子成员特别是一把手要自觉树立平等观念，尊重人权，尊重人格，尊重个性，保持等距离交往，不搞亲亲疏疏，不闹派性，不拉小圈子。更不能搞“顺我者昌，逆我者亡。”要坚持集体领导。列宁曾经说过：“集体领导是党的领导的最高原则。”但从已暴露出来的一把手腐败案件来看，绝大多数没有做到集体领导，而提搞独裁专制。所以，有一句顺口溜：“一把手是说一不二,二把手是说二不一,三把手是说三道四,四把手说是是是，五、六把手是只记不说。”曾经震惊全国的沈阳慕马大案，涉案人员中有17人是党政部门一把手。这个案件的主角慕绥新自称是党内个体户，常委会议说来就来，说走就走，重大项目、大块土地批租，都是个人自作主张。决策失误和腐败本身就有着本质的联系。所以，仇和说：“现在有三种腐败，第一种是经济犯罪，贪污挪用，第二种是决策失误，第三种失职渎职，后两种腐败比第一种造成的损失更大、更可恶。”据最高人民检察院统计，个人贪污犯罪平均造成的损失是15万，而决策失误、失职渎职造成的损失的平均是258万，是前者的17倍。如果领导干部是“决策一言堂，用人一句话，花钱一支笔”，到了这个程度，不腐败都不可能。

正风纪，就是要端正政风严明党纪

首先，要严肃廉政纪律。“位不在高，廉洁则名。权不在大，为公则灵”。无数的实例证明，堡垒往往从内部攻破，领导干部能不能做到清正廉洁，关键还是要从提高自身“免疫力”入手，主要在三个方面着力：要勇于抵住诱惑。诱惑是“魔鬼”。三国时的吕布，可谓英雄盖世。然而却经不住欲望的诱惑，为了一匹千里赤兔马，便杀了义父丁建阳；为了一个貂禅，便戟刺义父董卓。两次弑父，先迷于财，后迷于色，前者以私灭公，后者假公济私。其人格仅值一匹马、一美人，最后落得身败名裂。建国以来，一批大大小小被惩处的腐败分子，他们之所以倒下，都是在金钱、权力和美色面前败下阵来，当了“诱惑”的俘虏。所以，从某种意义上讲，拒绝诱惑，就是拒绝犯罪。但是拒绝诱惑有三难：饱时容易饿时难；一时容易一世难，咬钩容易脱钩难。托尔斯泰说：“欲望越小，人生就越幸福。”据《党建研究内参》对86名贪官反省材料进分析，认为自己犯罪源于私欲膨胀的占100%。当然，作为情感之人，面对诱惑，偶尔出现一时的“心动”，从人性角度来看，是本能的使然。这并不值得大惊小怪。唐人罗隐《鹭鸶》诗中说：“不要向人夸素白，也知常有羡鱼心”又比如，金圣叹，是我国古代一个伟大的历史学家。有一次，老师出了一个作文，题目是“如此动心否乎？”老师的意思是，人到中年万事休，老师恰好到了四十岁，他就想叫学生“代老师立言”，老师说，如果你到了四十，设想碰到某个场景，你还是否动心。金圣叹还是个少年，只有14岁，要设想四十岁的情景，有点难。但金圣叹很有才，他就写道：“空山穷谷之中，黄金万两；露白葭茎之外，有美一人。试问夫子动心否？曰：动动动（连写39个动）。”他这作文的意思是，在野外，空旷无一人，看到地上掉了万两黄金，谁会“拾金不昧”？在芦苇荡里，站着一个漂亮姑娘，四周无人，谁能“坐怀不乱”。但是老师认为金圣叹思想不对，文学水平再高，也打零分。金圣叹不服，还去找老师理论：老师，您的“给材料作文”说的是“四十不动心”，我完全符合题旨，思想也正确的。气得老师要拿戒尺抽他。金圣叹说：我是39个“动”，不是40个动，到了四十就不动了啦。老师数了数，真的只有39个动。老师气得差点背过气。领导干部遇到诱惑也会“心动”，但不要“行动”，要将这种 “心动”、消除，将这些欲念永远埋在心里，不让它有质的突变。要做到有所畏惧。保持清正廉洁在很大程度上得益于有所“怕”。明太祖朱元璋有一天问大臣们：“天下谁人最快活？”有的说“金榜题名者快活”，有的说“功成名就者快活”，有的说“富甲天下者快活”，朱元璋听了都不以为然，当听到一位叫万钢的大臣说：“畏法度者快活”时，极为赞赏，随后委以重任。古人讲得好，“不自重者致辱，不自畏者招祸。”每个领导干部必须保持“有所畏惧”的心态，要畏天地，畏法度，畏百姓，牢记任弼时同志当年那著名的“三怕”，一怕工作少；二怕用钱多；三怕麻烦人，自觉做到遵纪守法，在权力面前如临深渊、如履薄冰。要树立良好家风。自古以来，“妻贤夫祸少，子孝父心宽。”一个成功领导干部的背后，必然有一种良好的家风。从近年各地查处的腐败案件中可以发现，贪官的背后往往有一个贪婪的家人，即人们通常所说的“贪内助”。据有关部门统计，在领导干部违法乱纪案件中，有38%以上与他们的配偶、子女有关。全国第一个“落马”的在任省级组织部长，原江苏省委组织部长徐国健，在被判死缓后懊悔地说：“都怪我耳根子太软，听信了老婆的话……”由此可以看出，如果一个领导干部没有树立良好的家风，必然保不住小节，最后自然也就保不住大节。古人讲得好，“修身齐家治国平天下”。领导干部要倍加珍惜亲情、珍爱家庭，建设清白世家、清廉门庭、清正门第，防止和杜绝“后院起火”，全身心投入到工作中去，使自己不在“家门”上“栽跟头”。特别要重视家庭教育。清代有一位老母亲徐氏,在其子去南方做官时,写下《寄子诗》与儿子:“家内平安报尔知,田园岁入有余资。丝毫不用南中物,好作清官答圣时。”明代正郎官张文渊作有《四绝句》以示子孙后人:“低低壁落傞傞柱,小小厅堂窄窄门。广厦广庭非不爱,欲留约束与儿孙。”“老去不嫌粳米粥,饥来常吃菜混饨。好饭好羹非不爱,欲留淡泊与儿孙。”元代进士吕思诚，官至中书左丞，家中一贫如洗。他有一首《寄内》诗：“自从马上苦思卿，一个穷家两手擎。少米无柴休懊恼，大男小女好看成。恩深夫妇情何极，道合君臣义更明。早晚太平遂归计，连环共饮话离情。”古代这些重视家庭教育的做法很值得我们学习。

其次，要严肃组织人事纪律。我们大多数领导干部能严守干部人事纪律，经受住考验。但是，也有一些不如人意的地方，存在口风不紧、自律不严的现象。主要表现在两个方面：一个是“跑风”，泄露组织人事机密；另一个是“运作”，给别人当“军师”，出谋划策，出“馊主意”。这些行为，损害了领导干部的形象。领导干部必须有“人可言我不可言，人可为我不可为”的意识，自觉做到 “事前不许愿”，“事中不泄密”，“事后不讨好”。具体来讲，在选人用人过程中做到“三要”：要力戒“跑要买”。现在一些地方跑官要官买官之风盛行，不少人信奉“生命在于运动，当官在于跑动”，认为“不跑不送，原地不动；只跑不送，平级调动；又跑又送，提拔重用”，这些观念甚至得到普遍认同。跑官、要官、买官俨然成为一些地方干部升迁提拔的“潜规则”，跑官要官、拉票贿选、买官卖官的歪风已在一些地方和部门潜滋暗长。要打破关系网。现在的干部很讲究“人际关系”，不少人四处拜门子，热衷于到处拉关系，搞得关系错综复杂。“关系网”主要表现为：一是结亲联姻的裙带关系；二是同乡地域关系；三是同事相好关系；四是过去遗留下来的派性关系；五是同学战友关系；六是金钱、酒色、权钱交易关系。关系网无处不在。这六种关系并织在一起，把不少党员、干部罗织其中。一些领导干部拉帮结派，结党营私；不少干部依附权贵，趋炎附势，为非作歹。“关系网”同权力相结合，严重侵蚀党的肌体，干扰干部工作路线。有些领导只要有利益，什么人都敢认，什么人都敢打交道，和什么人都敢搅到一起。所以，如果领导干部不高度注意，就会被“带笼子”。要消除人情风。中国是一个传统的人情社会。但是“人情”规则一旦渗透于行政领域，则极易滋生腐败。当前人情风到处刮，小到减轻违章处罚、小孩上户口，大到企业办事审批、调动工作，不少人第一反应往往就是先找熟人。干部提拔找组织部门打“招呼”，干部处分找纪委求情，打官司找法院说情。就连正常的、按程序应该办的事情也是靠朋友帮忙、靠说情联络，而不是靠组织、靠法制、靠政策等正常渠道来解决。说情风是好人主义、自由主义、极端个人主义的突出表现，是低级庸俗的处世哲学、拉帮结派的宗法观念在社会生活中的反映。领导干部要旗帜鲜明抵制“人情风”，不参与，不奉行，坚持按原则、按程序、按制度、按规矩办事；自觉做到不说人情话、不写人情条、不办人情事，始终保持好自己的独立性。

再次，要狠抓作风转变。作风问题是个长期的问题，也是一个重大的问题。作风与一个地方政治、经济、文化、社会的发展有极大的关系。去年市委组织部里搞了一次作风建设的问卷调查，发现了一些不容忽视的问题：一是干部思想意识与形势发展要求不相适应；二是干部能力素质与岗位职责要求不相适应；三是干部工作作风与人民群众要求不相适应；四是干部生活情趣与干部角色要求不相适应。前段时间，市纪委在市直机关开展了作风督查，发现上班时间炒股、上网打游戏、上网聊天、“走读风”等问题比较突出，但是还有人“屡查屡犯”。对此，各级领导干部要引起足够的重视，做到“五治”：一要治“懒”。“懒”主要体现在不学习、不思考。有个出版者说：“现在印好的书只售出了一半，已售出的书一半没有看，看了的书一半没有理解，理解的一半是错误”。这既讲了出版社的实际，也讲了我们这个国家、民族、政党学习氛围不浓的问题。建设学习型政党是个值得焦虑的事。有些干部学习抓得不够，抓得不严，忙于一般事务性的东西。有些干部领导该讲什么不知道，领导该坐哪里他知道；干部干得怎么样他不知道，该不该提拔他知道；谁送了礼他不知道，谁没有送礼他知道。还有些干部“处理事情穿拖鞋，遇到问题穿球鞋，因公出差旅游鞋,汇报工作牛皮鞋;同志相处高跟鞋,见了美女穿暖鞋,啥样鞋他都有,就是没有平底鞋。”工作不能扎扎实实，踏踏实实。二要治“散”。“散”主要表现为“不团结，不民主。”民主少了一点就变成了“民王”。不民主容易导致不团结，不团结就更加不会民主。在我市，有些单位不团结，一盘散沙。很多副局长不听局长的，科长不听副局长的，对于这种不讲组织的现象，一定要下大力气治理。不管局长比你强还是比你弱，比你差还是比你好，你都要服从他，这是组织原则规定的。三要治“庸”。现在不少干部信奉“平平庸庸就是真”，思想庸俗，自私自利，大错误不犯，小错误不断。要教育引导干部克服不求有功、但求无过，不思进取、无所作为的思想，可以有平凡的心态，不能有平庸的表现，现在最怕的就是“庸官”不犯错误，要他腾位置又腾不出来，干事又干不了。四要治“浮”。现在有不少干部作风浮躁，好大喜功，急于求成，为名利静不下心，坐不下凳，甚至睡不好觉；有的干部尽讲假话，过去在酒桌上是酒逢知已千杯少，现在是酒逢千杯知已少；不讲真话，认为说假话早晚要倒霉，说真话立马要倒霉；搞浮报虚夸，弄虚作假，官出数字，数字出官。这种浮躁的作风严重影响了社会风气、党内风气、进而影响到了我们的政风。因此，我们要防止作风漂浮，欺上瞒下，浮光掠影，马马虎虎，粗枝大叶，养成求真务实，真抓实干的良好风气；要纠正工作软弱无力，纪律涣散的不良顷向，树立敢想敢干、敢于负责、敢于担当的形象。我认为，宁肯你不做，也不愿你说假话；宁肯少做，也不愿搞形式主义。五要治“贪”。现在有的干部一边提拔，一边就被抓；有的干部组织部刚请来任前谈话，不久纪委就叫去双规。广东省纪委书记**说：我们的干部“倒在高楼下，摔在批地上，死在路桥边，垮在买卖关，毁在红包中，烂在色情里”。河南省三个交通厅长就连续“前腐后继”。损害了党的事业，也毁了个人的前途。这些深刻的教训，很值得我们反思。现在很多因素导致社会没有安全感，没有诚信感，一个重要的原因是党员、干部诚信度不高。“公安管坏人，城管管穷人，工商管富人，”但都没有管住。有些干部腐败手段不断“翻新”，个别干部甚至是实行“当官股份制”，搞钱权交易，“一人得道，鸡犬升天”。由于干部腐败，导致整个社会的安全感缺少。比如说，“吃动物怕激素,吃植物怕毒素,喝饮料怕色素,能吃甚么,心里没数”。所以，各级领导干部一定不要“贪婪”。有欲望情有可原，但是有“贪婪”就情不可原了。人生出来的时候。两只手是攥紧的,什么都想要，人死了之后，两手平平的，什么都没有带走。所以，古罗马帝国的国王死后，要求在棺材上留两个孔，把手放到外面，就是告诫各级官员，我虽贵为皇上，我死后同样什么也不能带走。

