品牌战略规划管理十篇

品牌战略规划管理 篇1

一般而言, 现代化战略是基于现代化理论的战略, 发展战略是基于发展理论的战略。前者适合于所有国家, 后者常见于发展中国家。现代化包括文明发展、文明转型、国际竞争和国际地位变化。所以, 现代化战略与发展战略既有联系又有区别。

一、现代化目标

现代化目标是未来一段时间现代化的目标。它有许多类型, 例如, 战略目标和计划目标、长期目标和近期目标、动态目标和固定目标、理论性目标和政策性目标、国家目标、地区目标、领域和部门目标等。现代化目标的制定, 需要遵循现代化规律, 把握世界发展趋势, 认清自身水平和客观条件。这里讨论21世纪的现代化目标。

(一) 理论基础

现代化目标是基于现代化理论和国家相对水平的目标。第二次现代化理论认为, 现代化的结果包括现代性、特色性和多样性的形成, 包括国际分化、国家分层和副作用, 包括世界前沿、国际体系和国家状态的变化等;第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的结果是不同的;国家现代化的理论目标是完成第一次现代化, 完成从农业文明向工业文明的转型;完成第二次现代化, 完成从工业文明向知识文明的转型;追赶、达到或保持世界先进水平;国家现代化的政策目标是提高生产力和生活质量, 促进社会的公平和进步, 促进人的全面发展, 促进人与自然互利共生等;发达国家的政策目标是保持世界先进水平, 发展中国家的政策目标是追赶和达到世界先进水平。现代化理论为现代化目标提供了理论基础。

一般而言, 国家现代化目标包含三类目标:共性目标、个性目标和减少副作用。共性目标包括完成两次现代化, 追赶、达到或保持世界先进水平。个性目标包括形成、保持和扩展自己的特色, 强化竞争优势等。不同国家和不同时期减少副作用的要求是不同的。

固定目标:完成第一次现代化, 形成第一现代性, 减少第一次现代化的副作用。发达国家在20世纪60年代完成第一次现代化, 它们60年代的平均水平可以作为完成第一次现代化的参考标准。

动态目标:完成第二次现代化, 追赶、达到和保持世界先进水平, 减少副作用等。目前, 没有国家完成了第二次现代化。预计21世纪后期, 发达国家能够完成第二次现代化。那个时候, 发达国家的第二次现代化水平, 可以作为完成第二次现代化的参考标准。

(二) 目标制定

现代化目标有不同类型和特点, 它们的制定方法有所不同。一般而言, 固定目标的参考标准是已知的, 可以采用标杆法、现代化水平评价和现代化阶段评价等来制定相关的政策目标;动态目标的参考标准是世界先进水平, 可以采用标杆法和目标预测评价等来制定相关的战略目标和政策目标。

一般而言, 战略目标的制定大致包括三个内容:战略定位、战略分析和综合目标。战略定位是对现代化的水平、阶段和国际地位的精确判断。战略分析包括国际环境、客观条件和竞争优势分析等。综合目标包括三类目标 (共性目标、个性目标和减少副作用) 的综合集成。

首先, 战略定位。包括现代化阶段和水平评价。确定现代化的阶段、水平和国际地位。

其次, 战略分析。包括世界趋势、世界前沿、国际环境、客观条件和竞争优势分析等。

其三, 选择共性目标。可以采用标杆法、实际进展评价和目标预测评价等方法。

其四, 选择个性目标。可以采用国际比较分析和竞争优势分析等方法。

其五, 减少副作用目标。需要个案分析。

其六, 提出综合政策目标。包括共性目标、个性目标和减少副作用等。

(三) 主要方法

首先, 目标预测法。在实际进展评价或目标预测评价的基础上, 进行政策目标预测。目标预测方法很多, 例如, 线性外推、非线性预测、目标逼近等。

其次, 标杆法。选择某种水平为参考标杆, 设置政策目标。一般而言, 发达国家的政策标杆值是世界最大值或发达国家平均值;发展中国家的政策标杆值是发达国家平均值、发达国家的底线 (门槛值) 、世界平均值或第一次现代化的参考标准等。

其三, 竞争优势分析。现代化结果包括特色性和多样性。在遵循现代化规律的前提下, 分析国家的竞争优势和劣势, 选择可以保持和扩展的竞争优势, 培育和形成新的竞争优势, 形成自己的优势特色, 提出个性目标。

(四) 注意事项

制定现代化目标, 一般需要注意如下问题:

首先, 尊重规律。政策目标应该符合现代化原理和世界发展趋势。

其次, 符合国情。政策目标不能脱离实际, 必须考虑国情和国际环境的制约。

其三, 适度超前。战略目标的时间跨度可以长一些, 政策目标的时间跨度不超过5年。

其四, 可行性。通过努力能够实现, 不努力实现不了。社会可以接受, 国力可以支撑。

其五, 特色性。不同地区的政策目标, 可以相互借鉴, 不宜相互攀比。

其六, 开放性。关注新潮流、新生长点、新科技等的影响, 保持目标的弹性。

一般而言, 现代化目标的不同类型目标, 需要分别制定和分类管理。第一次现代化、第二次现代化、综合现代化的政策目标, 发达国家和发展中国家的政策目标, 发达地区和发展中地区的政策目标, 不同领域和行业的政策目标, 都会有自己的特点和要求, 需要区别对待。

二、现代化规划

现代化规划是未来一段时期的现代化建设蓝图, 是实现现代化目标的计划。它是一项系统工程, 是现代化战略的具体化和操作化。现代化规划有多种类型, 例如, 战略规划和实施计划、国家规划、地区规划、领域规划、部门规划和专项规划等。现代化规划的制定, 需要遵循现代化规律, 需要考虑客观条件和国际环境, 需要量力而行。

(一) 理论基础

现代化规划是基于现代化理论和现代化战略的规划。第二次现代化理论认为, 现代化过程包括第一次现代化和第二次现代化两个阶段, 两次现代化有不同内涵、特征、动力和模式, 两次现代化的协调发展是综合现代化;2005年发达国家已经全部进入第二次现代化, 少数发展中国家已经进入第二次现代化, 绝大多数发展中国家处于第一次现代化, 部分发展中国家采用综合现代化路径。现代化理论为现代化规划提供了理论基础。

(二) 规划制定

现代化规划包括许多基本内容, 如战略目标、基本任务、分段目标和任务、路径选择、模式选择、重点选择、政策和措施选择等。一般而言, 规划制定过程是一个目标导向的开放过程, 目标分析、任务分析和各种选择是交互进行的。

首先, 目标分析。解析战略目标, 明确基本任务, 提出分段目标和年度目标等。

其次, 路径选择。选择基本路径, 选择实现三个目标的细分路径。

其三, 模式选择。选择三个目标相关的合适的模式, 或者进行模式创新。

其四, 重点选择。选择三个目标相关的重点, 明确重中之重, 相应配置资源。

其五, 政策选择。包括政策分析、政策创新、政策和措施选择等。

其六, 形成完整规划。包括目标、路径、模式、重点、政策和绩效评价等。

现代化战略规划, 一般包括战略目标、任务、原则、布局、重点和措施等。

现代化实施计划, 应该包括年度目标、任务、要求、重点和措施等。

(三) 注意事项

首先, 一个重点。共性目标的实现途径和方法, 是现代化规划成败的关键环节。目标是提高现代化水平, 追赶、达到或保持世界先进水平。发达和发展中国家有所差别。

其次, 四个选择。路径选择、模式选择、政策选择和重点选择要慎重。

其三, 分段规划。第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的战略规划是不同的。

其四, 分类规划。发达与发展中国家、国家与地区、领域与部门的战略规划等有所不同。

其五, 国家规划。特别关注国家发达的方法和六个领域的优先次序等。

其六, 地区规划。特别关注地区现代化水平、特色和竞争优势等。

一般而言, 现代化规划, 发达国家可以比较多地关注人均创新价值、人均高效劳动、人均先进技术、人均技能和投资效率等;发展中国家可以比较多地关注人均资本、人均技能、人均高效劳动、人均有效劳动、人均高效投资、人均有效投资、人均高级资产和技术进步等。

三、战略管理

现代化战略的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价的全过程管理。战略管理需要战略制定者和战略执行者的通力合作, 需要全过程的和良好的信息沟通。

(一) 战略制定

战略制定大致包括三个主要内容:目标制定、规划制定和战略预评价。

首先, 现代化目标的制定, 核心是长期目标和基本任务的制定。

其次, 现代化规划的制定, 核心是分期目标和实施方案的制定。

其三, 战略预评价, 对各种战略方案进行评价, 遴选优良战略, 提出优化建议。

战略周期指从战略制定、战略实施到战略结束的时间周期。

战略制定周期大致有四种:任职周期、竞选周期、项目周期和不定期等。

(二) 战略实施

战略实施大致包括三个主要内容:启动、执行和定期调整。

首先, 战略启动。公布战略和实施方案, 明确重点和措施, 配置资源。

其次, 战略执行。年度计划的实施、检查和评估等。

其三, 战略调整。根据外部变化和内部进展, 对战略进行必要调整。

(三) 战略评价

战略评价大致包括三种评价:前期、中期和结果评价。

首先, 前期评估。在战略制定阶段的战略预评估, 包括目标评估。

其次, 中期评估。在战略执行中期的执行评估, 提出调整建议。

其三, 结果评估。在战略结束后的评估, 包括绩效评价等的全面评估。

现代化现象是18世纪工业革命以来的一种世界现象, 包括现代文明的形成、发展、转型和国际互动的前沿过程, 文明要素的创新、选择、传播和退出交替进行的复合过程, 以及追赶、达到和保持世界先进水平的国际竞争和国际分化;达到和保持世界先进水平的国家是发达国家, 其他是发展中国家, 两类国家之间可以流动。现代化措施的突出特点是针对性和时效性等。不同国家可以根据自身条件, 创新和选择合适的政策和措施。政策创新与措施选择, 需要遵循现代化规律, 需要适合基本国情和国际环境。

(编辑:王露)

摘要：现代化竞赛如今在各国开展的如火如荼。跑在前面的国家成为发达国家, 其他国家则是发展中国家, 两类国家之间可以流动。现代化战略是实现现代化目标的方法。它既是现代化科学的一个组成部分, 也是现代化政策的一个关键环节。它是联系现代化理论与现代化实践的桥梁。

品牌战略规划管理 篇2

1供应链管理战略及其规划的主要内容

供应链管理和战略管理相关理论有着紧密的联系, 如资源基础理论、能力理论和价值链等。在战略层面上, 供应链管理是企业的一种战略管理的选择,是一种战略和思想。马士华称供应链管理是一种新的企业“经营与运作模式”,称之为“供应链管理模式”或“供应链管理思想”,以此与“传统管理模式”相区别［1］。供应链管理作为一种战略层次,还因为它是“一项非常艰巨困难的任务”, 供应链管理使得企业管理已经从单个企业内部跨功能整合优化,发展到“跨企业、跨部门、跨功能的动态供应链网络的管理决策”［2］。供应链管理不仅仅被认为是一种管理哲学,而且已经成为企业获取竞争优势,提高企业竞争力的关键。

