茶水同亭：刍议改善民营企业劳动关系的对策（精选2篇）
茶水同亭：刍议改善民营企业劳动关系的对策 篇1
招工难。现象逐渐加剧，人员流动性大，中高级人才引留两难，培训开发投入少，随意克扣拖欠工资，劳动合同签订少，劳动纠纷处理方式简单，劳动时间长、强度大、环境差。
在创业初期环境和制度因素的继续影响下，决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性等痼疾，伴随着民营企业成长的历程一路相袭，导致新一轮创业举步维艰。特别是劳动关系所呈现出来的不成熟、不完善、不稳定、不持久、不和谐等问题，如同危害巨大的毒瘤，正在无情地吞噬民营经济的肌体。
一批又一批外来员工为民营企业的发展作出了突出贡献，同时也以辛勤劳动换来了相对可观的收入，提高了自己的生活水平。然而必须承认，在家族式管理当头的民营企业中，人力资源管理的水平还是非常初级、极其低下的，与之相联系的劳动关系更是遑言规范，不仅严重削弱了企业的竞争力，也使员工的就业遭遇困境，使双方都面临严峻的考验。当前，泉州市民营企业劳动关系至少存在八大“硬伤”：
劳动关系本质上是一种基于劳动交换形成的社会关系。政府和社会也可起到重要协调作用，不过最重要的还在于企业内部劳动关系当事双方之间对待、处理这种关系的态度和方式。泉州市民营企业劳动关系暴露出来的问题值得深思。细究下来，无论双方为此所负的责任大小如何，总有根源上的由头在左右着今天的劳动关系格局。那么这些现象背后掩藏的主客观原因是什么呢？
一、企业的“不规范惯性” 根深蒂固
泉州市自古是“海上丝绸之路”的起点，多元闽南文化哺育的泉州人天生具有经商的天份。改革开放以来，泉州民营企业正是从计划经济向市场经济转轨的制度缝隙中，凭着对巨大市场商机的敏锐洞察和快速反应，得以生存并成长起来的。创业者的个人禀赋居功至伟，并对现行以个人为中心、以亲情为纽带的管理模式产生重大的影响。在“路径依赖”效应的强烈作用下，创业之初种种不规范行为已形成一种的巨大惯性，使企业深陷其中，难以自拔。这种由来已久的“不规范惯性”在劳动关系的形成和发展中表现得非常明显。
一是短期行为突出。企业行事缺乏计划，很少进行长期打算和通盘考虑。体现在劳动关系方面，就是没有把人力资源提到战略位置上，人力资源规划不完备，缺什么人方想起来去找什么人，今天缺人方急着去找人，员工队伍不稳定，结构不合理。
二是家长态度明显。企业主陶醉于过去成功的经历，总是自觉或不自觉地以自己的标准去衡量和要求别人。合自己意的，就热情相待，优宠有加；看不顺眼的，就，冷眼相对，动辄炒人。
三是排外心理严重。对待外来人员和新来人员，本地人骨子里有一种优越感。待人以严，责己以宽。看自己的优点不少，看别人的缺点挺多，从不和别人放在同一个天平上比较。特别是企业主纯粹以“经济人”的观点对待员工，认为物质利益是决定用人的最大选择，罔顾人的社会习性和自我实现的需求。
四是本利主义盛行。这在人力资源管理的各个方面都很容易发现。招聘一般劳动者时喜欢用穷苦地区出身的人，除了吃苦耐劳因素以外，低工资是很重要的考虑；高层次点的人才也只是本科或大专就够用，研究生或高级职称的“高消费”鲜有涉足。不懂得人力资本的增值原理，不舍得投入教育、培训。环境建设方面也是能省就省。
１ 五是法律意识淡薄。无序的竞争环境、低下的个人素质、浓重的人情关系、过度的劳动能力攫取是滋生漠视法律的温床，在劳动保护、安全生产、职工权益、劳动纠纷上容易越过警戒线。