三、从社会层面上讲，作为一个社会人，要始终做到讲勤奋、重品行 讲勤奋，就是勤勤恳恳的做事

我国一直有勤奋兴业、勤俭持家的优良传统。勤劳是一个社会人应该有的优良品德之一。要实现“富民强市，振兴衡阳”，我们每个领导干部一定要勇于担当，致力兴业，把干事创业作为一种使命、一种追求，努力带领全市人民求真务实、真抓实干。

一要有爱岗敬业的奉献精神。荀子说：“百事之成也，必在敬之；其败也，必在慢之。”敬业与否，首看精神。敬业精神可以由竞争压力产生，也可以由内在动力激发。如果把职位当作一种责任，把岗位当作履行责任的舞台，自然就会兢兢业业，埋头苦干；如果把它仅仅作为谋生的手段，就会斤斤计较，一旦个人欲望得不到满足，做起事来就会马马虎虎，得过且过，敷衍应付。人生的历史是靠做事来记录的，没有做事记录的历史，是空洞苍白的历史。有些同志在一个岗位干久了，容易产生厌倦感，总想换个岗位、换个环境，这是人之常情。但无论哪个岗位，总得有人去干；无论哪个职业，都有它的价值所在。我想，既然组织把我们放在这个岗位，提供了这个舞台，就要更多一份角色意识、使命意识、责任意识，忠于职守，为党的事业、国家的事业、民族的事业、人类的事业奉献自己应有的心血，实现人生价值。

二要有争创一流的进取意识。一位哲人讲过：伟大的动力产生于伟大的目标。只有确立了工作的高标准，才会有工作的高起点，才会有工作的新突破。要想在事业不断进步，就必须牢固树立争创一流的工作理念，有“植一颗树成一片荫，种一排树成一片林”的追求。高标准做事，可以出精品；低标准干事，只能出粗品，或出次品。有些同志讲，现在做事钱少困难多。这也是实情。但是作为领导干部，人民把我们放在这个位置上，就是要我们克服困难，解决问题的，不是要我们来诉苦、求援的。老百姓为什么让我们当领导干部？我们都要深思。郑板桥的“咬定青山不放松，立根原在破岩中，千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。”这首诗最好的表现了干事的意志。有了这种意志，还有什么困难不能克服，还有什么问题不能解决呢？我们的争一流的目标何愁不能实现？ 三要有建功立业的价值追求。为官一任，造福一方，是历来为官的主流追求。“大丈夫有三不朽，立功、立德、立言”，讲的是建功立业的远大志向；“丰功伟绩”、“名垂青史”、“千秋功业”等不少成语典故，彰显了建功立业的价值观念。“当官不为民做主，不如回家卖红薯”等民间俗语，也是鼓励为官者要造福百姓，谋取政绩。所有的谚语、俗语、成语典故都希望我们不管哪个朝代的官员，都能够为某个地方做出自己的贡献。中国共产党的历史，每一代官员都有每一代官员的历史责任，都为作出了巨大贡献。以毛泽东为首的第一代党中央领导集体，争取了国家和民族的独立和解放；以邓小平为首的第二代党中央领导集体，推进了中国的改革开放，让中国走向了繁荣富强之路；以江泽民为首的第三代党中央领导集体，带领中国迈向了和谐社会之路；一代共产党员有一代共产党的事业，一代官员也应该有一代官员的追求。这种追求不是贪诈索要、弄虚作假、自我标榜，而是要百姓能够体验到、享受到。如果老百姓不喜欢、不满意、不赞成，一切都是徒劳的。海尔集团张瑞敏说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”大家作为领导干部，不能因为岗位平凡而自甘平庸、因工作平淡而不思进取，一定要把岗位看作是实现个人价值、为民建功立业的舞台，以实实在在的工作、实实在在的政绩，赢得群众的支持和拥护。重品行，就是堂堂正正做人

自古以来，中华民族就注重以吏为师，老百姓对官员的人品特别看重，这是因为，官员的品行直接反映官场的风气，是政治是否清明的风向标。在古代，为官高人一等，统治者要求官员人品也必须要高人一等，这是因为“天道本无常，惟有德者居之”。一般说来，一些领导干部走上腐败犯罪道路，问题不是出在工作能力上，而是出在品德上。司马光提醒我们：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足。”从大量的案例来看，走上了犯罪道路的领导干部，都是在品行方面出了问题。意大利诗人但丁说过：“道德常常能填补智慧的缺陷，而智慧永远填补不了道德的缺陷。”1960年，陈毅曾讲过这样一段话，一个空军飞行员，如果开不好飞机，那总不好吧；然而，飞机开得再好，开到敌人那边去了，反过来打自己的国家，那就更糟了。这段深入浅出的话告诉我们，无才能固然不好，无品行就更不好，才高而缺德就是灾难。因此，做人应先于做事，品性应重于灵性。作为党的领导干部，我们要高度重视品行问题，致力提升自己的道德水准。

首先，要修炼政治品德。就是要坚持原则、坚持程序。有独立思考的品格，敢冒风险的风范，大刀阔斧的气魄，力排众议的胆量；自觉摒弃好人主义，抛弃私人杂念，实事求是，以诚相见，讲实在话，讲内心话。“在齐太史简，在晋董狠笔”是御史的境界，“无假无私，刚正不阿”是官员包拯和海瑞的境界，“文死谏，武死战”是封建官员的境界；领导干部作为普通党员干部的标杆，一言一行都代表组织，更要有一种境界，不信邪，不怕得罪人，始终做到“仰不愧于天，俯不欺诈于人”；自觉培育无私无假无畏的作风，一切按政策行、按规定办、按要求做，始终做到在是非面前不偏向，在压力面前不低头，在丑恶面前不姑息。其次，要永葆人性之善。“人之初，性本善”。人性之善要常修，扶贫济困、真诚待人、助人为乐是最基本的，难就难在理解他人、包容他人。理解、包容不但是一种处世的方法，也是一种处世的智慧。大家在一起工作，都是一种缘份。珍惜这种缘份，就要多一份包容和理解，少一份抱怨，在理解包容的过程中升华自身的人格。在工作中，也许你的领导不是你很佩服的领导者，但他是你现实的领导；也许你的同事不是你看起来很舒服的同事，但是他是你现实的同事，也许你的下属不是你喜欢的下属，但他是你现实的下属。斤斤计较，不仅影响团结，而且破坏情绪。大家既然走到一起，就是一个整体，一个团队，就一定要维护这个团队的整体形象，一定要发扬团队的精神，紧密围绕共同的事业和目标，相互合作、相互支持，在充分沟通、交流、对话中统筹“不同”中的个性，达成共识，形成合力。再次，要提升自身品位。有些同志有地位没品位，有“包装”没武装，有文凭没水平，有学历没能力，有思维没思想。在他们眼中，文化就是如何充分有效地运用一切糟粕文化、官场潜规则，来谋求升官发财；品位就是追求吃喝玩乐，灯红酒绿，纸醉金迷。低级庸俗的生活作风容易成为不法分子的突破口，震惊中外的厦门远华案的主犯赖昌星就说过：“我不怕领导官有多大，只怕他没爱好。” 从我市来看，我们干部的层次还不够高，从政治理念，到工作决策，到思维思路，到接人待物，到社会生活，都还有待于提高，有的有点“匪气”，有的有点“官气”，有的有点“霸气”。因此，在当前经济转轨、社会转型、物欲横流、心浮气躁的形势下，领导干部尤其需要培养健康向上的生活品位。象毛泽东扣人心弦的演讲，独具风格的书法艺术，脍灸人口的诗词作品，周恩来的观赏海棠之雅兴，陈毅、叶剑英对诗词格律的造诣，这些高尚的兴趣爱好，都充分折射了一代伟人的深厚的文化底蕴和闪光的人格魅力。我们要善于从中国五千年和衡阳两千多年的优秀文化中，吸取丰富的“营养”，反省自己，洗涤灵魂，做一个心理健康、心态积极的人，做一个政治上、生活上都有品位的人。

最后我把自己涂鸦的一首诗送给大家，作为结束语，与大家共勉：

衡阳雁 千里南岳万里雁，临蒸切莫叹无为。回雁阁前躇踌者，七十二峰从头飞。

无为而治是什么意思

2015-4-17 本站原创

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你知道什么是无为而治吗?在我们的日常生活中或在网络上，经常会听到或看到这样的词，那到底是什么含义呢，下面我们一起来看看什么是无为而治吧。

什么是无为而治：

无为而治是道家的基本思想，也是其修行的基本方法。无为而治的思想首先是由老子提出来的。老子认为“我无为，而民自化;我好静，而民自正;我无事，而民自富;我无欲，而民自朴”，而且一再强调无为才能无不为，所以无为而治并不是什么也不做，而是要靠万民自我实现无为无不为。

汉语拼音：wú wéi ér zhì

英语：to govern by doing nothing that going with nature/let it be

释义

无为：自然;治：治理。顺应自然变化不妄为而使天下得到治理。原指舜当政的时候，沿袭尧的主张，不做丝毫改变。后泛指以德化民。无为作为中国道家文化核心思想有三层重要哲学意义：

第一层意义：遵循事物的自然趋势而为，不争，即是无为。所以老子说：“圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨”。原来要百姓休养生息，让百姓填满肚子，强壮骨骼，专心做事，能够不争安乐啊。

第二层意义：无为就是能放的下，有所不为。只有有所不为才能聚集精力有所作为，这就是道家的执

一、贞

一、守一的思想。

第三层意义：无是甲骨象形字与大篆金文中的“乐舞”，为是研究学习。要人们学而知其乐，指快乐的学习研究。

无为境界是谦卑者修行的境界;是顺应万物，以顺其和。自然和谐的语言与行为表达，是通往成功的必由之路;是圣人教化世人守弱、不争、快乐，达到“无为”。

《道德经》的哲学理念：无为其实就是无主观臆断的作为，无人为之为，是一切遵循客观规律的行为。无为，就是顺应自然科学的作为，就是合理的作为，因而也是积极的作为。指出凡事要“顺天之时，得人之心”，而不要违反“天时、地性、人意”，不要凭主观愿望和想象行事。所以说：“天道无为，顺其自然趋势而为，无亲无疏，无彼无己也”。

引自月牙山人《无知录》。

无为而治:以顺应民众的需求为重点来治理国家 不要强加少数人的意志 就可以很轻松或者说很顺利的治理国家!

