问题和不足绩效考核

问题和不足绩效考核（精选8篇）

问题和不足绩效考核 篇1

【摘要】 随着企业的改革与社会经济的发展，人力资源管理在经济增长的过程中发挥着重要作用。人是企业的主体，人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的管理手段，在企业经营工作中的地位与作用日益凸现，但大多数企业管理者对绩效考核仍缺乏足够的重视，因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作中存在的问题，已成为企业经营管理工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在企业中的实施现状进行了分析，剖析了企业绩效考核中存在的一些问题，并就此提出了一些相应的对策。

【关 键 词】绩效考核 问题 对策

当代经济学家普遍认为，土地、厂房、机器、资金已不再是国家、地区和企业致富的根本资源，唯独人力资源才是企业和国家经济社会发展的根本，人力资源是决定经济增长的第一资源，人是企业的主体，人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励组织成员，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。当前多数企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核目标不明确、考核时间僵化，各级管理者和组织成员的参与度不够，考核的可量化指标不科学，考核指标脱离岗位职责，绩效评价未形成有效的反馈机制等，使企业绩效考核工作形同虚设，没有把考核的真正作用发挥出来，组织成员产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人力流失。因此，本文从目前企业绩效考核中存在的一些主要问题进行分析，探讨企业的绩效考核工作存在的问题及原因，提出对策并设定科学的绩效考核体系是有必要的。

一、绩效考核的重要性

绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价，对组织成员现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能的客观评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对组织成员采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动组织成员为企业创造更大的价值。

（一）实行绩效考核可以促进分配制度的改革

要充分认识到实行绩效考核的重要性，本着对企业发展负责的态度，积极探索实施绩效考核。要广泛征求和听取被考核者的意见，避免在分配制度改革中走弯路，减少由于分配制度中不合理因素带来的失误。实施绩效考核的目的和着眼点在于激励，激励员工充分发挥积极性、主动性和创造性，为企业带来更多的效益，使事业发展更快、经济实力更强。

（二）实行绩效考核可以提高管理工作水平

绩效考核是以业绩、成就评价为主，被考核者实际完成工作的数量、质量及对企业的其他贡献，成为绩效考核唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与企业、部门及员工的薪酬利益挂钩。绩效考核包括设计考核指标、确定参照值、培训考核人员、考核后的反馈和考核结果的运用等。其中，将考核结果与奖励分配挂钩，是考核结果运用的重要方面。

（三）实行绩效考核可以改善劳动关系

绩效考核在带来利益分配差异性的同时，也带来劳动关系的变化，被考核者与企业、部门之间形成一种新型的用工关系，体现的是双方权利和义务的关系。在这个前提下，实行绩效考核可以调节被考核者利益与考核者利益的关系，衡量被考核者的业绩取决于管理层决策的正确与否，衡量管理层的业绩往往是以被考核者的业绩、成果为基点。最公平的利益分配原则，就是被考核者与管理者站在同一起跑线上，努力实现工作目标、实现双赢。

二、企业绩效考核中存在的一些问题

绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。目前企业中较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析、目标、标准设定与管理、绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。通过对部分企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中的主要问题表现在：

(一)绩效考核的目的不明确

绩效考核的目的是通过绩效考核要解决什么问题。考核的目的直接影响到考核的实施，目的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊说明考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做就使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果也不能起到良好的效果。很多企业把绩效考核与组织成员薪酬联系作为唯一目的，其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终的目的是用来帮助职工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

（二）考核的主观性太强

原有的考核评价主观性太强，由于考核者不愿与被考核者面对面地讨论，往往是将考评表格填完之后，就直接送到评审部门待审。这样，被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还成为滋生“干多干少一个样” 的思想温床。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级，才能让被考核者心服口服，大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。

（三）被考核者对考核工作的不理解

绩效考核前，企业的上下级沟通不及时。管理者不够重视，被考核者也不会理解和配合，普遍有抵触情绪，认为考核会影响到自身收入，就是搞下岗政策。所以在实施考核前，要宣传到位，使被考核者了解考核的真正用意，明确考核目的，让被考核者明白考核只是一种管理手段而已。

(四)可量化指标所占比重较低

绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化的“绩与效”简略带过。选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要的且难以解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成，另一方面是工作态度、思想觉悟等情况。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑的很不周到。还有的公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

(五)考核周期的设置不合理

考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系，考核的目的主要是为了分年终奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所要考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。

(六)绩效考核结果与奖惩脱节

对于不少企业来说，绩效考核主要是为了完成上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草收场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的被考核者不能给予相应的物质和精神上的奖励，而对绩效差的被考核者惩罚力度不够，这样必然导致被考核者工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。

三、完善绩效考核的对策

如何走出企业在绩效考核方面的一些困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几个重点的方面着手。

（一）建立科学的绩效考核目标

要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础，考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从被考核者的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。

（二）使考核双方保持相对独立

要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：（1）要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。（2）要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。（3）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的要求。（4）减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。（5）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

（三）提高被考核者对绩效考核的支持度

根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此，对大多数人而言，都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被考核者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效被评为优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于企业的管理层来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

（四）提高可量化指标比重

工作分析是绩效考核的重要内容，也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准，然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的组织成员的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，工作量如何、工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响。在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。

（五）及时进行绩效反馈

企业对被考核者的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性改进意见。有效的绩效考核反馈与面谈不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况，更能通过经常性的面谈，探讨绩效考核中问题的原因所在，从而帮助被考核者客观的、有针对性的制定绩效改进计划，达到改进被考核者绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定被考核者成绩、提高被考核者满足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立绩效考核与薪酬有效联系机制

管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。遵循公平性原则，以绩效考核的结果决定薪酬调整方向，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，力求建立“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

问题和不足绩效考核 篇2

1.高校管理人员绩效考核面临的问题

1.1不能够深刻地认知绩效考核。一些管理人员感觉考核只是为了根据规章办事,制定政策的人力资源部门在工作的闲暇也仅仅是为了应对上级的检查、工资待遇的晋升、年终奖金等,感觉绩效考核只是为了分配经济利益,未曾明确绩效考核的真正目的,未能够体现考核的功能。

1.2缺少科学的绩效考核指标和内容。大部分高校管理人员都是制定相应的程序来考核指标,未曾结合高校管理人员的实际现状将主次划分清楚。高校人力资源部常常是根据程序对表格进行制定,然而,绩效考核的标准难以对一系列部门的实际现状进行体现,以至于仅仅是填制表格,且表格的内容很多年都是一样的。由于部门与管理人员工作重点存在差异性,考核指标不够具体,在考核的实践过程当中不方便执行。

1.3绩效考核过于形势化,与之相适应的激励体系缺少。难以有效地控制绩效管理的过程,综合性的管理过程缺少,仅仅注重绩效考核的方面,且每一个方面都存在不足。未曾有效地统一激励机制和绩效考核的结果,难以借助绩效对管理人员的行为进行管理,难以激发管理人员的工作热情。

1.4考核的整个过程的交流缺少,考核的周期不科学。尽管上级积极地制定政策,可是下级仅仅是消极被动地应对。能够划分绩效考核为年度考核与日常考核,可是绝大多数高校只是每一年进行一次考核,日常的考核缺少,在很短的几天时间就完成了绩效考核的整个过程。如此时间较为固定的考核,难以吸引大家的关注,年终的考核也难以结合日常的表现情况,这导致考核结果的片面性。

1.5未曾实时地反馈绩效考核的结果,未曾创建绩效结果申诉机制。大部分高校的管理人员忽视了绩效考核的结果,也难以反馈绩效结果。并且,部门的领导人员一般不想面对面地明确下级管理人员消极的反馈,担心对他们的工作情绪产生负面的影响,也对高校未曾创建严格的绩效考核结果申诉制度进行担心。