二、员工的择业上弱势难以改变
在全国劳动力资源极为丰富、城镇居民就业和再就业压力增大、农村大批剩余劳力亟须转移出来的大背景下，就业形势异常严峻。生活的压力、谋业的艰辛使得从业人员处于劣势地位，作出的职业选择也就难免失之有利、有效、有为了。
一是信息上的劣势。工作岗位有限导致了“僧多粥少”，为了争得来之不易的工作机会，员工对企业总体的情况很少进行全面深入的了解和分析，只凭一个大概印象就作出了决定，“跟着感觉走”。很多外来民工仅从老乡的一纸信函或“便条”，甚至只言片语所传达的信息，就决定了寻找工作的去向。有的甚至连要去的地方在哪儿都不太清楚，还是沿路打听、迄逦而来。
二是待遇上的劣势。外来人员基本上与宗族式乡土人情、“无街不经商”的商业气息格格不入，不要说顺利融入当地的社会，就连在企业内部的处境也不尽如人意。同工同酬、市民待遇只是一个美好的理想。他们与企业主及其亲属、朋友，与其他本地籍员工根本就象两个世界的人，就连与来自不同地方的员工之间，有时待遇上的差别也是存在的。
三是经验上的劣势。刚毕业的学生没有社会经验在所难免，可是有的劳动者除了一身力气、能够任劳任怨外，确实也别无长技。有的人生来就面朝黄土背朝天，从来没有闯荡过外面的世界，对于工商业非常生疏。为了早日找到工作，他们对企业提出的条件满口应承，有的甚至滥芋充数，在完全陌生的工种、岗位上混口饭吃。这给他们带来的结果可想而知。
四是能力上的劣势。民营企业对知识型的人才期望值高到了有点迷信的地步。你学过什么专业，几乎就认定你能在那方面干得很好。对做出点成绩的，就看成是可堪造就的“通才”、“能人”，在办公室里文章写得好也可以让你去跑外销。然而事与愿违的情况倒是屡见不鲜。撇开眼高手低、高分低能的学生不说，有的人怎样努力也不能适应民营企业特有的环境，在某些方面的能力上甚至不如大字不识几个的“粗人”。也曾经有几个博士级人物，因为待人接物能力的欠缺而与优厚的待遇失之交臂，只好黯然离去。
三、把握五个环节，努力改善劳动关系
劳动关系比较敏感、牵涉面广，是最重要的社会关系之一, 与社会稳定、经济发展和人民群众生活水平的提高都有着密切的联系，如果未能有效防止矛盾扩大、升级，不仅将对双方当事者造成直接打击，也势必危及经济的发展和社会的进步。从这种意义上看，改善劳动关系无疑是民营企业的当务之急。
1、人力资源规划是稳定劳动关系的前提。人力资源作为劳动关系的主体，是创造利润的主要来源。由商品价值和转移价值差额部分形成的附加价值基本上由劳动创造。离开了预先、整体、科学的人力资源规划，将使企业在员工短缺、流动时遭受损失，也严重损害劳动关系的稳定性。做好人力资源的规划，主要从三个方面入手。一是密切关注就业形势的变化，及时了解劳动力市场供给信息，分析、预测企业在未来几年来的人力资源需求，制定科学合理的人力资源计划。二是拓宽用人视野，改善员工结构。随着后工业时期及知识经济时代的来临，对劳动者的体力的依赖逐渐被对脑力依赖所取代。企业要逐步降低普通者的比例，多吸收高素质人员。主动用好政府的优惠政策，积极吸收下岗职工和农村剩余劳动力。创造良好的环境，使高级人才引得进、用得好、留得住。三是在搞好工作分析基础上，对各部门和 ２ 各工作岗位的人员进行适当调配，增强能岗区配度，调动职工的积极性。