不同学者从不同的角度对供应链管理的战略内容分析。参考格哈特·克诺尔迈尔［3］、Baumgarten［4］、宋华［5］、马林［6］、刘永胜［7］等学者对供应链管理的观点,可以认为,供应链管理战略的主要内容有四个部分:供应链体系设计、 供应链合作伙伴选择、供应链绩效评价、供应链风险管理。战略过程可以简单分为三个:战略规划、战略实施、 战略控制。供应链管理战略过程可分为:供应链管理战略规划、供应链管理战略实施、供应链管理战略控制三个阶段。

结合上述供应链管理战略的四个内容,可以认为供应链体系设计和供应链合作伙伴选择为供应链管理战略的规划部分,供应链绩效评价和供应链风险管理可看作是供应链管理战略控制部分。供应链管理战略实施就是把通过规划得出的供应链管理战略付诸实践,主要是战略流程要素构成的供应链战略实施,另外在实施过程中, 不可避免要由信息集成的技术支持,所以供应链的信息战略也成为供应链管理战略实施的内容之一。

供应链管理战略规划中,首先是供应链环境的分析, 包含所有能够影响供应链总体战略收益的内部和外部的因素,要认识内、外部环境之间现在以及将来的不适应关系,展示企业以及供应链的优势、劣势以及面对的机遇与威胁。供应链管理战略规划,需要完善的信息的支持,而由于对信息掌握和认识的局限性,更需要竞争情报来实现对需求信息的搜集、积累、分析等工作,这样才能较准确地预知客观环境的变化,及时预防或制止使战略偏离预定目标的情况,使得战略能够符合企业的内外环境。 本文主要对供应链管理战略规划中的供应链体系设计和供应链合作伙伴选择的竞争情报需求进行分析。

2供应链管理中信息及竞争情报的重要性

信息是供应链管理的基础,是供应链中所有活动和业务之间的连接。如果信息是准确、及时并且完整的,供应链中的企业将能分别做出最好的决策,将导致整个供应链的利益最大化。共享信息应该作为供应链管理必须考虑的战略之一,因为供应链的优势在于使企业能够共享信息。供应链中信息的使用有两种目的:一是协调,与供应链日常活动中发挥作用的四个驱动要素(生产、存货、选址和运输)之间协调,供应链中的所有企业利用关于产品供求的有效数据决定每周的生产计划、存货水平、 运输路线以及存货位置;二是预测,为预期和满足未来的需求而进行预测并计划。运用有效的信息做出战术上的预测从而知道每月的和每季度的生产计划与时间表的制定。也可运用信息进行战略性的预测,比如是否建造新设施、是进入一个新市场还是推出现有市场。信息能直接影响上述四个要素,是供应链性能改进的最大潜在驱动器。信息为企业获取响应更快、效率更多的供应链提供了机会。但是企业在获得必要的信息方面存在着两难问题:一方面企业面对大量的信息时,如果这些信息不经过加工就直接用于决策,会让人无所适从,也会因为对信息的误解而导致误用或滥用;另一方面,企业对一些信息如竞争对手的计划、产业政策的变化、利率和汇率的波动等信息亟须了解,但存在获取的困难。为了克服这些困难,企业应该有目的地建立信息收集渠道,竞争情报系统为企业建立信息渠道提供了直接支持。

在整个供应链中使用信息,还要对信息共享的好处和潜在风险进行平衡。在整个供应链中,反应速度与效率之间的矛盾就是企业必须决定多少信息与其他企业共享,而自己保留多少信息。关于产品供应、客户需求、市场预测以及生产计划的信息,企业之间共享的越多,每一个企业越容易做出反应。然而与这种公开的信息相矛盾的是,每个企业都担心竞争对手会利用这些公开的信息来对抗自己。矛盾的加剧所带来的潜在成本可能会损害每个企业的收益。这些都是竞争情报工作所需要考虑的问题。

3供应链体系设计的竞争情报需求

设计有效、管理完善的供应链能够使企业为客户提供高质量的服务,并且保持相对于其他竞争对手更低的库存水平和销售成本,但是供应链也可能因为设计不当而导致浪费和失败。对于供应链的设计,可以分为两大类:第一类在现有供应链的基础上,修理或改进现存的供应链;第二类是建立新的供应链。同时,由于现存的市场在演变,成熟的市场会衰退,新的市场会出现,所以供应链的设计必须具有灵活性。

供应链体系设计中,第一步是对市场环境信息分析。主要目的是找到针对哪些产品的市场和开发,供应链才有效,需要知道产品的需求信息,产品的类型和特征信息等。分析市场的过程中需要向供应商、客户、竞争对手调查,以确认客户的需求和市场竞争压力,要产生产品按重要性排序的市场特征信息,以及对市场的不确定性有所分析和评价。第二步是对企业现状信息分析。分析企业供需管理的现状,了解企业的服务市场,比如企业服务哪种客户?企业的客户将产品卖给谁?企业是哪种供应链的一部分?答案将明确企业服务于哪种供应链,企业供应链应该强调反应速度还是效率。企业可以服务于多种市场,也可参与多种供应链,根据客户特征进行测量,两个不同的供应链市场有不同的需求。当企业服务于多种细分市场时,需要寻找方法平衡企业的核心能力。供应链的某些部分对于企业服务的细分市场来说可以是独特的,或者和供应链上的其他部分结合起来可以达到规模经济。第三步是对自制或外包选择过程中信息分析。在供应链的体系设计中有一个很重要的因素,就是要考虑自制或外包,因此在这里单独强调。一般认为, 自制或外包的决策步骤如下:评估技术和需求趋势、评估战略合作和核心能力、进行所有自制和外包替代的全部成本分析、考虑成本费用因素并达成一致意见。在自制或外包的选择中也就确定了企业的核心能力,即企业是供应链中哪种参与者?企业是生产商、分销商、零售商还是服务提供商?企业作为供应链中的一个节点从事什么工作使所在的供应链能够顺利进行?企业的核心能力是什么?企业如何获取利润?供应链节点企业必须根据它们在五个领域中的行为做出决策,即存货、运输、生产、选址、信息。供应链体系设计最少要考虑以下四个问题:存货、运输、生产、选址。表1是供应链体系设计的情报需求。

存货贯穿于整个供应链,包括从原材料到在制品到最终产品中的每一件物品,为供应链中的制造商、分销商和零售商所持有。保持大量的存货使一个企业甚至整个供应链面对客户需求的波动能做出快速的反应。但是存货的产生和保存构成一项费用,为了达到高效率,存货成本必须保持在尽可能低的水平上。存货的产生和保持有三种方式:其一,周期存货,管理者需要权衡的是,由于订货数量大而获得的较好的价格和较低订货成本,与由此造成的持有成本的增加。其二,安全存货,需要权衡额外存货的成本与由于存货的不足造成销售量损失的成本。 其三,季节存货,需要权衡的是持有季节存货的成本与拥有更多的灵活的生产能力的成本。

生产是指一个供应链制造和存储产品的能力,生产设备是工厂和仓库。当指定生产决策时,管理者面对的基本决策就是对反应和效率进行平衡。拥有过剩的生产能力,对于产品需求的大幅变动能够灵活迅速地做出反应,但是生产能力的保持要付出更多成本,过剩能力越多,运营效率越低。建造工厂可以采用两种方式适应制造:产品中心;功能中心。产品中心的方法容易造成在一套给定的产品中形成专业化,牺牲了在任何特殊功能上形成专业化的能力。功能的方法导致最终在某些功能上形成专业化,而不是在给定的产品上形成专业化。企业需要决定在哪种方法或这两种方法怎样组合才能使其具有为客户需求做出更好反应的能力和专长。

选址是指供应链设施地理位置的选择,决定在每个设施中从事什么活动。主要是反应速度与效率之间的矛盾,即是在较少的地方集合所有的活动以获得规模经济和效率,还是把所有的活动分散到离客户和供应商较近的许多地方,使反应速度提高。选址决策是极为战略性的决策,因为它们在长期计划中要占用大量的资金。选址决策对于供应商的成本和绩效特征也产生巨大影响。 设施的规模、数量和位置的确定决定产品运往最终客户的可能路线的数量。选址决策反映了一个企业生产和向市场运送产品的基本决策。

运输是指从原材料到最终产品的任何东西在供应链中不同设施之间的移动,在运输中反应速度和效率之间的矛盾表现在对运输方式的选择上。企业可以选择轮船、铁路、管道、卡车、航空、电子运输等方式［8］。根据这些不同的运输方式和供应链中设施的位置,管理者需要设计移动产品的路线和网络。路线是产品移动的通道, 网络是这些路线和由这些路线所连接的设施的集合。普遍的规律是,产品的价值越高,运输网络越强调反应速度;产品价值越低,运输网络越强调效率。

4供应链合作伙伴选择的竞争情报需求

供应链合作伙伴关系是供应商与制造商为了实现某个特定的目标,在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系,是供应商——制造商关系,或卖主—— 买主关系。简单结构的供应链形式由一个企业和它的供应商以及顾客组成,扩展的供应链包括三种额外参与者: 供应商的供应商、顾客的顾客、服务提供商。凡是在供应链结构上的企业,都应该是供应链合作伙伴,目前考虑较多的是供应商和制造商。

不同行业、企业、产品需求,以及在不同的竞争环境下,对合作伙伴选择的标准不一样,但都涉及用于其它合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响到供应链合作关系的方方面面。供应链合作伙伴选择指标及情报需求可概括为四个指标:一是企业业绩,即成本分析、交货质量、运输质量、企业信誉、企业发展前景等。二是业务结构/生产能力:技术合作、人事合作、财务状况、 设备状况、制造/生产状况等。三是质量系统:质量体系、 产品开发中的质量、供应开发中的质量、制造中的质量保证、质量检验和试验、质量资料和质检员等。四是企业环境:政治与法律环境、经济与技术环境、自然地理环境、社会文化环境等［9］。这里把供应链上的合作伙伴作为一个企业来看待,指标包含了企业的制造能力,在供应链的组织中,有的合作伙伴不需要制造能力要求。对于供应链的终端——顾客(或顾客群)没有考虑具体内容。下面对供应链结构上的不同环节企业的选择进行分析:

4.1供应商选择的竞争情报需求

对供应商的选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的选择对于企业是多目标的,包含许多可见和不可见的多层次因素,如政治、经济和其他外界因素的影响。 一般认为供应商选择的影响因素有:价格、质量、交货提前期、交货准时性、品种柔性、设计能力、特殊工艺能力, 以及其他因素,如项目管理能力、供应商的位置、供应商的库存水平等。

