国有企业改革十篇

国有企业改革 篇1

一、 国有企业内部审计工作思路要创新

思路指导过程,过程决定结果。国有企业要全面贯彻落实国资委关于加强中央企业内部审计工作的部署和要求,实现以促进国有资产保值增值、防控风险为目标,以坚持问题导向、强化内部审计监督为重点,健全审计机制,改进方式方法, 就应该逐步实现审计组织体制从分散管理向集中管理转变, 审计关口从事后监督向过程控制转变, 审计功能从查错防弊向价值管理转变, 审计重点从财务收支审计向管理审计转变, 审计方法从传统的现场审计向现场审计与远程在线审计相结合转变的“五个转变”,确保经营管理依法合规,实现企业发展战略。

二、 全面推进国有企业内部审计工作改革

当前,我国经济发展步入新常态,经济增长从高速向中高速换挡, 经济结构从失衡到优化再平衡, 宏观政策保持定力,消化前期刺激政策,从总量宽松、粗放刺激转向总量稳定、结构优化。为了适应经济发展的新常态,贯彻落实 《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》 精神和国务院国资委深化国有企业改革的总体要求,中国中铁出台了 《中国中铁全面深化企业改革指导意见》, 提出了16 项改革工程, 内部审计工作改革是其中重要的一项。以此为鉴,笔者认为国有企业审计工作改革应从职能定位、 资源整合、监督机制、工作重点、工作方式、问题整改、工作评价等方面着手,切实发挥内部审计的“免疫系统”作用。

(一)明确审计职能定位。 在以英美为代表的西方国家, 董事会授权审计委员会行使监督职能, 内部审计机构向审计委员会汇报工作或者直接向董事会报告。相比之下,我国国有企业内部审计机构多从属于企业高管层,审计机构及人员独立性难以保证,这就可能使审计人员在工作中受高管层意志和看法的影响, 在一定程度上削弱审计工作的独立性, 导致审计工作质量难以保证。 这就要求我们对审计职能定位进行改革。 可参照英美等国企业内部审计机构向审计委员会汇报工作或直接向董事会报告的做法,改变内部审计机构的领导体制, 使其对董事会负责,由董事长分管,定期向董事会汇报工作规划、年度任务、问题整改等重要审计工作情况, 直接接受董事会的指导和管理。

(二)推动审计资源整合。 目前,中国中铁共有42 家二级企业,524 家三级企业,247 家四级及以下企业,3 300多个在建项目,管理层级多、管理链条长、点多线长、高度分散。 而中国中铁现有专职审计人员只有768 人, 而且大多集中在母子公司两级, 三级以下单位审计人员数量很少, 远远不能满足审计监督工作的需要, 繁重的审计任务与审计力量不足的矛盾日益突出。 其他国有企业内部审计往往也面临这种尴尬的局面。 为解决审计力量不足的问题, 国有企业一方面要增加审计力量, 另一方面要对企业内部监督资源进行整合,构建大监督格局。内部审计力量薄弱的国有企业及其二级企业可以考虑审计部门和监察部门实行联席办公, 三级企业的审计部门和监察部门实行合署办公。同时,推动审计资源整合, 还要提高审计人员的综合素质,加强审计队伍建设,将经济、法律、工程、信息等多领域的专业人才吸纳到审计队伍中来, 优化审计队伍专业、人员结构和知识结构,打造一支素质过硬的审计队伍。

(三)改变审计监督机制。 目前,国有企业各类监督资源分散,效率不高,形不成合力, 严重影响了企业监督作用的发挥。因此,我们要在实现审计和监察机构联动的基础上, 进一步整合国有企业其他监督资源, 构建 “大监督”格局。要进一步加强审计监督与财务监督、法律监督、监事会监督、职工民主监督以及督导巡视监督的协同配合,实现资源共享,形成监督合力。 今后,国有企业开展的领导班子巡视、领导人员日常履职巡视、 工程项目巡视中发现的管理问题, 要及时移交审计部门进一步审计, 审计部门对领导人员的审计结果要及时通报干部管理部门,作为干部任免和奖惩的依据,对审计中发现的重大资产损失和违法违纪问题, 要及时移交纪委监察等部门进一步调查核实,追究责任,加快形成全面覆盖、分工明确、制约有力的大监督体系。

(四)改革审计工作重点。 多年来,国有企业审计工作存在着例行化、一般化、表面化问题,与国有企业重点工作不合拍, 这是审计工作改革中要重点解决的问题。 一是要加强对企业经营活动的合规性审计, 强化企业依法经营管理、“三重一大”决策、规章制度执行情况的审计监督; 二是要坚持问题导向,突出经营管理中重大问题、关键领域、重要风险的专项审计;三是要抓住重点难点,加强物资采购、劳务分包、财经纪律执行、工程项目绩效、问题资产、融资担保、困难企业、领导人员年薪收入等突出问题审计; 四是要适应企业深化改革、转换机制的要求,加强境外资产、合资、参股企业等混合所有制企业审计。 要把审计工作重心真正转移到权力集中、资金集中、资源富集、 资产聚集等影响企业经营效益的重点单位、 重点项目和重点环节的监督上来,针对经营管理薄弱环节,及时发现问题,加强督促整改、严肃执纪问责,促进企业转型升级、管理提升。

(五)转变审计工作方式。 目前,国有企业审计工作普遍存在着监督执纪能力不强的问题, 主要原因就是内部审计人员往往是 “大事化小、 小事化了”,许多我们经过内部审计的单位和项目,根本经不起外部审计。 因此,要转变现行的内部审计方式, 重点是在坚持“层级管理、下审一级”原则基础上,积极探索“隔层审计”“交叉审计”和“委外审计”,克服“内部人审计内部人”的弊端。 通过审计方式的改革,进一步强化审计工作的独立性、客观性、权威性, 使企业内部审计真正能够促进企业各项制度严起来,纪律挺起来。同时,要勤于思考,寻求审计工作方法的突破创新。 在工作上,要做到“三个突破”,即突破常规理念、突破常规问题、突破常规方式。 在学习上,要采取送出去、请进来的方式,以老带新,以审代培,不断创新人才培养机制。要把学习作为发展的动力,善读、善观、善思、善写,活学活用,理论联系实际,转变审计理念,查找问题要精准,不断提升审计工作质量。

(六)跟踪审计问题整改。 目前,国有企业审计成果的运用不充分、 问题监督整改不到位的问题相当突出。 发现问题不督促整改, 就是内部审计部门失职;督促了不整改,就是被审计部门单位领导渎职。 企业审计工作改革要成功, 就要加大对审计发现问题的跟踪整改力度, 要针对审计出的问题建立“问题清单”,落实整改单位责任,实行“对账销号”整改。 按照制度未完善的不放过、资金未追回的不放过、责任未落实的不放过、 整改未见效的不放过的“四不放过”原则,从问题整改、举一反三、源头整改三个层面,加强对审计整改情况和效果的跟踪审计,实现审计问题整改闭环管理, 充分发挥审计的预警、预防、控制功能,促进企业管理提升。

(七)严格审计工作评价。 建立完善的审计工作评价体系,充分发挥激励约束作用,是加强和改进审计工作的重要方面。 国有企业审计工作也要解决尽职不尽职一个样、解决不解决问题一个样的现象,通过构建有效的考核评价机制,充分调动各级审计部门和审计人员的工作积极性。 因此,我们要进一步建立和完善审计工作考核评价体系,建立有效激励约束机制。 要对审计项目实行目标绩效考核责任制, 对积极探索和创新审计工作,对及时发现和解决影响企业经营管理重大问题, 有效维护企业利益、挽回企业损失的审计部门和有关人员要给予奖励,对存在问题没有及时发现、发现问题没有及时报告和督促整改,特别是经过审计后仍然暴露出重大经营管理问题,给企业造成损失的审计部门和有关人员要实行追溯问责,进一步激励和督促审计人员勤勉尽责履职。

当前,国内经济运行下行压力较大,国有企业面临的市场形势相当严峻,改革发展的任务十分繁重,内部审计工作显得特别重要,深入推进审计工作改革的意义特别重大。 我们要坚持生产经营与审计工作同布置、同推进、同落实,消除企业管理中的隐患,真正发挥内部审计的“免疫系统”作用。

参考文献

[1]马志娟.腐败治理、政府问责与经济责任审计[J].审计研究,2013,(6).

[2]邹东方.内部审计视角下的国有企业经济责任审计[J].中国审计,2014,(14).

[3]徐宇宁.把审计监督挺在法纪监督前面[J].中国审计,2015,(13).

国有企业改革 篇2

一、国有企业改革亟待解决的深层次问题

国有企业经过多年的改革基本上解决了计划经济体制下的种种问题, 取得了一定的成果。但是, 我们应该看到, 改革尚未结束, 还有一些深层次的问题延缓了改革的进程, 这些问题亟待解决。

1. 缺乏竞争力

加入W T O, 使国有企业同外国企业在相同的国际环境下竞争, 国有企业作为竞争参与者进入市场, 如果没有竞争力, 显然生存都有问题, 更何谈发挥主导作用?因此, 国有企业必须加大产权、结构调整的力度, 提高对市场信号的灵敏度, 并建立起可以与竞争对手一比高低的竞争优势, 方能在激烈的竞争中立足。

2. 效率低下, 执行力不足

改革开放三十年来, 国有企业在很多环节上存在效率低下, 执行力不足的问题, 如繁复的审批制度的存在, 为解决问题设置了重重障碍, 一方面使解决问题的成本增加了, 另一方面也贻误商机。类似的问题还有很多, 这些问题延缓了国有企业深化改革的进程。

3. 制度保障不健全

目前, 在竞争性领域, 有一些没有改制的国有企业经营业绩也还不错, 但这种效益是建立在相对垄断、政策保护或“能人”治理的基础上的。从长远看, 传统的国有企业缺乏提高效率的制度基础, 依靠政策保护或“能人”治理而使经营状况得到的改善终究难以持久。因此, 应建立相应合理的和规范的制度作为保障和支持, 使国有企业在制度基础保障下参与竞争, 提高效率。

正是由于这些问题的存在, 深化国有企业改革势在必行。

二、深化国有企业改革和解决问题的关键是观念更新

1. 应该更新谁的观念

我国的改革就是要从计划经济体制向市场经济体制转变, 政府的经济职能也应由原先的“什么都管”转变到“管该管的”, 尤其是对国有企业, 计划经济的“惯性”还没有完全消失, 政府还是“习惯性”的伸手去管, 派领导, 给资金, 上项目, 改革一路管到底。而要深化国有企业改革, 首先就应改更新政府的观念, 既然已经确立了国有企业“自主经营, 自负盈亏”独立主体的地位, 就应该把改革的任务交给“独立主体”去办。其次就是要更新企业人员的观念, 包括企业的领导者, 企业的员工。计划经济时代, 国有企业的领导人所要做的就是“执行好上面的交待”, 搞好与上面的关系, 争项目, 拉资金, 不需要动脑筋去“经营”, 而现在, 企业领导人必须做出转变, 把工作的着力点放到如何“经营”企业, 如何把改革推行下去, 如何让企业具有市场经济发展所需要的竞争力上。而企业的员工, 在计划经济体制下习惯了“大锅饭”, “铁饭碗”, 要适应市场经济“竞争”上岗的需要, 就必须在思想上、观念上转变过来, 如果“下岗”了, 要争取再就业, 自谋发展, 如果继续留在企业, 就要积极主动的去学习, 去适应市场经济的需要。