2.解决高校管理人员绩效考核面临问题的对策

2.1注重宣传思想,增强绩效管理的观念。成功地开展绩效管理能够提高绩效考核的有效性。为此,应当使所有的管理人员明确绩效管理这个系统是循环性的,其涵盖制定绩效规划、实施绩效的整个过程,以及反馈绩效的结果,属于所有人员进行参与的事情。高校的所有教师只有不断地进行参与和交流,才可以对考核中的问题进行解决,从而使个人与组织的绩效提升,挖掘管理人员的潜力,实现团队向心力的增强。

2.2有效地统一年度考核与日常考核,注重考核管理人员的日常表现。绩效考核的一个关键性组成部分是日常考核,年度考核的根据和基础是日常考核。高校管理人员的考核需要在结束每一个学期的时候开展学期性的考核,在年终的时候开展年终考核,结合日常的表现情况确定考核绩效。如此一来,不但具备可操作性和说服力,而且有效地统一年终奖励、日常考核、年终考核,从而使一定的规章制度形成,最终切实地贯彻实施考核事项。

2.3有效地统一定量与定性,制定有效合理的绩效考核指标。跟教师的考核存在差异性,高校管理人员的绩效考核的工作结果以及效率难以进行量化,应当有效地统一定量与定性的考核手段有目的性地由“绩、能、勤、德”这几个方面开展有效的考核,注重对工作实绩进行着重地考核,并且对这几个考核因素的权重进行确定。再结合部门的不同、工作职责的不同、所处职位的不同,各自对具体的、一定的考核权重和考核指标进行分配,实现考核的分类别和分级别,实现考核可操作性的提升。

2.4注重绩效沟通,保证公正和公平地进行绩效考核,以及创建绩效考核申诉机制。对绩效进行准确和及时地反馈可以对优秀员工的工作积极主动性进行激发,并且也可以让存在问题的管理人员受到启发。在反馈绩效的过程中,不禁止管理人员提出异议,倘若确实面临偏差,需要实时地进行完善。为此,注重审核绩效的结果务必创建跟其相适应的绩效考核申诉机制,让纪检、监审、人事等相关部门的员工代表与主要责任人来审核考核的结果,且在高校公示绩效结果,从而保证公正与公平的绩效考核结果。

2.5对考核的结果进行有效地应用,注重反馈考核结果,且创建一定的激励机制。对考核结果的正确分析,能够对实际工作面临的缺陷进行探究,从而实现持续地提升与完善。部门领导需要在出来绩效考核结果之后,跟管理人员进行一次甚至是多次的当面沟通,让管理人员明确自身存在的不足之处,从而体现鞭策与激励的功能。有效的激励机制与绩效管理是互相统一的,应当由精神上或者是物质上对表现好的管理人员进行奖励,同样需要惩罚表现不够理想的管理人员,从而有效地统一干部的任用、职务的晋升、考核的结果,借助一定的激励方式,激发管理人员的工作热情。

结语

总之,只有实施有效的策略解决高校管理人员绩效考核面临的问题,才可以体现绩效考核的真正价值,才可以推动高校管理水平的提升与高校的发展。

参考文献

[1]杨文斌.高校教职工年度绩效管理考核中的问题及对策[J].内蒙古电大学刊.2013(05).

[2]胡登龙.我国民办高校绩效考核的问题及对策分析[J].中国证券期货.2013(03).

问题和不足绩效考核 篇3

关键词：科研院所 绩效考核 对策

随着我国科技体制的不断深入，加速了开发类科研院所向科技型企业转制的进程。对那些即将转为科技型企业的科研院所来说，更新经营目标，发展理念，管理模式，提前为市场竞争做好准备非常重要。其中，有效的绩效管理有助于科研院所的持续健康发展。但目前多数科研单位在绩效考核方面还面临诸多问题，认真研究和分析这些问题，并找出解决对策，对于科研单位建立有效的绩效考核体系具有较大的参考意义和作用。

一、科研院所绩效考核存在的问题

目前，科研单位在绩效考核方面存在以下几个方面的问题：

(一)绩效目标下明确

组织目标是组织运转的导航仪，是绩效目标的方向盘。绩效目标应与组织目标保持高度一致。但很多科研院所本身的目标定位不明确，因此不能通过组织目标有效的分解，准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩效，从而实现科研单位的整体目标。

(一)绩效考核流于形式

考核内容缺少指标，很多科研院所的考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，甚至有的单位每年的考核就是员工的一篇自我总结，这使得考核工作流于形式。

(二)绩效考核体系的设计没有针对科研人员的特点

科研技术人员是科研单位的主体。但科研院所在对科研人员的绩效考核上，往往缺乏针对性。科研技术人员攻克科研难关，创造高科技产品的工作特点使其业绩显示周期一般较长，有时甚至在相当长一段时间看不到结果。其次，科研技术人员的工作时间无法按常规作息时间估算。第三，由于科研项目和任务的创新性，前瞻性，使科研技术人员面临很大的工作压力。

但科研单位传统、死板、简单化的考核方式往往忽视了技术人员的这些特点，造成对技术人员的工作考核失真，严重影响了他们的工作主动性和积极性。

(三)绩效考核指标简单粗放

采用传统的德、能、勤、绩考评模式考核员工，这些指标与科研院所员工当前工作任务的关系结合得非常不紧密。有的单位考核指标构成不合理，只看重科研项目完成情况，而忽视了环境与客观因素对于工作成果的影响。所以导致很多科研人员只选择简单的科研项目来做，而难度较大，完成有困难的项目则出现无人问津的现象。考核权重设置不合理，如过分关注科研人员的道德水平和出勤率，这往往使他们的工作业绩得不到公正地评价。

(四)绩效考核信息数据来源单一

缺乏对考核指标数据信息收集，没有指定提供数据信息的单位和人员，造成在考核的时候，考核人只是凭印象给被考核者评分，容易造成考核不客观，甚至发生有的考核者通过考核做人情、泄私愤的现象。这样的考核没有说服力，也容易让被考核者对考核产生严重的抵触情绪。

(五)缺乏交流与沟通，评估反馈体系不健全

在进行考核后，科研院所的上下级之间没有加强交流与沟通，将考核结果反馈给被考核者，指出需要改进的地方，并指导他们如何改进，这造成了绩效考核不能促进职工的王作能力和业绩的提高。同时由于评估反馈体系不健全，使那些被错误评价的员工没有申诉的机会。

(六)绩效考核的结果缺乏有效利用

考核结果缺乏有效利用，由于考核结果不同被考核人的利益接轨，造成了考核者对考核不重视，被考核者对考核就更加不重视的结局。

(七)绩效考核制度缺乏相应配套措施的支持

绩效考核不是目的，只是过程。考核的目的是最终使员工的工作积极性得到提高，使他们的工作行为与目标和组织的目标不断靠近。但员工工作积极性得到增强，工作绩效不断提高，只是靠绩效考核本身是达不到这个目的的，必须要建立相应的考核配套措施和制度才行。

在传统的管理模式下，科研院所并没有建立相应的考核配套制度，比如相应的薪酬制度、奖励制度、晋升制度等，只是绩效考核独自孤军作战，就只能是为考核而考核了。

二、科研单位绩效考核问题产生的原因分析

科研院所在绩效考核方面存在着方方面面的问题，那么产生这些问题的原因是什么呢，下面简要对此进行分析。

(一)科研院所事业单位性质的管理方式使其绩效考核先天不足

目前有许多企业都有效地实施了绩效考核，虽然有许多科研单位都在高喊要加强绩效考核和管理，但是由于他们的事业单位性质，在管理上不同于企业单位的特点，使得他们在实行绩效考核方面先天不足。表1将事业单位性质科研院所的管理与企业的管理进行了较为详细的比较。