出处

《论语·卫灵公》：“无为而治者，其舜也与?”

译文

《论语·卫灵公》：“孔子说：“能够无所作为而治理天下的人，大概只有舜吧?

扩展阅读：无为而治的事例

道家的“无为而治”的含义，自从《道德经》问世以来，众说纷纭，不一而足，现摘取几种有代表性的观点罗列如下：

1、靠万民的自为无为无不为，靠万民的自治无治无不治。这一点我们可以从老子“我无为而民自化;我好静而民自正;我无事而民自富;我无欲而民自朴”，以及黄老道家代表作《吕氏春秋》“无智，故能使众智也。故能使众能也。无为，故能使众为也” 等说法中得到证明。

2、不乱干预，瞎指挥。老子认为“人法地,地法天,天法道,道法自然”，“侯王若能守之，万物以自宾”，“孰能损有余补不足，唯有道者”所以统治者不要乱指挥，瞎指挥，按照事物客观发展规律执行就好了，遵守法律法规。庄子进一步指出，大道复杂多变，很难认识清楚，所以不乱干预是最好的治国方法。《黄老帛书》中有一段对话，说高阳问力黑：“天地已成，黔首乃生。莫循天德，谋相覆倾。吾甚患之，为之若何?”力黑对：“勿忧勿患，天制固然”。可见黄老道家也主张尊重自然客观规律不乱干预，顺其自然就好了。

3、为无为。这是老子自己的说法，根据他的“为学日增为道日损”、“辅万物自然而不敢为”、“损之又损以至于无为”的说法，为道着损到最后，自然没有什么可损的了，自然达到老子的最高境界“夫莫争，则天下莫能与之争”，即水的境界了，也就是潜隐默化的无为而治了。

4、上无为而下有为。这是道家和法家共有的观点，体现了一定的分权思想。这可以从老子的“上德无为，而无以为;下德有为，而有以为”、庄子的“上必无为而用天下，下必有为为天下用”、黄老道家和法家则主张“君道无为，臣道有为”等说法中得到证明。

领导能力大致分为五个层次

(2014-04-28 07:39:41)

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杂谈

从管理学上来看，领导力大致可以分为五个层次：

第一层次就是职位和权利。大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层次；

第二层次是资源和个人关系。你开始和一群人有关系，因此大家跟随你是他们自愿的选择；

第三层次是成绩和贡献。大家跟随你是因为你为组织或公司里面做出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织里面建立了威信。

第四层次是薪火相传。你培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代表你的领导能力已经超越个人关系。因为你受到尊敬，大家愿意跟随你。虽然你不是管他们，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。

第五层次是因为你的品质，大家尊重你。大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想。也是最持久的一种领导力。

那么，身为一个领导，怎么做才能拥有最高层次的领导力呢？应该在哪些方面以身作则呢？如何让自己定的制度大家认真遵守？如何让自己说的话有威力，如何让别人信服呢？ 首先在业务上身先士卒。其次，在生活上也要起到示范作用，也就是尽量做道德的楷模。再次，还要在吃穿等方面，与下级保持一致，不搞特殊化。

领导力的五个境界：

第一境界：职位——员工服从你，因为这是他们的职责；

第二境界：认可——员工服从你，因为这是他们的心愿；

第三境界：产出——员工服从你，因为你为企业所做的一切；

第四境界：授能——员工服从你，因为你为他们所做的一切；

第五境界：真我——员工服从你，因为你就是你。

管理类书籍多如牛毛，领导力书籍却寥寥无几 一直以来，人们在“领导力”（leadership）和“管理”（management）两个概念的区别上存在着很大争议。所谓“管理”，即保证企业组织的所有目标和具体项目得以贯

彻执行的过程。而“领导”则是展示愿景和激励员工。

人们才不想被“管着”。他们想要的是引导。谁听说过什么“世界管理者”？“世界领袖”，是的，还有“教育领袖”、“政治领袖”、“宗教领袖”、“童子军领袖”、“社区领袖”、“劳工领袖”、“商业领袖”等等。他们指引人们，而不是管束人们。柔性地引导总是比硬性地管理要有效。问问你养的马。你可以带着你的马到水边，却不可能让它喝水。要想约束别人，首先约束自己。做好了以后你才会停止“管理”别人，而开始领导别人。

领导力不是发现的，是开拓发展的结果。当然，世上也有真正的“天生的领导人”，但是他们同样需要培养基本的领导素养，才可能留在巅峰。在和数千位渴望成为领导者的人士共同工作过之后，我发现他们都符合下面

四种领导类别中的一种：

一流的领导者.天生具有领导者的气质。

。一生都作为领导垂范他人。

。通过培训获得了新的领导力。

。具有成为杰出领导者的自律精神。

注：必须至少具备上述4项要求中的3项。

国内企业的管理者有的甚至比国外同事提早10年就担任了同等职务，领导力的培养远远赶不上职位升迁的速度，带队伍的管理能力薄弱，也缺乏足够的训练。企业家的领导力是一种综合能力的表达，领导者不是万能的，阿凡达也不是凭一己之力就拯救了潘多拉星球的。著名领导力专家谭小芳老师（官网）表示，中国传统文化对于领导的定义，大致可分为三个视角：

一是从价值取向角度来界定领导内涵，中国古代“尧舜心传”的故事就是典型。尧禅让帝位于舜，告其治国之精妙：“惟精惟一，允执厥中”（《尚书·大禹谟》），即只有持中道，公正、公平地处理问题，才能当领导，强

调了领导者应有的价值取向；

二是从领导能力、领导功能角度来界定领导内涵。韩非子曾以“造父御马”的寓言提出自己对领导的看法。造父正在锄地，有父子乘车而过，马惊不走，儿子下车在前拉车，父亲紧随其后用力推车，还请正在锄地的造父帮忙推。造父收起农具，跳上车子，坐在驾车的位置上，理顺缰绳，扬鞭策马，驾车而去。在韩非看来，领导是

对国家或某种局面具有驾驭能力的人。

三是从领导者必备的素质、素养角度来界定领导内涵。孔子提出：“政者，正也。”就是强调只有“克己”、“正身”、有道德的人，才有资格当领导。孔子又进一步强调：“道千乘之国，敬事而信，节用而爱人，使民以时”（《论语·学而》）。即作为一个大国的领导者，要忠于职守，取信于民，勤俭节约，爱护下属，根据他们的时间来安排

工作。

著名领导力训练专家谭小芳老师（预定领导力培训，请联系***）在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。没错，21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。

在谭老师的领导力讲座中，领导力其实是分三个层面，首先是领导自己，其次是领导他人，还有就是领导组织。那么什么是“领导”呢？我觉得这两个字拆开来说，“领”代表着引领和拉动，要用力完成，要用很多管理的技巧，领着一群人能够实现一个目标。“导”就是说尤其当这个目标是比较高远的，比较虚的，不太容易看到的，前面那个地方是大家没有去过的一个地方，这个时候需要做一些激发、推动和导向工作的沟通，这是需要用心完成的，包括你影响的也是员工的心，所以我把这个领导简单的做这样一个分解。

我听到有些培训师说，领导是解决困难的，是干别人不能干与干不了的事情的人。我也听到我的学员给我说，领导是做决策和用好人的人。我们一起来说说，领导是什么？著名企管专家谭小芳老师表示，当今世界，每一个企业和组织都处在永久不断的变革之中，正因如此，以上的这些问题几乎每天都在被问及。然而，直到19世纪末期，“领导”这一词汇才出现在商业辞典中。在这之前，领导者们很大程度上享有继承的权利和权威，然而这属于国王和暴君统治的时代。“领导”作为一个课题，在商业界得到发展和研究并真正受到关注，是伴随着在20

世纪初期工业世界的兴起而出现的。

“指挥家从来自己都不演奏任何乐器，但指挥家用他的影响力使所有的乐师更加出色。”本杰明·赞德（BenjiaminZander）是波士顿爱乐乐团（BostonPhilharmonicOrchestra）三十多年来的常任指挥，曾经是英国作曲家布里顿的学生。他四次被达沃斯世界经济论坛邀请作为主讲嘉宾，分享他关于指挥如何打造卓越的交响乐团的管理经验。

他把一个乐队比喻为一个完整的商业组织。弦乐、木管、铜管和打击乐声部就像是组织中的职能部门，而每个声部的首席就像是部门的经理。指挥是乐团的总监，把乐谱当作乐队的工作计划来执行。整个管弦乐队努力为听众带来完美的音乐享受。指挥是乐队的灵魂，不同指挥的领导风格，会带来完全不一样的音乐表现。人们常说，“没有糟糕的乐团，只有糟糕的指挥。”领导力何尝不是呢？

但领袖并非天生，而领导力是可以培养的。谭小芳老师表示，没有人天生就是伟大的领导者——成功的企业家也都是通过学习，经年累月的经验累积才发展出领导者的永恒特质。你无需具备世界级领导人的性格或机会，但你可以从他们的先见之明中悟出新的契机，从他们的成功经验的学习中实现理想的谋略与勇气，效法他们成就

非凡的领导特质。

在所有管理类培训课程中，主要面对企业管理者的领导力课程逐渐显示出其巨大的魅力，也被越来越多的企业接受，并逐步在全体员工中推行。一些大型企业特别设置了“领导力培训”的职位，而大部分企业则通过购买培训课程的形式，加速提升企业领导者和员工的领导力。

著名领导力研究专家谭小芳老师认为，随着“创新”、“低碳”这些新商业文明渐渐形成，领导力培训也被越来越多的企业重视。领导力培训正从奢侈品变成必需品，从少数企业的专利变成广大企业的共同需求。目前针对高层人才的领导力培训正在成为主流，除了新近加入公司的高管要接受培训之外，刚刚升职的部门主管由于要领导比之前多得多的下属，同样需要培训。不夸张地说，领导力培训是眼下最热门的话题！

面对企业发展的新形势，核心管理层的领导力在企业的运营决策中的作用越来越重要，复杂的经济环境和前所未有的竞争挑战也要求企业领军人物必须具备卓越的领导力。提升核心管理层的领导力，成为企业迫在眉睫的重大课题。另据调查，麦当劳店长的个人情商能影响该店面10%的绩效差异，我们也都知道，60%的员工离职与直接主管有关。其实由此也可以理解为什么很多公司把90%的培训经费用在10%的人身上，尤其是领导力培训。目前中国培训市场上，中、低层次的培训仍然是主流。据统计，高层次的企业管理类培训（比如领导力培训）虽然在数量上只占到5%左右，但销售收入却颇为丰厚。虽然目前员工培训体系中仍以技能培训为主，但每年管理类培训的份额增速很快，一年的课程花费也远远高于基础培训。

目前高端的管理类课程价格达到一天2万元左右，以每门管理类课程持续2至3天的时间来计算，一年即便只安排10门课程，花费也要达到50万元左右。随着外部的课程价格越来越高，管理培训也挑起了企业每年培训支出的大梁。很少有企业内训师能够胜任这些课程的主讲人，因此大多数公司都会选择向咨询公司购买培训课