2. 观念更新的两个要点

(1) 股权问题。国有企业改革的一个重点问题就是资产组合的问题。由于我国是社会主义国家, 传统观念认为国有企业就应该是“国有”的, 而在实际运作当中, 国有企业改革往往是在涉及国计民生的重大领域里仍然是国有独资, 而在其他领域当中对国有独资企业则可以以国有控股、民营企业控股、外资企业控股等方式把资产进行重组。传统观念认为, 公有制企业与非公有制企业是主导与从属的关系, 民营企业的地位低下, 但随着市场经济的发展, 民营企业的地位日益提升, 已经是社会主义市场经济的重要组成部分, 而且, 事实也证明很多民营企业的竞争力要大大高于国有企业, 他们的技术、人才、管理都很先进, 竞争意识也很强, 由民营企业兼并部分国有企业可以达到优化资源配置, 提高资源使用效率等效果, 而这也正是市场规律作用的结果。因此, 改制应该以企业的效率和效益为准绳来进行, 而不能拘泥于传统的观念。

(2) 改制的成本问题。改制的成本有多少, 要如何筹集并支付, 这是国有企业改制时首先遇到的问题。一般来说, 国有企业改制的成本是巨大的, 包括:解除职工劳动合同的经济补偿金、偿还职工债务与拖欠的福利费, 以及职工的社保费用等等。按传统的观念认为, 国有企业有问题统统由国家出钱来解决问题, 企业无须担忧。但是, 在市场经济条件下, 国家既然给了自主权, 就要让企业自己想办法解决问题。

总之, 深化国有企业改革势在必行, 而深化改革的关键是观念更新, 只有观念更新了, 才能真正地做到创新和发展。深化国有企业改革的道路上必然存在着很多的思想、体制等有形和无形的障碍, 因此, 我们要坚定信心, 把深化改革进行到底, 以观念更新作为深化改革的保证和动力, 将国有企业改革的任务做得彻底、圆满。

摘要：我国国有企业从1994年以来进行了深入的改革, 迄今为止国有企业改革已经取得了实质性的进展, 但改革的任务还没有结束, 一些深层次的问题还有待于解决, 深化改革是必然的。在国有企业深化改革的过程中, 观念更新是必要的, 是改革取得成功的一个关键因素, 只有从观念上进行了“改革”, 才会在行动上有真正的改革。因此, 我们的政府, 我们的国有企业需要在观念上进行更新, 以保证改革的顺利进行, 并取得最后的胜利。

关键词：观念更新,深化改革

参考文献

[1]宁一冬宁:东北咋整.北京:当代世界出版社, 2004年5月26日

[2]人民网, 2003年2月

国有企业改革 篇3

一、过去历次国企改革的追溯

在过去的历次国有企业改革中，始终围绕一个问题展开的，那就是企业管理问题，认为国有企业之所以乏力，是由于管理不善造成的，包括政府对企业的管理，所以过去对国有企业的改革总是从管理入手的。第一次改革是承包制，政府核定利润指标，想让企业自主经营，结果是企业经营负盈不负亏、虚盈实亏，经营者追求眼前利益，有的甚至承包期造假帐、虚列利润，轰轰烈烈得奖金。承包期结束后往往出现严重亏损，甚至资不抵债。第二次改革是认为国有企业的“婆婆”政府管得太多，于是，各级政府层层下放权利，有些地区纷纷宣布无直管企业，政企实行分开，结果“婆婆”取消了，企业并没活，企业并没有真正走上自主经营、自负盈亏的市场经济道路。其原因还是因为没有从产权制度改革入手，企业没人监管，经营者一个人说了算，结果一些企业不但没有搞活，反而成为政府无人管，职工管不了，企业成了穷庙富方丈，职工不发工资找政府，政府还得收拾“旧山河”。第三次是所谓的“公司制”改造，有些地区简单的把厂改为公司，把厂长改为董事长（总经理），有的从国有企业资本中，赠予经营者和职工部分股权，把厂改为有限责任公司，建立了所谓董事会、监事会，实质上是国有股东缺位，监事会形同虚设，企业又出现了内部人控制局面，无人监督，国有股权无人行使，造成大量国有资产流失。

出现这样一次次的困惑，根源在于，一是企业的產权不明晰，改革没有从产权制度入手；二是国有出资人缺位。一方面政府多头管理，行政部门好象都在管理国有企业，实质上谁也不是政府的出资人代理。国有股东无实体性代理人，这样，国有股东在企业治理结构中缺位，既不能真正意义上行使国有出资人权利，又无法对经营者行施监督，企业形成内部人控制，造成企业的大量违规行为和经营者腐败行为。这种又越位又缺位的状况不可能建立现代企业制度。三是国有股一股独大，尤其是大量全资国有企业，形不成互相监督的治理结构，企业必然乏力。四是企业经营者不是股东选择的，而是政府管理部门用行政手段任命的，所以，经营者对领导负责而不对企业（股东）负责的现象是必然的。如果国有企业的所有者主体，总是不明确，国有企业产权不明晰，简单的在“两权”分离上做文章，越分离越像一个人的“头”和“身子”分得越远，越不像一个完整的人。十六大把国有资产管理体制改革列为今后二十年经济体制改革的八大任务之一，这是我国国有企业改革由管理制度改革到产权制度改革的重大飞跃，也可以说是一次由国有资产管理到国有资本运营的重大飞跃。

二、产权制度改革是国有企业改革的根本出路

1.建立国有资产管理体制，实现从管理资产到经营资本新机制

十六大已明确建立中央、省、地市各级政府分别行使出资人权利的管理体制，同时要制定与市场经济相适应的一系列法律法规，规范国有资产管理机构的职能，行使权利的程序及方式，重新划分国有企业管辖范围，建立国有资产监督管理——国有资本经营——出资企业新体制。明确国有股东出资人地位，按照所持有的股权比例进入企业法人治理结构，与其他股东一样按“同股、同权、同利”的原则行使股东权利，并对所持股份承担有限责任。形成政府国有资产管理部门——国有资本经营机构——出资企业，管理资产——经营资本——经营资产（法人资产），实现真正意义上的政资分开，政企分离和所有权与经营权分离的新机制。

2.明晰产权，落实国有资产出资人的权利

国有企业的产权清晰指的是政府的最终所有权与企业的法人所有权和职工（个人）所有权明晰，还有各级政府国有资产出资人明确，按照“谁投资谁所有”的基本原则，界定产权归属实现政企分开。

产权清晰是产权制度的基础，是国有企业改革并建立现代企业制度的核心之一。在国有企业过去的改革历程中，“产权清晰”的问题，一直是一个难以解决的问题。由于产权不清晰，国有企业的国有资产所有者事实上缺位，进而使国有企业的国有资产流失严重问题、经营效益下降问题、企业组织和运行机制落后问题等未能得到真正的解决。因此，产权不清晰，出资人缺位，企业的实际控制权掌握在经营者手中，是导致国有企业一系列问题的根源。

3.调整国有资产结构，实现国有资本有所为有所不为

过去国有资产（指经营性国有资产）分布在大大小小企业和各行各业，几乎无所不包，经过多次的改革，特别是地县级地区，中小企业基本实现了转制走向民营化，有的旗县实现了无国有企业。但就国家和省地级，特别是西部地区国有企业存量和国有资产分布还相当广泛，必须加快这些企业的改革改造。首先要对国有企业性质进行分类，对完全竞争性企业应通过一次性拍卖、兼并、破产等多种形式转为民营化，除涉及国防、安全等关系国计民生的国家重要产业外，对关系人民群众生活、生产和地区经济社会发展整体利益的产业，如交通、能源、供水、供电等，也可以在国家控股或相对控股的前提进行股份制改造，或先向国家主要投入，见效后逐步减持或退出，优化配置国有资本，调整产业结构和国有资本结构，进而促进地区经济结构的调整。其次，要建立完善的产权交易市场，使国有资本在“进”、“退”中有顺畅的流动。目前，我国国内提供产权交易的资本市场主要是主板市场和B股市场，场外交易市场并没有放开和搞活。要建立完善的产权交易市场，就应该放开、搞活场外交易，实现产权交易的多途径和多层次，同时，强化对产权交易市场的监管和建设，使其在产权流动中实现阳光贸易、阳光交易。

4.完善企业法人治理结构，建立现代企业制度

完善法人结构，建立现代企业制度的前提是投资主体多元化，即股本多元化。一股独大，一个股东说了算。必然形不成有效制衡、相互监督的治理结构。国有企业股份制改造中，对一些基础性、公益性产业一般国有股权不宜超过51％，相对控股为宜，有些企业不必控股的也可参股，国有股东和其他股东一样按出资比例选派董事、监事，股东通过法律程序行使权利并享有权益。

5.建立经营者激励与约束机制

一是改革经营者选聘制度。改革经营者由组织任命的体制，完全由股东自主选择聘任，把企业和经营者推向市场。这样既能保证经营者对企业负责（也可以说向股权负责），又能有利于职业经理阶层的形成和自由流动（选择企业）。二是建立经营者激励与约束机制，首先要确立人力资本的价值，树立管理也是资本这样的理念。一个人的管理能力与货币资本、实物资本同样是资本要素的组成部分。只有树立这样的理念，才能充分体现经营者的地位、作用及报酬，才能理解美国一些企业一个CEO一年的年薪达1.7亿元是怎么回事。经营者的贡献就是企业效益，经营者的报酬就是应根据企业的效益来确定，年薪制是现行国际国内企业的主要形式。这就需要首先改变过去平均主义、大锅饭的观念，允许或鼓励经营者的收入超过工人的几倍、几十倍都是可能的。如企业经营不善，经营者就受罚，甚至被股东解聘、淘汰、下岗。三是允许和鼓励经营者持股，或将经营者的年薪按一定比例转为股权，还可对经营者实行期股和期权奖励，把经营者的利益与企业捆在一起，与企业共同承担风险。

国有企业改革 篇4

关键词：国有企业；改革；管理者收购

一、国企改革的原因

（一）国有企业效率低下

国有企业是国民经济的支柱和依托，是国家财政收入的很重要来源，是国家经济命脉的控制者，是国家经济竞争和综合国力的主要体现力量。我国目前国有企业总体效益较差，发展状况与其在国民经济中地位及所占有的社会经济资源极不相称。国有企业的改革尚有许多难点未取得实质性突破，致使它所掌握的资源不仅没有得到充分有效利用，反而出现大面积的经营亏损和资产流失。

（二）所有者缺位

我国国有企业的所有权属于全体中国人民，而经营权则属于企业的经营管理者。而中国人民全体作为一个总体的概念没有办法来进行具体的经营管理，所以只能由中国政府，也就是国务院来履行出资者职能，行使所有权。国务院也必须委托各个部委、省市等来代理行使职能，最终各部委、省市也只能委托其他的自然人来代行所有权并进行经营管理。在这种多级委托代理条件下，由于“人人所有，人人没有”，“人人享有权利，人人不尽义务”，国有企业的经营管理者没有压力也没有动力来真正努力经营好自己所管理的企业。

（三）出资人和管理者利益不同

对于企业的投资人或所有者来说，企业的利润最终以投资收益的形式为其占有，投资行为的效用最大化可以简单化为利润最大化。而经理人员只是资产的经营者，经营者的收入不等于企业盈利，企业利润最大化不意味着经营者效用的最大化，因此，经理人员追求利润最大化的动力不足，有利用手中拥有的权力侵犯所有者利益的可能性。如果对经营者的监督不完整，其可能会通过扩大企业规模来扩大其权力基础，提高自己在同行中的地位；或通过增加不必要的非生产性开支达到个人享受的目的；或者通过增加或多报成本的方式侵蚀企业利润。