从上表中可以看出，事业单位性质的科研院所同企业单位在隶属关系、主要管理手段、领导体系、发展目标、管理特点以及对领导、对员工的方式上都有非常显著的不同，这就使的绩效考核在这些科研单位里看起来并不那么急迫，所以有的单位虽然提出了要绩效考核，但真正动起来的不多，真正取得效果的就更少。

(二)科研院所传统人事管理的方式与绩效考核制度格格不入

目前，还有许多研究所沿用传统的人事管理方式，他们主管人的职能部门基本上都还称作人事处或者人事科。而人事管理同人力资源管理有着显著的区别。表2对科研单位的人事管理方式和企业单位的人力资源管理方式进行了比较。

(三)观念陈旧，没有充分认识到绩效考核的重要性

观念问题是科研院所实施绩效考核道路上最大的障碍和绊脚石。很多科研单位因为经费不愁、项目不愁，因此没有把绩效考核工作当成是單位的一项战略性的工作，人力资源的管理本来应该由一个完整的、强有力的机构来进行管理，但事实上，科研院所的人事处或者人事科的工作重点只是一些事务性的管理，并没有把开发和挖掘人的潜能和激发人的工作积极性当成工作的核心。除了人事部门，包括单位的各级管理者也没有绩效考核的观念，也没有把绩效考核作为其日常工作的一部分。

(四)缺乏有效的激励配套机制

虽然目前事业单位比以前有了较大的自主分配权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全，执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。

(五)缺乏现代绩效考核理论知识和相关人才，使绩效考核工作无法有效开展

我国大多数科研单位从事人事工作的人员都并非人力资源管理专业出身，在现代人力资源管理和专业技术方面所受到的训练很少，他们的素质与绩效考核工作提出的要求相去甚远，主要表现为知识水平低下，知识面窄，缺乏绩效考核工作所需要的技术和技巧。

(六)高层领导没有提供强有力的支持

科研院所的高层领导大都是专业技术人员出身，在从事行政工作后，依然没有放弃科研工作，他们的工作重心往往放在重大科研项

目的攻关和完成上，对于管理上的创新关注得比较少，对于绩效考核的理论和实践关注得也很少。缺少高层领导强有力的支持，也是科研单位绩效考核推行困难的原因之一。

三、解决科研单位绩效考核问题的对策

针对科研单位绩效考核存在的问题，本文提出相关应对措施如下：

(一)调整人事部门的工作职能

调整人事部门的工作内容和职能，使其从传统的人事管理向现代人力资源管理转化，加强对人事部门人员人力资源方面的专业化培训，把其工作的重心从以事为中心转移到以人为中心，加强考核方案的制定和完善，加强对绩效考核的宣传、解释，做好同员工的沟通工作，保证整个绩效考核的咨询和协调工作的顺利进行。

(二)建立评估维度，明确具体化的考核指标体系

在设计科研院所绩效考核体系时，考核的内容要根据科研人员不同的研究领域、研究层次、研究项目的类别等实际情况确定评估维度。对于关键指标，要尽可能细化、量化，对于定性指标要用精确的语言进行全面的描述。同时，要根据职位的特点，以岗位分析为依据，有区别地确定权重。

(三)实行分类评估，建立科学的评估方法体系

科研人员的职称等次多，学历层次不同，不同类别的科研人员的工作重点、工作内容、工作职责都有差异，所以不能用统一的评价标准来考核所有的人，要实行分类评估，对不同类别，不同层次的人员采用不同的评价指标体系，坚持以定量为主、定性为辅，科学考核，减少考核中的主观性。坚持多种考核主体并用，扩大考核信息来源，避免考核的片面性。

(四)拓宽评估结果的运用

绩效考核不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节关系密切，评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等紧密挂钩，这样绩效考核才能真正发挥其作用。

(五)建立绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标。科研院所应建立以绩效为导向的，与绩效考核系统相融合的高绩效企业文化，最大限度地发挥组织潜力。高绩效的企业文化有以下特点：(1)奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围：(2)鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素質；(3)创造一种良性竞争的工作氛围；(4)使工作丰富化：(5)提倡多变，鼓励承担责任；(6)通过满足客户需求来保障组织和员工利益。

四、结论

问题和不足绩效考核 篇4

关于派出所责任区民警现状和绩效考核问题的思考

佚名

前阶段，本人结合下派出所宣传治安大排查工作的时机，对派出所责任区民警的现状和绩效考核制度的实施情况进行了一番调研，在进行了较多相关访谈的基础上，我对责任区民警和绩效考核工作的现状进行了初步分析，现将分析结果和几点设想总结如下，由于本人水平有限且调研时间较仓促，如有不妥之处，请领导和同志们批评指正：

一、派出所责任区民警工作现状

1、少部分民警的素质与责任区民警要求的高素质之间有一定差异。

派出所改革中要求责任区民警“一警多能，一警多用”，责任区民警需要“沉”在责任区之中，处理自己责任区内发生的方方面面的事情，工作内容纷繁复杂，是责任区内的“多面手”，因此对民警素质要求很高。如果在配备责任区警力时，搭配不够恰当，势必会影响到该责任区的工作效率和成绩。从调查推断，我局的少部分责任区民警可能由于年龄、知识结构等问题，在责任区管理中不能胜任全部工作，着手于办理案件、处理纠纷、布置耳目、上报信息、防范管理尤其是发动群众开展“群防群治”等工作时感到力不从心，自身工作压力很大。(如有的责任区民警年过五十，“下责任田”精力不够;有的是从别的警种转来的，业务还未熟悉;还有个别则是由于文化水平较低，能说不能写，办事简单应付，群众反映不佳。)

2、派出所民警普遍存的超负荷工作现象。

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超负荷劳动在公安机关带有一定的普遍性，基层派出所民警更是如此。国家规定公务员的标准工作时间为每周40小时，但本人所调研到的派出所中，即使是工作较为规律的内勤也在50小时以上，至于责任区民警，加夜班、双休日不休息更是常事。硖石派出所的民警由于位于城关镇的缘故，工作量还在其它所之上，辛苦显得尤为突出。大量的中心工作、阶段性、临时性工作和不确定的工作时间。使我们的民警长期处于超负荷的工作状态，由此带来的健康问题也影响了工作质量。当然，超负荷工作除了我们公安工作自身性质决定的原因之外，还有两个方面，一方面是由于个别民警个人效率不高，需加班才能完成任务;另一方面是有些工作事先在警力调配、警力使用上没有很好规划，牵制了一定的警力。

二、责任区民警绩效考核对于加强派出所管理的作用

对于责任区民警绩效考核，在调研中，无论是派出所的领导还是普通民警都认为很有必要，对此持欢迎态度。根据实地调研并综合多方意见，我认为市局实行责任区民警绩效考核的优点集中在以下几方面：

1、长期以来，由于公安工作的社会性较强，工作的量化难度大，民警工作的数量、质量不能得到很好的反映。实行考核，明确了工作的绩效标准，使相同岗位之间有了对比;通过考核，使人与人之间的差异凸显，有利于相互学习，激励后进。

2、派出所的管理有章可循，日渐规范，对于提高队伍管理水平大有裨益。由于各个工作岗位有了明确的目标责任，每个人对自己岗位都有了更为清醒的认识，在激发个人工作主动性、积极性方面发挥了良好的效用。

3、责任区民警绩效考核的实施，在各派出所形成了“工作──考核──再努力工作”的良性循环局面和长效动力机制，促进了民警工作;通过对考核结果运用奖优罚劣，将民警职务行为导向了组织期望的方向，有利于组织合力的形成 文章来源：中顾法律网 中国第一法律门户 中顾法律网提供更多免费资料下载