程。

交广领导力学院（特聘著名领导力训练专家谭小芳老师为院长）专注于为客户提供系统的领导力解决方案，促进“知行合一，搭建领导力发展的快车道”是交广领导力学院的宗旨。交广领导力学院服务的客户覆盖了银行、金融、能源、化工、汽车、制造、生物制药、快速消费品、通讯电信等行业内的知名国内外企业。我们为客户提供针对性强的发展项目，帮助客户各级管理人员在快速提升领导力的同时促进企业战略目标的实现，明显地提高与业务的相关性及对业务的影响程度，增强学习效果的可控性，为团队合作、组织及整个系统的创建贡献更大的价值。

交广领导力学院提供的服务覆盖了领导力战略、人才管控体系、人才库、人才制度与流程以及领导力发展项目五大领域。其中包括人才战略的制定、职业发展路径开发、继任管理体系建立、素质模型建立和培训学习体系优化，人才盘点实施，设计并实施提升性测评和发展中心活动等。同时，交广领导力学院全面覆盖初中高各层级管理人员12项能力要求，并且可以结合客户实际情况进行定制化。

“交广高级人才发展计划”进一步为客户提供整合的、客制化的领导力提升解决方案，综合运用6种发展手段全面实现专业及管理能力的有效提升。交广领导力学院作为高级人才发展计划整体方案的设计者和推进者，网上领导力学院更为客户提供了一种由领先技术支持、低成本、符合新一代员工学习特点的学习方式，可以让学员随时随地接触世界上最先进的领导力及管理能力课程。著名领导力专家谭小芳老师以为，卓越领导者必须具备以

下9点能力，简称卓越领导力的九力模型：

1、信念力

一个没有坚定信任的人，是不可能成为伟大企业家的，因为到达胜利的目标或者终点的路上，是不可能一帆风顺的。因为在通往成功的路上，有可能会碰上这样、或者那样的问题或者阻碍，这时如果没有坚定的信念，是很难战胜困难，勇往直前的。

2、规划力

作为团队的企业家，你得有能力结合组织所处行业与发展阶段向团队描绘未来的愿景，你得有能力规划出吸引人的未来，你得有能力清晰地指出整个团队未来能达成什么目标，有能力够激起员工参与的热情，让成员与

组织的双赢成为可能，成员才会努力工作。

3、目标力

美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”谭老师认为，卓越领导力必须要有效认清现在，同时制定切实可行的目标，并且带领团队有效达到目标，这是领

导力三个核心因素的真实写照，缺一不可。

4、影响力

一个伟大的企业家，必须具备强大影响力，否则还难成为伟大的企业家，因为要改革、要推进新的管理措施，必然会引来强大的阻力或者是不和谐的声音，这时，企业家如果缺乏对他人的影响能力，必将使改革受阻，或者是良好的管理措施不能得到有效的贯彻和实施。

5、人际力 作为领导者的你，是否经常思考这样的问题：自己该与什么样的人交往，并与其发展什么样的关系？如何进一步处理好、利用好这种关系？谭老师表示，企业家要愿意投资在建立与保持人际关系上，有能力让团队成员信服，带得动工作团队，而且需要的时候，找得到人帮忙。

6、包容力

对我们自己而言，有时候舌头和牙齿也会“打架”。更何况是企业的人，身为企业的企业家，有时候也会被下属、客户、供应商，甚至社区等误会。作为企业的企业家，是继续冲撞对抗，还是停下来找出口？企业家得有包容能力。正所谓宰相肚中能撑船！否则，企业就很难运作下去了！

7、沟通力

对管理人员来说，想要在自己的公司里跻身领导之位，领导沟通是首先必须掌握的技能。谭老师表示，沟通是一种自我推销能力，是一种良好的口头表达能力，作为一个伟大企业家，须具备卓越的沟通能力，因为只有沟通才能消除隔阂，消除不理解，最终达成默契，最终在执行的过程中，大家步调一致、统一行动。

8、读人力

企业家必须有所为有所不为，做自己应该做的事情比如战略的确定、团队的配置以及制度的制定，将自己不应该做的事情授给下属，而不要学诸葛亮的那种“鞠躬尽瘁死而后已”的状态。要想使授出去的权力发挥应有作用的前提是企业家没看错这个人，一旦读人发生错误，授出去的权力根本就不会发生任何作用甚至对企业产生致

命性的影响。

9、表达力

可以说：中国企业的企业家对于怎么发展企业？怎么寻找客户？怎么开展业务？怎么跟政府打交道？怎么跟银行打交道？哪些位置上需要用什么能力的员工？他们比企业中的任何一个人都清楚要如何去处理！但是，作为企业家怎样将这些信息传递给团队，怎样用最通俗的语言，让员工来理解？企业家必须具备这样的表达能力：能够将组织中复杂的目标和议题，以简单通俗易懂的方式解释给员工听，确保大家对目标的了解一致，才能更容

易进行讨论与计划。

我相信这九种领导力可以帮助领导提升自身潜质，帮助企业提升21世纪的企业文化。要想成为一名符合21世纪产业发展要求的管理者，要想具备一名卓越管理者应有的基本素质，我们就必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践21世纪的领导力。

谭小芳老师表示，作为企业家，必须努力学习，不断地吸取新知识，增长才干和能力，从而具备多谋善断的决策才能、知人善任的组织才能、运筹帷幄的指挥能力、顺应时代的创新能力以及必要的应变能力等。只有这样，才能为下级所佩服、所信赖，下级才会相信其指挥的正确性，自觉地服从其领导。

总之，领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业（例如外企、创新企业）可以更加放权、平等。但是在其他企业（例如国企、传统企业）只能适度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业，都应该能适当地提升领导力。

领导力发展的五大基本要素 [打印本页]

作者: HR学习者 时间: 2015-9-23 07:00 标题: 领导力发展的五大基本要素

领导就是渴望领导的人与选择追随的人之间的关系。这种关系可以是一对一的，也可以是一对多的。但无论是哪种情况，领导都可以归结为一种关系。

人们希望领导者诚实可信、高瞻远瞩、精明强干、鼓舞人心。这些素质叠加起来，就形成了个人信誉，也就是领导力的基础。

然而曾几何时，崇尚伦理、道德、诚信、人品和个人纪律的观点被视为奇谈怪论——至少那些奉行自我优先、来去自由原则的人是这样认为的。人们深信领导力的要义就是外在奖励，于是他们开始发明新颖的方法，用美好生活来吸引人才，而真正关心员工、追求目的等重要之事的内在原因，却往往迷失在这种夸张的论调中。五大基本要素

领导行为的背景会改变，但有五个基本要素却是永恒不变的：

1.性格很重要。性格决定命运。领导行为从你的内心开始，通过语言表达出来，然后转换为行动。久而久之，这些行动成就了你的为人。经过多次重复，它们将决定你留给后人的传承。领导力发展主要就是性格的发展。

2.个人采取行动；组织创造文化。组织不会采取行动，不会挽救生命，不会创造突破性产品，也不会欺诈行骗；能做到以上这些的都是个人。领导是个人化的行为。归根结底，我们每个人都必须为自己做过的事负责。组织会创造文化，而组织的文化就相当于个人的性格。只有示范的行为才会被人效仿。

3.我们的体系以信赖为基础。公司中一旦出现渎职和欺诈行为，愤怒的众人就会要求修改关于公司会计和股票期权的法律规章，同时将审计和咨询职能分开。如今，高管们的口头承诺已经不足为凭了。CEO必须签署书面文件，保证自己的财务报告真实无欺。从前模糊不清的信息现在必须确凿无误。这些变化证明，我们整个资本主义体系的基础是信赖，而不是市盈率、损益表或资产负债表。它取决于人们是否相信这些数据和提供这些数据的人。4.你留下的传承就是你领导的生活。令人信服的语言能振奋精神，但追随者更容易被实际行动打动。他们希望领导者能亲临现场，关注工作，直接参与非凡壮举。领导者要以身作则，向员工证明自己会坚定地去实现既定的理想。人们评判领导者的标准，就是看他们如何分配自己的时间，如何对重大事件做出反应，讲述怎样的故事，提出哪些问题，选择什么样的语言和象征，以及使用何种衡量指标。要记住领导的黄金法则：言出必行。

5.你可以有所作为。不管怎样，人们还是希望和需要领导的。他们希望领导者将原则置于权谋或利润之上，能做到先人后己。领导力很重要。只要让领导成为我们的事业，我们都可以为重建互信做出贡献。将领导当成与己相关的重任，而不是事不关己的杂务，我们就会负责地兑现自己的承诺，从而提高自己的可信度。领导就是解放

最优秀的领导力发展绝不是填鸭——将一大堆事实或技能硬塞给你。它是一种解放，让你心灵和脑海中早已存在的东西释放出来。它不是别人强加给你的属性，而是你自己发掘出来的天赋。

中人网-职场管理

作者: HR学习者 时间: 2015-9-23 07:02 教学行为同时也是学习行为，学习的最佳方式就是将学习的内容传授给他人。当有人向你求教时，你便开始思考、研究、准备。通过学习，你消耗了自己的知识。要知道，你必须在别人面前现场一展身手，所以你最好能拿出真本事来。

最好的学习方法就是教学，在这一理论的启示下，我形成了自己的风格。它每天都激励我去寻找让人们互教互学的新方法。当参与者让自己成为典范或主题专家时，他们达到的深度就要比我仅仅要求他们参加模拟训练时深得多。

最有效的奖励和表彰方式之一，就是让你领导的每个人都成为教师！当他们充分参与学习体验，而不仅仅是行为体验时，他们得到的好处就会远远超过生产优质产品或提供卓越服务。他们会发现，自己身上隐藏着从未使用过的能力和潜质。他们将体会到自我发现的魔力，意识到“我能做到！”将给他们带来巨大的喜悦。一旦你和你的同事有了这种感受，一切难事都不在话下。领导就是关系 技术的进步，尤其是互联网技术的进步，将对领导实践产生哪些影响？它会如何改变领导者的行为？谁将成为领导者的楷模？

互联网的某些方面是非常有诱惑性的。它太简单了，也太方便了。可是，你如何通过电子邮件来领导呢？如果你看不到某人的眼神和肢体语言，闻不到他们的气味，又谈何领导？ 电子世界有它黑暗的一面。互联网是否会将我们逐渐卷入一张与世隔绝的大网？它会不会诱惑领导者在虚拟世界中花费过多的时间，忽略了现实世界？互联网会不会恰好迎合了我们厌恶社交的心理，使我们懒得从人体工程学座椅里起身，去和别人打交道？

尽管有那么多的技术进步，但我仍然坚信领导行为不外乎是人际关系。在高层领导职位上，人际关系始终是最关键的成功变量。最重要的不是技术的网络，而是由一群能从不同角度看待形势、彼此之间相处融洽、追求共同事业的人组成的人际关系网络。合作胜于竞争

领导行为不是唱独角戏。我想不出有哪项非凡成就不是众人积极参与和支持的结果。领导是一场对话，而不是独白。如果目标是实现卓越绩效，那么其胜算就在于合作而不是竞争，也不是单打独斗的战绩。通过竞争很少能实现最佳绩效。追求卓越是一场合作者的游戏，尤其是在富有挑战性的形势下。

合作是关键的业务能力——重要的不是激烈竞争的能力，而是友好合作的能力。真正的领导者不会一心想将竞争对手踩在脚下，而是致力于为客户创造价值，为人才创造智慧和技能，为投资者和利益相关人创造财富。

合作的核心是信任。没有信任，就谈不上领导。模范领导者将人际关系建立在互相尊重和关心的基础上。信任是顶级公司的标志性特征。最优秀的领导者会放心地将沟通和实施变革的任务委托给值得信赖的下属，将战略目标转换为现实。所有其他的属性，包括成本最低、选择余地最大在内，都远不能和信任相比。