（四）国有资产流失严重

国企改革为我国国有企业走出困境、重振雄风、注入活力提供了政治保证。但由于一些企业在操作中的不规范，造成了国有资产大量流失，其现象为：一是将国有资产低估或不进行评估就低价入股。最常见的手法是对其中有形资产部分按原值等价折合入股，例如，对土地、房产等大宗不动产按原购入价评估，不计其市场升值部分。二是将公有资产按比例送给个人，在改制中为保护一己私利，将公有财产无偿量化给个人。三是在红利分配时，国家股、集体股、个人股同股不同利。四是改制企业发生的亏损由改制前单位负担。

二、国有企业改革的目标

我国经济改革的方向是建立完善的社会主义市场经济体制，而国企作为经济改革和发展的主体，置身于计划经济向市场经济的转型，必须不断调整治理体制和管理机制，以适应市场经济的要求。因此，市场化是国企改革的中心目标。国企要实现市场化的目标，关键是建立起有效的法人治理结构，出资人-董事会-监事会-经理层各负其责、协调运转、有效制衡。而投资主体多元化、股东多样化是良好治理结构的前提，这就要求对国有独资企业进行股份制改造，简称为“国企改制”。国企改制的成果之一是“上市”，上市反过来有助于固化改制的成果，但上市并不是改制的唯一目标。

三、国企改革的实践问题

（一）证券市场效率问题

将国企改制后在境内外上市，这是国企改革的重要路径。境外证券市场有严密的法律和规则，运作经验也比较成熟。而基于承载国企改革与解困的历史使命，国内证券市场从诞生的那一天起就有缺陷，再加上不法分子的推波助澜，以及各方经验的欠缺，证券市场逐渐失信于人，各类问题最终彻底暴露。目前，证监会制定了系统的解决方案：推动股权分置改革，强化上市公司规范运作，大力发展机构投资者，健全相关法律法规，证券公司综合治理等。国资委制定相关文件，限定国有控股上市公司最低持股比例，确保国家对某些行业的控制。作为上市公司最重要的外部环境，证券市场效率问题的解决，有利于优化国企法人治理结构，准确评价国企市场价值和经营业绩，并采取期权等手段有效激励国企高管人员。

（二）管理层收购问题

在管理层收购过程中，管理者既是买家又是卖家，那么就不可避免的发生国有资产贱卖的问题。MBO一个显著的特点便是融资收购。在实际操作过程中，由于收购标的价一般都远远超出收购主体的支付能力，管理层往往只能够支付起收购价格中很小的一部分，其中的差额就要通过融资来解决，因此融资能否成功是整个收购能否进行和成功的关键。然而在我国，一方面由于国内上市公司的股权结构不合理，一股独大的现象非常普遍，这就意味着在我国完成MBO所需要控制的股权数量和动用的资金金额都很大；另一方面由于长期受计划经济的影响，管理层的收入相对较低，也导致了收购所需的资金缺口非常巨大，也就难免出现非法融资的现象。所以管理层收购中定价问题是关键，我们一方面要完善证券市场，使的证券的价格可以准确地反映资产状况，避免资产贱卖；另一方面，完善管理层收购的中介机构，由规范的中介机构来操作国有资产的买卖，而且要在规范的交易场所内进行。

（三）管理机制和制度问题

国企改制有助于建立法人治理结构，这是做好做强企业的基础，但绝不能保证企业做强、做大。最重要的是，建立一套有效的管理机制和制度体系，激发企业组织的动力和活力，调动企业各层次的积极性和主动性。其中的重中之重，是高管人员激励约束机制和人力资源管理制度。国家一直在推动“三项制度改革”，目标是“人员能进能出、职务能上能下、工资能升能降”。这在市场化企业看来的基本常识，在国企改制之前简直比登天都难；职工身份问题是个症结，根本谈不上人员的市场化配置，造成冗员多而人才少。改制无疑是个最好的契机，使得“三项制度改革”有了突破口，现代人力资源管理也有了起步点。国企要在改制的同时，顺势而为地开展人事改革，搭建人力资源管理体系，健全董事会的功能，加强监督，打造职业经理人，和谐地解决国企改革过程中的职工身份转化问题。由于国企传统机制制度的起点不高，改革的成绩也就更加显著。

（四）垄断行业改革问题

垄断行业是我国国有经济最集中和控制力最强的领域。垄断行业中的主要大型骨干企业，几乎都是国有企业、都是中央企业。深化垄断行业改革，重点是实行政企分开、政资分开，引入竞争机制，包括引入战略投资者或新的厂商，同时加强监管，以提高资源配置效率，并有效保护消费者利益。已经实行政企分开、政资分开和进行初步分拆、引入竞争机制的电力、电信、民航、石油等行业，要完善改革措施，深化改革，放开市场准入，引进新的厂商参与市场竞争。尚未进行实体性体制改革的铁道、某些城市的公用事业等，则要积极推进政企分开、政资分开、政事分开改革。垄断行业引入竞争机制必须和政府加强监管与社会监督相结合，既要加强对安全、环保、普遍服务等监管，也要加强对价格的监管，以维护公众的正当权益。

（五）国有经济结构调整问题

当前我国国有企业数量仍然太多，主要是地方中小企业太多，他们仍然大量活动在一般竞争性领域，很难发挥国有企业的优势。一般认为，国有企业在投资大、建设周期长、规模效益显著、社会效益突出的领域有优势。因此，今后调整国有经济的布局和结构，就要进一步推动国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向大企业集中，加快形成一批拥有自主知识产权和国际知名品牌、国际竞争力较强的优势企业，而从一般竞争性行业逐步退出，把大多数国有中小企业放开搞活。

参考文献：

国有企业分类改革问题研究 篇5

关键词：国有企业,职能定位,分类改革

一、国有企业合理分类的意义

(一) 国有企业分类的现状与问题

“效率低下”和“与民争利”一直是国有企业为社会所诟病的两大问题。在一般公众看来, 一方面国有企业在强大国家资本和政策优势的支持下, 并未取得与所占有资源相称的经济效率和效益, 甚至还要远远低于社会平均水平;另一方面, 国有企业又往往挟带着国有资本的各种优势, 随意进入一般竞争领域, 造成对公平市场竞争的严重冲击。虽然以上的说法单纯以经济效益衡量国有企业作用而忽视了其承担公益和社会责任, 但也确实反映出由于国有资本特殊属性造成的国有企业职能不清、定位不明的问题。“十八大”提出的深化国有企业改革, 正是希望从国有企业合理分类的角度, 厘清国有企业的职能和定位, 以解决国有企业存在的各类问题, 促进国有企业有效履行应有职能和实现国家和社会利益的有效保障。

对于与国有企业改革密切相关的国有企业分类问题, 历来有诸多不同的观点。最简单的分类是划分为“公益性”和“竞争性”两大类;也有划分为政府企业 (如航天、军工、造币企业) 、特殊企业 (如邮电、通信、铁路企业) 、普通企业的分类法;还有进一步细分为公益性企业、政策性企业、保障国家安全企业、服务于国民经济整体利益的垄断企业、风险大的高科技企业的分类法等。

“十八大”尤其是其后三中全会通过的“中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定”, 则将国有企业划分为公益性企业、自然垄断企业和竞争性企业等三类。但这一分类也并未得到广泛认同。这些分类方法存在的问题是:

1.分类标准不统一。如将国有企业划分为公益性企业、自然垄断企业和竞争领域企业的分类方法, 虽然只做了三个类别的划分, 但实质上却采用了“职能定位”和“资源占用”两个不同的分类标准。其中前者是企业“应该”有的职能, 而后者则是企业“实际”所处的状态。

2.分类不能有效区分国家股东身份在国有企业中的多方面利益。企业的经营目标是股东利益最大化。与一般企业股东不同, 国家股东所代表的利益往往是多方面的, 除了谋求国有资本的增值外, 还可能存在国家安全、资源独占、宏观调控、社会服务等多方面利益。目前的国有企业分类方法, 由于过于粗放, 不能有效区分这些不同的国家股东利益。

3.分类仅针对企业现状, 不能提供国有企业转型的目标定位与路径。由于历史原因, 目前的国有企业并不都具有现实合理性, 尤其是所谓“自然垄断”国企更是有“以现实代替定位”的问题。

(二) 国有企业合理分类的意义

十八届三中全会在将国有企业划分为公益性企业、自然垄断企业和竞争领域企业三类的基础上, 对不同类别的国有企业提出了“国有资本加大对公益性企业的投入, 在提供公共服务方面作出更大贡献。国有资本继续控股经营的自然垄断行业, 实行以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革, 根据不同行业特点实行网运分开、放开竞争性业务, 推进公共资源配置市场化。进一步破除各种形式的行政垄断”的深化改革目标。

但由于这一分类存在上述的诸多问题, 在实际的改革操作中就可能出现各种理解认识上的差距, 若不能妥善处理, 国家的深化国有企业改革的任务将可能难以达到预期的目的。因此, 有必要针对“十八大”深化国有企业改革要求, 对国有企业的分类进行改进, 以确保改革工作的顺利开展。

二、国有企业分类的改进方案

(一) 以职能定位为依据的国有企业分类

国有企业存在的价值是为了实现国家赋予的特定职能或承担的特定角色。因此, 企业职能或角色应是国有企业分类的主要依据。

图1是笔者提出的一个国有企业职能定位框架, 该框架采用企业角色和行业环境两个维度, 分别从内外两个方面对国有企业的职能定位进行界定。

企业角色维度的划分主要是为了回答“国家为什么要成立该国有企业?”或“该国有企业为什么要存在?”的问题。国家之所以要从幕后走上前台, 亲自投资并运作一家国有企业, 其原因无外乎是“必须为之”、“应该为之”或“只得为之”。

1.在国家出于国家安全、国家利益、资源控制等需要而认为“必须为之”的情况下, 国家所投资设立的国有企业在国民经济中扮演的角色是一种“国家角色”, 企业经营目的是为了满足国家利益的需要。

2.在出于调节供给、维护秩序、保障公平等需要而认为“应该为之”的情况下, 国家投资设立的企业扮演的角色是一种“管理角色”, 企业的经营目的就是满足国家宏观管理的需要。

3.当国家在其他企业不愿涉足的领域投资设立国有企业以提供社会所需的产品或服务时, 国家投资设立的企业就扮演了一种“服务角色”, 企业的经营目的是满足公众对产品和服务的需要。

4.此外还存在一种情况, 即由于历史原因, 有些国有企业并不承担特定的社会或公益责任, 其国有资本仅仅反映资本的一般属性, 这时企业扮演的就是简单的“资本角色”, 在这种情况下, 资本保值增值成为企业经营的主要目的。

(二) 国有企业的目标定位

定位框架中的行业环境维度主要解决国有企业的目标定位问题。国有企业要顺利发挥其应有的作用, 达到其设立的目的, 需要有与之相适应的行业环境, 如国家角色企业只有在垄断性强的市场环境下才能有效发挥其维护国家利益的作用;而资本角色企业若也配之以垄断行业环境, 则必将破坏整个市场秩序, 只能得到“与民争利”的恶名。若国有企业处于并不相适应的外部环境中, 不仅难以发挥其应有的国有企业职能和作用, 甚至可能出现生存方面的困难。