罗伯特·M·蒙兹卡等给出了一个企业的主要供应商的选择标准及要求。把供应商的选择标准分为12个方面:管理能力;全体员工能力;成本结构;全面质量绩效、 体系和理念;工艺和技术能力;符合环境规章;财务能力和稳定性;生产计划和控制体系;信息体系能力;供应商资源战略、策略和技术;更长期的潜在关系。对于与供应商的更长期的潜在关系上,情报需求表现内容为:供应商表达出对安排发展长期合作关系的意愿和保证吗?供应商愿意保证那些资源不能或不将用于其他关系吗?供应商愿意或能够何时参加产品设计?供应商对双方的合作关系带来了什么?如果出现问题,供应商愿意进行谈判吗?供应商是否真正有兴趣共同解决问题?供应商的高级管理人员是否保证这个过程是战略关系的一部分?两企业之间是否自由公开的交换信息?供应商在多大程度上愿意共享未来规划?是否有迫切的需要信息的机密条款?双方共同的互助水平是什么?供应商对我们的产业和业务了解的如何?供应商共享成本资料吗?供应商愿意首先与我们商谈革新吗?供应商愿意保证我们需求的独家能力吗?供应商对理解我们的难处和关系问题的保证将是什么?对供应商来说我们是特殊用户还是仅仅是一般用户?［10］

(注)资料来源:根据2006年马士华,林勇.供应链管理一书整理。

马士华给出了供应商的选择步骤,供应商的选择步骤及情报需求,如图1所示。

选择供应商必须首先分析供应商企业的内外环境。 对企业所处的内外环境的分析主要是确认建立供应链合作的必要性,从而了解供应商选择的重要程度,同时分析现有供应商和潜在供应商的现状,分析和总结企业存在的问题。供应商的选择过程中需要企业内部的不同部门人员和企业外部相关公司或组织组成团队,并根据各自所掌握的信息,以及市场调研和数据采集,进行分析。这些过程显示竞争情报工作和竞争情报系统的必要性和重要性,同时也需要供应商向企业提供或者共享某些信息。图1中涂色方框为选择步骤与竞争情报相关部分。对于客户企业、服务提供商的选择过程,同供应商的选择类似,不再重复。

4.2服务提供商选择的竞争情报需求

服务提供商是为供应链中的其他企业提供服务的所有企业的集合,它们包括在物流、金融、 市场营销和信息技术等方面提供服务的企业。 在服务提供商中,主要有物流企业以及信息技术提供商,尤其是第三方物流(Third Party Logistics, 3PL)和第四方物流(Fourth Party Logistics,4PL)企业。

4.2.1第三方物流选择的情报需求。第三方物流是一种实现供应链集成的有效方法和策略,它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务,把企业物流业务外包给专门的物流管理部门。第三方物流企业选择的竞争情报需求主要为五个指标:一是成本,即物流设备拥有量;物流设施投资增长率;物流技术水平;信息的可得性; 人均培训时间;人均培训费用等。二是经营效率,即速动比率;现金比率;资产负债率;固定资产周转率;劳动生产率;市场占有率等。三是时间,即时间柔性; 及时率;准时率;客户抱怨时间。四是服务质量,即投诉率;安全率;损耗率;准确率;接单率。五是企业综合素质,即信誉状况;发展潜力;企业文化;合作关系等［11］。

4.2.2第四方物流选择的情报需求。第四方物流的选择还没有一定标准,因其是个正在出现和发展的现象, 有待于实践的检验。4PL包括三种基本的核心功能:销售、管理、购买。“销售”意味着真正理解价值卖点,开发满足4PL的各种不同购买者/用户需求的商品或服务。关键绩效指标(Key Performance Indication,KPI)设计是任何成功参与4PL结构的至关重要的组成部分。“购买”意味着识别所有支持运作和功能服务的提供商,签订供应合同,管理付款和对照书面运作服务水平协议管理供应商, 而且服务水平协议必须与提供给客户的服务水平一致。 “管理”意味着拥有使信息在所有的供应链组成部分之间实现透明化的技术、控制绩效的方式和在不同的网络之间平衡资源,即“虚拟管理”的概念,也成为俯瞰整个外包服务管理的“控制屋或控制塔”。［12］因此,第四方物流的选择的情报需求在销售、管理、购买三个方面。

4.3客户选择的竞争情报需求

顾客在竞争战略理论里被认为是产业的竞争对手, 迈克尔·波特从竞争的角度,提出了客户选择的标准有四个:一是相对于企业能力的购买需求;二是增长潜力; 三是结构地位,包括:固有砍价实力、运用这种砍价实力要求压低价格的意向;四是服务成本［13］。供应链管理和客户关系管理将企业与客户的关系定位于合作伙伴,或战略合作伙伴关系,主要是企业与客户关系随着企业管理观念的变化和消费者价值选择的变化而发生了改变, 客户关系管理成为目前企业和客户关系的主要理论。买方的地位空前重要,企业不得不以买方需求(物质的和心理的)为决策的出发点,通过对买方需求的高度重视和细致研究,进行客户识别和细分,并提供差异化的产品和服务,以发展和保留同客户的关系,进而获得长期的客户价值的一种竞争战略。

企业与客户之间发生的关系,不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系,如合同签订、订单处理、发货、收款等,而且包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系,如在企业市场活动、市场推广过程中与潜在客户发生的关系,在与目标客户接触的过程中,内部销售人员的行为、各项活动及其与客户接触全过程发生的多对多的关系,还包括售后服务过程中,企业服务人员对客户提供的关怀活动、各种服务活动、服务内容、服务效果的记录等。

结合供应链合作伙伴选择的情报需求,就可以产生总体的客户选择情报需求,主要为四个指标［14］:一是价值贡献,即采购量;单位产品利润;采购份额;平均交易周期;销售预期金额;采购量占自身采购同类产品的比例; 行业影响力;所购产品的重要程度。二是发展潜力,即服务区域;市场信誉;服务意识;采购增长率;业务员素质。 三是忠诚度,即协议及合同执行情况;与竞争者合作情况;信用情况;信息反馈情况;在营销活动方面配合情况; 交叉购买情况。四是企业实力,即地理位置;企业规模; 年销售额;付款能力;管理水平;文化适应度;战略适应度。

摘要：供应链管理战略规划中信息及竞争情报至关重要。本文分析了供应链管理及其战略规划的主要内容;应链战略规划主要包括供应链体系设计与合作伙伴选择两方面,供应链体系设计的竞争情报需求包括存货、运输、生产、选址的情报需求,供应链合作伙伴选择的竞争情报需求包括供应商、服务商、客户选择的情报需求。

品牌战略规划管理 篇3

关键词：可持续发展；企业战略；规划管理

为了有效地促进我国的发展和进步，需要严格的坚持可持续发展，这是我国的一项基本战略，同时坚持可持续发展的路线也需要企业不断的身体力行，有效地促进基本战略的管理。在企业的规划和管理过程当中，需要坚持符合自身发展路线的战略原则，在其现有的规模当中，一方面需要巩固自身企业的地位，这也需要保证企业的经济利益的实现。所以，在可持续发展的视角之下，做好企业战略工作的规划管理是十分重要的，需要提升企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。

一、可持续发展对企业战略规划管理的优点分析

社会在不断的发展，而企业的管理模式和管理方法也在不断的变化着，在当今环境之下，现代企业开始在企业管理当中逐渐地坚持可持续发展路线。从企业内部来分析，企业内部诸多的管理和规划方针当中，都涉及到了可持续发展，可持续发展的视角能够纵观全局，从企业发展的角度来看，这是一个整体性的管理方案。分析企业的战略规划，从战略管理方案当中可以看出可持续发展战略方针能够带来一系列的优点[1]。

可持续发展能够促进企业的利益最大化，企业在进行改革的时候需要对立进行重点的考虑，因为企业的存在就是为了谋求利益，创造价值。所以在保证利益最大化的前提之下，企业一般会在企业管理方面进行革新。企业在进行可持续发展的时候，需要综合的根据企业的发展方向和资金几方面的问题来进行。如果企业规模已经确定，那么促进企业利益的最大化就是进行企业可持续发展的关键性问题。当前在对企业自身方案进行考虑的时候需要综合的考察企业的利益最大化，并对企业可持续发展道路的方向和影响等进行完整的分析[2]。对企业资金进行考虑的时候，需要考虑企业的投资和企业方针等方面的改变情况，如果企业存在着相关主题活动，需要确保企业内部的流动资金能够保证企业的整体运作。企业的发展离不开资金，在投资招商的过程当中都需要大量的资金进行发展。企业在投资的时候会面临着一定的投资风险，所以投资过程中，不能盲目的追求利益。而投资风险是在投资决策上的分析上对企业造成的一种潜在的危机，盲目的追求利润就可能会导致企业陷入到财政危机当中。

可持续发展可以促使企业的自身价值实现最大化。当企业自身价值实现最大化以后，需要对企业自身进行充分的考虑。对企业的价值进行评价的时候需要注意，企业的投资方面的管理也涉及到了一些必要的决策和规划，做好这方面的工作可以有效促进企业的发展。对企业的价值进行分析的时候，要注意对企业的投资进行考虑，充分地掌握企业制定的发展方向，考虑当前环境对企业的影响等，所以在对企业的价值进行评价的时候需要本着全面和有效的原则进行，做好相关的分析和讨论工作。

二、可持续发展视角下的企业战略规划管理

（一）可持续发展视角下企业的投资管理

在可持续发展的状态当中对企业进行投资管理是较为重要的，企业的可持续发展主要考虑的是，企业所进行的项目投资和发展，还需要对企业在未来所进行的相关的前景所指定的计划进行考虑。在进行投资获利的时候需要，确保不牺牲未来的利益，在现代的管理方案当中，要充分的对企业自身所具备的利益和效益问题进行解决，将其有效地应用到企业自身评价的工作当中。

要重视企业的投资管理机制，不断地促进其调整和完善。现代社会不断发展的过程中，每个人都要不断的提升和完善自我，才能更好的发挥自身的优势，从而避免被时代、社会所淘汰。因此，企业投资管理水平提升必须注重投资管理机制的不断完善和合理调整，明确各部门的职责权限、工作程序和管理内容等，才能保证企业投资管理工作的有序开展，从而促进企业投资管理工作效率不断提高。随着企业发展规模的不断壮大，企业投资管理的不断加强，还需要制定合适的奖惩机制和监督机制，增强企业员工的责任意识、工作积极性等，才能确保企业投资管理制度的有效落实，最终促进企业投资管理机制的规范化、标准化和制度化发展。对企业进行投资管理的过程进行考虑，对企业的持续发展战略规划当中对于投资管理的方案进行有效的把控，促使企业的投资管理和企业的可持续发展能够有机地结合在一起。

（二）可持续发展视角下企业管理的重要性

当企业走上可持续发展的道路以后，就可以看出现代管理模式开始被企业所接受。在现代化的管理模式之下，企业的投资管理不仅仅是对企业进行有效和合理的利用，同时也能够体现出企业的自身价值的重要性。可持续发展战略能够有效的给企业的发展进行长期合理的规划，而这些价值不仅仅体现在操作方面，同时也考虑到了企业利益等方面，所以这是一个较为重要的方案，在对企业的经济体制进行置顶的时候也能够给自己提供较好的发展方针。

三、结语

本研究主要就可持续发展视角的企业战略规划管理进行简要的分析，笔者认为，企业的可持续性发展战略是企业生产效益的有效增长剂，它能够促进企业的良性改革，促进企业的更好发展。可持续发展能够更加充分地体现企业自身的价值，同时促使企业在管理方面不断的完善，实现了企业利益的最大化。

参考文献：

[1]燕浪.基于可持续发展视角的企业全面预算管理[J].时代金融，2015.