可信的领导者明白，只有当他们的追随者觉得自己强大、能干、高效时，他们才有希望取得杰出的成就。认为自己软弱无能、无足轻重的追随者绩效一贯欠佳，总想临阵脱逃，对这种人，就得让他们彻底清醒一下，必要时不惜来一场大变革。如今最新的时尚不是智力资本而是社会资本，也就是我们认识的人和我们为彼此所做的事的集体价值。当人与人之间的社会联系稳固而密集时，就会产生更多的信任、互惠、信息、行动、幸福和财富。

且自问一下：我会请谁帮忙做事——是只同两个人打交道的，还是同150人有来往的？ 人际关系网能成就大事。不过，要维持社会交往，你必须信任别人，别人也要信任你。信任不只在你脑海中，更在你心中。如今，商业为人们的知识，也就是智力资本，赋予了非凡的价值。知识对于成功当然很重要，但知识未必能转化为行动。做实事不只是取决于我们知道什么，更是取决于我们认识谁。赢家和输家的区别，就在于是否能获得信任。今后，互联网会被用作建立互信的工具，还是仅仅被视为另一种赚钱方式？明智的领导者会利用自己的社会资本做实事，确保人际网络是参与和对话的场所，在连接虚拟世界的同时，不会与现实世界脱钩。归根结底，人的声音和接触才是最重要的。

成功的领导者应该具备哪几种领导力培养要求

THLDL2014-06-24 16:22:23

管理培训

在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21世纪是人才的世纪，21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。加强个人领导力培养要求已经成为企业在人才培训中需要仔细考虑的事情。

那么成功的领导者应该具备哪几种领导力培养要求呢？我们经过分析整理，总结出以下几点：

第一种是学习能力，要做学习型干部。学习能力，是党政一把手能力中最基本、最核心的能力。能力能不能提高，在于学习能力的高低。学习能力不是看了书就能提高，同样一篇文章，大家都看，看完后体会是不一样的。因为认识有高有低，这就是学习能力的差别。所以，学习要勤于思考。

第二种是创新能力，要做创新型干部。要有胆识，有勇往直前的精神。要有“改革要敢于冒风险，发展要不惜付代价，稳定要舍得花成本”的精神，创新本身就是一种风险，创新能力也是对党政一把手的基本要求，缺乏这个能力，肯定当不好党政一把手，肯定难以打开新局面。因循守旧、墨守陈规，在保险柜里工作，终将一事无成。凡事只要奋力而为之，再难的事，也会有突破，都会有希望，不去做肯定没希望。

第三种是管理能力，要做管理型干部。不管是哪一级领导，都需要管理能力。没有一定的管理能力，一个县（市）、部门肯定是管不好的。要具备管理能力，需要智慧，需要勇敢，要有远见，有想象力，有预见力，有较强的洞察力和准确的判断力。没有较强的管理能力，就难以化解纷繁复杂的矛盾。党政一把手一定要能洞察一切，要做到心中有数。要洞察一切，解决问题，必须做到观察问题入木三分，分析问题力透纸背。如果没有这个能力，就会看不准、认不清，不知真假，不识高低，就很难做好领导工作。

第四种是决策能力，要做决策型干部。在我们的工作中，任何事情特别是大事、棘手的事、难事、矛盾和焦点，都需要请示一把手，都需要一把手来表态，如果一把手乱表态、急于表态是不行的，表态要表得符合实际，表得符合政策，表得能够解决问题，这就需要有较强的决策能力。在决策中最重要的一条就是要坚持党的民主集中制。民主集中制不是一个简单的服从，而是一种统一，是对问题在思想认识上的统一，是把集体的意见和认识统一到客观实际中去。虽然《党章》规定少数服从多数、下级服从上级，但我们党政领导切不可简单地理解这项纪律。在决策的时候，一定要尊重规律又要利用规律，要顺应民意还要引导民意，要立足现实更要超越现实。只有这种决策，才能切合实际，才能有前瞻性，才不至于脱离实际。在决策的过程中，党政一把手一定要有理性思维，要听得进逆耳忠言，听得进不同意见，当班长不当家长、总揽而不包揽、决断而不独断、放手而不甩手，做到辩证统一。决与不决、变与不变是一种智慧，是一种能力，也是党政一把手必须透彻掌握的一条原则。

第五种是驾驭能力，要做控制型干部。党政一把手能不能驾驭局势，关键看控制能力强不强。党政一把手像是总开关、总闸口，什么时候送电、送多少，什么时候放水、放多大，要有章法，要控制好。控制好了，才能驾驭住局势，控制不好，就会出问题。当然，控死了也是不行的。控制和驾驭是一门艺术，党政一把手必须努力提高这个能力。

领导力表现的五个层次引言国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是“个人领导力”、“团队领导力”以及“面对组织和外界变化的变革领导力 ”。其中，“个人领导力”还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导 力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过 程。

详见图 1－1 所示：图 1－1 个人领导力的五个层次示意图领导力的第一层次：职位带来的硬权力在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是“职位所带来的硬权力”。

（一）硬权力的重要性 “职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力 就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母 亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用 10 倍，作为官吏并不一定都 爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的 执行力却要强大 1 万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。【案例 1】 魏国国君的慈爱惠施 在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们 都说国君是慈爱惠施（所谓“慈爱”就是对大家都特别好，而“惠施”就是经常奖 赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这 样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣 子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。

（二）硬权力的内容 对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和 惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。

领导者应掌控奖励和惩罚权 如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导 地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。

对于奖惩的决定要严格执行 不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应 的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。案例 1：姜太公对于奖惩决定的严格执行 姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉 了。“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指 出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自 足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德 的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。【案例 2】 柳传志严惩私设“小金库” 在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中 一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度 进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。

严慈力涉于小事 “严慈力涉于小事”，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上 予以体现。

【案例 1】 历史上对“酷刑”的理解 从历史上看，孔子和韩非子对于“酷刑”的理解充分表明了“严慈力涉于小事”的思想。中国历史上的周朝被认为是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法 令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，那么这个人的双手就要被齐腕断 掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为如果稻草的灰烬扬到 了马路上，那么很容易会引起火灾或者造成对百姓的伤害，所以尽管看起来是 个小事，但由于其后果的严重性，是有必要进行严惩的，因此，还算不上是酷 刑。而韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是件很容易就能够做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。

【案例 2】 “严慈力涉于小事”的表现 “严慈力涉于小事”的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括：

◆新加坡的“鞭刑” 新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够 秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规 劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束 面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。

◆深圳和香港的交管差异 在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是 绝对不会触犯其交通法规的。这种差异就是由于两地不同的交通管理环境所造 成的，深圳的道路管理者是为了收取罚款而对违规者进行处罚的。而香港对于 交通违规的处罚则完全是出于改善交通状况而进行的。目的不同，自然所达到 的效果也会相差迥异。◆张瑞敏从“不准随地大小便”入手抓质量 除了众所周知的怒砸存在质量问题的冰箱的举措之外，张瑞敏接管海尔之 初还明令禁止之前员工所习以为常的“随地大小便”。在张瑞敏看来，这种细节 尽管微小，但是却是关乎企业未来发展的战略性问题，必须要严格管理，绝对 不能松懈。

◆柳传志从“开会不许迟到”入手抓作风 柳传志在联想创立之后的最初几年，发现员工们普遍喜欢空谈，从而造成 执行力不够的问题。于是，他开始将“开会不许迟到”作为改变风气的一个起点。他认为在这样的细节上都严格要求，执行到位了，那么在其他的事情上就不容 易犯错误。

◆县官对婆媳的处罚 中国历史上有一个朝代下达了禁酒令，一天有一个媳妇跑到县衙里来状告 其婆婆私自用粮食酿酒。经查属实，县官于是按照规定对其婆婆进行了处罚，但随后也重打这个媳妇。这是因为严禁酿酒是特定时期的规定，但是媳妇状告 婆婆，这是“不孝”的大罪，也必须要严惩。

领导力的第二层次：认同许可由职位所带来的硬权力是存在局限性的，所以，在仅仅依靠硬权力无法收到良 好管理和领导效果的时候，就应该通过第二个层次的领导力--认同许可来发挥 作用。所谓“认同许可”，是指被领导者自身允许领导者来对其进行管理，也就 是一种人们在没有义务的时候仍然为领导者做事的状态。例如，在严惩私设小金库的案例中，柳传志按照法律程序对那个领导者进 行严惩之后，就施展其第二个层次的领导力来竭尽全力为其争取减刑，使得犯错误的人在刑满之后，还能够自觉回到公司向柳传志表示感谢，并还愿意继续 为其进行工作。

在领导人让下属认同许可的方法中，有以下三个要点是需要特别强调的。

宽容 正所谓“水至清则无鱼”，凡事物极则必反，领导者对于战略性的小事要严 责，但是对待更多的情况则需要表现出大度和宽容，中国的古训“不聋不痴不 为家翁”也正是这个道理。在领导下属的过程中，领导者对下属所犯的错误应 该要宽容一些，因为其错误正是其在成长过程中尚不成熟的表现，及时发现是 可以改正的，应该予以理解和包容。【案例】 领导人宽容的表现 从古至今，领导者的大度和宽容所发挥的巨大作用是有很多明证的： ◆楚庄王与大臣 楚庄王有一次宴请群臣，酒过三旬后一妃子起舞助兴。忽然，一阵大风将 席上的灯火吹灭了，黑暗中一个醉酒的将军趁机占那个妃子的；自己的生命来维护这种忠诚；严惩，国家是没有办法治理的；一个起点；有贤德美名的人杀掉了；

灯火吹灭了，黑暗中一个醉酒的将军趁机占那个妃子的便宜。妃子勃然 大怒，黑暗中将这个将军的鸟翎子摘下了来，放言要找出他来并砍头惩处。此 时，楚庄王表现出了其大度和宽容的姿态，命令不许点灯，并要求席上的每一 个人都将头上的鸟翎子摘下来扔到中间去，如此平息了一场**。事后不久，楚庄王在战争中身陷险境，有一个人拼死站在楚庄王面前挡住敌人将其救出险 境，而这个人恰恰就是上一次调戏妃子的那位将军。这个将军之所以如此效忠，就是由于楚庄王之前宽容了他，使其受到了极大的激励。

◆曹操礼遇降将 曹操与袁绍的关都之战，形势上看似乎必败无疑。而后，曹操逆转形势大 败袁绍，从后者帐中搜出两麻袋的书信来。实际上，这些书信都是曹操的下属 在不利形势下给袁绍写的降书。面对这种情况，曹操却当着众人的面说“这里 的东西我从来没有看过，但是我希望以后这种事情不要再发生了，我们在座的 各位同甘共苦，共赴前程”。这就是作为一个领导者“该糊涂时糊涂一点”的表 现，有时宽容的效应比单纯的严格更大。

尊重 正所谓“希望别人怎么对自己，自己就应该怎么对别人”，下属对于领导者 的忠诚实际上是来源于领导者本身的感召。因此，要实现对下属的良好领导，就必须在大事小节之中体现出对其的充分尊重。只有尊重了别人，才能期望得 到别人的尊重。

领导人应爱护下属 历史上吴启有一个“爱兵如子”的观点，这个观点与“慈不掌兵”实际上是不 矛盾的。但领导者应该是在纪律面前“慈不掌兵”，在人性面前“爱兵如子”。领 导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的，只有领导人照顾员工，员工才会照顾公司。因此，组织的领导者应该在尽可能多的细节小事上体现出 对下属的关心与爱护，这样才能使得团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成 长。领导力的其他层次 第三层次：生产成果

通过比较可以发现，刘备的领导力处在第二个层次，他能够吸引别人为其效忠服务；而诸葛亮的领导力则达到了第三个层次，他通过对最终胜局的把握而给予了其下属接受其领导的巨大动力，他能够引领着下属从一个胜利走向另一个胜利，因此使得下属对其充满了敬畏。第四层次：人才培养

