物资采购供应商管理论文十篇

物资采购供应商管理论文 篇1

1 军队物资采购协议供应商应具备的条件

军队物资采购协议供货, 协议供应商首先应具备军队物资采购供应商的一般条件。应遵守国家有关法律法规和军队的相关条例, 具备以下条款所规定的基本条件:具有法人资格和独立承担民事责任的能力;遵守军队有关保密要求, 具有良好的商业信誉;具有履行合同的能力和履行合同的良好记录;具有健全的财务会计制度和良好的财务状况;具有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录;具有一定规模的生产经营场所和合理的专业技术人员结构;提供的物资符合国家技术、安全和环境保护标准;具有完善的质量保证体系和良好的售后服务能力。

除以上一般条件外, 根据协议供货的特点, 军队物资采购协议供货的协议供应商更应具备以下特别条件:首先, 要求是生产商 (制造商) 或具有其厂家的对此项采购活动特别授权的特定经销商;其次, 要求具有较强的经济实力;最后, 要求具有更好的商业信誉。

由于协议供货的供货期往往较长, 这就要求协议供货的协议供应商在协议供货期内要有更强的履约能力, 以及能够提供便捷高效服务的能力。另外, 由于在军队物资采购协议供货中存在部队用户“二次竞价”和产品价格更新, 所以对协议供应商的商业信誉有更高的要求。

2 军队物资采购协议供应商的选择方法和数量规模

2.1 军队物资采购协议供应商的选择方法

军队物资采购协议供货, 对协议供应商的选择范围越大, 竞争性就越强, 越有利于部队用户择优选择。从采购实践来看, 协议供应商的选择最初都采用的是公开招标方式, 近年来, 竞争性谈判方式越来越多地被采用。而使用邀请招标、询价等方式的很少, 至于单一来源方式是肯定不适宜选取协议供货供应商的。

在选取协议供应商的过程中, 应重点做好以下几个方面:

一是采取竞争性强的采购方式最大限度地公开采购信息。协议供货的周期较长、不确定性因素较多, 而公开招标或竞争性谈判的整个操作流程非常严谨, 有利于协议供货后期的规范执行。尽可能让一些实力雄厚、服务良好、信誉度高的制造商参与到协议采购活动中来, 有效地避免供应商“本地化”倾向, 加大供应商的竞争意识和危机感, 使采购单位只要付出相对低廉的价格, 就能够享受到更优质的产品和服务。

二是展开品牌竞争。在协议供货过程中推行多品牌竞争, 防止协议供货异化成指定品牌采购, 实际操作中不能给供应商造成非买不可的感觉。根据采购量的实际需求确定协议供应商数量, 某一类产品或服务的供应商数量要有利于在协议供应商之间形成竞争, 为采购单位比质比价提供可能, 促使供应商不断提高产品 (服务) 的质量、售后服务水平和供货效率。

三是优选经销商。协议供货的经销商不能完全由制造商直接指定, 可以通过竞争方式确定各品牌各系列产品的经销商, 让诚实守信的经销商成为制造商的“代理人”。

2.2 军队物资采购协议供应商的数量规模

军队物资采购协议供货, 协议供应商必须确定在一个合理的数量上。数量太少, 会影响供应商参与军队物资采购协议供货竞争的积极性, 而且竞争性小易导致少数协议供应商之间形成价格同盟。同时协议供应商过少, 提供的产品也难以满足采购单位的个性化需求。反之, 数量太多, 有些供应商虽然入围, 但很难得到供货机会, 这样也会影响参与军队物资采购协议供货的积极性。综合权衡采购双方的利益得失并结合采购实践来看, 军队物资采购推行协议供货后, 每个品种的物资产品供应商应为3～5家比较合适。

3 协议供应商违反供货协议的处罚

军队物资采购协议供货, 协议供应商是军队物资采购机构经过法定的方式和程序选取产生的, 因此必须保护其合法的权益。但是, 这并不意味着, 协议供应商就高枕无忧了, 在协议供货后期, 采购人和采购机构都要对协议供应商进行监管, 如果发现其有违反供货协议的情形, 就应当进行严厉处罚。