[2]钟德明.可持续发展融入企业管理框架的路径[J].WTO经济导刊，2014.

《战略规划制定管理流程》 篇4

目录

1，目的 2，适用范围 3，上游和参考文件 4，定义 5，职责 6，流程图 7，流程说明 7.1 战略规划制定（修订）流程 8，附件 9，附录

1 ．目的 为了确保***开发有限公司（以下简称“公司”）战略规划的顺利实施，明确战 略规划制定过程中关键节点之间的时序关系及各部门的职责,特制定本流程。2 ．适用范围 本流程适用于公司战略规划制定（修订）的相关工作。3 ．上游和参考文件

4 ．定义 本流程所称总公司,指***开发有限公司。

本流程所称项目公司，指总公司出资的全资、控股子公司。

本流程所称分公司，总公司设立的分支机构,统管各地区项目公司。

5.

职责 5.1

公司董事会（或新能源板块公司战略委员会）

（1）审定公司五年规划及中长期发展战略规划； 5.2

总经理部（1）审议战略规划编制（修订）纲要和公司战略规划；（2）审议批准专项规划和中长期职能规划；（3）参与重大战略问题的研究，指导战略规划编制； 5.3

技术经济研究中心（1）战略规划制定（修订）工作的总体组织、协调工作； 5.4

公司相关部门（1）支持和参与公司中长期发展战略与五年发展规划的编制与修订工作；（2）负责本职能领域内公司长期职能子规划的编制、实施、跟踪、评估与修订工作。

5.5

分公司与项目公司

（1）按照分工支持并参与中长期发展规划与五年发展规划的编制与修订。

6.

流程图 见附件。

7.

流程说明 7.1

战略规划制定（修订）流程 7.1.1 确定修编任务 公司技术经济研究中心技经与战略研究分部根据集团、新能源板块公司的 PBA 方案确定战 修编任务，是公司战略规划管理工作的归口管理部门，负责组织公司战略规划的编制与修订，具体承担公司战略研究及相关工作。中长期发展战略与五年发展规划在规划期内原则上不做大 的调整，在规划的假设前提以及内外环境没有发生重大变化的情况下，每年进行例行评估，每 三年对本规划进行一次全面审视与修订，回顾历史、总结经验、研判市场，对未来三年的各项 任务和计划进行适应性修正。在规划假设前提发生重大变化的情况下，应及时开展规划修订工 作。

7.1.2 评估公司规划执行情况 公司技术经济研究中心技经与战略研究分部负责对公司整体规划的执行情况进行分析评 估，负责分析、研究与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息，并评估公司规 划执行情况，评估要点包括以下内容：

（1）上一公司战略规划执行情况；（2）内外部环境变化及对规划的影响；（3）规划修订的建议。

对整体规划的评估作为制定《规划编制（修订）纲要》的输入，评估结论形成当规划 修订的 SWOT 分析主要内容。评估工作于次年 3 月 15 日之前完成。

7.1.3 评估上报上子规划执行情况 项目公司向公司技术经济研究中心技经与战略研究分部上报上执行情况报告。项目公 司对其公司战略规划的执行情况进行分析和评估。主要包括规划执行情况、内外部环境变化的

影响、对本规划的修订建议和对集团规划的修订建议。

7.1.4 制定规划编制（修订）纲要 技术经济研究中心技经与战略研究分部制定战略规划编制（修订）纲要，纲要应包括以下 内容：

（1）战略规划制定（修订）的必要性分析（含外部环境分析、基本假设的适应性分析、公 司产业发展和条件变化、原规划需要调整补充的内容）；（2）战略规划的框架与编制基本分工，需明确各职能规划、专项规划、项目公司规划的负 责单位；（3）规划修订的组织形式（工作小组的组织及基本运作方式）；（4）规划修订需要公司高层关注的重大战略问题和专题研究建议方案；（5）整体工作进度安排；（6）需要公司高层领导关注的事项（如有）。

技术经济研究中心技经与战略研究分部根据总经理部的审议意见进一步完善纲要。

7.1.5 审议纲要 纲要修订完成后，由技术经济研究中心技经与战略研究分部提交总经理部，通过专题会议 形式审议战略规划编制（修订）纲要，专题会议需确定以下内容：

（1）确定规划修订需要公司高层关注的重大战略问题；（2）确定相关专题研究和责任单位；（3）确定重要的组织分工和进度安排。

纲要审议工作于 3 月底完成。

7.1.6 发布规划编制（修订）纲要 规划编制（修订）纲要经公司总经理部批准后，由技术经济研究中心技经与战略研究分部 发公司各部门、各项目公司和各分公司，正式启动公司战略规划编制（修订）工作。

《纲要》于 4 月上旬发布。

7.1.7 开展调研 公司各部门以及各项目公司、分公司应积极开展调研工作和专项研究，提前做好准备，避 免调研过程流于形式。

，计财部负责人应对修订后的财务模型进行审核。

7.1.15 编制公司战略规划初稿 技术经济研究中心技经与战略研究分部在完成上半规划执行情况评估、调研、专项研 究和重大战略问题研究的基础上，编制公司战略规划，形成初稿。

7.1.16 组织征求意见 技术经济研究中心技经与战略研究分部针对战略规划初稿向公司董事会及公司各部门征求 意见，并根据反馈意见进行修订完善。

7.1.17 编制战略规划报审稿 技术经济研究中心技经与战略研究分部在征求意见的基础上形成公司战略规划文本报审 稿，送公司总经理部审议。

报审稿于 9 月份完成编制。

7.1.18 审议 总经理部对战略规划报审稿进行审议，主要关注以下几点：

（1）发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；（2）发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；（3）发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；（4）发展战略是否具有可操作性；（5）发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；（6）发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障。

总经理部应于 9 月 30 日之前完成审议。

7.1.19 审批 经公司总经理部审议通过后，由董事会对发展战略报审稿进行审批。

7.1.20 上报集团并发布公司战略规划 审批通过后，技术经济研究中心技经与战略研究分部将战略规划上报集团战略计划部，并 由技术经济研究中心技经与战略研究分部统一发文或以公司董事会审批会议纪要形式发布。

技术经济研究中心战技经与战略研究分部于 9 月底之前完成公司战略规划的发布。

中长期发展战略及五年发展规划原则上在规划当年的 9 月底前报新能源板块公司董事会审

核，年底之前报股东会批准，并与次年经营计划衔接。

8.附件 1)战略规划制定流程图 9.附录 无

附件 1：

品牌战略规划管理 篇5

财务战略是公司战略和决策的关键因素，财务管理涉及制订并实现公司的财务目标，因此与一个公司的投资和撤姿决策、融姿和用资决策、股利政策以及先进流、资产和负债管理有关。企业财务管理流程, 是指在企业战略统筹下, 以价值分析为基础, 以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准, 以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。“在世界经济一体化进程中, 企业面临着越来越多的来自内外的竞争压力, 市场环境瞬息万变, 经营条件日益复杂”加之我国绝大多数企业都处于成长发展阶段, 企业管理本身处于不断的变革中, 我国企业一个非常明显的特色就是往往业务发展很快, 但是管理跟不上，企业财务部门不仅要抓好会计基础工作, 更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业发展的财务流程, 指导企业在分析内外部环境的现状及变化趋势的基础上, 为企业长期生存和发展做出规划和决策。

财务管理的流程要符合企业的总体战略，但企业的总体战略既要有财务方面的又要有非财务方面的，如果企业没有清晰的财务管理的流程和非财务目标以及相应的绩效评估手段，企业的绩效管理系统就具有很大的风险。企业在实施总体战略的时候要依据清晰的财务管理的流程去运做并考虑非财务目标。

二、组织的预算管理

1、预算所使用的方法：

假设企业采用零基预算的方法，每月由各部门对其资金收支情况进行预算，总会计师和总经理确认预算合理以后，财务部门将全公司的预算进行汇总，形成企业的月份资金使用总预算。

2、确定预算的方法

确定预算的方法：零基预算主要使用于营销、研究开发、人事、财务等部门。它们的支出一般无硬性根据，主要是根据目标要求来灵活制定。零基预算的主要做法是：

(1)把每一项资源性活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含目标、行动及所需资源;

(2)对每一个组件或活动，采用成本——效益分析的方法进行评价和安排顺序;

(3)在上一步的基础上对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。

3、预算从提出到最终确定的简单过程

由于预算是建立在对企业业务情况的一定假设基础上的，而企业的实际业务情况不一定内含在假设范围，因此各部门有时需要根据业务发展态势调整本月预算。每月由各部门对其资金收支情况进行预算，总会计师和总经理确认预算合理以后，财务部门将全公司的预算进行汇总，形成企业的月份资金使用总预算。出现这种情况时，要求追加用款的部门填写“月度用款追加计划申请表”，说明申请追加用款的理由及金额，总经理审批通过后，方可加入预算范围内。

4、资本投资的决策与监控

企业对预算的执行情况大多采用双轨制进行记录，即对每一笔支出，需要财务人员填制凭证，在总账子系统中自动登记总账和明细账;同时，经手人必须填写“申请领用支票及申请付款工作联系单”(此单设有申请人签字、申请部门负责人签字、公司主管副总审批、公司总经理审批栏)，并在“限额费用使用手册”上进行登记，控制成本费用的发生。限额费用使用手册类似于为预算管理所设计的责任会计账。

预算的考评：月末对限额费用使用手册进行汇总，得到资金费用使用汇总表，随后将汇总表和预算进行比较，找出二者的差异，并进一步分析差异形成的原因。

企业还应该对各部门的费用支出在预算的基础上进行了有效的控制，对整个企业的成本费用起到了很好的监控作用。而且事后的差异分析为各部门的业绩考核提供了依据，企业的奖惩制度有了实施的基础。