“人才培养”是指领导者的领导力还体现在对周围领导人才的培养方面。从领导者的要求看，刘邦和项羽，后者只能够称得上是英雄，而前者则是名副其实的领导者。第五层次：众望所归

这个层次的领导者能够形成一套思想体系，并得到下属完全的接受和配合，这样下属会产生无限的忠诚，甚至不惜以自己的生命来维护这种忠诚。能够达到这个领导力层次的人很少，毛泽东、耶稣和甘地等人可以位列其中。

领导力的五个层级

创业经典语录2016-05-03 05:08:51阅读(270)评论(0)

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楚霸王项羽＂力拔山兮气盖世＂ 是何等的气魄，奈何却败在了垓下。为何一世英雄输给了竖子刘邦？刘邦与项羽二人谁的领导力更胜一筹，让我们一探个中究竟吧！

第一层：职位带来硬权力硬权力的特点及重要性

“职位所带来的硬权力”是指领导者的权威来自于其在 组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征：

? 通常是由于 指派而获得；

? 影响力 不会超过领导者的正式权威；

? 处于这个层次的领导者 一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。

尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，硬权力有利于提高执行力，而这个层次也是领导力提升的必经阶段。下面的例子能很好的说明硬权力的作用：

通常，母亲比父亲更宠爱孩子，但父亲的话却比母亲的话更管用；父母爱子女，上司却不一定爱下属，但上司的话却比父母的话更能得到贯彻执行。硬权力的内容

组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。也就是说，硬权力包括2个内容，即 奖励和 惩罚。因此，要想把握好硬权力，需要注意以下几点：

? 领导者应掌控奖惩权——因为没有奖惩权就很容易失去领导地位；

? 严格执行奖惩决定——有奖惩权而不严格执行就会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信；

? 严词厉色于小事——硬权利不仅要体现在大事上，更要体现在一点一滴的小事上。

第二层：认同许可

“认同许可”是指被领导者自愿让领导者对其进行管理，是一种人们在没有义务的时候仍然愿意为领导者做事的状态。在领导人让下属认同许可的方法中，有三点是需要特别强调的：宽容下属

“水至清则无鱼，人至察则无徒。”——班固《汉书》

领导者对于关乎企业发展的战略性事件要严责，但对其他情况则应表现出 大度和 宽容。尤其是对下属所犯的错误，领导者应该宽容一些，因为有错误才有成长，是由不成熟到成熟的必经之路。尊重下属

下属对于领导者的忠诚来源于领导者本身的感召，想很好的领导下属就必须在大事小节中体现出对下属的充分尊重。只有尊重了别人，才能得到别人的尊重。爱护下属

领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的。领导者应该尽可能多的体现出对下属的关心与爱护，这样才有利于团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。

第三层：生产成果

大家都知道刘备和诸葛亮，他们都具备领导力，但层次却不同。刘备能够吸引别人为其效忠，领导力处在第二个层次；而诸葛亮则料事如神，能通过对 最终胜局的把握而给予其下属接受其领导的巨大动力，他能够引领着下属从一个胜利走向另一个胜利，因此使得下属对其充满了敬畏，他的领导力达到了第三个层次。

安利事业也同样如此，只有通过正确的方法，并取得成果，让伙伴们能共同收获精神与物质的回报，唯有如此，才能让领导力达到更深的层次。

第四层：人才培养

“人才培养”是指领导者的领导力还体现在对周围领导人才的培养方面。从领导者的要求看，刘邦和项羽相比，后者只能够称得上是英雄，而前者则是名副其实的领导者。

以安利的领导人为例，如果不仅自己实力强，还擅长把自己的经验传授给伙伴们，对伙伴进行培养，这样的领导人就具备了领导者素养。

第五层：众望所归

这个层次的领导者能够形成一套 思想体系，并得到下属 完全的接受和配合。下属会对领导者产生无限的忠诚。能够达到这个领导力层次的人较少，这也是每一个领导人所追求的最高境界。

越高层次的领导力其领导效果越好，领导者应努力从低层次的领导力提升到高层次的领导力。

领导力的五个层次

重庆演讲培训2015-06-22 16:25:11

领导力的五个层次

台湾经营之神王永庆，华人首富李嘉诚都是善用领导力的，因而有一批高手为他们工作。

世界第一名领导力大师约翰·麦克斯韦尔专研领导力超过40年，培养的领导者超过200万人，他将领导力分为五个阶段，傅进新老师将其内容总结如下： 第一阶段：职位 核心词：权利

人们跟从你是因为他们别无选择。

在此阶段你的影响力不会超越你工作的执掌范围。你在此阶段停留的时间越久，组织内部人员的流动率就越高，而士气也会越来越低落。

第二阶段：认同 核心词：关系

人们把你当成上司般地跟从你，从这个阶段起，你的工作开始变得有趣。但是必须注意：如果你在这个阶段停留过久而不继续向上提升的话，就会使那些非常积极的人感到焦虑不安。

第三阶段：成果 核心词：结果

人们跟从你是因为你过去对组织所做的一切贡献。

这是最容易让大多数人有成就感的阶段。他们喜欢你以及你的表情，因为你已经积蓄能量蓄势待发，所以很多小问题只需你花点小功夫就可解决。

第四阶段：使人成长 核心词：繁衍

人们跟从你是因为你过去为他们所做的一切贡献。

长期的成长正是发生在此阶段。你致力于培植领袖的承诺，将会确保组织与成员的持续成长，必须尽你所能去达到并维持在此阶段。

第五阶段：个人特征 核心词：敬佩

人们跟从你是因为你的为人，以及你所彰显的一切。

只有极少数终其一生使组织与员工得以成长，并把这些看得比自己生命还重要的领袖，才能达到阶段。亲爱的读者，你现在是处在领导五个阶段的第几个阶段呢？

领导力的五个层次 中国古话说得好，不想当将军的士兵不是好士兵但常常又听到千军易得一将难求可见一位真正优秀的领导者需要经过不断的磨练才可创就不然就不会一将功成万骨枯了

人人都想当将军，但却不是人人都有这个机遇，就算有这个机遇但又不是每个人可以在对的时机做对的事情一位好的领导者常常被形容成可遇而不可求也是各大公司争抢的核心人才时常在各大新闻杂志上看到，在某某人带领下本来不起眼的公司，业现飞速成长的新闻

这也是为什么现在会有许许多多培养领导力的课程，教你如何从一个管理者走向领导者为什么会有许多人愿意花巨额资金去进修自已因为人们越来越意识到领导力在公司运营，团队带领上起到的关键性做用

看了许多领导力相关的书籍却都还是抓不到如何成为一个优秀的领导者？直到开始接触John Maxwell.他的领导力理论最历害的地方在于把领导力的培养方法按照五个层次划分出来，让你自已可以对照着这五个层次去看看自已在哪一个层次当你了解自已现状的时候，你才可以根据自身的条件与情况去调整自已迈向下一个层次

这等于是给你自已设计了一个个人领导力成长计划你可以不断的回顾自已的成长，提醒自已督促自已你也可以跟随他的指导去修练自已的领导力那下面我们就来看看倒底这5个层次是怎么一回事吧

领导力的第一个层次：职位 当你进入这个层次时，你开始踏上了培养领导力的进程！

80%的人都认为职位是体现领导力的最高表现，你的职位越高你的领导力越高但在John的理理论里这只是领导力的开始用他的话来讲第一层次是一个好的开始，但却不可以固步自封与此因为在这个阶段人们靠的是权力去领导他人人们之所以跟随你是因为他们不得不听从你You are the boss你的领导力是被授权的，被别人赋予的

如果一个领导者只能用权力去指挥调度他人，整个团队往往会士气低落，效率低下团队成员只会做自已该做的事情而不是会付出额外的努力领导者无法发挥出团队真正的潜力如果你长期呆在这个层次你会开始慢慢习惯使用权力去让别人屈服

但每个希望成为出色的领导者的人都必须从这一个层次开始因为这里是最好的成长平台，你开碰到各种各样的问题，这时如果你拥有一个积极的心态去面对它们，你将受益终身！

当然要达到这一个层次你也必须要有一些出色的个人能力与经验，毕竟你要有足够的能力从一群人中脱颖而出最终被委派在一个领导者的职位上

领导力的第二个层次：认同 人们之所以跟随你是因为他们认同你！

关系是这个层次的关键词当你要从第一个层次进入第二个层次的时候，你要学习如何与团队建立良好的关系，如何真正发自内心的去关心它人John Maxwell说的一句话我觉得很有道理如果你领导一群你不关心的人，你不是在领导他人，你是在操纵他人他的观点是：如果你不能真心的发自内心的去关心他人，那你就不应该去做一个领导者

当进入到这个层次，你才开始走向真正的领导者往往这时候你要负担起建立良好人际关系的压力！你将肩负更多的责任，你要对你的团队负责任！因为你的团队不再因为职位而跟随你他们跟随你是因为你这个人本身

当然如果你真正在这个层次做好的时候，你得到的回报也是丰厚的你的团队会更加的团结，有更高的生产力每个人都更加热爱自已所做的事情！团队的工作效率会是第一个层次的几倍

领导力的第三个层次：生产（Produce）在看中文书的时候一直不能够很好的理解到底生产是什么意思直到听了英文原版演讲的时候才恍然大悟有时候看英文原著是有必要的

在这个层次，人们跟随你是因为你能做出成绩来！你不要求别人做什么，而是在不断的要求自已去做什么，通过不断的实践让自已成功，你的跟随着会络绎不绝John maxwell说的很对，人们只希望跟随成功者，人们只希望进入到行业龙头的公司里去！当你不断的做出成绩的时候，你不用去宣传自然会有人要跟随你当你固步自封犹豫徘徊的时候，人们不会来找你，更惨的是那些跟随你的人也会一个个离开

所以不要去要求别人，要求自已，让自已做到最好这个是JOHN的理念Produce, when you produce you will succeed, when you succeed people will follow.当你是一个生间型的领导者之后，你可以用你的行动去告诉别人怎么做跟随你的人也会去做同样的事情人们不是听你做什么而做什么，而是看你做什么而做什么！

领导力的第四个层次：立人 人们跟随你是因为你能培养他们成为想成为的人！

如果你是一个很好的第三层次领导者你开始建立信誉度和品牌，但你还只是在一个人做这个阶段有生产力，但生产力还是很低下所以你需要开始学习如何培养他人从而进入第四个层次把自已会的东西传授给他人让他人也可以做和你同样的事情，这样你就可以培增你的生产力

要进入这个阶段的前题是，你必须做好第三个层次很多人希望教别人怎么做，但自已确没有做到这时候就会碰到一个信誉的问题（Credibility）这样的方法是不可以长久的

第四阶段是生产力最高的阶段，你的组织开始有各种各样优秀的人才，这些人才和你团结在一起，每个人都发挥出自已的潜能每个人在你的带领下都在不断的成长与此同时他们也在培养他们的属下，建立起同样的组织文化与行为习惯所有的一切都是因为你在第三个阶段设立了一个好榜样！在第四个阶段你无私的培养他们

领导力的第五个层次：巅峰 人们跟随你是因为人们敬仰你的所做所为

销售团队建设与管理培训 篇6

课程背景

在当今激烈的商战中，销售人员好比是“士兵”，直接影响到企业的安危。

作为“将”“帅”，您遇到过这些情况之一二？

1)为什么销售人员总是先看拿多少钱，再看办多少事？?

2)为什么销售人员总觉得干的多，拿的少？?

3)为什么销售拿了钱还不守规矩？?