与加强;“落后责任区民警”的设立，改变了往日只评优，不评劣的倾向，有力地激励了处于中间层次民警的工作积极性，是本考核体系的长处之一。

三、对目前考核办法中指标设定的初步分析

1、部分考核指标的设定需要根据实际情况作调整。

在现有的考核体系中，对责任区民警的考核有人口管理、防范管理、协破案件、信息反馈等几大部分，各部分分值差距拉开不大。但实际工作中，若以每周40小时的工作时间为限，民警60%的时间在处理治安案件、调解纠纷，10%左右要用来作辖区的安全防范工作，剩下的时间还要应付中心工作、应付各职能部门不同时段的检查等。至于熟悉常住人口等日常工作反而无暇顾及。另外，不同的责任区各方面情况有差别，工作的重点、难易度各不相同，用统一尺度衡量有不尽合理的地方。

2、有些工作在考核指标中没有反映。

就本次调研来看，有些民警的工作尚不能全面反映。如在考核中，未涉及接待群众来信、来访、咨询等方面。但在一次比较中发现，3个派出所的值班民警在2小时内(时段选取不同，所属派出所也不相同)最多的接待了8人次、最少的也接待了4人次的群众来访。当事的民警也认为这项工作是仅次于接处警的第二大项工作内容;另外，责任区民警被抽调协助其它工作或参与处置群体性事件、排摸不安定因素、闹事苗头、落实控制措施、剧毒物品、危险物品等重点物品的管理等多项工作也未具体体现。所以，有必要对现有指标项目的设定作进一步考虑。

3、对一项工作是应考核它的“过程”，还是考核“结果”要分清

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考核的主要目的是衡量工作质量的好坏。但因具体工作任务特性的不同，有些工作的结果是能够直接达到目标、并产生看得见的实效，而有些工作则是为了达到某个目标而采取的手段与过程，短期并不能立竿见影。所以我们制订考核标准时，对有些工作要重在考结果，有些则必须考核民警具体的工作过程，还要注意，对于过程和结果两者，不能重复考核。当然，如果某个具体工作环节的过程质量将对于整个工作的质量有关键性影响，则应在既考核结果的同时，也考核这些过程或环节(如处理治安案件，程序是否合法、处理是否公正便十分重要);反之则未必需要列入考核指标(如对责任区民警布建治安耳目的数量要求，这只是信息反馈工作的一个环节，耳目对于信息收集工作的贡献尚无确定，且工作本身属保密性质，民警不愿透漏。对于这样的指标，有必要重新考虑其存在的合理性)。

4、工作量的衡量

虽然公安工作本身具有复杂性与难以度量性，但既然要考核，决定了许多指标只能根据工作量来衡量，不能模糊“毛估估”。所以我们在设立这种指标时，应当注意指标是否能较好体现工作量的问题。例如，民警除了自身工作以外，还要经常参加所里组织的统一行动，工作超时加分不多，而在平常请假则要扣分的做法会引起部分民警的想法;同时“少加多扣”也不能准确度量民警的工作量。另外，许多公安工作的团队性、合作性很强，在做工作时有的民警能独当一面，而有的由于自身素质欠缺需要别人帮忙，如果在考核中无法体现出两者的差异，会导致“能者多劳而不多得”的情形出现，挫伤部分民警的工作积极性。如现在对于责任区民警工作考核中，有一项关于调解纠纷的指标，但实际工作中往往出现年轻的责任区民警调解不成，要年长的民警来调解，而年长民警的这种“帮忙”性质的工作量并未在指标中体现;而且有好多非道路交通事故的调解，因“标的”大小的不同导致难度、工作量的不同,也应加以区分。

5、刑事发案的可防性与不可防性要有区别

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考核的目的在于衡量考核对象的真实工作情况，但有些事情是被考核者难以控制的。如对派出所责任区民警的考核指标刑事发案一项有些案件本身属非可防性，因此有必要考虑降低要求。

四、关于考核实施中的问题

目前的考核多采用文书检查方式，基层派出所的文牍工作十分累人。在调研中发现，由于各单位在检查工作时大部分是看文书档案是否齐全，工作是否有文字记录……因此，基层民警需要花很多精力在书写各种文档上，我们当初定下这些检查、考核方式的用意是好的。但由于民警平时工作忙，无暇顾及此事，为了应付考核就会采用日后补写的方式，真实性不能保证。(若把工作数据实行计算机实时联网、自动统计有可能会解决这个问题)

五、关于民警考核的几点设想

1、关于逐级考核的想法。

下级对其直接上级负责，上级对直接下级制定关键的、粗略的任务指标并且实施考核。同时规定与考核结果相应的、严格的奖惩措施，配合各项监督措施实行。

原因如下：首先，公安工作由于社会状况、组织状况等差异而千差万别，难以用统一的尺度来衡量。其次，被考核对象的直接上级最熟悉情况，更容易准确考核，分清优劣，更容易为下级接受。第三，如果上级机关直接对基层民警考核设立指标，由于地区差异，往往只能选取共性工作作为考核点，因此只能机械性的将指标定量化、明细化。既增加了考核工作的难度和成本，也不一定考到点子上。民警会放弃那些也许对责任区更为重要的工作而致力于完成考 文章来源：中顾法律网 中国第一法律门户 中顾法律网提供更多免费资料下载

核指标的项目，有时还会搞形式主义，反而影响了工作质量。逐级考核重在考核整个派出所的工作成绩，派出所长对整体工作承担责任。

2、各级部门在基层派出所民警考核中的职责

在确立逐级考核的原则之后，派出所考警组，警长直接考警员，而派出所的上级主管部门则根据局领导对于基层工作的要求，对各所相应的工作进行反查，发现其工作中的疏漏。更好地监督基础工作质量。

3、月考、季考、年考的指标设立应有不同

考核体系根据时段长短的不同有月考、季考、年考之分，要根据任务的不同特点确定考核的周期。这样可以节约考核成本，提高考核准确性，有利于工作的整体规划。如对某一民警的群众满意率的考察，短时间内考核随意性太大，应加长考核周期;如档案管理工作如果月月考，可能会重复考核了同样的工作。

4、适当增补考核“整个派出所工作”的指标

现有的责任区民警绩效考核大部分是针对民警个人而言的，这是公安机关考核的一大进步。但是，许多公安工作都是合作性、团队性非常强的，所以有必要设立相应的指标考核派出所工作的整体，引导民警自觉加强工作中的合作意识，培养民警的集体感。设立整体性工作的考核指标，可以使局机关注意派出所工作产出的整体效果，更容易评价派出所部门的工作情况;也可以使派出所长自觉加强对于派出所整体的管理，提高队伍的整体素质与工作质量，从而达到促进工作的目的。

5、在派出所增设治安警

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处理治安案件占用了责任区民警的大部分精力，且好多治安案件是责任区以外的人员所为。由于民警的素质参差不齐，案件处理过程中的合法性与处理质量得不到保证。因此，建议在派出所的现有结构下增设治安民警，由素质较高、法律意识较强的民警充任，在责任区民警的协助下专门处理派出所辖区的治安案件。

6、向派出所充实新鲜血液

基层派出所普遍感到任务过重而人手不够。而且由于现在派出所的人员构成上的原因(有一个派出所初中文化的民警占到25%，大专以上学历没几个人)，任务执行更显吃力。“责任区民警”制度以及正在推行的“社区民警”制度对民警素质的要求很高。因此，有必要在将来的大中专毕业新警分派中向派出所倾斜，加强派出所民警的力量。

7、试行责任区民警竞争管区制度

机关日常考核和绩效考核办法 篇5

为进一步加强机关作风建设，规范管理，提升服务，根据公务员绩效考核的有关规定，特制定本考核办法。

一、考核对象

市委办公室全体在职在岗干部职工。

二、组织机构

办公室成立绩效考核工作领导小组，由办公室主任任组长，办公室副主任任副组长，下设绩效考核工作领导小组办公室（简称考核办），分管副主任兼任考核办主任，各科室负责人、办公室纪检员及陈艺为考核办成员，考核办负责对科室及干部职工进行考核。