3.1 协议供应商违反供货协议的情形

从协议采购实践来看, 供应商在协议供货中的违法行为时有发生, 归纳起来, 主要有以下情形:

一是产品质量不能保证。在军队物资采购协议供货实践中, 协议供应商往往会利用采购人不了解市场情况的劣势, 用质量标准较低, 成本低廉, 但与协议产品相仿的产品以次充好。

二是产品价格虚高不下。对协议供应商的监管, 产品价格是重中之重。协议供应商为了牟取更大的利益, 会出现价格更新不及时, 弄虚作假以及不按投标时承诺的折扣率执行等现象。

三是售后服务不够及时, 服务内容打“折扣”。这是协议供应商经常会存在的问题, 也是采购人和军队物资采购机构不够重视的问题。

3.2 协议供应商违反供货协议的后果

无论是采购单位还是军队物资采购机构, 只要发现供应商价格欺诈、销售假冒伪劣产品, 以及违反协议约定和其他违法违规行为时, 都要及时向有关部门反映。对于采购单位满意度低, 产品价格高、服务质量差的供应商应采取曝光、扣收履约保证金的办法予以处理, 情节严重的应坚决按照事先约定中止直至终止协议供货合同, 情节恶劣的禁止其再参加军队物资采购协议供货的资格, 甚至取消其军队物资供应商资格, 并在军队物资采购网公布。

摘要：在指出军队物资采购协议供应商应具备的一般条件和特别条件的基础上, 指出应采取公开招标和竞争性谈判等方式选择协议供应商, 进而分析了协议供应商的数量以3～5家为宜, 最后阐明了对违反供货协议的协议供应商的处罚问题。

关键词：军队物资采购,供货协议,协议供应商管理

参考文献

[1]杨全斌.军队物资采购专题研究[M].北京:金盾出版社, 2010.

[2]许洪, 等.协议供货新业务模型的探索[J].中国政府采购, 2009 (8) .

物资采购供应商管理论文 篇2

在物资招标采购过程中, 供应商的选择已经成为采购管理成败的关键因素, 根据多快好省的采购原则, 使投标方降低商业成本, 发挥资金的最大效益, 但招投标双方往往存在冲突和矛盾, 科学、有效的供应商管理机制能够缓解这种矛盾。

二、施工项目简述及特点概述

太原枢纽西南环线:自西山支线汾河站中心 (TLK2+721.7) 至太中银线北六堡站中心 (太中银K19+300) , 全长53.640KM。相关联络工程:汾河至太北疏解线 (贯通西南环右线) 、西山支线疏解线、太中银线货车疏解线等。

太原铁路枢纽新建西南环线工程项目和其他项目相比有较大的区别, 其他新建铁路工程建设一般选在偏远的郊区, 必要时须组建储备基地来保证物资供应。而本施工项目的交通运输条件比较好, 与其他多条既有线连通, 所以不能采用一贯的管理模式。本次项目物资采购具有规格型号复杂, 种类繁多等特点。

三、物资招标采购中供应商的不良行为

(一) 合同执行力差

物资招标采购合同签订后, 由于工期时间长, 市场上商品价格出现大幅增长, 部分供应商认为执行合同后自己利益受到损失, 拒绝执行或完全履行合同。个别供应商提供虚假信息, 串通或排挤其他供应商, 或向采购、评审等相关人员提供不正当利益以获得采购标的更多信息, 或直接获得采购项目, 导致合同执行力差。

(二) 报价不科学、不合理

在一些技术较复杂产品的采购方面, 因产品技术含量高, 更新换代快, 供应商为了及早抢占市场, 往往仓促推出产品, 中标后, 在供货时以产品升级等理由变相提高供货价格, 导致工程成本的提高。