4)为什么发了钱仍然没有积极性？

5)企图心不强，不愿做，不求吃好，只求有饱

6)员工被处罚后总是抱怨：“这个命令根本不切合实际”“这事不是我干的”、7)如何应对员工为自己开脱责任的借口，员工大错不犯小错不断怎么办？

8)执行力差强人意，计划不如变化快

9)人员流失率高，流走的是“精兵强将”，留下的是“散兵游勇”

10)抢单、卖单、转单、炒单时有发生，公说公有理，婆说婆有理

11)合作意识不强，你不理我，我也不理你。

课程目的A)了解销售主管的角色和职责。

B)学习如何优化销售队伍的工作效率。

C)建立销售管理机制，提升销售业绩。

D)如何让销售明白什么情况下可以多拿钱？

E)如何使激励不仅控制结果，还能控制过程？

F)如何坚持正确的价值导向，杜绝讨价还价？

G)如何建立科学的销售绩效考核系统？

H)建立成功的销售队伍和部门

课程特点

现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化，学不会不算，顺便带走成套管理办法。

课程大纲

第一篇：我是谁？我该怎么做？我如何做更有效？---销售主管的定位与角色:

讨论：“问世间销售何做？直教人难以摸索”---营销主管的九大感叹

分享：“兵王”转换成销售经理的角色转换之心态转换

案例研讨：增加目标任务量

第1页

找事：给他找毛病

挖坑：把他调到其他区域

干掉

分享：目标任务量的设定

目标设定5项原则

举例：“三够原则”够懒-够黑--够吝啬--销售经理角色转换

朝会---晚会制度

销售管理5要素

第二篇：业绩才是硬道理---销售团队建设与管理

分享：把干毛巾拎出水来

讨论：销售队伍规模大，业绩就高吗？

如何瓜分销售王国？--销售区域划分

案例分析：小丽的故事

分享：业绩改进计划PIP

利用关键指标设置控制提升业绩；

以专业化营销指引销售方向（STP）

善于整合及包装武器，提高团队作战能力（提炼出高效的销售套路及技巧）

第三篇：销售团队的辅导与教练——成为一个超级教练

分享：发展才是硬道理--成功的团队留住成功的人

讨论：火眼睛睛识人--悟空、八戒、沙僧、唐僧--你要啥样的人？

案例：筛选、测试、面试、选择具体操作

范本：职务说明、任职考评

案例：晋升条件----升官就发财

故事：前有标兵，后有追兵

流程化运转——让大家行动起来--建立互助与检查机制

言传身教--示范为主

协同拜访--实地观察

共同分享——复制成功

案例：广东某企业培训宝典

演练：鱼缸式实战训练

稚鹰归队实战演练

第四篇：管要管得有理有效----建立销售管理机制即时跟进与支持

思考：销售主管管什么--监控制度不是用来管人的而是用来吓人的案例分析与讨论：销售流程管理的典型三大问题

案例分析与讨论：制度监控要点

销售流程有效控制和管理

销售内控和审计体系

讨论：编织你的蜘蛛网---实施业务跟进及支持体系的操作及方法

有效沟通——恋爱是谈出来的分析：为什么你要离开我？

第五篇：销售团队的强心针---激励技巧

测试：性格测试

创造理想环境——两手都要抓、两手都要硬--有效命令与奖罚艺术

案例：命令要合理

第2页

理想环境之二奖励是最主要的手段——预先明确化

案例：销售人员的的典型薪酬福利方案

故事：谁出鱼翅钱

理想环境之三让人们自我督促——惩罚技巧

案例：什么时候会有冤气？

你的产品买四送一

理想环境之四----家里最好

案例：销售团队办公室

理想环境之五使每个人都有好心态——工作快乐化

演练：自我激励

分享：5大挑战激励

第六篇：销售活动分析---销售绩效管理和评估和有效沟通激励

游戏：钉子

思考：绩效管理三大方面和流程

案例：总经理的困惑----吃老本?

蛋糕切的大小不一?

片面追求销售额，牺牲了利润?

梯队断层危机?

请你不要离开我？

分享：定量销售指标

销售的532模型

当前绩效考评中存在的局限性

有效的绩效考评系统的流程和标准

如何有效的控制过程与结果

三种典型的绩效考评模式

分享：经过各种形式的沟通激励

确定关键业绩指标（KPI）

表格：销售活动管理报表

经营管理分析会议

第七篇：刺激销售业绩增长---销售绩效考核

讨论：纯粹薪水制度

纯粹佣金制度

薪水加佣金制度

薪水加佣金加奖金制度

特别奖励制度

案例：佣金计算方法范本

累进比例举例

分享：销售人员薪酬制度的建立

制度确立5大原则：一视同仁，无歧视、激励性、灵活性、稳定性、控制性

销售人员薪酬水平确立

范本：销售部分考核示范表

指标

第八篇：现场模拟——解决实际问题

讨论：各个公司销售模式、政策

介绍：客户也需要爱；顾客就是上帝；武装到牙齿

第3页

练习：冰海沉船

答疑

讲师介绍张嫣

国际职业培训师协会认证讲师、工商管理硕士、清华大学、中山大学客座讲师。历任跨国公司、港资集团公司、DELL（中国）销售经理、大区经理等职位、专职从事营销工作近十年，从一线业务人员到营销管理工作，成功积累和总结了丰富的市场营销精粹经验，并先后在各家企业取得了优秀业绩。其培训课程针对企业实际问题而设计，善于培养学员的实务解决能力；其培训注重学员现场吸收，便于学员在实际工作中有效运用，赢得企业与学员的好评。

所授课程：《电话销售技巧》、《客户服务满意度、客户服务技巧提升》、《销售服务礼仪》、《职业形象塑造与现代商务礼仪》、《如何有效处理客户投诉》、《大客户销售技巧》、《销售团队建设与销售人员考核激励》等培训过百场。

授课特色：给你方法，给你技巧，给你实战演练的机会；你说，你做，大家来点，讲师来评。作为实战讲师，张老师的培训将大量采用特色讲授、情景案例、角色扮演及游戏等形式，注重理论技巧与企业的实际情况相结合，强调学员心得交流及经验分享，能启发和引导学员思路，并在寓教于乐的参与氛围中使学员逐渐改变观念、提升销售技能与个人修养。

服务过的部分企业：SOHO中国、艾默生、华安集团、金蝶软件、ABB、BP液化石油、上海可口可乐、上海电信、中国移动、康佳集团、友邦保险、北京建行、贵州建行、四川电信、平安保险、现代计算机、东莞移动、深圳招商证券、上海华实传媒、中国仪器集团进出口有限公司、广州仁爱医院、春生堂化妆品、天平汽车保险股份有限公司、富菱化工、华美达机械制造、亿鑫汽车销售、美国亿柏国际公司、七匹狼服饰、山东九阳小家电、联发软件科技、艾利、联想电脑、上海电气网络科技、皇加力（中国）商业有限公司、上海永升广告传媒、上海良会贸易、IBM长城、中联医药集团、TCL集团、中铁快运集团、青岛啤酒、中通远洋物流集团、三九医药、海王药业、肯德基、罗兰化妆品、托博正畸器械、科宝仪器仪表、法泰电器、新城建设集团、上海理光、上海西部集团、信息产业集团、飞利浦照明、大唐电讯海南椰树集团、上海震旦集团、红蜻蜓集团、南京红太阳集团、杭萧钢构、豪爵摩托、小天鹅、LG蝶妆、新疆德隆屯河股份、新疆八钢、康恩贝保健食品、澳医保灵、浙江李宁、桓仁药业等百余家企业提供培训及咨询服务。

谈工程项目团队建设与管理 篇7

关键词：项目管理,人力资源管理,团队建设与管理,绩效管理,激励管理

1 工程项目管理

项目管理的方法是相对现代的, 它是以一套独特而相互联系的任务为前提, 通过项目经理和项目团队的努力, 运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制, 旨在实现项目特定目标的管理方法体系。

在一个项目的团队管理过程中, 人的因素占有越来越重要的地位, 人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而, 传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要, 因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。因此, 把握项目团队管理中人力资源的特点, 有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理, 整个团队的建设和管理就更加重要起来, 只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体, 依靠团队推进才能创造出更加高效的价值。

2 项目管理中的人力资源管理

纵观工程项目管理的发展历史, 项目经理在进行工程项目管理时一般参照四条标准:成本、进度、质量和利润, 认为其他的考虑都是次要的。实践证明:无论用上四死条标准中的哪条标准去衡量, 工程项目管理都不是很成功。只有进度、成本、质量和利润四条标准是不够的, 另外一条很重要的标准就是人力因素, 即项目人力资源管理因素。人力因素在保证低成本、快速度、高利润和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。

对于我们所处的水电施工企业的工程项目管理而言, 工程项目团队成员属于内部人力资源, 人力资源就是所有同工程项目有关的人的能力。工程项目人力资源管理与一般其他类型的企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于我们所处的水电施工企业的工程项目寿命周期各阶段任务变化大, 人员变化也大, 相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。

作为水电行业的施工企业, 对人力资源外在因素的管理主要是根据工程项目的规模和工程实际进展情况进行人员调配, 使人力资源满足项目的实际需要。项目人力资源管理就要同项目管理的进度、经营等其他方面紧密结合起来, 在项目运行过程中根据项目的实际情况配备各专业技术人才, 关键是要在合同经营、结算及索赔方面要根据工做需要配备一定数量的商务人才, 确保工程项目既要干的好, 又要算的好。同时争取项目合法合理的利益最大化。

对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解工程项目管理团队成员和其他利害关系者的心理和思想进行必要的教育和引导, 对其行为进行矫正、控制和协调, 充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性, 进而保证项目进度、经营目标的实现。

3 工程项目团队建设与管理

把握项目管理中人力资源的特点, 由于团队成员从事的岗位不同, 价值的体现形式就不同, 有针对性的对项目团队形成期的人力资源整合, 冲突管理, 项目团队震荡期的人力资源协调, 项目团队正规、表现期及以后的人力资源绩效、激励管理和安抚统筹管理, 就需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制, 保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。在团队工作过程中, 由于工作性质、个人性格等等方面存在差异, 必然会发生很多原则或非原则性的冲突, 所以建立优秀的团队, 应该有成熟的冲突管理, 以及为保持和提高团队的实力, 应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后, 要形成一套团队自己的绩效考核体系, 对团队成员进行绩效评估, 才会促进项目管理团队的不断发展, 从而形成一个完整的、高效的项目管理团队。因此, 工程项目团队管理包括三个前后联系的方面:工程项目团队的人力资源的组织规划、建立工程项目管理团队和进行工程项目管理团队建设管理。

3.1 工程项目管理人力资源的组织规划

工程项目团队的人力资源的组织规划就是确定工程项目管理过程中所需要的角色, 在一个团队里面要有明确合理的分工与协作, 每个成员都要明确自己的角色、权利、责任与义务, 以及众多角色之间的从属关系。一是, 项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中, 项目团队必然要同环境发生各种联系。二是, 对项目管理人员的要求, 这些要求包括品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心等。

3.2 建立工程项目管理团队

水电建筑施工企业每组成一个新的工程项目管理团队, 项目经理都需要从其它已完工项目或即将完工的项目抽调优秀团队成员, 将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系, 从而建立一个新的工程项目管理团队。

新的项目管理团队:一是, 有共同的目标, 对于一个新的项目来说, 为了使项目团队工作有效, 就必须有一个统一明确的共同目标, 并且对要实现的目标, 每个成员都要有共同的思考;二是, 要有高度的凝聚力, 凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力、向心力, 也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的相互吸引力越强, 队员的凝聚性越强;三是, 团队成员的相互信任, 信任也是团队成功的一个必要因素, 一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里, 成员之间会相互关心, 承认彼此之间存在的差异, 信任他人所做的工作, 这也是避免冲突的一个主要前提;四是, 团队的有效沟通, 有效的沟通能够营造团队的开放、坦诚的氛围, 使得团队在一个友好的环境中发挥更高的工作效率, 创造一个和谐的团体, 也因此促进团队的高度凝聚力。