2、遵纪守法是维系劳动关系的保障。违反劳动法律、劳动行政法规、劳动规章，势必导致劳动争议和纠纷的发生，在侵害劳动者的合法权益的同时，也损害了企业的利益，拖住了进一步发展的后腿。企业失信于劳动者，在社会上的声誉将一落千丈，也就为采购、销售、融资等活动制造了很多的障碍、束缚和羁绊。签订和遵守劳动合同，明确劳动关系各方利益相关者的责任和权利，是不可或缺的重要举措。依法建立工会组织，使其在三方协调中发挥重要作用。此外，用人单位还必须建立完善劳动规章制度，改进劳动条件，注重劳动保护，改善生产生活环境，逐步走上规范化管理的道路。
3、增强凝聚力是协调劳动关系的核心。人力资源是有意识、有价值观的战略资源。企业在协调劳动关系时，一定要以人为本，突出企业文化建设，增强企业凝聚力、向心力和职工的认同感、归属感。必须把平等放在第一位。扬弃内外有别、亲疏有别、男女有别、体劳有别的愚昧想法，鼓励员工公平竞争，努力构建一个相互尊重、相互依赖、相互促进的环境.。从某种意义上看，创业者之间所特有的浓重亲情，是防范道德风险、契约风险的先天优势。企业如果把亲情式管理方式应用到全体员工上，必定会减少对立、增加合作，收到“投之以木瓜、报之以琼瑶”的效果。
4、人力资源开发是发展劳动关系的动力。当今社会，知识与技术已成为提高劳动生产率、推动经济发展的一对重要决定因素。与之相适应的劳动关系客观上需要从雇佣与被雇佣的简单经济关系，向战略性伙伴关系过度。企业要切实增加教育、培训的投入，加强与学校、科研机构的合作，组织员工参加实用的职业技术培训，为在职教育提供支持，充分挖掘内部人力资源的潜力，提高人员整体质量，使之更好地发挥优势，为企业创造更好的效益，使企业在激烈竞争的市场环境站稳脚跟，立于不败之地。
5、薪酬和激励是改善劳动关系的有效手段。基于工作评价和绩效评估上的薪酬方案和激励机制，有利于破除雇主利益独尊模式，实现雇佣双方利益共享。（1）贯彻以多劳多得为主、按要素分配等多种分配方式并存的报酬制度，工资水平随着企业效益的增长而提高，工资标准透明公开，发放及时。（2）根据不同的工作岗位和工作性质，采用多样的报酬方式。如对高层管理人员实行年薪制，对营销人员采用底薪加抽成制，对技术开发人员采用工资加项目承包制，对一线生产员工采用计时工资制或计件工资制加质量考核办法。（3）健全福利保障制度。积极参加社会养老、医疗、工伤、劳动、生育等保险，按工资总额比例计拨福利费，建设文化娱乐设施。（4）在高速成长的企业中试行职工持股制，支持员工参与管理，使职工真正做到与企业同呼吸、共命运。对经营者和高级人才实行适当的股权激励，积极为他们解决后顾之忧，从而为企业作出更大的贡献。
茶水同亭：刍议改善民营企业劳动关系的对策 篇2
关键词：情绪劳动,表层扮演,深层扮演,情绪耗竭,工作倦怠
随着服务业的兴起, 情绪劳动逐步走进人们的视野。在宾馆、医院等服务性行业, 员工在付出体力劳动的同时, 还必须付出情绪劳动。服务业的竞争在逐步加剧, 组织管理者开始关注员工的情绪表达是否能真正满足组织需求, 能否与顾客达到良好的互动进而提升顾客满意度。尽管很多组织已经规定了员工的情绪表达规则, 比如“微笑服务”等, 但由于情绪活动始终贯穿于服务全过程, 且情绪活动是员工个体的表达, 个体的情绪波动往往会被员工带到工作中, 如果对顾客不热情, 则损害公司形象;如果仅仅伪装情绪, 则可能因此而引起顾客的反感。由于情感投入需要消耗情感资源, 员工因情绪劳动而导致的情绪失调、职业倦怠、工作满意度下降等问题也显得日益突出。目前, 我国多数服务性企业尚未充分重视情绪劳动管理, 分析情绪劳动的概念、策略以及情绪劳动对于个体心理健康和工作绩效的影响因素, 显然有利于服务性企业采取相应的管理对策, 从而改善员工管理, 提高企业绩效。