三、组织的内部控制

内部控制作为企业财务管理的一个有机组成，是科学与技术迅猛发展以及管理理论与管理水平不断提高的产物。在西方发达国家，内部控制的理论研究和制度建设很受理论界和企业界的重视，而我国近年来，一些企业集团规模迅速发展，管理制度却没有创新，企业内部控制基础薄弱，这是造成“内部人控制”、会计信息失真的重要原因。

1、内部控制的性质。

内部控制并不是仅指财务控制或资产安全性控制或内部监督，也不是指一堆堆的手册、文件和制度，而是为了使企业的经营依循既定的目标前进的过程，是一种动态的过程，贯穿与企业生产经营活动的始终。内部控制的性质决定了它在企业管理中的重要地位和作用。

2、内部控制的构成要素。

根据COSO报告，一个健全的内部系统至少应具备以下五要素：控制环境，风险评估，控制活动，信息传递和监控。内部控制就是由这些相互联系、相互制约、相辅相成的要素，按照一定的结构组成的完整的、能对变化的环境作出动态反映的一个系统。其中，控制环境是整个内部控制系统的基石，支撑和决定着其他要素;实施风险评估的目的是找出风险，进而采取措施管理风险;控制活动是具体的控制方法;信息传递是控制过程的实质，各类系统都是借助信息反馈进行自我控制，监控是对内部控制系统的运行质量不断进行评价，并将内部控制系统的缺陷和改进意见反馈给有关管理部门甚至董事会，它是对内部控制系统的一种再控制。内部控制的这五要素为我们从全方位构建企业的内部控制制度提供了有利的思路。

3、内部控制的层次。

现代企业制度的根本特征是所有权与经营权的分离，由此内部控制可分为两个层次：第一层是从管理者的角度出发，对生产经营过程的控制;第二层是从所有者的角度出发，对包括管理者在内实施监控的控制体系。这两个层次各有不同的控制主体、控制客体、控制目标，以及不同的控制关键点和控制方式。

内部控制与企业治理之间是相辅相成、相互促进的关系，二者有高度的相关性。一个健全的内部控制机制要有完善的公司治理结构相支撑;而内部控制机制的创新和深化，也将促进公司治理结构的完善和现代企业制度的建立。内部控制可以分为两个层次：经营者对企业生产经营过程的控制和所有者对经营者本身实施的监控。相对而言，第一层次上的内部控制比较容易建立和健全，而第二层次上的内部控制往往难以有效发挥对经营者的监督和约束。因此，第二层次是内部控制的重点和难点，而这一层次上的内部控制问题又与企业治理结构有很大的关系。所以，要建立健全企业内部控制制度，必须从治理结构出发。

综上所述财务管理的流程应尽量符合组织的总体战略与运营规划流程，这样企业决策者才能有地放矢，将企业有限的资源进行优化配置，以获得最大的利润。首先，企业决策者应高管理水平，强化预算管理。预算理是内部控制的一个重要方面。在市场经济发达的国家，企业非常重视预算控制的作用，经过批准的预算就是企业的法律，各部门都必须遵照执行。同时，预算也是现代企业制度下规范企业治理结构的一项制度保障。为使预示发挥上述作用，企业除了要编制高质量的预算外，还要制定合理的预算管理制度，包括编制预算程序、修改预算方法、分析预算执行情况等。

另外还应建立业绩评价体系。业绩评价是指运用管理学，财务学、数理统计的方法，对企业及分支机构在一定经营期间的生产经营状况、资本运营效益、经营者效益等进行定性和定量的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。业绩评价是激励与约束机制的基础，无论是内部控制还是企业治理，都非常重视激励与约束。只有对经营者的业绩进行评价以后，才能根据其业绩的好坏进行奖惩。企业应根据其所处行业特点，生产经营的性质和规模以及组织结构，设计一套适宜的业绩评价体系。

组织决策者要不断提高管理意识，要不断学习。更新观念，同时公司要拓展企业文化，建立自己的企业文化品牌，培养职工团队精神，提高产品转化效率，提高产品在市场的竞争力。

无论是WTO还是SARS，企业面临的不确定因素而导致的决策失误是不可避免的，但是只要企业的决策者做好预算监控等防御措施，将财务管理的流程与组织的总体战略与运营规划有机结合起来，企业就能在风云变换的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]、刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社, 1997

战略人力资源规划 篇6

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划, 缺人了, 就现去人才市场招聘。企业日益正规后, 开始每年年初定计划:收入多少, 利润多少, 产量多少, 员工定编人数多少等等, 人数少的可以新招聘, 人数超编的就要求减人, 一般在年初招聘新员工。可是, 因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职, 年初又有编制限制不能多招, 而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人, 结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。

近来, 由于3名高级技术工人退休, 2名跳槽, 生产线立即瘫痪, 集团总经理召开紧急会议, 命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺, 恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉, 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。人力资源经理刚刚喘口气, 地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了, 不能接收前几天分过去的5名大学生, 人力资源经理不由怒气冲冲地说:“是你自己说缺人, 我才招来的, 现在你又不要了!”地区经理说:“是啊, 我两个月前缺人, 你现在才给我, 现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道:“招人也是需要时间的, 我又不是孙悟空, 你一说缺人, 我就变出一个给你?”

出现这些状况的根本原因在于人力资源规划缺乏可行性, 制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标, 无目标的管理活动等于没有管理。因此, 如果解决了人力资源规划的难题, 那么相关问题的解决将水到渠成。

问题

在人力资源管理的各个模块中, 薪酬福利、绩效管理、培训发展等是最受国内企业关注的, 也是过去传统人事工作的重点, 很多企业认为人力资源规划不是人力资源管理的核心部分, 往往不是很重视。结果, 国内企业人力资源规划的发展很不成熟, 主要表现在以下六个方面:

1. 高级管理层基本不关注。

人力资源规划在企业中的地位远远不如绩效管理、薪酬福利等其它人力资源管理模块。实际上, 大部分规划如果缺乏高级管理层的关注, 将是难以持久的。

2. 与公司战略脱节。

人力资源规划是企业经营规划的重要组成部分, 因而与经营计划的联接是绝对必要的。但是, 人力资源规划者与经营规划者经常具有不同的背景和经验, 又在不同的时间、部门作业, 因而经常对同一个问题有不同的观念和判断标准, 以致经常产生沟通问题。如果人力资源规划不能实际配合企业的业务需要和支持战略目标, 则其对企业毫无益处。

3. 忽视人力资源规划体系的整体构建。

有效的人力资源规划必须应用广泛的人力资源管理资料, 否则, 规划的结果很可能与人力资源管理实务相脱节。然而, 很多企业在应用人力资源规划过程中强调技术、模型和方法, 却忽略了对人力资源规划体系的整体构建, 造成人力资源规划有效性下降。

4.没有相关部门的参与。

力资源规划仅仅由人力资源部门开展, 获取内外部信息的触角不够全面、广泛。这样, 不仅难以满足相关部门的实际需要, 甚至不能形成有指导意义的人力资源规划。

5.规划质量欠佳。

任何企业在刚开始进行人力资源规划时往往会碰到阻力, 并且会发现内部存在一些问题。很多规划者由于急于求成, 或在压力下要提出立竿见影的方案, 其失败的结果往往是可以预料的。

6.未得到有效执行。

具体表现是人力资源规划停留在纸面或者“制定”阶段, 不重视执行、修正、评估、反馈等后续工作, 使得人力资源规划不能充分发挥对人力资源管理实务的指导功能。

规划

早期, 企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人力资源管理职能来进行管理。现在, 由于企业内外部环境的变化, 人力资源规划逐渐与人力资源战略联系起来, 成为人力资源战略整体框架中的一部分。于是, 传统人力资源规划就过渡到了战略人力资源规划。

战略人力资源规划是指根据企业发展战略、目标与内外部环境要求, 预测未来的任务与环境对企业人力资源的要求, 从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的总体要求, 进而对可能的人力资源需求、供给情况做出预测, 并据此对人力资源的数量、能力与结构进行系统规划, 以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排。其主要内容包括两个部分:一个是分析与确认企业在人力资源数量、人力资源能力、人力资源管理效率以及人力资源管理制度等各方面存在的缺口;另一个是找出填补这些缺口的方法。具体而言, 战略人力资源规划可分为人力资源数量规划、人力资源能力规划、人力资源管理效率规划和人力资源管理制度规划。做好战略人力资源规划要做好以下工作:

第一, 调查分析与战略人力资源规划有关的信息。与战略人力资源规划有关的信息, 主要有三个方面。一是企业的内外部环境信息。外部环境包括经济、政治、社会、劳动力市场等环境, 内部环境包括企业的使命、愿景、核心价值观、核心竞争力、组织结构等一系列情况。二是企业发展战略。例如, 企业采取增长战略、稳定战略、紧缩战略或是混合战略, 直接决定企业未来需要的人力资源规模;企业采取一体化战略, 还是采取多样化战略, 直接决定未来的人力资源结构;企业采取成本领先战略、差异化战略或是集中战略, 直接决定企业未来需要的人力资源能力, 等等。三是诊断和评价现有的人力资源及其管理状况。这个方面的主要任务有六点: (1) 盘点企业自身人力资源的家底; (2) 明确企业的人力资源结构是否合理; (3) 运用“评鉴中心”或其它测评技术评估重点人员 (或全体员工) ; (4) 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计; (5) 评价人力资源管理效率; (6) 诊断人力资源管理制度的实施是否存在问题。

第二, 预测人力资源的需求与供给的平衡状况。首先, 根据企业发展战略和内外环境, 预测未来需要多少人力资源、需要什么样的人力资源。其次, 以企业现有的人力资源为基础, 预测未来企业的人力资源状况。第三, 在前两步预测的基础上, 分析未来人力资源的供需平衡情况。这与需要解决的人力资源管理问题, 共同构成了下一步制定人力资源战略的主要依据。在一定程度上讲, 之后的人力资源战略及其行动方案都是围绕解决供需矛盾展开的。

第三, 制定人力资源总体战略和模块战略。在明确内外部环境和企业发展战略的基础上预测人力资源供需平衡状况后, 为了保证企业未来的人力资源状况合理, 需要制定人力资源总体战略和各个人力资源模块战略。后者通常囊括招聘配置战略、薪酬管理战略、绩效管理战略、培训发展战略、企业文化战略等在内。每个模块的战略只针对一个主题, 只有将所有模块的战略综合起来, 才能形成系统的有效的战略人力资源规划。

第四, 制定满足未来人力资源需要的行动方案。针对未来的人力资源供需余缺情况, 在人力资源战略的指导下, 拟定人力资源行动方案。包括人力资源招聘计划、内部人力资源流动计划、薪酬激励计划、培训发展计划、职业管理计划、企业文化建设计划, 以及人力资源管理政策发展计划和人力资源队伍建设计划等。

第五:监控实施战略人力资源规划并反馈成效。在实施过程中进行跟踪监控, 一旦发现偏差, 就及时采取相应的纠偏措施, 从而保证战略人力资源规划的有效性。在过了规划期后, 需要注意检验规划的效果, 为下一轮规划作参考。