三、考核内容与方式

绩效考核分为月度考核、季度考核和考核。

（一）月度考核

月度考核包括考勤、考纪、考事三个方面，主要以日常考核的形式进行；每月个人基数分为100分，月度考核结果作为季度考核的重要依据。

1、考核内容：

（1）考勤。上班迟到、早退或离岗，扣2分；迟到、早退或离岗超过1小时，计旷工半天，扣5分（特殊情况由科室长适当调整，例如由科室安排的加班超过晚上12点后或值晚班的，第二天上班允许推迟2小时等情况）；旷工（含去向不明或无正

当理由逾期不归）一天，扣10分，一年中旷工达15天以上，年终考核定为不称职；会议、学习或集体活动迟到，扣2分，无故缺席，扣10分（无特殊原因不准请假，临时请假以缺席处理）；值班室和机要局的日常24小时值班和节假日值班，出现缺勤或值晚班不住机关（因特殊情况需对换值班人员的，需经秘书科负责人同意），按旷工处理，扣10分，同时扣发值班补助。

（2）考纪。上班时间上网聊天、打牌、看碟、玩游戏等，扣5分；不履行工作职责，服务意识差，工作态度粗暴，造成不良影响，扣10分；利用工作之便索、拿、卡、要，扣10—30分，情节严重的报送纪委查处；严重违纪及违法行为，扣30—50分，并依法依规从严处理。违纪违法和廉政情况由纪检员负责登记核实。

（3）考事。工作责任心不强，未按时如质完成工作任务，扣5分；工作出现失误，导致本办形象受损或受到领导批评，扣10分；上级或本办要求报送的各种报表、计划、总结等资料，逾期一天，扣2分；每出现1处错、漏、少现象，扣2分；未达到基本标准要求，扣5分；被上级或本办通报批评，扣10分；对市委和本办的中心工作，无正当理由不接受任务，扣10分；未按时完成，扣5分。中心工作有专项考核的，按专项考核办法执行。对领导交办的临时性工作，拒不承担或敷衍应付，扣10分；未如期如质完成，扣5分。办公室桌面、窗台保持清洁无尘，地面干净整洁。书籍、报纸、资料堆放整齐，卫生检查

分好、一般、较差3个等次予以登记，被定为较差等次，扣3分。

2、考核实施：

（1）科室考核。科室长将工作任务分解到月，将月度工作书面交办到科室人员，对其完成情况进行评价计分，并对科室人员日常出勤及内务进行检查登记。

（2）随机抽查。考核办成员（随机抽2—3人）每周不定期对全体干部职工日常考勤情况和上班纪律进行抽查2—3次，抽查时不在岗，局、办、科室长不能说明该同志去向，按离岗处理。每次抽查情况报局、办、科室长签字认可，并于次月5个工作日内对上月情况汇总并进行通报。

（3）综合汇总。会议、学习、集体活动出勤情况由行政事务科负责登记。局、办、科室负责人的出勤情况由考核办考勤人员负责登记，报各分管副主任进行核实。办公室副主任的出勤情况由行政事务科负责人及秘书科长负责登记，报办公室主任核实。干部职工本职工作完成情况每月由目标管理考核工作领导小组办公室对照各局、办、科室年初确定的工作目标任务和月工作计划安排进行考核。办公室班子成员的本职工作由办公室主任进行评议考核；科室负责人的本职工作由各分管副主任进行初考；科员的本职工作由科室负责人进行初考，初考须按工作任务完成情况和出勤情况考核。中心工作由考核办进行考核。临时工作由交办领导和考核领导小组办公室考核。

上述考核结果由各科室负责人、分管副主任签字汇总后于

次月5个工作日内将考核表交至行政事务科，由考核领导小组进行复核，考核办主任签字后送考核领导小组组长审签确定。

考核工作必须认真及时，客观公正，如出现复核与初考情况不符，考核领导小组可认定初考责任人工作失职，扣责任人5分，并通报批评。考核表迟交，扣责任人2分。

（二）季度考核

季度考核重在考事，由考核办主要负责核查。季度内三个月的累计得分减去该季度考核办确认需要扣除的分值，即为季度个人考核得分。

1、考核内容

季度考核内容为季度年工作要点任务，交办工作完成情况参加学习、中心工作、机关集体活动、内务等情况。

干部职工在本季工作中有特殊贡献或有突出表现的，由主任会议确定加分项目和分值。季度红旗科室副科室长各加5分，科员各加3分；季度先进个人加10分。季度重点工作任务由于科室原因未完成，或制度执行不到位的，科室长每项扣10分。

2、考核实施

（1）综合检查。考核办抽调部分科室副职组成季度集中考核组，在季度末对各科室进行考核检查。

（2）述职测评。组织季度考核述职测评大会，由科室负责人进行科室工作完成情况述职，由全体干部职工对各科室季度工作情况进行测评。

（3）会议研究。述职测评完成后，召开主任会议，对集中

考核评分情况进行研究，讨论确定3个季度先进科室和12个季度先进个人。优秀科室长原则上直接评定为该季度先进个人，其他季度先进个人由科室推荐，主任会确定。

（4）通报讲评。主任会议后，召开全办会议，通报考核结果，并由主要领导进行工作讲评。

（三）考核

1、考核内容

考核内容为履行职责和工作目标完成情况，年终考学情况和形象建设情况。

年终考核总分由四个季度考核得分，加上年终考学得分和形象建设得分构成。在年终考评会上进行民主测评，测评得分即为个人形象得分。年终考学得分和形象建设得分均采用百分制计算。办公室副主任考核得分为分管科室工作人员得分的平均值。年终考核得分作为发放年终绩效考核奖的依据。

年终对下列情况实行加分奖励：工作突出，获得国家级、省级、地市级综合奖励，或者在国家级、省级、地市级经验交流会上作典型发言或经验介绍的，分别奖励责任科室每人10分、8分、5分；属单项奖的，分别奖励该项工作具体负责人10分、8分、5分。在上级党委办公厅对应业务部门工作交流刊物上发表调研文章的，国家级、省级、地市级的，每篇分别加15分、10分、5分，信息稿件减半加分。

2、考核实施

年终考核结合第四季度考核，参照季度考核的基本程序增

加理论考核环节进行，另述职测评环节增加干部个人述职和对干部个人的测评。

四、结果运用

1、奖季度考核得分和年终考核得分分别作为依据，结合岗位赋值系数，计发季度和年终绩效考核奖。

2、考核得分作为公务员考核、评先评优和晋级晋升的重要依据。月考核全年累计4次60分以下，年终考核初步定为不称职，月考核得分全年累计4次75分以下，年终考核为基本称职。考核得分1200分以下者，待岗3个月，待岗期间只发给基本工资；连续两年考核得分1200分以下者，视为不能胜任本职工作，根据公务员考核有关办法予以调离或辞退。

3、出现下列情况之一，取消评先资格，并确定为基本称职或不称职：在廉洁自律方面，违法乱纪，造成重大损失和不良影响的；在维稳和防汛特护期间，因工作失误造成重大责任事故，影响恶劣的；在业务工作方面，出现重大失误，或因工作延误造成重大影响和损失的；在计划生育方面，违反计划生育有关规定的。

4、本办法自印发之日起实施。

绩效考核的问题分析 篇6

一、绩效考核的负面效应

1.员工不高兴

企业进行绩效考核时，只要与奖金挂钩，最终结果都不尽如人意，导致所有员工人心慌慌，被评估差的员工认为领导不公平，而评估好的员工也不高兴。

【案例】

拿奖金不高兴的员工

企业有四个员工，分别获得年薪奖5万、3万、2万和1万。

拿1万年薪的员工不满意，他与拿5万的员工比觉得很不平衡，认为 “难道他

做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？”