1.国家角色企业代表了国家安全等国家最高利益, 其存在的目的是为了满足国家利益的需要, 因此, 其所处的行业是国有企业必须占领的领域, 垄断是唯一适用的市场模式。为了确保国家利益不受到损害, 有的甚至需要一种独占的环境, 即完全不允许其他企业进入 (图一中的A区域) 。

2.管理角色企业存在的目的是为了国家管理的需要, 为了达到应有的管理和调节效果, 这类企业应在所处的行业中居于优势地位, 或至少具备一定的影响力。因此适应于这类企业的行业环境, 一是只存在局部竞争的行业环境 (B区域) , 二是虽然行业环境属于充分竞争环境, 但国有企业在其中占用优势地位 (C区域) 。

3.服务角色企业所处的行业由于不具备必要的盈利性, 若国家没有相应的经济补偿或激励措施, 不仅其他成分企业不会愿意进入, 就是进入的国有企业也无法依靠自身进行持续经营。由于这类企业所承担的责任乃是“不得已而为之”的, 若能够通过一定的补偿方式使这种责任成为经济上有利可图 (即将对国有企业的“暗补”变为对行业内所有企业的“明补”) , 则国家在这一领域退出前台就是完全合理可行的 (D区域) 。

4.资本角色企业仅仅体现国有资本的一般利益, 仅仅承担着国有资本保值增值的责任, 而不代表其作为国家或公众的特殊利益。因此, 理论上这类企业并没有存在的必然理由, 不应作为国有企业理论定位的一部分。但由于历史原因, 这类企业目前仍是国有企业的主体。对于这类企业, 国家对行业环境的任何限定、对国有企业的任何扶持都是不公允的。相反地, 由于国有企业在政府关系、资金技术、先发优势等各个方面的“先天”优势, 这类企业最终的合理发展方向应该是逐步退出 (E区域) 。

三、基于职能定位框架的国有企业改革路径

(一) 国有企业的职能定位优化

图1反映的是国有企业在理想状态下的目标定位。事实上, 目前的国有企业大部分并不处于定位框架的合适位置, 其所属的企业类别与行业环境不匹配, 要在这种不匹配的状态下对这类企业进行深化改革是无法做到的。因此, 还需要对这些企业进行定位优化, 使其从不适合的区域进入目的定位区域。

对于未能处于合适的职能定位区域的企业, 职能定位优化一般可以从两个方面进行, 一是横向上的角色变换, 二是纵向上的行业环境改变。横向角色变换通常是在行业环境难以改变或不必要改变的情况下, 通过重新确定或调整企业的角色, 以使企业角色与行业环境相适应。纵向上的行业环境改变则是通过改变企业所处的行业环境, 使其与现有的企业角色相适应。政府改变行业环境的途径主要有改变市场的竞争性质、调节市场资源的分配、调节市场参与者的利益等。上图2提示了各类国有企业在纵向上通过行业环境改变来优化职能定位的途径及策略。

1.与国家角色企业相适应的行业环境是垄断环境, 对于不具备这样条件的行业环境, 政府可以通过授予独占资源、专营或特许经营、转移资质等人为手段, 消除行业的竞争性, 使之成为绝对垄断环境。

2.管理角色企业的目标定位有两种, 一个是局部竞争环境, 另一个是充分竞争环境, 其中国有企业在后者环境下应取得优势地位。对于未能处于这两个区域的管理角色企业, 政府也要分别从两个途径来进行优化:一是对行业环境进行改造, 使之成为垄断性行业环境, 如规定进入的资金、技术等门槛、设立一定的专业资质、实行专营或特许经营等;二是通过对国有企业的资源、资金、技术投入, 使之获得实质上的优势、甚至垄断地位。

3.对于服务角色企业, 应将面向特定企业的暗补转变为面向同领域所有企业的明补 (如政策优惠、税收减免或经济补助等) , 将行业环境由垄断性转变为竞争性。这样, 社会资本进入该领域的盈利障碍就消除了, 行业竞争性得到加强。这时, 该领域中应该存在或已经存在的服务角色企业就失去了其应有的存在价值, 这类企业要么转化为管理角色企业, 通过寻求竞争优势地位继续发挥作用, 要么就只能转化为资本角色企业, 与其他企业公平竞争, 甚至退出。

4.资本角色企业都是由于历史原因形成的, 由于其并未承担特定的社会角色, 与其相适应的行业环境只能是充分竞争的环境。因此, 对于处于垄断环境的资本角色企业, 应对环境进行改造, 消除其垄断性, 保障公平竞争。从长远看, 这类国有企业的发展方向应该是退出。

(二) “三分类”下的国有企业深化改革路径

公益性企业、自然垄断企业和竞争领域企业的“三分类”, 实际采用了“职能定位”和“资源占用”两个不同的分类标准。尤其是“资源占用”标准, 反映的是国有企业的目前状态, 其中包括了可能存在的不合理成分。

“三分法”与国有企业定位框架的关系如图3所示。

公益性企业大致相当于定位框架中的服务角色企业。作为主要提供公共服务的企业, 面临的主要问题一般是盈利能力不足。与采用资源垄断、定向补助等非市场化的解决途径相比, 更可取的可能是构建更为市场化的环境。

自然垄断企业和竞争领域企业分别位于定位框架的下部和上部, 分别涵盖了国有企业的所有角色类别。根据前面的分析, 企业的资源占用状态应与企业的职能定位相匹配。因此, 应根据各类企业不同的企业角色, 寻求各自合适的定位优化途径。

(三) 大型国有企业的深化改革路径

大型国有企业一般具有以下两个特征:一是普遍同时兼具多项职能, 有些企业甚至会横跨全部四种企业角色;二是垄断性强, 往往不仅会占有各种实体资源, 而且由于资本雄厚、规模巨大、级别高, 这些企业还会拥有定价权力资源、政府影响资源、先发优势资源等大量非实体资源。

事实上, 大型国企身兼多项职能的情况, 不仅造成难以厘清其定位优化的路径, 而且也难以合理界定与之相适应的资源配置程度, 这往往就是国有企业“与民争利”问题的一个重要来源。

为此, 需要根据企业职能定位的不同, 对现有大型国有企业进行必要的分拆。对需要配置垄断资源的承担国家角色的部分进行严格限制;对分别承担管理角色和服务角色的部分配置适宜的资源;对仅承担资本角色的部分坚决予以剥离。

在企业承担管理角色、服务角色和资本角色时, 大型国有企业“天生”拥有的各类垄断性资源, 对公平的市场竞争是一个巨大的危害。这是需要对大型国有企业进行分拆的另一个理由。

(四) 地方中小型国有企业的深化改革路径

地方中小型国有企业普遍数量众多、规模偏小、区域性强、职能单一, 占用的资源有限, 盈利模式不稳定。这些企业一方面难以获得大型国企所拥有的垄断性利益, 另一方面却又承受着与大型国企相同的“与民争利”的恶名, 是深化改革的重点和难点所在。

1.对其职能定位进行甄别。地方中小型国有企业虽然规模小, 但一般也会承担一定的地方政府管理职能, 有的甚至还会承担多种职能, 需要对其承担职能的必要性、所承担职能的性质和范围等进行分析和界定。

2.在对企业职能进行甄别的同时, 也应对企业所拥有的资源进行重新梳理, 剔除与其所承担职能不相适应的资源或增加其履行职能所需要的资源。

3.有意识地对职能类似、规模偏小、盈利能力偏弱的中小型国有企业进行适当的整合, 以使其获得必要的经营能力。在对中小型国有企业进行整合的过程中, 有可能会需要打破地方或行业界限, 在跨地区、跨行业的背景下进行。

四、有关结论与建议

目前由于对国有企业的分类存在不同意见, 导致国有企业分类改革难以形成明确具体的政策和途径。对国有企业进行准确、合理的分类, 是顺利进行国有企业分类改革的基本前提和保障。

(一) 笔者以企业设立的目的及国家在其中扮演的角色为分类依据, 提出将国有企业划分为国家角色企业、管理角色企业、服务角色企业和资本角色企业四类。这四类企业分别有相适应的不同行业环境, 若企业处于不合适的行业环境, 不仅企业不能正常发挥其应有的作用, 还会造成经营方面的困难。

(二) 国有企业改革的一个重要任务, 就是要使国有企业处于合适的行业环境。对于未能处于合适行业环境的国有企业, 既可以通过改造行业环境, 使之符合国有企业发挥作用的需要, 也可以通过改变企业角色或提升企业竞争地位等方式, 让其进入合适的定位位置。

(三) 对于“三分法”的分类, 公益性企业应按服务角色企业进行职能定位和资源配置;而自然垄断企业和竞争领域企业则应在对其进行角色甄别的基础上重新定位其企业职能, 进而进行资源优化配置。

(四) 大型国有企业由于大多身兼多项职能且具有天然的垄断性, 应根据不同的职能对其进行必要的拆分, 并在此基础上进行资源的配置和优化;对于地方中小型国有企业, 由于其规模小、盈利能力弱, 可能就需要进行整合, 以提升其经营能力。

(五) 政府部门在改变行业竞争环境的过程中, 需要防止权力的滥用及对公平的破坏。政府部门应对资源、资质等垄断条件的适用范围进行严格限定, 除了国家安全等确实需要采用垄断方式的情形外, 对于管理角色企业, 应尽量追求充分竞争环境下的优势地位;同时, 对于企业在垄断环境下获得的超额利润, 国家应通过必要的方式予以收缴, 以保障其与其他资本在经济利益上的平等。

(六) 随着政府在政策扶持、经济补助等方面措施的完善, 原承担公益性服务职能的服务角色企业将逐步失去其存在价值, 逐步向资本角色企业转化。而由于历史原因形成的大量资本角色企业, 并不承担特定的社会责任, 是“与民争利”的始作俑者。这两类企业的长远发展方向应该是退出市场。

参考文献

[1]李治国.国有企业定位探究, 上海师范大学学报 (哲学社会科学版) , 2005 (04) .

[2]白永秀, 严汉平.试论国有非企业定位与国企改革实质, 经济学家, 2004 (03) .

[3]上海国有资本运营研究院。国有企业分类监管法则, 上海国资。2013 (04) .