原则

在制定和实施战略人力资源规划过程中, 应遵循以下几个原则:

1.充分关注内外环境变化。

战略人力资源规划受到来自企业内部和外部环境的影响。因此, 在制定战略人力资源规划时必须对可能影响企业运作的内部和外部力量加以衡量、评估并做出反应。

2.与企业战略紧密联系。

战略人力资源规划是企业整体发展规划的重要组成部分, 其首要前提是服从企业整体发展的需要。在制定战略人力资源规划时, 必须与企业战略目标相适应。只有这样, 才能保证企业的目标与资源的协调, 保证战略人力资源规划的准确性和有效性。

3.注重对企业文化的整合。

在战略人力资源规划过程中, 必须充分注意企业文化的融合与渗透, 保持企业的经营特色, 以及确保企业经营战略的实现和组织行为的约束力。只有这样, 才能使企业的人力资源具有延续性, 使企业具有符合实际需要的人力资源特色。

4. 争取企业内部各方面的支持。

战略人力资源规划不只是企业人力资源部门的事, 所有管理者都应承担相应的责任。在战略人力资源规划过程中, 最重要的还是企业高级管理层的重视和亲自推动。其实际运作过程是一些基础信息由各部门管理者初步规划, 再由人力资源部门汇总, 根据企业发展战略与目标的要求, 与各部门协调并达成共识后向上呈报。

5. 与人力资源管理各模块系统整合。

战略人力资源规划需要招聘、培训、绩效考评等人力资源管理模块的支持。招聘模块的完善不仅能满足企业对员工数量的要求, 还能够达到规划对所聘人员的素质要求;健全的培训模块能够在短时间内提升员工的职业技能, 对战略人力资源规划的实施具有推动作用;绩效考评不仅能够直观地反映出员工的业绩, 而且能够反映出员工在工作中的一些优势和不足, 在做战略人力资源规划的时, 人力资源部门可以根据它判断该员工适合于什么样的职位, 从而为战略人力资源规划提供了依据。

6. 以人力资源信息系统为支撑。

人力资源信息系统是企业进行有关人力资源及人力资源管理工作方面的信息收集、保存、分析和报告的工具。对于一个稍具规模的企业来说, 人力资源信息的计算机存取是必需的。人力资源管理者在进行规划时需要准确、及时的信息资料, 如果不能运用计算机辅助手段, 就会造成令人难以容忍的低效率。

7. 企业与员工共同发展。

战略人力资源规划不仅是面向企业的计划, 也是面向员工的计划。企业的发展与员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展而忽视员工的发展, 则会有损于企业发展目标的实现。有效的战略人力资源规划, 一定是能够使企业与员工得到长期利益的计划, 一定是能够使企业与员工共同发展的计划。

8. 动态调整。

老乡鸡未来战略发展规划 篇7

在餐饮市场中，无论是星级酒店还是路边大排档，是外来连锁“快餐”还是本土连锁小吃店，是西餐还是中餐，在这个市场中，没有任何一家企业拥有对整个对行业的定价权，因此餐饮市场是一个较为成熟的完全竞争市场。目前对于餐饮行业的称谓无非是星级酒店、快餐、排挡、中餐与西餐等，这些称谓为并不是根据顾客人数来定义，而是或外来或传承的称谓，本文在开始前首先对“快餐”这一行业做一个特殊的细分———将中式的一般同一群消费顾客不超过4人的餐饮企业称为微餐行业。“快餐”这一定义最初源于肯德基等外来品牌，这一称谓并不能准确的反应这一细分市场，肯德基和麦当劳在本国的大部分顾客都是买了汉堡和薯条直接带走，边工作边吃或边赶路边吃，这才是真正的快餐含义，但对于中国人来说，饮食文化与美国有着巨大的不同，中国人吃的米饭、面条是没法做到“快餐”的，并且从健康角度来说细嚼慢咽亦更有利于健康，所以将中式类似餐饮也称之为“快餐”是不太合理的。作出如此的细分也是为了本文的战略规划做好铺垫。

创立于2003年的老乡鸡连锁餐饮集团经过十年的发展目前已经在安徽已经开设了290余家门店，集团董事长束丛轩成为201年度安徽经济风云人物，也让老乡鸡得到了更大的肯定与认可，作为本土的微餐连锁企业，老乡鸡的发展是令人鼓舞的，也是令人骄傲的，能够在如此激烈的市场中站稳脚跟并不断壮大着实不易。随着人们生活水平的不断提高，工作压力的不断加大，在外就餐的需求会越来越多，微餐市场也将不断扩大。

二、老乡鸡当前遇到的问题及原因

（一）走不出安徽

尽管老乡鸡在安徽拥有着广阔的市场，2013年共计3500万余人次的客流量，但一个市场的规模始终有限，想要不断壮大，走出安徽是必然的选择，然而老乡鸡在“走出去”的道路上并不顺利。原因何在，其实从肯德基和麦当劳的发展路径上就可以看出老乡鸡目前存在的问题。麦当劳是世界第一快餐连锁，肯德基是世界第二快餐连锁，就全球范围内肯德基营收要少于麦当劳营收，但在中国，肯德基的营业收入始终比麦当劳在华营收要高。肯德基1987年进入中国，麦当劳1990年进入中国，肯德基比麦当劳早进入中国3年，其次肯德基第一家店面开在北京，而麦当劳第一家店面开在深圳，在一个全新市场中，最先进入的品牌对于塑造品牌形象和培育忠诚顾客是拥有天然优势的，在这一回合可以说肯德基先发制人，取得压倒性胜利。在第二回合，肯德基采用了“亲华”策略，在雇佣员工和广告语上都凸显中国化、亲民，其广告词“为中国而改变”更是这一策略的完美体现，顾客定位方面也从孩子拓展到青年人，这一回合再次取胜麦当劳。第三回合，肯德基在中国的经营理念是不断推出新产品，或是将以往产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，培养忠诚顾客并吸引新顾客。第四回合，肯德基在华积极参与社会活动，承担社会责任。肯德基在中国可以远超麦当劳的原因可以概括为首当其冲（做第一）、定位清晰（从孩子下手）、产品质上、营销得当以及客户体验（塑造品牌、培养忠诚客户）。而老乡鸡之所以能在安徽市场不断壮大很重要的原因是老乡鸡是安徽最早的中式微餐连锁，做到了第一，而产品上以安徽人很崇尚的炖鸡为特色，产品上做到了质上，从而使得老乡鸡在安徽微餐市场不断壮大。但现如今餐饮市场早已经不像当年，各式各类的餐饮店遍地都是，想走出去就必须要创新，要能够在全国餐饮这一红海中开拓出蓝海，再次坐到第一，再配合巧妙的营销手段以及不断优质的产品，才可能成功。

（二）现有发展模式局限性

老乡鸡当前的发展模式与早些时候安徽本土最大烘焙连锁企业采蝶轩的发展模式极为相似，通过在省内，尤其是省会合肥迅速的开设店面以扩大市场占有率，截止2013年底老乡鸡在安徽已经开设了290多家门店，随着店面迅速增加，单店的盈利率却在不断的下降，尽管集团董事长束丛轩接受媒体采访时说老乡鸡96%的门店都是盈利的，但以目前的290多门家来看，保守估计至少有1/3的店面无法取得盈利的，通过短时间内不断开设店面来扩大企业规模的战略在全国失败的案例有很多，老乡鸡宣称2014年预计在安徽再开设100家门店，这样的战略想要取得全国的发展是不可能的，而在安徽开设如此多得门店，单一门店的盈利水平很难保证，以及投入产出比的增加速度也会不断下降，带来的最大风险就是抵御风险能力会变得很脆弱。此外，老乡鸡目前的产品开发速度也存在一定的问题，靠单一化产品想在微餐行业长久的扩展下去难度很大，目前的营销手段也过于单一，与目标顾客群并不相符。老乡鸡目前的发展可以概括为战略粗糙、定位不清以及自身优势发挥不足。

三、老乡鸡未来战略顶层设计

（一）企业定位

老乡鸡将自己定义为快餐，尽管是安徽最大的微餐连锁企业，但快餐并没有突出老乡鸡的优势，老乡鸡的产品特点在于营养、滋补。目前老乡鸡商标背景颜色是绿色，这与健康、环保、安全、营养都很协调，所以老乡鸡如果将自己定义为健康微餐会更合适，并且倡导合理饮食、健康饮食，将健康最大化的凸现出来。随着中国经济不断地发展，人民生活的不断富足，越来越多的人会更加注重健康，健康微餐拥有着广阔的市场前景。此外定位于健康微餐还可以避开肯德基、麦当劳这样的快餐巨头的竞争，十分巧妙的做到了差异化竞争。如果从快餐市场上跟肯德基、麦当劳竞争难度会很大，但如果将自己定位于健康饮食，比如口号“老乡鸡，只为健康”，则可以成为中国第一家健康微餐连锁企业，健康餐饮不光可以做出连锁餐饮的差异化，而且可以挖掘市场需求，目前快餐店达到了泛滥的境地，消费者的需求被单一化为快餐需求，健康饮食的市场需求被掩埋。此外目前老乡鸡的顾客主要是单身年轻人以及工作繁忙的年轻人群，将自己定位于健康饮食可以使得顾客群扩大，包括大病初愈的病人、产妇、儿童、老人等。

（二）营销策略

目前老乡鸡的营销方式还是传统营销，并且宣传力度并不高，与传统营销相比，当前以互联网为依托的新型营销对于微餐行业更加适用，团购营销与微信营销就是最好的手段，团购目前越来越受都是年轻人的欢迎，因为这种方式给了消费者实实在在的收获，随着移动互联的不断普及，团购的发展潜力还将继续增加，过去人们吃饭娱乐主要是靠平面广告、朋友圈带动以及敢于尝试，团购让人们开始自己寻找目标地点，最终团购将会像淘宝一样改变人们的消费习惯。到此外微信、微博营销和Q Q空间营销也是非常适用的方式，这些营销方式与传统营销方式相比接收人群相对固定、成本低廉，同时效果很好。此外对于定位于健康的微餐企业来说，倡导结合本土化的健康生活方式也是一个非常好的营销手段，能做到大众关注度第一的营销就是最成功的营销，但最成功营销必须建立在与自身定位相吻合的前提下。此外，还可以推出营养午餐，并与企业洽谈，接受企业团购来作为员工工作餐也是一种非常好的营销策略，这对于倡导健康的微餐企业来说有着非凡的重要意义。对于想要走出去的老乡鸡而言，学会巧妙的营销极为重要。