(三) 恶性竞争投标

铁路物资招标采购采用最低价中标的方式, 个别供应商不顾市场正常价格, 盲目降价, 导致供应商之间恶性竞争。有些供应商为了中标, 采用商业贿赂、虚假材料、围标、串标等不正当手段, 拉拢腐蚀采购单位和评审专家, 严重破坏铁路工程物资采购招标的公平竞争环境。

(四) 履约中存在不规范行为

个别供应商将一些残次品、半成品组织供应, 欺骗采购方;或与采购方个别人互相串通, 损害采购方利益, 严重影响工程质量。有些供应商发现产品质量问题, 心存侥幸而不上报, 造成严重后果。

(五) 参与部分物资投标的积极性不高

预算金额不高的物资, 在邀请供应商投标时, 其投标积极性普遍不高, 往往不愿意参加, 有时只有一家或两家参与投标, 导致公开招标无法实施, 为了完成招标采购任务, 采购方只能采取有限的比价或谈判。

四、提高物资招投标采购过程中供应商管理的措施

物资采购管理, 特别是供应商管理, 在未来较长时间内仍将是铁路建设管理的主要内容。现有的供应商评选机制往往在实践中表现出一些不适应因素, 出现了市场开放不彻底、供应标准不统一、评标机制不合理等难题, 难于实现高质量低成本的采购目标。为了克服这些问题, 应采取如下措施:

(一) 规范物资招标采购管理办法

招标方严格按《招标投标法》规定和物资招投标程序办事, 纪检、审计部门加强监督;招标方行为要公正公开, 对负责的招标内容要保密;认真制作招标文件, 同时邀请相关技术、法律等方面专家参与;完善公开投标、评标及定标的过程, 制定科学的评标细则, 并做好投标文件的评审工作。物资合同要全面、缜密, 质量方面的条款应明确、详细、具有可操作性。

(二) 与供应商建立长期的战略合作关系

与供应商建立起长期直接的战略合作关系, 通过对供需双方交验行为和程序的规范, 改变以往互相扯皮的现象, 有效解决重前期招标轻后期现场管理的问题。为确保物资交验过程中的畅通, 保证供需双方的利益协调, 在工地物资管理文件中应有详细具体的规定和方法, 在遇到问题时建设方应给予积极的协调和处理。

(三) 供应商绩效管理

施行信息化管理, 把供应商的所有信息随时输入电脑, 生成相关数据, 便于随时查验;或进行人工分类, 把相关供应商的经营类别尽可能详尽地整理出来, 从而提高企业采购管理质量。

1. 建立科学的供应商绩效评价系统。

在传统的供应商管理考核基础上进一步量化细化考核指标。对这些量化指标进行系统性地核算, 形成综合评价, 并建立供应商绩效评价系统, 对供应商进行全面、动态、科学的评价, 选出最佳供应商。

2. 公正的评价供应商绩效。

评价的过程中须本着公平、公正、公开的态度进行。让参与者看到评价全过程及结果, 评价过程也可以适度向供应商公开。这种评价方式能使参与评价者对供应商有一个全面准确的了解与把握, 供应商也可以据此积极改进自己的不足。

3. 规范评价优秀供应商。

不能单纯以综合分值确定供应商的优秀与否, 而应该遵守各项指标进行评价, 优秀供应商最后确定是由供应商管理方进行评定, 同时把评价结果反馈给供应商, 便于供应商改进提高。

(四) 建立供应商黑名单

首先, 制度化执行考核, 使考核成为评判供应商的重要依据。其次, 优化考核指标, 确保具有可操作性。这些指标包括:供货质量、价格因素、技术水平、售后服务及人力资源合作等。第三, 要建立监督预警机制, 严格管理供应商在供应过程中是否存在不正当行为。第四, 借助现代科技, 加强对供应商信息的监管监督。

五、结语

铁路项目工程招标采购中供应商的管理是一个动态的过程, 在采购过程中要选择合适的供应商, 而且在合作的过程中对供应商进行全面系统客观地考核评价, 便于以后选择更加合适的供应商, 与优秀供应商建立长期合作关系, 提高采购资金效益, 确保工程建设质量。

参考文献

[1]要大中.浅议施工项目物资招投标采购中的供应商管理[J].铁路采购与物流, 2007, 2 (8) :35-36.