再析国有企业的改革历程 篇6

一、国企改革以放权让利为重点, 实行企业利润留成制度, 调整国家与企业的利益分配关系, 是一次国有企业经营权层面的改革 (1978年至1984年)

十一届三中全会后, 针对当时国有企业政企不分、经营者缺乏自主权和低效率运行的种种弊端, 中央政府颁布了一系列扩大企业自主权的文件, 率先推动了国有企业在经营权层面的改革。

1979年4月中央工作会议做出了扩大企业自主权的决定, 同年国务院颁布了《关于扩大国营工业企业经营管理自主权的若干规定》等五个管理体制改革文件, 并开始在四川省进行扩大企业自主权的试点。这一阶段, 根据中央政策, 政府向企业让渡了生产自主权、劳动用工权、原料选购权和产品销售权等十四项经营权。经营权的让渡意味着企业的经营者具有了一定程度的剩余控制权和剩余索取权, 企业经营者和生产者的生产积极性明显提高。

1980年国家对国民经济进行调整, 有相当一部分试点企业任务不足, 又面临原材料涨价、能源紧张等困难, 绝大部分扩权企业仍实现了增产增收。但利润包干使国家的财政收入占国民收入的比重下降, 不利于国家集中财力进行重点建设。1983年开始, 分两步实行利改税, 规范政府和企业的分配关系。但由于价格体制改革刚刚开始, 价格体系不合理, 造成企业间的税负不公平。

二、国有企业改革从经营权向所有权层面过渡。以承包经营责任制为重点, 实行企业所有权与经营权适当分离, 确立企业的市场主体地位 (1984年——1992年)

承包制的推行, 确实调动起企业和职工的积极性, 推动了国有经济的发展。1987和1988年我国工业增长速度分别为14.1%和20.7%。企业实现利润和上缴税金1987年比1986年增长8.0%, 1988年比1987年增长18.2%, 亏损面也逐年下降, 经济效益有所提高。但在承包制度中, 也表现出一些短期化行为。这是因为国家和企业处在一种不完全的契约关系中, 企业承包者可凭借充分的剩余控制权合法或不合法地追求自身利益的最大化。

在这一时期, 也出现一些深化国有企业所有权层面改革的思想, 就是建立股份制。国有企业股份制的试点开始于1986年, 但大都在国有中小企业中进行。试点的影响面并不广泛, 主要问题在于非国有的财产主体介入不足, “找不到能够合作的非国有主体”是一种普遍的反映。在多元化主体供给严重不足的情况下, 股份制试点往往在企业内部职工中展开。由于企业内部职工筹资能力的局限, 股份制改革自然达不到预期的目标。1984年10月, 党的十二届三中全会通过的《关于经济体制改革的决定》指出:“增强企业活力, 特别是增强全民所有制的大、中型企业的活力, 是以城市为重点的整个经济体制改革的中心环节。”《决定》提出了政企分开和所有权与经营权分离的改革原则。改革的落脚点是, 政府不再经营企业, 使企业实现自主经营、自负盈亏, 具有自我积累、自我改造、自我发展能力, 成为市场主体和法人实体。

1987年1月, 国务院召开全国经济工作会议, 提出要深化企业改革, 关键在于推行多种形式的承包经营责任制。1987年4月, 国家经委受国务院委托, 召开了全国企业承包经营责任制座谈会, 研究部署实行企业承包经营责任制。从此, 承包经营责任制在国有大中型企业得到普遍实行。

《全民所有制工业企业法》的通过确立了国有企业的法律地位, 明确规定企业实行厂长 (经理) 负责制;中国共产党在企业中的基层组织, 对党和国家方针、政策在本企业的贯彻执行实行保证监督;企业通过职工代表大会和其他形式, 实行民主管理。1992年国务院发布的《全民所有制工业企业转换经营机制条例》, 根据《企业法》的精神对企业经营自主权作出具体规定。企业享有包括:生产经营决策权;产品劳务定价权;产品销售权;物资采购权;进出口权;投资决策权;留用资金支配权;资产处置权;联营、兼并权;劳动用工权;人事管理权;工资、奖金分配权等一系列的权利。企业经营权受法律保护, 任何部门、单位和个人不得干预和侵犯。

这一期间我国的国有企业大都有了很强的生产经营的积极性, 国有企业普遍实行了承包经营责任制, 扩大企业经营自主权, 调动了企业和职工的积极性。但企业包盈不包亏的问题, 助长了企业重生产、轻投资、拼设备等短期行为。

三、以建立现代企业制度为重点, 实行规范的公司制改革, 转化企业经营机制, 探索公有制的多种有效实现形式 (1992年——2002年)

这一阶段是一次很重要的改革与探索。1992年, 党的十四大报告明确了经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。1993年11月14日, 党的十四届三中全会作出了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》, 第一次提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度, 并指出现代企业制度的特征是:产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。从此, 我国国有企业改革进入制度创新阶段。第八届全国人大常委会第五次会议通过的《公司法》, 明确规定公司是企业法人, 有独立的法人财产, 享有法人财产权。《公司法》为促进社会主义市场经济的发展, 建立现代企业制度, 提供了重要的法律依据。

为落实党的十四届三中全会的《决定》, 1994年初开始, 国务院确定组织100家企业进行建立现代企业制度的试点。多数试点企业初步完成了公司制改革, 普遍建立了公司法人治理结构, 新型的政企关系格局初步形成。1997年9月, 党的十五大报告提出, 要调整和完善所有制结构, 探索公有制的多种实现形式, 到20世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度。

党的十五届四中全会通过的《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》对国有企业改革的目标、方针政策和主要措施作出了全面部署, 提出公司制是现代企业制度的一种有效的组织形式。公司法人治理结构是公司制的核心。股东多元化有利于形成规范的公司法人治理结构, 除少数必须由国家垄断经营的企业外, 要积极发展多元投资主体的公司。国有独资公司和国有控股公司的党组织负责人可以通过法定程序进入董事会、监事会, 董事会、监事会、经理层及工会中的党员负责人, 可以依照党章及有关规定进入党委会;党委书记和董事长可由一人担任, 董事长、总经理原则上分设。这是在党中央的决定中第一次提出公司制的核心是公司法人治理结构, 并把发挥党的政治优势同运用市场机制结合起来, 调动各方面的积极性。

四、以深化国有资产管理体制改革为重点, 实行政资分开, 推进企业体制、技术和管理创新 (2002年至今)

建立和完善国有资产监督管理体制, 是巩固壮大国有经济的基础, 也是继续深化国有企业改革的前提。2002年11月8日, 党的十六大报告提出, 国家要制定法律法规, 建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责, 享有所有者权益, 权利、义务和责任相统一, 管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式, 采用能够提高国有经济效率的经营方式, 必须要改革国有资产管理体制, 建立与社会主义市场经济相适应的国有资产管理、监督和营运体制。到2004年6月, 全国31个省 (区、市) 和新疆生产建设兵团国资委全部组建。目前市 (地) 国有资产监管机构的组建工作基本完成, 全国大多数市 (地) 设立了国资委, 没有单独设立国资委的也采取多种形式明确了国资监管机构。

党的十七大报告中也明确要求“深化国有企业公司制股份制改革, 健全现代企业制度, 优化国有经济布局和结构, 增强国有经济活力、控制力、影响力”。这是我们党对国有企业改革发展规律的基本认识, 也是今后一个时期国有企业深化发展的必然选择。

摘要：国有企业是我国国民经济的骨干力量, 是我国现代化建设的支柱, 同时也是我国经济改革与发展的稳定力量。在我国的改革开放的大潮中, 我国的国有企业经历了一系列的调整, 逐步适应了社会主义市场经济的需要。十七大以来, 提出了要实现国民经济又好又快的发展的要求, 要实现我国未来的经济发展目标, 就必须继续深化国有企业改革, 健全现代企业制度, 进一步增强国有企业的活力、控制力与影响力。本文就今天我国国有企业改革的历程做了基本的分析。

国有企业高管薪酬制度改革探讨 篇7

(一) 单一薪酬模式不能适用国企高管的双重身份。

我国国有企业高管与国外国企高管最显著的差别就在于它的双重身份。我国国有企业高管还有其行政级别, 很大部分来自政府部门, 既有行政的一面, 又有面向市场的一面。国有企业可以划分为公益类和商业类, 因此国有企业高管也可以分为行政高管和市场高管。目前, 单一的国有企业高管薪酬制度没有充分考虑其身份的双重性, 制度本身不能很好地在国有企业应用, 减弱了考核与激励作用。

(二) 所有者缺位现象存在。

根据委托代理理论, 经营国有企业的委托人是全体人民, 间接委托人是国家, 代理人是国有企业高管。所有者的代表是政府, 代替行使委托人职责, 但归根究底, 国有企业所有者为全体人民, 政府并非直接的利益相关者, 因此政府对国企高管薪酬制度的监管力度不够。与此同时, 代理人对委托人负责, 而由于国有企业所有者缺位的原因, 国企高管无需对所有者负责, 他们更注重短期经营业绩来提高自身薪酬, 而忽视国有企业长期发展。

(三) 监督机制不健全。

一方面内部监督乏力, 国有企业的国家股“一股独大”, 股东大会往往受到政府的影响, 难以有效行使表决权。执行董事和高管重合度高, 独立董事的聘用与高管决策密切相关, 为了维护自身利益, 独立董事不愿与高管发生矛盾和利益冲突, 因此董事会容易被管理层控制;另一方面外部监督缺失, 我国缺乏对国有控股上市公司薪酬信息的披露。尽管我国有薪酬披露规章, 但要求披露内容不详细, 导致企业经营者与企业投资者信息不对称, 不利于外部对国有企业高管薪酬的监督。

(四) 高管自定薪酬现象普遍。

董事会作为股东代理人, 负责聘任高管并决定高管薪酬。我国国企董事会中, 外部董事和独立董事少, 管理层和董事会成员重合较多, 权力过大, 管理层权力过大, 甚至可以左右董事会决策, 因此高管自定薪酬的现象普遍。

(五) 在职消费滋生腐败。

在职消费是国企高管福利的主要来源, 由于薪酬管制在国有企业的存在, 职务消费成为了国企高管们的替代性选择。适度的在职消费可以有效激励高管人员。但过度的在职消费, 大幅度提高了代理成本, 成为国有企业的沉重负担。国企高管权力比较集中, 对其监管存在漏洞, 容易成为腐败高发领域。当前, 在职消费仍然是滋生腐败问题的土壤。2015年3月, 中纪委通报了47名违纪官员, 其中被通报的国有企事业单位高管为17名。

(六) 薪酬制度与绩效相关性低。

在我国, 垄断行业的国企在市场中占绝对地位, 没有竞争对手和市场经营的压力, 并受到政府市场准入、经营授权及财政补贴等多方面的保护支持, 靠资源垄断维持其高收益和垄断地位。垄断国企的这一特点保证了高管的巨额薪酬。由于不同国有企业有着不同程度的垄断, 并且有着多元化的经营目标, 再加上政府多方面的扶持, 国企经营绩效不能全面反映国企经营真实状况, 国企高管的薪酬水平也不能反映为企业的贡献程度, 国企高管薪酬制度与企业绩效相关性低。

(七) 薪酬文化建设不足。

我国国有企业薪酬文化建设不足, 不少企业尚未涉及系统的薪酬文化, 薪酬制度类型单一, 缺乏灵活性, 过分强调固定薪酬, 高管薪酬与绩效水平相关性低, 高管薪酬畸高, 与普通员工差距过大, 不利于提高员工的工作积极性, 降低了薪酬效益。

二、深化国有企业高管薪酬制度改革的路径与对策

(一) 优化国有企业高管薪酬制度结构模式。

在2015年8月中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》中, 将国有企业划分为公益类和商业类国有企业, 根据不同企业在经济社会中的不同作用, 实行分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核。因此, 针对公益类和商业类的国有企业, 将国有企业高管薪酬制度的结构模式分为以下两种:

1、“公务员”型国企高管薪酬模式。

国有企业高管中有相当一部分是直接由组织任命、上级委派或调任的, 其性质等同于政府公务人员。因此, 这类高管的薪酬制度应参考实行公务员工资制度, 实行级别工资。在现行的国有企业高管和公务员工资制度基础上, 形成“公务员”型的国企高管薪酬模式。一是将政府公务人员的级别工资与目前国有企业行政高管的薪酬相结合, 在明确各行政高管行政级别的基础上, 实行与公务员工资标准相似的级别工资, 将其作为高管基础工资的组成部分, 成为国有企业高管薪酬的主要部分;二是结合《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 国有企业行政高管的绩效薪酬考核包含企业经营业绩和公务员考核双重标准、年度经营业绩考核利润总额和经济增加值指标、任期经营业绩考核国有资本保值增值率和总资产周转率等, 按照管理权限, 全面考核行政高官的德、能、勤、绩、廉及工作实绩;三是对于行政高管的长期激励办法可以采用公务员奖励原则, 即坚持精神奖励与物质奖励相结合、以精神奖励为主的原则, 对受奖励的“行政高管”予以表彰, 并给予一次性奖金或者其他待遇。