（三）产品改进

营销可以帮助企业吸引来第一批尝鲜的顾客，但想要有源源不断的顾客前来消费并且培育自己的忠诚顾客，光靠营销是不够的，产品的质量与产品更新速度起着极为重要的作用。在这一方面肯德基做的相当成功，新产品的推出与产品的更新本身也是一种营销手段，并且可以保证顾客的稳定性以及增长性，但如何开发新产品以及如何更新新产品也是需要有良好的思路。对于定位于健康饮食的微餐企业来说，产品的开发需要把握的核心有两个：一个是健康并可被大众接受；一个是本地化，让企业在产品上在带有自身特点的前提下融入当地文化，因为不同地方有不同的饮食文化，将当地饮食元素融合进来即有必要也很困难，度的把握也许是最重要的一环，因而两点同时做到并不容易，但对于志在占领全国市场的中式连锁微餐企业来说，只有做到这两点才可能真正的在全国范围内取得成功。

（四）客户体验

安徽卫视品牌规划 篇8

关键词：安徽卫视 电视剧 品牌 营销

20世纪90年代以来，国内卫星电视的数量急剧增加，电视媒体的竞争越来越激烈。在这个过程中，地处中部，在资金、人才优势不明显的情况下，安徽卫视凭借领先进的营销观念和长远的战略规划实现了超常的发展，在竞争中成了赢家。在电视圈内被称为“安徽卫视现象”。

品牌专家余明阳认为：先要进行品牌战略的定位，有定位才有地位，要干自己最拿手的、最专业的。合适的才是最好的，小而全和大而全都不好。而且，要有规范化和个性化，质量重于速度。频道里播出的栏目及栏目主持人、每部电视剧，都已成为媒体品牌塑造的重要元素，影响着媒体的传播效果及品牌形象的塑造，这也是目前电视媒体进入品牌时代的标志。

一、安徽卫视电视剧战略

1.领跑“蓝海”战略

蓝海战略是继红海战略之后提出的。在红海战略中，产业边界是明晰和确定的，在已知的范围内通过竞争，获得更大的市场份额。而蓝海战略则是以突破传统的血腥竞争，开拓新的非竞争性的市场空间，其理念的重中之重在于对于消费者心理把握的准确程度及对营销手段的创新。

安徽卫视在电视剧领域的规模化扩展最早始于1999年，当时全国个地方电视台的卫星频道每晚在黄金时间只播放一集电视剧，安徽卫视率先调整为连播两集，并于2000你那打通周末白天时间，全天连播八集电视剧，还在平时的白天时间里也做了连播八集的尝试。这些举动在全国引起不小的轰动，使安徽卫视频道在全国的知名度与日俱增，赢得了市场竞争的先机。

安徽卫视作为以电视剧为主打品牌的卫视频道，覆盖人口达到了8.59亿，早前就提出“打造中国最好的电视剧大卖场”， 此战略主要针对与央视八套相类似的电视剧频道，强化自身在电视剧方面的优势，以打造中国首屈一指的剧场。“电视剧大卖场”在某种程度上体现了国内电视媒体对内外资源及环境的无奈，但是，这也是当前国内电视界最“实际”和有效的方法，至少在短期内，这种竞争力还很难被撼动。同样的资源、同样的电视剧，安徽卫视的“大卖场”运用CNN24小时新闻频道的策略，把某一类信息最大化地集中，从而形成自己的竞争优势。这印证了达尔文的一句话“自然偏爱极端”。而后冠以“剧行天下，爱传万家”为品牌定位，意图通过“爱”联系起人间冷暖、真爱情意，提炼出电视剧的真谛。

2.新“蓝海”战略

2005年，是电视剧资源竞争无比激烈的一年，安徽卫视面临巨大的资源抢夺战，依然领跑在电视剧市场领域。安徽卫视凭借核心资源优势，发展创新节目，退出了“剧风行动”、“六神家庭电视剧模仿秀”等一些列电视剧大型综艺节目，在节约成本的基础上，再度开发自身电视剧资源，并形成和观众的良性互动，为频道注入了新鲜血液。

毫无疑问，《剧风行动》栏目的制作和播出是成功的。其紧紧依托电视剧资源，形式新颖，完全符合资源有价性条件，并且保证了版权独有性，在突出自身特色的同时还丰富了安徽卫视的“电视剧频道”定位模式。在原有的“电视剧频道”基础上发展出来的电视剧相关衍生边缘产品。

安徽卫视通过精心运作大剧战略，在全国电视收视市场中成功塑造自己的品牌与特色，占有领先的市场份额，同时有效地、最大化的实现了产品营销传播目标。2010年，在安徽卫视举行的招标会上，其明确提出了“剧时代，变者强”的宣传口号，意图大规模进驻自制、定制市场，让频道更具掌控力，并试图从电视剧播出大台向电视剧制作大台转型。而后安徽卫视提出了“双腿快跑”的全新战略，在保持电视剧领域优势地位的基础上，大力发展自办节目。终于，在2011年，在省级卫视的新格局下，安徽卫视在品牌升级后迎来了“剧赢天下”的新时代。

安徽广播电视台通过深度介入电视剧的全产业链，完成了由電视剧播出大台向电视剧制播大台的转变，为品牌建设提供了重要的基础。近年来，安徽卫视围绕电视剧特色，实施“大剧独播，长剧定制，热剧有我”的竞争策略，品牌不断刷新升级，在业内和广大观众中都形成了广泛的传播力和影响力。安徽卫视在电视剧推广上开发并实施了“全媒体整合、全信息提供、全过程互动”的新模式，这些品牌活动和创新做法，进一步丰富了安徽卫视乃至安徽广电的品牌内涵。

二、安徽卫视电视剧营销策略分析

随着电视竞争的愈加激烈，各大媒体纷纷加强营销推广，结果一方面推广的成本越来越高；另一方面效果却越来越不明显。要想获得持续的竞争力，保持自己的竞争优势，就必须把营销从战术层面提高到战略层面。

提起安徽卫视的电视营销，似乎很少有所谓的“识破天惊”之举。但是，我们却能从中看到电视业少有的市场化和系统化。《战争论》的作者，战略家克劳塞维茨说：“战争当中每一件事都是简单的，但是要做好简单的事却不容易。”或许是安徽卫视实现成功营销的另一种解读方式。

1.安徽卫视的内部营销

最有效的营销是从内部开始的。安徽卫视的营销首先从内部开始。由于历史原因，国内电视媒体长期处于事业体制下，市场化水平低，经营观念薄弱。电视节目内容部分和经营部分不能有机地统一起来，不能形成真正的凝聚。

自1997年上星以来，安徽卫视逐步探寻自己的“蓝海”。在确立电视剧大卖场战略，专注于“剧行天下”后，安徽卫视从建立统一的营销观念，管理制度开始了对品牌的营销，在这个过程中借助了品牌传播咨询公司、企业管理咨询公司等各类外力。通过外部力量的不断推动，安徽卫视的领导层统一了思想，逐渐形成一个具有自己特色的内部营销环境，为外部的营销扫清了障碍。

2.安徽卫视的外部营销

营销是一个系统工程。电视媒体的营销和普通企业一样，同样存在4P的问题。安徽卫视不仅仅是举行某场推介会或促销活动，更多的是以一个4P为基础展开的营销体系。

在媒介产品方面，电视媒体主要依靠广告收入生存，并且涉及二次销售的问题。同时直面“广告商”和“观众”两个消费者。对于其消费者，安徽卫视注重节目生产、选择以及编排、产品的定位、消费心理研究，并以此设计节目，以保障节目的收视率。另外，安徽卫视斥巨资购买关于广告商的销售情况和调查数据，并根据其实际情况包装自己的广告产品和广告套餐。

在渠道的开拓中，安徽卫视率先改变过去互换和友情落地的方式，采用协议付费落地并应用“以点带面”的策略，成为国内首家覆盖全国省会城市的卫视电视台。其后，安徽卫视又强化对二级、三级市场的覆盖，并成立专门小组负责高档小区和三星级以上宾馆的入户。这种策略让较晚上星的安徽卫视捷足先登，节目在各级“经销商”那里实现了铺货。

三、安徽卫视“电视剧频道”创新方向

1.发展电视剧衍生边缘栏目

本着蓝海战略原理，安徽卫视可以继续依托自身优势的电视剧资源，开展更多电视剧相关衍生边缘栏目产品。如与当红热播电视剧同步的剧中演员采访节目，同样采取明星效应，请剧中演员讲述拍摄过程中的花絮；结合当前社会热点对当红热播电视剧的深度剖析节目；需要观众参与的“我最喜爱电视剧”评选栏目。这些栏目本身就可以作为本频道电视剧资源最直接最有效的推广营销手段，另一方面还能够增强电视媒体、电视剧与观众的互动性，打破电视媒体单向传播的障碍。

2.利用多媒联合建立频道品牌立体营销

在保证优质核心资源的前提下，通过多媒体联合作业实现多维立体营销，加大营销推广力度。综合运用多种资源、明星效应、新媒体、户外媒体、网络媒体、手机通信等多种媒体形式。从立体营销中还可以挖掘更多的广告投放点，借势加大广告投放力度，从而取得更多回报。

频道立体营销推广机制尤其要重视互联网媒体和掌上通讯媒体。通过良好的网站包装设计、网站交互设计，制定精品剧场博客、播客、微博、论坛、专题制作等方式实现多角度立体营销。

3.推广电视媒体品牌理念

未来的营销是品牌的战争——品牌互争长短的竞争。拥有市场比拥有工厂重要的多。唯一拥有市场的途径就是拥有其市场优势的品牌。无论是对企业还是电视媒体而言，富有良好的聲誉都将成为其巨大的无形资产。在未来的电视媒体经营中，品牌价值将会发挥越来越重要的作用。安徽卫视“剧行天下，爱传万家”的品牌形象推广，主要针对两个人群：观众和客户。

构建安徽卫视在观众方面的品牌形象价值，需要整合频道资源、电视栏目资源，通过栏目编排树立鲜明的品牌形象，重视电视频道包装。由单一的电视剧推广、电视栏目推广上升到频道品牌形象的推广。并通过多种渠道寻求观众参与互动，准确了解市场需求，使“剧行天下”的品牌理念深入人心。（作者单位：江西财经大学人文学院）

参考文献：

[1] 冯中强.安徽卫视“电视剧频道”定位的创新与改革[J].大众文艺，2011年24期.

[2] 谢光玉，谢一菲.安徽卫视“电视剧频道”定位与反思[J].青年记者，2011年02期.

[3] 李光辉.安徽卫视电视剧整合营销传播的新动向[J].新闻世界，2011年11期.