一、情绪劳动的概念
情绪劳动的概念最早由美国社会学家Hochschild在1983年率先提出。他将情绪劳动定义为“管理自己的情感以创造一种公正可见的面部和肢体的表现”, 明确指出员工不仅要付出体力和智力等方面的劳动, 还包括员工的情绪方面的努力付出, 情绪劳动开始受到众多学者的关注。美国学者Ashforth和Humphrey把情绪劳动定义为“表达适当情绪的行为”, 有一系列的因素影响员工的情绪表达, 员工的情绪表达是否真诚, 与工作效果积极相关。Morris和Feldman则认为情绪劳动是“在人际交流中, 通过努力计划和控制以表达组织期望的情绪”。Grandey认为情绪劳动是“员工为了满足组织的要求而对情绪感受和情绪表现进行调节的过程”。虽然学者对情绪劳动研究的出发点不同, 但都认为员工的情绪是可以调节的。Hochschild更多地从社会学角度, 关注员工在情绪管理过程中的困扰。Grandey从情绪心理学的角度出发, 更为关注员工在情绪劳动过程中的情绪变化过程。而Ashforth、Morris等更多地从组织的角度来研究情绪劳动, 希望为组织提供有效的情绪劳动管理策略。
二、情绪劳动的策略
Hochschild根据戏剧表演理论, 提出情绪劳动有三种策略:表面行为、主动深度行为、被动深度行为。所谓表面行为, 即员工虽然按照组织要求表现的情绪表达规则表达情绪, 但其内心的情绪未发生真正改变, 即我们常说的“陪笑脸”。而主动深度行为是有意识地调节自己的情绪, 使得内心的感受与情绪表达保持一致, 尽可能激活能够引起某种情绪的一些想象和记忆等心理活动, 通过感同身受、移情、置换等方法尽力改变自己内心的情感, 表现出顾客需要的情感。Ashforth和Humphrey则提出了四种情绪劳动策略, 即自主调节 (自发的情绪行为) , 表层扮演、深层扮演和失调扮演。Diefendorff等人提出了情绪劳动的三种方式:表层扮演、深层扮演和真实情绪的表达。当员工的真实情绪与组织的情绪表达规则恰好一致时, 员工只是自然地表达自身的情绪, 而没有刻意进行情绪管理行为。本人赞同将情绪劳动策略分为三种, 即自然表演、表层扮演、深层扮演。
三、情绪劳动对个体心理健康变量及工作绩效的影响
1、情绪劳动对个体心理健康变量的影响
一些欧美学者实证研究分析了服务人员的情感劳动与其情感消耗之间的关系。Morris和Feldman为了测量情绪劳动, 把情绪劳动分为四个维度:交流的频率、留意程度、多样性、情绪失调。情绪劳动中需要与顾客面对面交流的频率越高, 员工对组织的情绪表达规则越重视;工作任务本身需要展示的情绪种类越多, 员工就会越重视情绪的表达。当情绪表达的频率、对展示规则的留意程度、情绪表达的多样性越高时, 员工情绪衰竭的程度就越高。当员工在工作中的情绪失调程度越高时, 其工作满意度就会越低, 当长期的情绪劳动导致的承受压力大到一定程度时, 就容易产生情感疲惫、成就感降低和情感淡漠等, 进而导致职业枯竭。Hochschild也指出, 在个人内心的真实感受与情绪劳动之间会出现自我异化的现象, 因而长时间的情绪劳动会导致工作倦怠。