3.3 工程项目团队建设管理

项目团队建立之后由于团队成员招收范围比较广泛等因素, 一般很难马上形成有效的管理能力, 中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程, 一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。

3.3.1 工程项目团队形成期的冲突管理

冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。

项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期, 团队中的成员彼此之间不是很了解, 不清楚自己的职责和角色, 项目工作很难展开, 这一时期如果项目目标、角色定位明确、项目团队内部成员之间相互了解越深入, 彼此合作越默契, 团队建设也就越出色, 效率也会因此提高。但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间, 在这一时期必然会存在很多方面的冲突, 需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中, 存在冲突是很经常也很正常的, 但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突, 只能是进一步恶化冲突, 导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面, 也有消极的一面, 如果能有效地解决这些冲突, 可以有助于改善团队的建设和项目的状况, 给团队一个学习与提高的机会;如果解决不当, 有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态, 最终导致解散、失败。

因此, 项目经理扮演着非常重要的角色, 在项目团队中处于主动地位。项目经理要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展, 而不是向着消极的方向发展, 造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有:建立完善的解决冲突的方针与管理程序;冲突双方直接沟通协调, 解决矛盾;利用会议解决冲突;在所有的解决方式中都离不开沟通, 解决冲突过程中, 沟通的方式有很多, 如口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等, 这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式, 以达到效率最高。

同时, 项目团队还要努力塑造良好的团队文化氛围, 促成项目管理团队的团队精神, 让所有成员明白项目团队成员是一个利益共同体, 只有相互信任、合作才能创造共赢。

3.3.2 工程项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

项目团队的震荡期是项目发展的必经阶段, 同样也是项目发展的转折点, 它是指此时期项目目标已经非常明确, 团队成员已经能够运用自己的技能及时完成自己的各项工作和任务, 但随着工作的逐步推进, 由于生活、工作、心情、晋升等各方面因素的影响, 从而使项目团队成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。如果项目团队的不满不能得到及时解决, 不满的因素会不断积累, 直至爆发, 势必将项目的成功置于危险之中。

作为项目经理, 要做到接受及容忍团队成员的任何不满, 要创造一个理解和支持的工作环境, 当团队员工表现出不满情绪的时候, 我们不能回避或者视而不见, 而是不断加强项目团队人力资源协调和沟通力度, 积极的态度是正视问题, 表现出愿意就面临的问题广泛交换意见, 并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态;如此以来, 团队成员能很快从不满意向满意转化, 项目建设同样会带来新的发展契机, 因此在工程项目团队建设过程程要营造一种开放、友善、团结、互助的工作环境, 营造公平向上、敬业创新的文化氛围。

3.3.3 工程项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚

在经历了震荡期的镇痛之后, 项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了, 大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行工程项目团队的绩效管理和激励管理有利于水电建筑施工企业的工程项目管理, 能够使项目管理团队成为一个有能力的整体。

任何一个工程项目管理团队, 其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时, 应把握的原则是物质激励为基础, 注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。就激励机制来说, 应努力做到透明公开, 接受团队成员的监督与评估, 允许发表不同观点, 并鼓励积极反馈, 并对反馈做出积极响应。

1) 项目团队的绩效管理

绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察, 绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正, 否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题, 应该考虑先提醒。提醒要隐蔽, 让成员知道错误和后果, 并承诺不再犯错。处罚不是惩罚, 是中性处理措施, 不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制, 有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争, 那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制, 实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”, 打破看似平等实为压制的利益格局, 团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥, 团队才能长期保持活力。

2) 项目团队的激励管理

对项目团队成员进行激励, 可以激发团队成员工作的积极性与创造性, 勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段, 是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明:人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望, 这也是人的能动性源泉, 同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段, 预期都跟自己的努力成正比, 如果项目工程结束时, 团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬, 则满意程度自然会增加, 这就有利于强化和巩固这种努力, 从而形成良性的循环, 整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中, 项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式, 这样才能达到真正激励的目的。

当项目进行到后期的时候, 项目目标基本实现, 此时项目团队成员可能会有一些想法, 或者开始寻找组成新的项目团队, 开始新的项目, 从而本项目的扫尾工作做得不那么认真, 这时候需要进行安抚, 促进大家善始善终, 将项目的最后环节继续做好。

4 结语

科学的发展、技术的进步使竞争环境更加激励, 要保持高效的项目团队, 必须对其加强建设。团队建设有利于提高决策质量, 有利于学习型组织的形成, 有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力, 有利于激发员工的积极性和创造性, 有利于提高企业的绩效, 有利于增强企业内部的交流, 有利于项目成员自我实现需求的满足感。

对于项目团队而言, 要保证其高效, 团队建设是非常必要的, 它可以提高凝聚力保证项目目标的实现。但团队建设不会自觉进行, 必须加以引导, 使其贯穿于整个项目过程, 真正服务于项目目标。在我们的生活和工作中, 要达到或实现目标没有任何捷径, 只有靠大家一步一个脚印, 日积月累。通过大家的共同努力, 才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。

参考文献

[1]付景远, 于东阳, 魏国华.人力资源管理[M].南京:南京大学出版社, 2010, 7.

小议半虚拟化团队的建设与管理 篇8

关键词：半虚拟化团队管理文本分析数据可视化

随着国家改革的步伐加快，很多大型的企业也同样面临着转型，升级，精简，提效的挑战。然而，国人过分强调“人合性”这一心理，常常使得一个企业的员工们像棉花糖一样变得千丝万缕却又华而不实。蓬松的机构下，实实在在的主心骨也就是一根被包裹的指挥棒，迈不开步子，甩不出节奏。作为一个大型企业的人力资源主管，我也一直与其他公司的专业人力资源的高管们切磋，探讨。不难发现，一时的伯乐好做，一世的田忌难为。 我们可以在万千的求职者中挑选出有远见，有智慧，又肯于实干的员工，但他们在大企业的科层制下失去了活力，有时还因为寻租的 现象都无法好好顾及自己的一亩三分田。绩效考核也难以在这样的大环境下保持平衡。甚至有些公司还不得不推出PIP（业绩激励计划）来激励员工（毛凯茜，2010）。

很多管理者把重点放在了塑造企业文化、提高员工气势上。但他们忽视了高效的工作机制以及良好的公司业绩才能让员工找得到认同感和归属感。不同于一贯的科层制度，团队管理和任务导向性的团队制度是一个时常被大型企业提起却很难很好实践的制度。无论是在管理层，行动层，还是在项目、产品的开发或是服务工作的展开，小团队中明确的目标指向性可以很好的被量化以及考核。传统的团队具有长期性，它比较稳定，任务类型也是清晰并且常规的，而基于角色的领导权把组织结构在一定的空间内垂直化以提高效率。因此，在中小型企业里，传统的团队制度可以，且已经普及开来。而传统的团队制度在大型企业的维度广阔中变得意义不大，而且由于机构的层次叠加使得在科层制基础上建立稳定的团队成本颇高。于是虚拟团队制度正好可以利用大公司的维度深度。当然，这里的虚拟团队（何瑛，2002）不完全是virtual group，而是一个基于公司内部的人力资源，以任务为导向，结合远程工作，以及线上线下合作的方式来建设的半虚拟团队。

一、半虚拟团队的建设

图1团队的生命周期如图所示（图1）。任务导向型的团队前提是任务有所指。团队的类型并没有限制，可以是网络型，并行式，可以是研发团队也可以是服务团队、服务团队或是行动团队。HR根据员工所在部门，年龄，技能，工作经验以及任务量确定成员。地理位置上员工不必面对面的交流工作，相反多元的部门，地理文化可以带来意想不到的效果。HR根据员工所在部门，年龄，技能，工作经验以及任务量确定成员。当然对于一些他人的推荐以及公告后的自荐同样是可以作为补充而存在。这样的组合看似复杂，但事实上由于他能充分利用企业内部人才而减少了资本，社会，人力成本。Haywood （1998）的一项研究中表示，虚拟团队由于常常使用结构化沟通，因此少了很多额外的干扰，能提高15%左右的效率。团队结束形成阶段之后所要考虑的是把它整合完善。这个整合的过程建立在复杂适应系统（Complex Adaptive System， CAS）理论（Holland，1992）上.也就是说，团队成员相互适应、整合的过程成为了推动工作前进的一种主动动力。而在实践中，确实，愿意接受挑战的人更愿意与同样优秀的人合作并且乐于通过沟通和交流整合完善团队，在扁平化组织中，自主形成管理架构，并根据自己的标准建立决策机制来解决问题完成任务。

二、半虚拟化团队中的社交网络分析

如今的团队沟通一部分依托于社交媒体。这就给了我们一个新的平台去探索，重新认知和评估团队以及团队中的成员。首先，尽可能的将线上沟通文本化，导出团队内的交流、评论、报告等的内容。这是个自然语言处理的过程。在一定语料库的基础上对文本可以进行加工处理，如中文分词，关键词提取，句法分析，词频，主位、述位分析（Halliday & Matthiessen， 2004）等等，通过对内容的计算，话语的分析，可以进一步的量化团队内成员的参与程度，同时可以跟踪团队的思想流（idea flow），逐步了解团队中的个体如何扮演自己的角色，建立自己的地位。这个分析基于一定的语言学基础，也是一种管理这种半虚拟化团队的新方式。以关键词分析为例，如图2图3所示，是我的某一个半虚拟团队中两个成员给某部门有关投资意见的讨论记录的关键词列表。我虽然没有参加讨论，但可以很清楚的知道两个人意见中相同和不同的地方：两人都在强调改革的红利，但A成员（图2所示）更多的是从宏观入手，将资产固化，而B成员（图3所示）强调的是资金的流动性，看重短期效益。当然很多的评估分析还需结合其他文本的计算、分析才能得出合理的结论。而且中期的监测与后期的评估的指向也有所不同。这个在此就不详述了。

图21图3图4除了语篇和文本的分析处理之外，我们还可以利用数据可视化技术（李绪等，2014）来描述团队内的沟通交流活动，图形化一个看似复杂的社交网络。它以个人节点（nodes）位单位，每一次点对点的信息交互为关联（ties），来观察在一个半虚拟团队中谁处于中心地位，谁又扮演的是相对边缘的角色，成员之间哪些交流的比较频繁（交流频繁的距离就短），哪些又相对比较独立。如图4所示的是五位成员间文本交流的可视化描述。A成员相对而言中心度（centrality）就没有那么高，而 D和C则处于团队的相对中心的位置，但是C与E之间在虚拟环境下还没有直接的沟通，所以单从这个阶段来看D就是团队的核心，而作为负责人我就需要多与A沟通，以及询问C、E之间的问题。当然，就数据而言，还有很多的变量可以考虑值得我们挖掘，不同的问题也会在图形

的异象上露出马脚。我作为管理者才能有更多的空间去引导。

当然在大型企业当中使用半虚拟化团队，还有很多工作需要我们去做，还有很多方法可以尝试。同时也有很多机制层面的细节需要完善，比如对这样的半虚拟团队做一个完善的绩效考评以及对团队成员的绩效考评就还需要一定时间的考验与琢磨。但在当下这个信息化、多元化的企业环境里，更灵活，更活跃的管理机制势在必行。

参考文献：

[1]毛凯茜.平衡计分卡在银行业成功推行的案例思考[J].财会月刊， 2010， 26： 038.

[2]何瑛.虚拟团队管理的核心问题[J].经济管理，2002， 7： 39-41.

[3]Haywood M.Managing virtual teams： Practical techniques for high-technology project managers[M].Boston： Artech House， 1998.

[4]Holland J H.Complex adaptive systems[J].Daedalus，1992： 17-30.

[5]Halliday M A，Matthiessen C M.An introduction to functional grammar[J].2004.