品牌战略规划管理 篇9

营销理念：

先销售人，再销售产品价值，才销售产品，(以我们去药店买药为例)为客户提拱专业设计效果图，施工图，工程监理。

成立部门：

行政部：总经理：1制订总体发展目标；

2、将目标细分落实到各下属部门；

3、其负责对各部门主管进行综合考评，包括工作目标、工作计划、工作方法、工作态度、工作业绩、工作技能等；

4、其负责对各部门主管岗位进行招聘、考核与录用。2800元/月。利润分红（%）。设计部：设计师： 2人主要负责设计出施工图和出效果图，每人2000元/月

市场部 一：业务员：2人主要负责装修公司和设计师及工程装修。每人1800元/月底薪，另加家装提成为1%，工程装修提成待定（%）（每月完成任务200000。00）

市场部二：导购员/业务员：6人要负责进店客户/泥工师傅，小区跑单每人1800元/月底薪,另加提成1 %（每月完成任务500000。00）

家装消费者购砖习惯分析

交给设计师；交给家装公司；自己采购； 交给泥工师傅；找亲戚/朋友/跟随邻居

工程购砖习惯分析

公司指定品牌；交给家装公司；交给设计师； 自己采购；找亲戚/朋友

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工作职责

第一

日常管理

1、每年召开春秋两次经营管理研讨会，春季研讨会于春节前一个月召开，秋季研讨会每年七月中旬。

2、企业财政为每年１月１日～１２月３１日。

3、财政月度为上月２５日～本月２５日。

4、月发薪日为每月24日。

5、每日召开晨会议，只谈工作计划，不作批评，检讨。

6、每周末开周会议，主要以本周工作总结和下周工作计划。（时间为周六或周日）

7、每月召开月会：主要以本月工作总结和下月工计划，并选取本月优秀员工，销售冠军，并贴在公司宣传栏上。（会议时间为每月２７日）。

8、每季度召开季会：主要以本季度工作总结和下季度工计划，并选取本季度优秀员工，销售冠军，并贴在公司宣传栏上。

9、每年召开年会：主要以本年工作总结和下年工计划，并选取本年优秀员工，销售冠军，并贴在公司宣传栏上。

10、员工生日，统一在公司庆祝，每月一次娱乐活动。

第二

工作方法

１、每周检查各部门工作计划的制订与落实。２、每周末听取和指示下周工作计划。

３、应当在每周初、周中、周末、月初、月中、月末及时提醒和检查，督促各部门制订并完成目标。

４、应当善于利用良好的工作方法开展工作，时时处处以正面、积极的激励方式引导下属开展工作。

第三 公司制度

建立内部工作制度，包括店内卫生清理制度、考勤报到制度、设计师工作制度、工作汇报制度、统一着装制度等。

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第四 人才的招聘与录用

根据人才计划，确定招聘广告的形式与费用。如属于长期招聘的，可以在人才市场内做张贴广告，近期急用的，考虑登报纸广告招聘专版。

应聘人员需认真填写应聘登记表，由专职人员安排面试，录用人才时，必须要求应聘者提交身份证原件、复印件、学历证明原件、复印件、近期一寸免冠照片四张，上岗后工作计划一份。没有工作计划，不予录取。

第五 人才培训

为了让新老员工都能顺利开展工作，并取得越来越好的成绩，应制订详细的员工培训计划。要让所有瓷砖的员工感觉到，在瓷砖公司工作，不仅能赚取工资，还能获得成长的机会。瓷砖行业有其自身的特点，为了推广瓷砖的服务理念，培育瓷砖公司的竞争力，在公司内部培训上，要下大力度，一个人强，强不了一个公司，一群人强，公司自然就会有蓬勃的发展机会。人才培训制度政策，要日日讲，天天讲，除了要努力培训瓷砖方面的专业知识外，还要灌输员工精神、战略、服务礼仪，让员工们在统一的公司模式中，自由发挥、快速成长。

第六 人才激励

人的潜能都是激发出来的。没有打不了胜仗的兵，只有不会激励的将。为此，都认真地去准备每一天的早会，把早会变成公司激励的平台。如何激励下属？重要的原则是“三多三不”。

三多即“多赞美、多表扬、多激励”。三不即“不排拆、不抱怨、不指责”。

可以在公司内设立各种物质奖励和精神奖励。要让员工有“人人争取获奖的心态”，为此就要创造“人人都有获奖的机会”。可以评业绩标兵，可以设立建议奖，可以设立公司形象代言人。

应该努力为员工创造获取晋升的机会。一是将工作分成若干等级，让员工有从低级向高级攀升的机会。如设计师可以分成实习设计师、设计师、优秀设计师、主任设计师、首席设计师、设计总监等六个等级。获取晋升的机会之二，是为员工争取参加公司举办的高级培训的机会。

第七：工作管理报表

要善于利用工作报表开展工作，提高工作效率。工作报表的作用是规范、系统，节省时间，一目了然，系统的工作报表应包含下列内容：

1、客户咨询登记表 上门咨询的客户，咨询之前，先填《客户咨询登记表》。

2、电话记录表 公司来往电话一定要做记录，客户打电话咨询的，要及时填写《电话咨询登记表》，设计师、业务员拨打客户电话的，要填定拨打电话记录表。

3、量尺记录表 设计师、业务员每人都有一份《量尺记录表》，便于双方沟通。我有一份量尺总表，登记设计师、业务员每月量尺数及跟进检查每套尺的结果。

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4、量尺详细资讯记录表 设计师、业务员量尺时，不能全凭脑袋记忆，要把现场与客户沟通的全部内容反映到表格上。脑袋记忆容易出现混乱，明晰的数据表格是最真实可靠的，也能给客户留下良好的印象。

5、签单管理表 每月要对当月所签订的工程进行详细记录，便于统一管理。

6、工程管理表，随着签单的每月积累，各个工地中出现的问题是多样的，要集中精力解决问题，报表必不可缺。

7、员工工作报表，让公司所有员工都使用工作报表，以及工作进行总结和汇报。这样，不仅让公司管理规范化，也有利于管理节省时间，提高效率，有条不紊。

8、员工管理表 可以把对员工的管理，集中在一张表进行。

9、会议管理表 善于利用各种会议开展工作，振奋士气。

第八 工作汇报与请示

１、市场经营方面

（1）是否主动举办业务拓展活动？成果如何？在哪里开展？活动内容为何？

（2）广告咨询电话数、上门咨询电话数、量尺数、业务量尺数、有效量尺数、签单数、签单率。

（3）交订金数，分别多少。（4）签单数据（见下表）。

3、财政收支方面（月汇报）（1）本月收入数：

收入来源：签单营业额、交订金数、其它。（2）本月支出数：

支出项目：（含房租水电、电话费、广告费、活动费、员工工资、办公用品、杂物费、其它）

（2）本月盈余，纯利率。

4、公司管理方面（周、月、季、年汇报）（1）卫生状况（好，一般，差）

（2）员工报到（满勤，个别缺勤，出勤率低）

（3）员工工作状态（士气高昂，一般，状态低落）（4）本月收到建议数，内容为：（5）本月接待投诉：处理结果：

（6）本月业绩之星：（设计师、业务员）

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让城市品牌规划彰显北京特色 篇10

城市魅力的核心要素是特色。罗马不是一天建成的,城市的特色也是如此。“千城一面”的现象之所以普遍,很大程度上源于城市规划片面看重城市功能属性,缺乏文化视野和战略眼光,缺乏对城市精神的深层理解,缺少对文化特色的有效维护。

在我国,鲜有将城市主题文化、城市总体文化风格、城市形象的文化表达明确纳入城市规划体系之中。一个城市,只有将文化特色纳入城市战略构想,并制定文化发展与土地利用、城市经济发展相关联的整体城市政策,城市规划才有可能在战略发展的高度上充分体现城市的特质。

一位北京城市建设的负责人曾说:“北京从历史上讲就不是功能性的,而是精神性的。从建都开始,其政治的目的非常明确。但是现在我们的城市环境看不到太多精神的东西,反而物质的东西太多,每一样东西建出来以后都是非常明确的功能性。所以,很多人开始寻找精神,我们也在寻找。”

体现一个城市特色的精神性的东西,是一个城市长期文化积淀的结果。北京的城市形态特征和它背后所体现的文化内涵,至少从金中都开始,便依循中国都城的礼制传统,形成了规整有序、气象宏大的轴线构图形态,这一特征虽然屡遭破坏,如环绕城市的城墙、城楼和一些节点建筑被拆除,但城市的骨架还在,轮廓并没有失去,尤其是作为核心特质的中轴线布局仍延续至今。

作为看得见、摸得着的线性历史文化遗产,中轴线的基本轮廓及其节点上的主要建筑,以其巨大的魅力,抗拒了无情的岁月风霜,很大程度上凝聚了北京这座城市历史文化发展的精髓,体现出北京无可替代的城市文化标识价值,因此必须加以精心保护。不是仅仅保护中轴线上的标志性建筑,而是应将中轴线周边的城市肌理和空间格局作为北京城市“地脉”特征而精心保护。

2012年11月,北京参照联合国教科文组织关于世界遗产公约操作指南的要求,积极开展中轴线、北海等申报工作,编制了中轴线保护规划和申遗文本,同时实施了一系列修缮整治项目,从而使北京中轴线高票入选世界文化遗产预备名单。2013年12月3日,首都第二十届城市规划建筑设计方案汇报展在北京市规划展览馆开幕,包括钟鼓楼周边风貌整治在内的17个中轴线规划保护项目展出,并已推进实施。

城市文化符号是指能够承载城市文化意义,代表城市文化特征,体现城市文化记忆的媒介。城市是时间的艺术,得到公认的城市文化符号是经过时间洗涤和岁月磨砺之后沉淀下来的物质文化和精神文化的精华。在城市文化符号系统中,最能够直观识别城市文化标记的往往是那些见证历史沧桑的老建筑。

一提起北京,相信大多数人首先想到的都是那些代表北京的典型符号,故宫、天坛、天安门、长城、胡同、四合院这些传统的建筑文化符号,肯定是绕不开的关键词。并不是所有的文化符号都不能失去,物的衰败与消亡,一如其生成与发展。然而,正如爱默生的一句名言:城市是靠记忆而存在的。城市记忆的主要载体就是那些典型的文化符号,它们是延续城市文脉、缔造城市归属感的关键因素。

今天的北京,虽日新月异,但走向有中国特色世界城市进程中的北京,还是要靠那些古老的、民族的、京味的同时也是具有世界吸引力的文化符号来让人认知,让人记忆。因此,培育和创造体现现代北京风貌的新文化符号固然很有必要,但建构北京城市文化符号体系最重要的一个层次是如何通过全方位的文化保护规划,更好地传承古都北京那些流芳百世的文化符号,最大程度地保护传统物质空间与老建筑。

观察与北京具有类似历史背景的法国巴黎,可以带给我们一定的启示。上百年来,巴黎的城市面积虽然也在不断扩大,但在城市现代化的进程中却通过准确处理老城与新城的关系,对老城环境进行延续性“修复”,很好地营造了建筑群的图底关系,大大小小体现城市形象的建筑文化遗产在得到精心保护的基础上,一些不破坏城市整体风貌的新文化地标建筑又成功跻身城市文化符号之列。