2、“经理人”型国企高管薪酬模式。

“经理人”型国企高管应通过公开招聘等非行政任命方式选用。引入职业经理人市场, 可以吸引更多优秀人才, 为国有企业带来创新思维方式和活力。为市场型国企高管提供市场化薪酬, 其薪酬构成为年薪制+中长期激励+经营者持股。经营者持股是指经营者以各种形式持有本企业的股票, 主要包括期股、岗位股、风险股、贡献股以及管理层收购等形式, 是除股票期权以外, 股权激励的另一个组成部分。

(二) 国企高管实行差异化薪酬管理方式。

对国有企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。对党中央、国务院和地方党委、政府及其部门任命的国有企业领导人员, 合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制, 合理增加市场化选聘比例。

1、商业类国有企业通过混合所有制改革, 加大薪酬市场调节。

推进商业类国有企业混合所有制改革, 吸收民营资本, 推动多个利益主体形成利益共同体, 优势互补、形成合力, 让企业决策更科学, 活力和效益更好。自然垄断国企实现有效股权多元化, 体现出资人权益。国有企业应推行混合所有制改革, 引入多个具有话语权的利益主体, 加大薪酬市场调节, 制衡国企管理者权力, 从而制定出更加合理的薪酬制度。

2、公益类国企应完善考核评价体系, 加强绩效与薪酬联系。

公益类国有企业不再考核利润, 而是考核成本、质量、效率和能力, 并且引入社会评价, 加强绩效与薪酬联系, 从而制定出与绩效水平相关的国企高管薪酬制度。

(三) 长期激励与短期激励相结合。

随着股份制公司的发展, 经理层逐渐替代原以所有者主导的企业治理权。由于经营者以自身薪酬最大化为目标, 所有者以股东权益和企业价值最大化为目标, 二者目标不同。针对所有者缺位问题, 应将长期激励与短期激励相结合。短期激励有周期短、反馈快的特点, 可以提高国企高管的动力。而长期激励有长期性、稳定性的特点, 提高长期激励的比重可以最大限度地调动高管进行战略决策的积极性, 减少高管短视行为, 有利于企业的可持续性发展和提高企业的长期收益, 更有利于降低代理成本和提高经营者业绩, 实现双赢局面。

(四) 加强外部董事队伍建设, 完善监督机制。

应加强董事会独立性和决策职能, 增加外部董事和独立董事的数量, 进一步完善董事会监事会审议制度, 加强董事会对高管的任免权和考核评价制度, 代表股东意愿, 而非被管理层过分操控, 进而让董事会独立自主的进行决策, 形成企业高管的约束机制。党组织包含于现代公司董事会之中, 将党组织领导与现代公司治理结构相衔接, 通过国资委行使股东权利, 以董事会法定地位之名, 履行党领导的法律地位之实, 发挥党对国有企业监督管理的职能, 建立科学法人治理结构, 完善监督机制。

(五) 规范在职消费, 消除隐性福利。

国家必须严格规范职务消费, 破除国企隐性福利, 保护国家和股东的利益, 维护正常的收入分配秩序。深入贯彻2014年发布的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》, 按照依法依规、廉洁节俭、规范透明的原则, 严禁用公款支付企业负责人履行工作职责以外的、应当由个人承担的消费娱乐活动、宴请、礼品及培训等各种费用, 坚决制止与企业经营管理无关的各种消费行为。

(六) 加强薪酬文化建设。

在现代市场经济条件下, 国有企业要加强组织文化和薪酬体系的联系, 审视企业战略和文化的定位, 并以战略与文化为中心, 重新构建国有企业的薪酬福利体系, 通过薪酬体系的传导机制, 促使高管依照国有企业组织文化, 努力工作, 积极完成各项任务, 为企业带来更大效益。

摘要：当前, 我国国有企业高管薪酬制度改革尚存在不少问题, 本文就此提出对策建议。

关键词：国有企业,高管薪酬,监督机制,绩效考核

参考文献

[1]宋晶, 孟德芳.国有企业高管薪酬制度改革路径研究[J].管理世界, 2012.2.

从“老三篇”看国有企业改革 篇8

毛泽东同志写《愚公移山》的时代背景是中国人民面对着帝国主义和国民党反动派的“两重大山”。为了鼓励中国人民顽强奋斗、自力更生、坚持不懈的推翻这双重大山，毛泽东号召全国人民要学习愚公移山精神。现在，国有企业要发展就必须解决好内部体制改革问题，而且必须同时面对国外企业的竞争，所以我们也可以把国有企业改革和发展的两大难题喻为“两重大山”。国有企业想生存和发展，就必须学习愚公移山精神，搬掉面前的“两重大山”。

1、国有企业要自力更生。我国加入WTO后，对一些大型国有企业的冲击更加明显，而且国有企业正处于内部的改革和变动之中，不确定的因素会更多一些。我国的国有企业在技术、人才、成本、质量和管理能力等方面差距较大，许多企业处于亏损的困境中。党和国家对国有企业的扭亏解困起了很大的扶持作用，但是国有企业扭亏解困的根本途径还在自救，在于企业依靠自己的力量拯救自己，亏损企业不能等、靠、要，出路就在自己脚下。企业只要在强有力的领导班子的带领下，依靠全体员工的智慧和力量，自力更生，艰苦奋斗，就没有解决不了的问题，没有克服不了的困难。而且WTO规则限制政府给予企业保护，所以面对国际竞争压力，国有企业只能自谋出路。

2、国有企业要不断增强企业竞争力。即使是加入WTO可能带来机遇也并不等于企业发展本身，关键是企业要在发展的方方面面进行改革和创新，依靠自身的努力不断提高企业竞争力。国有企业面对内外“两重大山”的压力，唯一的办法是增强企业自身的竞争力，积极创新，坚持不懈的发展。(1)加入WTO后，企业竞争力的增强有赖于首先解决企业研究力的问题。研究力主要与企业的战略发展密切相关。主要研究企业的科研技术能力，新产品的创新能力，以及企业的长远发展的规划问题。一个大规模的国有企业如果想在激烈的国际市场上占有市场，就要有自己的品牌，而且产品较别的同类产品具有比较优势。 (2)国有企业要时刻向先进的生产力学习。如今，人力资本正在取代物力资本在社会经济运行中的主导地位甚至统治地位，所以人力资本的暴利时代正在到来。今天，你有本事，你就不会丢饭碗；你没本事，可能就没了饭碗。要充分认识到企业以及个人能做的，就是老老实实地向先进的生产力学习。企业要成为学习型企业，个人应该是终生教育和继续教育的实践者。有了这种认识与行动，中国的企业还怕没有竞争力?只有内部管理体制健全了，国有企业才能够有足够的能力摆脱“两重大山”，获得一个比较好的发展空间。

在《为人民服务》中，毛泽东同志提出： “因为我们是为人民服务的，所以，我们如果有缺点，就不怕别人批评指出。”为人民服务就是全心全意地为人民的根本利益服务，其精神不能变，但其内涵和外延要根据时代的发展与时俱进。

在市场经济里，熙熙攘攘的交易行为，极度丰富的产品，百姓的消费需求日益多样化、差异化，以及无穷无尽的近似白炽化的产品竞争，迫使市场经济日益蜕变为“服务经济”。服务已经成为市场的主要交易特征和竞争手段，以服务求生存，以服务求发展。

1、国有企业必须树立为人民服务的意识。目前，服务经济已经成为大多数发达国家的主导型经济。尤其在技术环境日新月异，市场竞争白热化，产品不断更新换代，信息瞬息万变的今天，唯一不变的只有顾客，而且万变不离其宗——顾客，顾客已成为服务旋转变化的轴心。不管顾客需要什么产品，或者顾客要求如何变化，企业经营成功的诀窍是维系与能长久发生交易并使企业产生盈利的消费者的关系，这表明顾客永远是企业的衣食父母。比如市场中定制化营销的出现就是其中的重要表现，不少酒类度数、容器、容量、酒品、外观设计甚至口感都按消费者个人的需求进行设计，提供特别服务。所以，国有企业要生存与发展，必须树立人民服务的意识，一切以顾客为轴心。

2、国有企业要更好地服务于顾客，应采取积极有效的战略措施。企业与顾客的桥梁是产品，企业应该推出使消费者满意的产品，以及与产品有关的一系列服务，才能赢得消费者的信赖。企业的产品应该具有以下几点： (1)新的产品不仅要适合消费者需求，而且要有相对优势。相对优势是指一个新产品比其它竞争性产品更有优越性。如果产品的相对优势大，即在诸如功能性、可靠性、便利性、新颖性等方面比原有的产品的优越性越大，消费者就更乐意接受它。 (2)产品的结构和使用方法要简单易懂，才有利于消费者。例如一般照相机的使用需要有相当的知识背景，但简化操作程序的“傻瓜”相机，由于适应了消费者的操作简单、使用便利的心理需求，对于任何一名普通的消费者来说，他都可以成为一名优秀的摄影师。因而，只要投放市场便可以迅速普及。 (3)新产品必须与目标市场的消费习惯以及人们的价值观念相吻合。如果产品与目标市场的某些方面不吻合，它就不会被消费者接受。如果产品与目标市场的消费习惯、社会心理、价值观念相适应时，产品就会很快被消费者接受，企业也会从中受益。

在《纪念白求恩》一文中，毛泽东同志高度赞扬了白求恩同志毫不利己的国际主义精神，对工作认真负责，对同志真诚热情的态度。加入WTO后，中国的国有企业如何在国际人才市场上吸引优秀的人才到我们国有企业工作，这很重要。

1、国有企业如何到国际人才市场上去引进人才。加入WTO后，国有企业应充分利用国际资源，到国际人才市场去引进人才和先进的人力资源管理经验。如何去引进国际人才呢?(1)国有企业要树立好的形象，在全世界有一定的知名度，只有大家认可了你，才可能到你的企业为你效力。作为国有企业的领导，要扎根于企业，作好实业，努力成为名符其实的知名企业家，体现社会效益，为文明事业和经济发展做出应有的贡献，让同行的人被你的能力和威信所折服，自然会有很多人才投到你所领导的企业。 (2)要制定合理有效的引进人才的措施。企业的人力资源开发与管理的方针，政策和制度等即向员工表明企业对他们对待人才的态度。企业要努力为人才的发展提供基本的设施和相应工作环境，要了解现在的人才最关心的问题。倘若企业只把员工当作花钱雇来的打工仔，对其招之即来，挥之即去，这样的企业是不会有人才的。

2、国有企业要设法留住人才。企业要想留住已有的人才，最重要的是要对员工信任和忠诚。信任就是企业要放手调动他们的积极性，让他们敢做，敢为，敢当，做到用人不疑，疑人不用，上下级之间保持一种人格上的平等，工作上的合作关系。有了这种和谐的关系，国有企业的人才就不会流失，而且企业的经营能力和工作效率就会有很大的改观。如果企业把员工当成必须依靠的、互助互利的合作伙伴，完完全全地对他们报以忠诚与负责，像关心企业的发展和利润一样关心员工的生活、前途和命运等，员工就一定投桃报李，与企业同舟共济。