拿2万的员工不满意，也与拿5万的员工比。

拿3万的则既与拿5万的比，也与拿2万的比，觉得“拿5万的人不能比我高

一半吧！我们两个的成绩都差不多的”。而“拿2万却是今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱”。

拿5万的员工也不高兴，原来他和拿3万、2万和1万的人都是好朋友，结果

发了奖以后明显觉得被孤立，也不高兴。

从案例可见，企业中绩效评估并施行差别奖励后出现不平衡的情况不少见，企业如果实行员工奖金一致化也就成了最大的不公平，一旦有了差别，又会抱怨不公平，可见，这是一个矛盾的复合体。

2.员工不满意

企业实施绩效考核，应该让企业的高层和员工都满意。如今很多企业进行考核，真正能做到让员工满意的却很少。因为很多员工会认为存在考核目标不量化、指标不科学等问题。

二、绩效考核失败的原因

1.缺失实质性

人力资源管理工具以及绩效考核，大都来自于西方。

西方用人力资源管理工具考核职业人，但东方用管理职业人的工具管理社会人会“水土不服”。其中，西方管理讲究法理情，只要做好事情即可，东方管理讲究情理法，情占重要位置。

2.没有本土化

在中国做考核，必须进行本土化策略，即与本国国情相结合，而不能完全按照考核职业人的形式进行考核。绩效考核一旦本土化，该工具就不再是真正意义上的绩效考核。

3.没有做成管理

在绩效考核中，管理很重要。企业进行绩效考核失败，也在于仅仅导入考核，没有真正做成管理。

绩效的产生

绩效不是考核出来的，而是管理出来的。如同产品的质量不是检验出来的，而是生产、制造出来的，企业却重视检验环节，忽略生产环节，导致产品不匹配。

绩效考核工具的运用

中国的评价方式和西方的评价方式不同，运用的考核工具时也不同。例如，企业要求高效率，西方的评价方式却不同，只看是否达成结果；中国企业却出于情地表扬加班的员工，这种评价方式既要看责任心、工作态度，还要看能否产生好结果。

要点提示

企业绩效考核失败的原因：

① 缺少实质性；

② 没有本土化；

③ 没有做成管理。

三、绩效考核常见问题

企业实施绩效考核，常常会在公司层面、人力资源层面、直线经理层面、员工层面、绩效考核方式方面出现问题。

1.对绩效考核工具期望过高

企业对绩效考核工具期望太高。对企业来说，考核的作用只是“考核了没效果，不考核有效果”。即企业做考核，业绩不会必然上升、员工不会必然改变，但肯定不同于没有做考核的企业。

比如，企业要求员工八点半准时打卡上班，会出现迟到、请人代打卡、打完卡再吃饭等现象。也就是说，打卡作为考核工具，没有解决问题，但是不打卡情况会更糟。所以，公司层面要降低对绩效考核工具的期待值。

2.绩效考核工具不匹配

人力资源部在选择考核工具时，喜欢追求先进、流行的工具，即使不知道该工具的真正含义，如KPI平衡计分卡。实际上，任何工具的使用，都要求企业有相应的发展阶段和员工素质。世界500强有60%的企业用平衡计分卡考核，但是40%的企业都用错，违背平衡计分卡的初衷。

人力资源部存在的问题是不结合企业的发展阶段和员工的素质，选择相匹配的工具进行考核，而选择过分追求豪华、流行及所谓的完美的工具。

3.直线经理对绩效考核的抵触

企业的绩效考核能否做好的关键在于中层经理，亦即直线经理。在企业，直线经理既是考核者，也是被考核者，由于双重身份、双重角色，导致其本身对绩效考核工具有抵触。

4.员工对绩效考核的抵触

企业给员工设定月绩效奖金1000元，即使员工再努力，到月底，多数员工也无法拿到足额绩效奖。在现有绩效考核中，员工成为了“受害者”，进而产生抵触情绪，导致绩效管理无法发挥应有作用。

5.绩效考核方式不准确

绩效考核方式也存在问题，不能保证让大多数员工从工具中受益，反而成为受害者，所以导致对绩效的管理增大了难度。

四、绩效考核的哲学思考

管理是哲学问题，要对绩效考核进行哲学思考，可用辩证法从四方面思考。

1.实施绩效考核的原因

从哲学角度讲，绩效考核工具的设计基于人性。人性有善恶之分，而恶即在人没有监督、控制的情况下，暴露人性弱点。

人性与回报

根据人性的特点，好人与好报的关系，应该是先有好报才会有好人，即使物质获得少，但在精神方面却获得很多。从人性角度说，任何人的任何行为都想获得回报。

考核的辩证论

根据辩证论，淡泊名利的前提条件是有名有利，同理，根据人性，用辩证法理解绩效考核，企业进行绩效考核的原因，就是让好人有好报，让坏人得到惩罚。

2.考核能解决的问题

绩效考核对好员工起作用，却对违反规定的人无法发挥作用。比如，上班打卡只能限制准备按时上班的人，而平常不想上班的人，他可以让人代打卡或者先打卡再吃饭，打卡仍然解决不了员工不上班的问题。

3.考核不能解决的问题

企业发现绩效考核有问题很正常。根据哲学，事物在矛盾中发展，企业如果没有问题，企业就无法发展。企业的发展实际上就是通过管理者和被管理者的博弈，正如下棋的最高境界是下和棋，管理是动态的平衡。

4.如何正确运用绩效考核

优秀员工不是通过中规中矩培训出来的，而是通过活力体现出来的，可见，考核工具是企业的活力工具，管理就是让团队具有活力。

【案例】

零售老板的苦恼

一个老板做零售企业，将员工分成小组。刚开始把提成、奖金与小组的业绩挂

钩，结果发现客人来了以后，小组成员都没人去跟客。

后来，他改为把每个人的销售业绩与奖金挂钩，又出了问题，每个人都积极与

客人握手，有些时候，两个销售人员为了争一个客人还闹矛盾，不团结。

再后来，老板在考核时加入一条，即考核员工的互相配合。如果发现有恶性争

客情况，当月奖金扣成零。

从案例可见，不管企业的策略是什么，员工都有相应的对策，对于一些很难解决的问题，可以通过管理来平衡，最终才能使组织有效发展。

五、绩效考核体系的必备特征

1.实现组织目标是根本出发点

在绩效考核体系中，要把实现组织目标，视为绩效考核的最根本出发点。所谓“两利相交取其重，两害相交取其轻”，企业在进行绩效考核时，必须对其进行哲学思考、辩证思考。

2.员工的职责履行是主要依据

员工职责的履行情况，是绩效考核的主体依据，即企业强调的内容就是考核的内容。

3.管理者是直接责任者

员工业绩不好，也有管理者的责任。可以说，管理者是绩效考核的直接责任者。

4.以量化为考核方式

企业对员工进行绩效考核，必须采取可量化的方式，以保证达到公平、公正。

5.将考核结果运用于决策中

企业进行绩效考核后，离不开薪酬，即必须将绩效考核结果直接运用于员工的薪酬调整或员工的职业发展决策中。

六、绩效考核体系的假设前提

企业建立有效的绩效考核体系应该具备基于哲学的管理假设。

绩效考核体系的假设前提包括五个方面：

第一，企业存在明确的价值取向和目标；

第二，企业员工的职责明确，否则无法考核；

第三，管理者存在客观评价下属工作绩效的动机；

第四，企业愿意支付一定的考核成本。

问题和不足绩效考核 篇7

1 国企人力资源管理中绩效考核的重要意义

绩效考核是企业人力资源管理的核心, 企业采用一定的标准, 通过科学的方法, 对企业中工作人员的工作进行相应的业绩评估, 通过评估结果进而引导工作人员在今后的工作中向着积极方向努力, 从而达到生产经营的目的。绩效考核能够使工作人员的战略目标与企业保持一致, 这样才能更好地促进企业快速稳定的发展。企业通过绩效考核结果可以对工作中表现积极的工作人员进行加薪或提升, 为企业营造一个竞争的氛围, 并提高工作人员的积极性, 使工作人员的工作效率提高, 进而促进企业得到更多的效益。