胡君辰等将情绪劳动策略作为中介作用加以研究, 发现情绪要求的规则性对情绪劳动的影响不可忽略, 组织的专注度对情绪耗竭的间接影响是负的, 而情绪要求的严格性和多样性对情绪耗竭的间接影响是正的, 会引起情绪耗竭, 因为导致员工倾向于采取表面行为的策略, 而表面行为会导致员工引起情绪耗竭。
在众多服务型行业, 情绪劳动都广泛存在, 并且因情绪劳动而导致的职业倦怠、情绪失调、工作满意度下降等现象尤为突出。市场经济的发展和社会竞争的加剧, 使我国正进入工作倦怠的高峰期, 其中医务人员高居第二位。汤超颖等用电信企业的实证研究, 探索了情绪劳动策略在情绪智力和工作绩效、工作满意度、工作压力感之间的中介作用, 认为高情绪智力的员工倾向于运用深层行为, 减少情绪失调感和情绪耗竭的发生, 并提倡员工在情绪劳动中采取深层行为策略。
2、情绪劳动策略对工作绩效的影响
Ashforth和Humphry等更关注的是情绪表达与工作效果的关系, 认为员工的情绪表达是否真诚, 与工作效果积极相关, 特别是表层扮演, 可能会导致情绪劳动无效。国外学者的研究表明, 员工的情感性劳动对企业和顾客有积极的影响。员工表现正面情感, 可直接和间接地提高顾客感知的服务质量, 增强顾客的再购意向。在高度接触型服务环境中, 表面表演会令顾客觉得服务人员虚伪, 深层表演才能令顾客感受到服务人员的真诚可信。
四、改善情绪劳动管理的管理对策
研究表明, 情绪劳动有正反两方面的结果。正面结果有利于组织的绩效改善和目标实现, 而负面结果则是对员工身心健康的一系列影响。对于服务性组织, 如何疏导员工情绪, 重视员工情绪管理, 从源头上找到可能会影响员工情绪表达的因素, 使员工在情绪劳动付出时, 尽量采取真实表达或深层扮演的策略, 避免表层扮演, 是改善员工管理和组织绩效的有效途径。
1、将员工情绪劳动的能力要素纳入人力资源管理范畴
员工向顾客提供服务的能力, 应该成为人力资本的重要内容。具有较高情绪技能的员工, 在出现人际障碍和情绪失调等问题时能更好地进行自我情绪调节。员工人际交往的能力、情绪智力等技能都应该给予合适的报酬。
在进行员工筛选时, 有必要将员工的个人价值观与组织宗旨的契合度作为员工情绪智力考量内容的核心, 从而有效防止或减少员工入职后情绪失调乃至员工流失的可能。在人员招聘环节, 应该设计一些考察个人情绪智力方面的模块设计内容, 尽量招聘一些能够积极配合、认同组织文化, 具有一定团队合作精神的情感密集型劳动者。同时, 针对情绪劳动的相关技能进行开发培训, 通过情境模拟和角色扮演等方式, 进行人际交往、情绪觉察、情绪管理与表达以及冲突管理等方面的培训, 提高情绪劳动技能。
在员工的薪酬管理方面, 将情绪劳动所需要的能力要素列入对员工的考核内容之一。Hobfoll的资源保持理论表明, 人们倾向于保存自身的资源, 如果个体因为情绪劳动付出努力会导致资源损失, 就有获得相应回报以补充资源的心理需求。给予情绪劳动付出者合适的当期回报, 比如采取职位晋升、发放奖金、旅游、培训等激励措施, 可更好地激发员工潜能, 以便采取更合适的情绪劳动策略。
2、提升组织的支持度