国有企业产权制度改革 篇9

摘要：随着社会主义市场经济体制目标的确立，国有企业产权制度改革的不断深入，对完善国有企业产权制度，以及在此基础上形成的国有资产管理体制进行改革，是我国当前整个经济体制改革的中心环节。党的十六届三中全会提出，“建立健全现代产权制度，是完善基本经济制度的内在要求，是构建现代企业制度的重要基础”。国有企业改革的核心是企业产权制度。本文首先分析了产权及产权制度的涵义，在此基础上，探讨国有企业产权制度改革存在的问题，并提出相关的对策建议。

关键字：国有企业

产权制度

改革

一、研究背景

企业产权制度是企业经营管理活动赖以存在的基础，没有良好的产权制度，企业就不可能充满活力和快速发展。改革开放以来，产权结构变迁的主线是国家与企业的关系变化，其改革的过程经历了放权让利、利改税、承包制、股份制等几个阶段，其核心的制度安排就是对国家与企业的关系不断进行调整。从80年代的放权让利，到90年代的建立现代企业制度，我国国有企业的产权制度改革取得了很大进展，国有资产管理、监督、营运体制框架初步形成，大中型国有企业在集团化改组和劣势企业退出方面迈出了较大步子，国有企业的总体实力和主导作用有所增强。通过股份制改革，国有企业实行产权结构创新，由原来单一的产权结构向多元产权结构过渡，有利于建立规范的公司法人治理结构，便于国有企业转换机制、改善管理。通过一系列的改革，国有企业整体素质明显提高，效益大幅增加。

但应该看到这些改革仅局限于经济性层面的放权让利，并未从根本上打破传统的政企不分的国有企业经营管理体制，没有真正形成产权清晰、结构多元、自由流动的产权制度。国有企业改革的任务还很艰巨，特别是建立符合市场竞争条件的产权制度这一核心问题尚未得到根本解决，由于己改制国有大中型企业相当一部分没有实质性地触动产权，未从根本上改变国有机制，不仅影响了国有企业的经营效率，也严重影响了国有企业的产权流动，限制了企业间的出售、并购、增资扩股等产权交易的进行，制约了企业的发展。

我国国有企业改革近30年，从扩权让利到承包制再到股份制，改革取得了重大的进展。但是，国有企业产权制度改革依然有问题需要解决。因此，进一步深化产权制度改革，对壮大国有企业的生产规模、提高运营效率，至关重要。

二、产权理论的内涵

产权是适应市场经济发展要求而出现的经济范畴。《新帕尔格雷夫经济学大词典》认为，“产权是一种通过社会强制而实现的对某中经济物品的多种用途进行选择的权利”。国内外学者对产权从不同角度有多种定义和解释。一般认为，产权主要是指财产权或财产权利，是以财产所有权为主体的一系列财产权利的总和，包括所有权极其衍生的占有权、使用、经营权、让渡权等权利。现代意义上的财产，既包括土地、房屋、设备及存款、现金等不动产和动产，也包括股票、债券等证券资产，还包括由专利、商标、名誉、商业秘密等无形资产。因此，现代意义的产权，是指自然人、法人对各类财产的所有权及占有权、使用权、收益权和处置权等权利，包括物权（对物的所有权及相关权利）、债权（要求债务人履行债务的权利）、股权（对股份、股票等财产的所有权及相关权利）和知识产权及其他无形财产权等。

产权具有以下基本特征：一是独立性，产权主体拥有自主运用产权的权利；二是排他性，产权受到法律保护不可侵犯；三是流动性，产权主体可以通过产权流动、重组，谋取产权收益最大化；四是可分性，产权所包含的一组权利可分割组合使用。近代股份制产生以后，就形成了财产所有权与财产实际占有、使用权相分离的状况，并衍生出“法人财产权”，即非财产所有者由于实际上经营属于财产所有者的财产而对其享有的占有、使用及在一定限度内依法享有的收益和处置的权利。因此，在现代产权的基本内涵中，不仅包括法律上的财产所有权，实际上还包括企业“法人财产权”。

产权制度是关于产权界定、运行、保护等的一系列体制安排和法律规定的总称。而现代产权制度则是与社会化大生产和现代市场经济相适应的产权制度。其主要特征，一是归属清晰，各类财产所有权的具体所有者为法律规定所清晰界定； 二是权责明确，产权具体实现过程中各相关主体权利到位，责任落实；三是保护 严格，保护产权的法律制度完备，各种经济类型、各种形式的产权一律受到法律 的严格保护，四是流转顺畅，各类产权可以通过产权交易市场自由流动，以实现 产权的最大收益。所有制是生产资料等归个人、阶级、集团或社会所有的制度。所有制关系决定生产关系和分配关系。马克思说，私有制不是一种简单的关系，而是资产阶级生产关系的总和。

三、国有企业产权制度变革存在的问题：

国有大中型企业的初步改革大多是绕开产权来进行，导致产权虚化的问题普遍存在，因而也就不可能建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。

1、产权界定不清。国有产权关系模糊，尽管国家对国有资产拥有的各种权利在法律上已被明确界定，而且权力具有明显的排他性规定。但是国家在国有资产上的各种权利得不到切实有效的保护以及明确界定的产权没有得到有效的实施，从而导致国有企业的低效率和国有资产流失，后者更是国有产权模糊的集中体现。

2、国有企业产权改革的法律制度基础不完善。

在我国的国企产权制度改革过程中，国务院及其下属各部委，颁布了众多涉及产权制度调整的法规。其中包括《国有企业富余职工安置规定》、《国有企业及其国有控股企业领导人员任期经济责任审计暂行规定》、《国务院办公厅关于在国有企业、集体企业及其控股企业深入实行厂务公开制度的通知》和《国资委关于推进国有资本和国有企业重组指导意见的通知》等等法律法规。这些法律法规涉及到了国企改革中的产权交易、公司制度、职工安置、资产重组等各个层面。但是这些法律体系存在一些缺陷：时效性差、覆盖不全、口径不一和权责失衡等问题。首先，国有资产产权主体的法律地位问题，改革后的国有产权归属于全体公民，每个公民都能拥有国企产权的一部分，但作为不可无限分割的产权份额，国家无法找出一个法律主体与产权所有人相对应。产权的主体实则模糊了，没有明确界定。其次，各股权产权管理监督部门的法律界定问题。这集中体现在各职能部门的权责利的分配问题。再次，改制过程中法律颁布的滞后性，我国的国企改革独创性，没有教科书可以参考的改革，同样注定了会留下很多的体制和程序漏洞，有些法律颁布滞后，适应不了发展需要。

3、缺乏完善企业“委托一代理”权责利的均衡配置。“委托一代理”制还没有建立起一个完善的任用体制，从而影响了企业产权改革中管理人才的选聘。在公司治理制度下，股权权重成为衡量出资人在一个企业中控制力大小的关键因素。我国的国家性质和国有企业改革总体布局决定了，关乎国计民生、对社会经济有重大影响力的企业还是由国有控股的。于是，一些领域的国有企业产权改革之后保持了原班人马，产权改革却又很难深入关键领域的部门。“一股独大”使得公司董事会由国家资本绝对把持，管理人员的选用时由行政认命或者上级指派的，公司经管人员很难向社会选聘的，完全局限在内部提拔或行政聘用的老方法里。

“委托一代理”制下聘用管理人才的激励机制问题。委托人追求的是自己的财富最大化，而代理人追求自己的工资津贴收入和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下双方可能造成严重的利益冲突。国有公司经营者激励机制的存续与股权结构紧密相连，结构中的缺陷使得我国在积极探索年薪制、经理股票期权试点的情况下，仍然存在国有企业对经营者的激励不足的问题，总体上激励形成的实际效果距离有效激励机制的要求相去甚远。国企经营者的收入水平虽然有了一定的提升，但是相比较发达国家大型企业的经营管理者，仍然处于较低水平。高水平经营管理者不愿意进入到国有股份制企业中任职。“委托一代理”制下公司监管机制薄弱影响了产权改革的真实效果。按照我国《公司法》的规定，监事会成员由股东代表和职工代表组成，负有对公司董事和经理人员进行监督的职责。但是，缺乏实施细则，使得监事会职能空置，形同虚设。个别国有企业，甚至将监事会作为公司富余人员的安排场所，党政干部和老干部在监事会中占据很大比例。职工主张无人倾听、意见无法上达的现象并没有得到有效的改善，企业职工对公司决策更是产生不了影响。

4、国企职工权益没有得到应有的保障，工人是企业的主人，国家贯彻的是一种主人翁意识。但是在经济体制转型的过程中，往往因为相应保护职工权益的法律法规缺失或者配套制度不完善，导致相对于企业高层管理人员而言处于弱势地位的职工群体成为被侵犯的对象。部分企业职工的知情权、参与权和改革成果分享权并未受到应有的尊重，相反，企业改制过程中的成本很可能大部分转嫁到他们的头上。国企改革过程中职工合法权益受到侵害，职工的权益没有得到合法的和应有的保障。

四、国有企业产权制度改革对策

本文主要从以下4个小的方面说说改革的对策：

1、进一步明确产权主体。

认真贯彻落实国家有关法律法规和政策，明确国家和企业的产权划分，维护各种不同形式的国有企业的法人财产权，真正实现政企分开。政府和企业在职能上要各司其职，政府部门不能凭借行政权力对企业进行干预。当前尤其要解决政府职能转变的问题，具体措施包括:结合政治体制改革，合理划分政府有关机构的职责、权能，禁止越权干预企业;强化市场经济思想教育，改变干部的思想观念，改变“放权不放手”的心态，注重用政策、法律和经济手段对企业进行宏观调控，增强为企业服务的意识。

2、完善国有企业产权制度改革的法律体系

国家应该专门颁布一部《国有企业产权法》，《产权法》应当就国有资本的所有权主体、所有者权益、运营权限、监督体制和保障措施进行详尽的规定，鉴于目前我国国有资本的管理基本转交国资委负责，对于国资委的权利与职责，在本法律中也应该予以详细的表述。

加强产权管理监督部门的权责利的法律监督及完善，不局限于明确界定股东大会、董事会和监事会等职能部门的具体职责，而是制定出在具体的发展过程中，具体的问题具体对待，针对不同的问题完善法律法规，加强法律体系关于产权改革的完备性。

3、重构国有产权委托代理机制，实现“所有者到位”

将政府化的国有资产管理局从政府部门中独立出来，将现由政府各部门掌握的国有资产管理权真正转向国有资产管理局，使之成为经济化、市场化的国有资产管理机构。该机构主要行使国有资产所有者职权，负责国有资产管理的日常工作和事务。它从国有资产保值增值角度，对授权的资本运营机构的领导班子和董事会、监事会成员的考核、奖惩、任免提出建议，负责其日常管理和考核，并对资本运营机构派出的产权代表通过备案制度加以确认，以达到管人与管资产紧密结合起来。

而且企业干部人选的范围局限于相关部委的领导人员，企业干部任免权也基本上由上级党组织掌握。要破除旧人事体制的束缚，就要改变国有企业高层的行政体制编制。建立国有企业自身的人事管理制度，参照公司治理结构设定企业领导岗位性质。不依照机关制度进行考核，评级和升级，解决好自身职责和干部身份的不衔接问题。

对于国企的人员任聘面向社会招聘，不局限于行政任命和上级任命，面向社会公开招聘。同时，对国企的经营者设立合理的激励机制，留住人才，激发管理经营者的积极性。

2、树立正确的国企改革观念

对国有企业“有进有退”的新理解。有进有退，不是指原来的国有企业一部分改制而“退”，一部不改而“进”：而是指除极少数需要国有独资外，其他的国有企业都要退出单一国有体制(重要的由国家控股)，实现以退为进，退中求进，即在国有股权和比重上退，在国有经济的总体实力和控制力、影响力上进。