2 国企人力资源管理中绩效考核存在的问题

随着国企的快速发展, 在大多数企业的人力资源管理中绩效考核发挥了一定的作用, 通过管理使企业得到更多的有效人才, 促进企业的快速发展, 但是在绩效考核中仍存在一些问题。

2.1 在众多问题中较为突出的是没有对绩效考核进行精准的定位

目前在企业人力资源管理中绩效考核中的关键要素是对其进行精确定位。但在企业人力资源部门对工作人员绩效考核进行管理的时候, 仍存在定位不精确的现象。企业通过对员工的业绩进行考核, 可以从中知道所存在的问题, 并对问题及时提出相应的措施, 从而达到绩效考核的目的。目前大多数企业的绩效考核只不过是为了将工资进行分摊, 甚至出现了一些观念上的错误, 认为绩效考核是为了增加员工工资之间的差距。有个别企业的绩效考核只是为了使部门之间的差距拉开, 除此以外, 就是在年终的时候方便将奖金进行分红。

2.2 没有设置科学明确的绩效考核标准

国企人力资源管理中的绩效考核不仅是对员工的工作效果进行评估, 还包括员工的工作态度。对员工的工作态度的评估主要是依据员工工作的出勤率、对工作任务是否有责任感、以及在企业工作中是否存在违反规定的行为等方面。而对工作效果进行评估的标准则是依据在工作过程中员工所分配任务的完成度以及完成质量、工作情况等方面。目前国企人力资源管理中的绩效考核主要是对以上两方面来进行综合评价, 但在评估标准方面目前我国并没有相关规定对其进行设立标准。由于在标准方面未做出具体的量化, 因此造成了一些企业人力资源管理中的绩效考核存在操作性较差以及精确度降低的问题, 这些问题都造成了国企人力资源管理中的绩效考核未能发挥出真正的作用。

2.3 不重视考核结果

在我国部分企业中虽然能够按照相关要求对员工进行绩效考核, 但仍没有产生相应的作用。其主要原因是在考核结果反馈的过程中, 并没有及时将绩效考核结果反馈到人力资源管理中, 这样会让员工一直不知道其考核结果, 使得考核人员与员工之间有着误解, 从而使他们之间的沟通增加了难度。由此可见, 对国企人力资源管理中的绩效考核结果不重视会导致企业资源的浪费, 不能达到促进企业工作效率提高的目的。

3 国企人力资源管理中绩效考核所存在问题的策略分析

为了解决以上在国企人力资源管理中的绩效考核所存在的问题, 应当从三个方面对其制定相关策略, 确保每个方面都能够得到有效解决, 从而促进企业的工作效率得以提升, 并将企业的经济效益提升到新的高度, 使企业快速稳定地发展。

3.1 准确定位绩效考核的目的

人力资源管理中的绩效考核的目的是为了对员工的考核结果进行分析, 从中找到积极工作的员工, 对其进行加薪或者升职。除此以外, 绩效考核还有一个更为重要的目的, 企业通过对工作人员绩效考核, 从而提升企业的工作效率, 使企业在未来的道路上快速稳定的发展下去, 同时绩效考核能够提升工作人员的综合素质, 从而使企业的工作团队的整体素质达到一个新的水平。而对于企业中的领导层, 应当对绩效考核有一个充分的认识, 绩效考核只是一种途径, 促进企业内部员工的工作效率提高, 激励员工努力工作, 并营造一个良好的竞争氛围。领导阶层应当意识到对员工设立不等的薪金只是为了让员工在这样的竞争氛围内提高自身的工作效率, 从而达到促进企业发展的目的。通过对绩效考核目的的准确定位, 能够最大程度上激励员工去努力工作, 在竞争的氛围中使自身的任务保质保量地完成。

3.2 制定科学合理的考核标准

国企人力资源管理中的核心就是绩效考核, 应当加强绩效考核的标准化, 对其设立科学合理的考核标准, 使绩效考核结果公平、公正、公开, 这样才能达到绩效考核的目的。因此, 在制定科学合理的绩效考核标准之前, 应当对公司各部门的职位进行分析, 通过分析采取不同的考核标准。在制定科学合理的绩效考核标准的时候, 应当对不同职位中的职位说明进行了解, 从中掌握不同职位的职能以及职位规范的相关要求, 并与其相结合, 这样制定出来的绩效考核标准就会更具有科学性以及合理性。其他方面的考核标准一般采用的是积分卡制度, 该制度也能在绩效考核中使用, 并将定性与定量进行有机结合, 从而实现绩效考核的科学合理化。在对绩效考核标准进行制定的时候, 其内容一定要通俗易懂, 便于操作, 且相互独立。用科学合理的考核标准来对其进行规范, 从而促进国企与企业员工共同发展, 改善考核者与被考核者之间的关系, 使他们之间和谐相处。同时, 国企与员工的共同发展能促进员工在工作的过程中得到相应的报酬, 使国企在市场上稳定发展, 提高企业的工作效率, 使企业的知名度提升, 从而达到企业的经济效益得到提升的目的。特别对于企业员工来说, 通过科学合理的考核标准, 来发现自身在工作中的不足, 并制定相关的措施来进行不断完善自己在工作过程中的不足, 使员工在职业中不断自我诊断, 并进行自我提升。

3.3 合理有效利地用考核结果

当对企业员工的绩效考核完毕以后, 人力资源管理部门可以将考核结果通过面谈的方式来反馈给企业员工。该方法能够及时将考核结果反馈给企业员工, 从而避免了考核者与被考核者之间产生不必要的误会。通过相关反馈信息, 考核者与被考核者能够对信息中存在的问题进行及时调整, 并制定相关的措施来解决其中的问题, 从而促进企业员工的工作绩效, 从大的方面来看, 更能促进企业稳定长远发展。对绩效结果的反馈信息是绩效考核的关键过程, 企业员工通过反馈信息得到自己在工作中的不足, 清楚了解自己在工作中的问题所在, 并加以改正, 从而使自身在工作方面得到进步。从而提升企业的工作效率, 这样才能使绩效考核的作用在人力资源管理中充分发挥出来。在绩效考核结果出来以后, 领导阶层的人员尽可能抽时间和员工进行交流, 这样能够让员工觉得领导人员对自己比较重视, 从而达到提高员工的积极性的目的。在交流的过程中, 企业员工先对考核结果中自身出现的问题进行分析, 领导人员在对考核结果了解后对员工进行评估, 从而使员工的工作能力得到提升。

4 结语

绩效考核作为国企人力资源管理中的核心环节, 企业应当加强对其的重视。对绩效考核中存在的问题进行分析, 并积极采取相关的策略来解决问题。激发企业职员的积极性, 并使企业的业绩展开新的篇章。为了使企业在市场竞争中占有一定的优势, 使企业稳定长期发展, 国有企业应当重视人力资源管理中的绩效考核环节。

摘要：随着社会经济的快速发展, 各企业之间人才的竞争非常激烈, 其竞争的核心就是为了得到更多的人才。在这个过程中, 企业的人力资源管理部门发挥着重要作用, 其作用主要是在人才市场中挖掘人才。绩效管理是人力资源管理的核心, 只有提高绩效管理水平, 才能促进国有企业的工作效率, 同时高水平的人力资源管理能够提高工作人员的积极性, 使企业获得更多的经济效益。本文对国企人力资源管理绩效考核过程中存在的问题进行分析, 并找出相对应的策略。

关键词：人力资源管理,绩效考核,问题,策略

参考文献

[1]汪福京.如何加强国企绩效考核管理[J].经济研究导刊, 2013 (12) .