许多研究发现, 情绪劳动对个人心理层面的影响会因工作自主性、上级支持等工作特性以及承诺、人职匹配、情绪智力、情感真实性等个人特质变量而有所不同。多数学者都认为组织支持感与工作绩效正相关。候奕斌、凌文辁发现具有高水平组织支持感的员工对其主管的态度也更积极, 其自身工作绩效的提高幅度也更为明显。许为民、宋体忠认为组织支持感增强了深层扮演、真实情绪表达对工作绩效的正面影响, 缓冲了表层扮演对工作绩效的负面影响。组织应当给予员工更多的工作支持度和工作自主性, 给予员工更多心理上的支持与指导, 关注其个人的职业发展。
3、创造良好的服务氛围
在组织内部应尽量创造良好的服务氛围和工作环境, 提升员工组织内部的工作满意度。企业良好服务氛围的形成, 有利于企业核心价值观的建立。不同的服务氛围, 导致了不同企业员工的行为表现和价值取向的差异。通过发挥正面的情绪分享和情绪感染作用, 用团队情绪氛围去影响成员态度以及行为意向, 从而使员工自发而非强迫性地进行情绪劳动付出。当员工感受到组织强烈的服务文化氛围, 明确了团队的目标, 就会有更多的工作激情投入到情感劳动的付出之中。只有员工感受到组织内部优质的真诚服务, 才有可能实现对于外部顾客的优质真诚服务。
4、尽量做到组织公平
在工作安排、薪酬待遇等方面, 应尽量做到公平公正。不公平的组织环境, 将在很大程度上挫伤员工的工作积极性, 严重干扰员工的情绪, 还会引起员工之间的互相猜忌, 主观上采取不配合的抵触情绪, 难以形成融洽的同事关系。而员工关系的微妙, 也会导致情绪的相互感染, 影响组织的服务效果。因此, 应尽量使员工的付出得到合理的回报, 尊重员工的价值;同时, 尊重员工的自尊, 让员工拥有更多的知情权和决策发言权。这都有利于员工在服务中保持愉快的心情, 更多地用正面情感去感染顾客。
5、帮助员工加强情绪压力管理
管理者应关心员工的情绪表现, 建立畅通的内部沟通渠道、提供专门的心理咨询和实施压力管理项目等。员工也应该有意识地提高自身的情绪智力识别和控制的能力, 妥善管理好自身情绪, 比如采取自我安慰措施, 主动摆脱焦虑、不安情绪, 学会进行自我激励, 善于从别人的表情来判读其内心感受, 体察其动机想法。对个人目标进行合理设计, 增加成功事件的体验, 失败时进行正确归因, 增强成功的信念。企业可以通过设置心理辅导员、心理发泄室等, 建立员工情绪疏导机制, 尽量找到引发员工情绪的根本原因, 从员工关系、工作设计、利益分配等多环节分析, 并采取相应的对策, 以改善员工情绪, 引导员工从内心愉悦出发, 更好地进行情绪劳动。
6、通过发挥工作自主性, 增强员工自我效能感
管理者应该给与员工更多的“心理受权”。国内外学者的研究表明, 员工的心理受权能提高员工的工作满意度, 让员工真正感受到工作意义、自主权及影响力, 从而有更大的工作积极性, 提升自我效能感。与低自我效能的个体相比, 高自我效能的员工能够更好地按照组织要求完成与顾客的情绪交流, 较少体验到自身感受与组织要求的矛盾, 情绪失调、工作倦怠的发生率较低。高自我效能的个体成就动机更强, 倾向于选择富有挑战性的任务。管理者可以赋予员工一定的工作自主性, 鼓励员工多从事创造性工作, 让员工有更多地发挥自身才能的空间, 感受到自身工作的价值, 而不是简单地去应付枯燥的服务性工作, 从而为顾客提供更多的个性化贴心服务。当真实情绪体验与职业要求不一致时, 高自我效能感的员工就会更倾向于采取需要更多心理加工, 运用深层表现策略来调节自己的情绪表达。
五、结论