着眼于搞好整个国有经济和整个国民经济，从国有经济布局的战略调整上抓国企改制。特别是对全国同行业的优势国有大企业，要通过引进跨国公司和民营资本，重组上下游和同行业企业，迅速做大做强。对需要放开搞活和整体退出的国有企业，要通过资本运营机构，统一策划改制重组，统一筹措改制成本。

突破“产权交易和企业重组是市场行为，政府无所作为”的认识误区。政府作为国有企业的出资人，理当按市场规律组织推进其产权交易和重组；并且只有政府才能解决交易重组中的条块分割、债务处理、人员安置、分离办社会职能等诸多难题，才能协调多个部门参与改制的行动、审批权限的行使和各自利益的调整。样。

4、充分保障改制企业职工对改革的参与权

要充分发挥改制企业中职工的各种力量，确保改革中工人阶层的利益不受损害，明确改革中市场经济的社会主义方向。发扬民主集中制，维护国有企业产权改革中职工的发言权。职工是企业真正的主人，要做到企业产权改革中职工的主人翁地位得到体现，要做到在事前、事中和事后都要维护好职工的发言权。在进行改制之前，要充分听取职工对于当前企业的改革意见，不仅要创造意见积极发表的通道，还要在收集意见的基础上，做好部分职工的思想工作，力争做到“全体接受、多数满意”的标准。针对企业改革所采取的改制、破产、兼并等选择，要在尊重组织安排、符合经济规律的基础上，充分考虑大多数职工的意见，听取职工对于企业改制的建议；在改制过程中，对于职工反映的问题，及时向当地企业改制办公室或上级机构反映，并及时的解决。当然，在改制结束之后，面对公司治理结构的新型体制，无论是对于下岗职工的再就业安排，还是对新聘用职工的就业要求，都要听取群众的意见，为人民办事，对人民负责，受人民监督。

参考文献：

[1]魏杰：《现代产权制度辨析》，首都经济贸易大学出版社，2000 年版 [2]杨瑞龙等：《社会主义经济理论》，中国人民出版社，1999 年版 [3]肖耿：《产权与中国的经济改革》，中国社会科学出版社，年版

国有企业的人力资源管理改革 篇10

国有企业人力资源管理存在的问题

现代企业的生存和发展受多种因素的影响和制约, 其中最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者———人力资源, 这是企业所有资源中最宝贵的, 必须对其进行有效管理。但是在实际操作中, 许多企业特别是大型国有企业更关心的是资金和市场问题, 人力资源管理常常被忽视, 阻碍了企业进一步发展。国有企业现有的人力资源管理, 从总体上看还处于传统的人事管理阶段, 人事部门的职能大多为制定工资分配方案和人员的调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下, 这种与企业发展战略脱节、缺乏一整套有效的激励和约束机制的人力资源管理模式显然难以适应市场竞争的需要。

1.人力资源管理与企业的发展战略脱节

国有企业的人力资源管理部门, 在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的, 而不是为企业的发展战略服务, 这就决定了企业人力资源管理部门不具有服务性质。国有企业的人力资源管理部门虽然在人员招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面拥有很大的权力, 却不是以服务企业的发展战略为前提, 往往是为管理而管理、因人设岗。长期以来, 国有企业的人力资源管理部门都称为人事部或人事处、人事科, 正是这种管理性质的体现。近些年, 一些国有企业改人事部为人力资源部, 并赋予其新的内涵, 但总的来说, 企业并未完全摆脱旧的人事管理体制的束缚, 人力资源管理与企业发展战略脱节的现象未得到根本改变。

2.缺乏充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

许多国有企业当前的主要问题是激励和约束机制不合理, 不能充分体现员工的业绩和贡献, 因而也就不能充分调动员工的积极性和创造性。在一些垄断行业, 如能源、电信等, 员工的工资普遍很高, 但是他们的工作积极性并不是特别高, 人浮于事的现象依然严重。因为人都有“惰性”, 要是能拿高工资又能轻松点儿, 许多人不会努力工作。还有一些国有企业过分强调个人的业绩, 反而导致协作不足、内耗严重, 原因是业绩指标设置不合理, 未把团队协作考虑在内。

3.缺乏充分发挥人力资源效用的用人机制

国有企业不是没有人才, 而是未利用好人才。一是选人机制不健全, 大多是领导提议, 由人事部门考察, 最后组织任命。国有企业的所有者是抽象的, 而经营者却是具体的个人, 这就难以保障企业负责人不损公肥私, 难以做到公平公正、择优录用。二是权责不明, 职位缺乏具体的职责说明、工作指标及配套的权力和奖惩标准, 任职人员要么患得患失、放不开手脚, 要么得过且过、敷衍了事。

国有企业的人力资源管理改革

1.建立与企业竞争战略相一致的人力资源战略

优秀企业人力资源管理成功的重要因素之一, 就是其人力资源战略适应了企业发展战略的需求, 即制定人力资源战略以企业总体的发展战略为指导, 以远景规划的目标为方向, 使之成为企业发展总战略的重要组成部分, 并对实现总体战略发挥支持和推动作用。

人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求, 确定一定时期内的总目标、总政策、实施步骤和预算安排;另一方面, 要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系, 人力资源管理部门经理必须参与制定企业战略的过程, 从人力资源管理的角度为企业制定战略提供专业依据和建议, 并根据所制定的战略建立相应的人力资源管理体系, 以支持企业发展战略的实施。由于建立人力资源管理职能体系包括的内容较广泛, 所以在人力资源管理过程中必须不断进行管理创新, 不断拓展人力资源管理的职能。鉴于国有企业的现状, 建议应加强如下几方面的职能建设:

(1) 人力资源规划。国有企业的传统人事管理只能按照企业“一把手”的指令来进行, 根本谈不上人力资源规划。要改变这种局面, 人力资源管理应在根据企业发展战略和经营计划、评估人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上, 科学地制定人力资源规划。

(2) 招聘和选拔。国有企业传统的人事管理只关心应聘者的条件是否与职位相匹配, 只能起一些用人部门与应聘者之间的桥梁作用。对此, 人力资源管理部门在面试时除关注应聘者与职位是否匹配外, 还要特别关注应聘者的价值观是否符合企业的核心价值观、企业是否可以提供应聘者的发展期望等因素, 以确保招聘的人员能长期为企业服务。

2.建立有竞争力的公平合理的薪酬体系

国有企业传统的人事管理只能按照国家和地方政府的相关规定, 进行员工工资和社保等管理, 基本上没有什么制定权和调整权, 即使有权力也只能进行一些简单的工资计算, 且绝大部分工作由财务部门负责, 难以根据企业的发展战略制定科学的薪酬管理体系。因此, 企业的人力资源管理应根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况, 结合本企业的实际情况, 制定切实可行的薪酬管理体系, 确保这一体系既能吸引优秀人才加盟, 又能留住原有的核心人才;还应注重人力资源投资成本和产出效益的核算、分析工作, 从而不断地完善企业的薪酬管理体系。

(1) 建立以职位工资为主的薪酬体系。一是工作分析。工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析应以企业的经营战略、组织结构、业务流程为前提, 在流程分析和人员分析的基础上, 明确员工岗位的职责、工作关系、任职资格和考核标准, 最后形成职位说明书。二是职位评价。职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具, 它是在职位分析的基础上, 对职位本身所具有的特性 (如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等) 进行评价, 以确定职位相对价值的过程。职位评价重在解决企业内部的公平性问题。三是建立适合业务要求的内部薪酬结构。企业在确定人员的工资时, 应综合考虑三个因素:职位等级、个人技能和资历、个人绩效。

(2) 建立有竞争力的薪酬体系。企业在确定薪酬水平时, 应参考外部劳动力市场的工资水平, 可委托专业的咨询公司进行调查。薪酬调查的对象最好选择与本企业有竞争关系的或同行业的类似企业, 重点考虑本企业员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬的结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施和未来薪酬走势分析等。在分析同行业的薪酬数据后, 应根据企业的薪酬策略, 选用不同的薪酬标准。企业建立薪酬体系, 可选择领先策略、跟随策略。

(3) 建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系。在传统的等级薪酬结构下, 员工的薪酬增长往往取决于职务的提升而不是能力的提高, 虽然员工的能力达到了较高水平, 但是在企业没有职位空缺时, 员工仍然无法获得较高的薪酬。而建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系, 员工只要具有企业所需要的技术和能力就可获得相应的报酬, 这样员工就不必为了增加薪酬而计较职位晋升等问题。企业还要建设一种以绩效和能力为导向的企业文化, 引导员工之间的合作和知识共享, 以此来培育积极的团队绩效文化, 提升企业的凝聚力和竞争力。这种薪酬体系运用于研发机构人员和其他专业技术人员很有效, 可在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心于本职工作, 而不致谋求报酬虽高但不擅长的管理职位, 从而留住技术骨干、降低接受不良管理者的风险。

3.建立健全有效的员工绩效评估体系

人力资源管理应根据企业发展战略的需要, 并结合员工的实际能力, 制定有效的绩效管理体系, 加强包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈和绩效激励等全过程管理, 以确保员工的绩效在不断提高的同时, 实现企业绩效的螺旋式上升。

(1) 更新观念, 从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。观念落后是企业实施绩效管理最大的障碍。要想使绩效管理得到有效实施, 必须强调全员的绩效意识, 改变管理者的观念。企业的管理者要认识到, 绩效管理不仅是绩效考核, 而且是一个不断闭合的循环管理过程, 是一个管理系统;绩效管理的根本目的是为了持续不断地提高企业的绩效, 使员工的能力和企业的核心竞争力得到不断提升, 实现企业与员工共同发展, 而薪酬、奖金、升职或降职只是应用绩效考核结果的一个方面。绩效管理不仅是人力资源经理的职责, 而且是上至高层领导、下至基层员工在绩效管理过程中都应承担的责任, 各级管理者应把绩效管理作为日常工作的一部分。

(2) 建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统, 企业要进行有效的绩效管理就必须建立绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。建立绩效管理体系要注意两个方面:一是绩效管理的宽度——完善绩效管理的各个环节, 用以评价绩效管理程序的完整性;二是绩效管理的精度——企业战略在各层次之间的传递要准确, 用以评价企业绩效管理准确性, 这直接影响企业战略目标的实现程度。

(3) 建设以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化既可使员工在个人奋斗的过程中与企业的发展目标保持步调一致, 使他们树立与企业共享发展成果的价值观, 还可为他们营造一种积极向上的工作环境, 这将对企业的绩效管理产生强大的推动作用。因此, 企业要使绩效管理系统发挥应有的作用, 最大程度地挖掘企业的潜力, 适应多变的竞争市场, 就必须致力于建设一种与企业绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

(4) 企业高层领导应提供强有力的支持。在绩效管理中, 企业高层领导应积极地参与其中, 给予人力资源经理充分的支持, 让员工和管理者都跟着行动起来, 共同做好这项工作。

(5) 提高人力资源管理部门经理的专业化水平。企业在绩效管理过程中, 人力资源部门经理起着至关重要的作用, 他们不仅要掌握人力资源管理的知识、技能和方法, 成为顾问和咨询师, 设计绩效管理的整个流程框架和管理过程中的一些细节 (如规章和制度等) 、为其他部门的员工提供咨询和帮助, 还要对整个管理过程进行协调、控制, 确保绩效管理收到实效。