[2]王哲.绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国商贸, 2013 (36) .

绩效考核常见问题及对策 篇8

关键词:绩效考核 企业 员工 对策

0 引言

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,是企业管理活动的必要组成部分。然而实践表明,绩效考核并不是一件容易完成的工作。本文对企业绩效考核中的常见问题进行了探讨,并提出相应对策,具有一定的现实意义。

1 绩效考核的定义、内涵和作用

绩效考核,是指收集、分析、评价和传递有关员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。它是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中要求日常进行的重要工作之一。

在现代企业管理中,绩效考核发挥着越来越重要的作用。一方面,绩效考核为企业员工的调配和任用、确定员工劳动报酬、制定员工培训计划等人力资源管理工作提供客观依据;另一方面,通过绩效考核,企业对员工进行相应的奖励或惩罚,从而形成对员工的有效激励。

2 绩效考核中的常见问题

在绩效考核实践中,经常会出现这样或者那样的问题。比如,难以考核团队工作中的个人价值、员工认为自己没有受到公正的评价和待遇、绩效考核结果难以运用等等。究其原因,主要包括以下九个方面:

2.1 没有建立明确的绩效考核指标体系

进行有效的绩效考核,必须有明确的绩效考核指标体系作为前提,以体现绩效考核的目的,并为员工提供明确的绩效改进方向。很多企业往往没有建立明确的绩效考核指标体系,或者即使建立了绩效考核指标体系,但是却没有确定适当的评分标准。正因为如此,严重的限制了绩效考核结果的有效性。

2.2 信息不对称带来误差

绩效考核中的一个难题是,考核者不可能详细了解员工的工作内容和绩效表现,并由此产生误差。一方面,由于考核者缺乏对员工绩效表现的客观评价,有可能对员工做出不适当的绩效评价;另一方面,员工也有可能并不了解企业对自己的期望和要求,从而不知该如何改善自身绩效表现。

2.3 组织文化带来误差

组织文化是企业内部的客观环境,对绩效考核会造成很大的影响。比如,在一团和气的企业里,绩效考核中经常会出现打分过宽的现象。而在内部竞争激烈的企业里,情况却截然相反。每个企业都有自己独特的组织文化,也由此影响到绩效考核结果的客观和公正。

2.4 绩效考核标准不明确

有些绩效考核工具看上去似乎很客观,但却很可能导致不公正的绩效评价。比如,不同的考核者可能会对“优秀”和“良好”这样的绩效标准做出差异很大的解释。绩效考核标准的不明确,是造成绩效考核工具失效、绩效考核结果不客观的重要原因之一。

2.5 晕轮效应

晕轮效应(halo effect),也叫“哈罗效应”。是指在绩效考核时,由于对员工某一绩效要素的评价比较高,从而导致对员工所有的绩效要素评价都相应提高。反之,由于对员工某一绩效要素的评价比较低,从而导致对员工所有的绩效要素评价都相应降低。在绩效考核实践中,晕轮效应常常影响到绩效考核结果的客观性。

2.6 偏松或偏紧的倾向

有些考核者倾向于对员工的绩效做出较高的评价,而另外一些考核者却倾向于做出较低的评价。在运用等差图表法进行考核时,由于偏松或偏紧标准的掌握所带来的问题就显得尤为突出。偏松或偏紧的倾向,常常导致绩效考核结果缺乏可比性。尤其是在不同的考核者分别对不同部门的员工进行绩效考核的时候,常常导致绩效考核结果差异过大。

2.7 居中趋势

在确定绩效考核评价等级时,许多考核者都容易表现出居中趋势。居中趋势意味着绝大部分员工被简单的评定为“中等”水平,这样的考核结果对于企业做出晋升、工资调整以及其他员工激励措施所能够起到的参考作用很小,并不能实现绩效考核的预定目标。绩效考核过程中的居中趋势,常常导致绩效考核流于形式。

2.8 近因效应

事实上,绝大多数员工都会有意识的针对绩效考核而改变自己的绩效表现。在考核前的短时间内,员工的行为往往会有所改善,劳动效率趋于提高。而作为考核者,对员工近期行为的记忆和反应要清晰和强烈的多。由于绩效考核往往发生在某一特定时期,比如年终绩效考核,从而造成了绩效考核结果的片面性。

2.9 偏见效应

考核者与员工之间的相似性也会影响到绩效考核的最终结果,甚至会导致绩效考核结果严重偏离员工的实际绩效表现。考核者往往倾向于给予与自己相似性强的员工以更高的评价。另一方面,员工过去的绩效考核结果也会对员工当前的绩效考核评价产生影响。这是因为考核者往往会将员工当前的考核结果与员工以往的考核结果进行比较,寻求平衡。

3 绩效考核中常见问题的解决对策

针对上述绩效考核中的常见问题,可以采取以下对策改善企业绩效考核效果。

3.1 选择适合的绩效考核方法

考核者应对企业的自身特质有较为深入、客观的了解,并据此选择适合于企业自身特质的绩效考核方法。企业自身的特质,决定着整个绩效考核的方向和目的。比如,在倾向于建立或维持淘汰机制的企业里,绩效考核关注的重点往往是确定哪些员工需要被淘汰,企业往往需要选择等级评价法或强制分布评价法等绩效考核方法。而对于追求团队合作效果或稳定性的企业来说,采用民意测验的方法进行绩效考核往往更有利于产生积极的绩效考核结果。可以说,选择适合的绩效考核方法,是顺利开展绩效考核的前提和基础。

3.2 正确认识各类绩效考核方法自身的局限性

各类绩效考核方法都有其自身适用的条件和范围。在相同情况下,不同的绩效考核方法所产生的效果是不一样的。以业务员绩效考核为例,在采用360度考核方法时,由于所涉及的评价因素和考核参与者过多,销售业绩突出的业务员往往无法取得与其销售业绩相对等的评价。这一现象导致企业难以有效运用绩效考核结果,员工也会对如何改进绩效表现而感到迷惑。此时,如果采用要素评定法进行绩效考核,由于充分考虑了业务员的岗位因素并加入了绩效分配权重,绩效考核结果就会更接近于企业预期的效果。因此,企业在选择、运用绩效考核方法时,一定要正确认识各类绩效考核方法自身的局限性,以顺利实现绩效考核目标。

3.3 加强对考核者的培训

加强对考核者的培训,可以使考核者更多、更好的掌握各种绩效考核方法,提升考核者的专业素质,促使其根据企业自身的特质和绩效考核目标选择适当的绩效考核方法。在绩效考核实施过程中,回避绩效考核方法自身局限性所带来的对绩效考核结果的干扰,顺利完成绩效考核。并将绩效考核结果加以适当的运用,以达到奖励先进、鞭策后进的员工激励效果,为下一周期的绩效考核以及其他人力资源管理工作奠定坚实的基础。

总之,绩效考核作为现代企业普遍采用的一种管理手段,对企业激发员工积极性、获取竞争优势有着极其重要的作用。但是,企业在运用这一管理手段时应特别注意规避绩效考核过程中的常见问题,以顺利实现绩效考核目标,并避免由此产生的负面管理效果。

参考文献:

[1]彭剑锋主编.人力资源管理概论.复旦大学出版社.2003.

[2]张德主编.人力资源开发与管理(第二版).清华大学出版社.2001.