物资采购供应商管理 篇3

[关键词] “Q.C.D.S”原则QSTP加权标准供应商管理

物资采购是生产企业物资供应管理工作的一个重要环节，也是每个生产企业不可缺少的经营活动之一,而供应商的管理又是整个采购体系的核心，其表现关系到整个采购部门的业绩，影响整个企业的生产过程。采购管理的发展趋势就是改善企业的采购组织以及采购流程的设定，完善供应商管理体系，提升采购谈判能力，从而帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略，确保采购工作高质量、高效率及低成本执行，使企业具有最佳的供货状态，为了与供应商保持良好的战略伙伴关系，稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系。对选定的供应商，企业与之签订长期供应合作协议，在协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。一般来说，供应商开发和管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。

一、物资供应商的筛选及程序

如何依据企业发展、生产任务目标制定供应商需求体系和筛选与评定供应商级别的指标体系呢？

1.供应商开发和筛选的原则

供应商开发和筛选本着货比三家、价比三家的原则，择优确定供货单位.总合起来供应商开发和筛选的基本准则就是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。

(1)供应商之交期原则（Delivery）。供应商的交期原则可以从交货能力，包括:交货的及时性；扩大供货的弹性;出样的及时性;增、减订货的反应能力和现有合作状况，包括:合同履行约率;年均供货额和所占比例;合作年限;合作融洽关系等方面考虑。

(2)供应商品质原则（Quality）。供应商品质原则主要从从三个方面考虑:①质量水平，包括:物料来件的优良品率;质量保证体系;样品质量;对质量问题的处理。②技术能力，包括:工艺技术的先进性;后续研发能力;产品设计能力；技术问题的反应能力。③人力资源，包括:经营团队;员工素质。

(3)供应商成本原则(Cost）。供应商成本原则主要从其价格水平来考虑,包括:优惠程度;消化涨价的能力;成本下降空间。

(4)供应商服务原则（Service）。供应商服务原则主要指后援服务，包括:零星订货保证;配套售后服务能力。

以上四个原则中质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，满足要求的人力资源是否充足（技术人员、管理人员的能力），有没有扩大产能的潜力, 是否能保证做到按时按需供货，以及具有满足意外需求的潜力；要考察供应商售前售后服务记录。最后是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约, 在保证供应商一定商业利润的前提下实现采购费用的降低。

2.供应商筛选程序

(1)对每类物料，由采购部经市场调研后，提出5～10家潜在供应商名单。寻找潜在供应商要经过对市场的仔细分析，通过向供应商主动问询和介绍、专业媒体广告、互联网搜索等各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式和供应商的有关信息，包括注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。

(2)公司成立一个由采购、质管、技术、企业管理部门组成的供应商评选小组,邀请质管、技术、企业管理部门一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于采购的物资在公司内部的沟通和协调，这种供应商管理的分权制度评选方法在三洋科龙集团就有成功的借鉴经验。三洋科龙引进日本的先进管理理念，通过有效的实施指导，在国内成功地进行了采购供应商管理，在供应商管理中采用分权制度评选供应商的方法具有较高的借鉴价值。

(3)评选小组初审厂家后，由采购部实地调查厂家，企业管理部审批，双方协填调查表。实地考察中要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。

(4)经过各候选厂家逐条打分，并计算出总分排序后决定取舍。打分按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分～100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商。

(5)核准为供应商的，始得采购；没通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。对核准的供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。

(6)每年对供应商跟踪评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。对供应商跟踪评估时采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。

(7)公司可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

(8)对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇。

二、供应商管理措施

1.公司要有供应商档案管理和准入制度

供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

2.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员或经常对供应商进行质量检查

3.公司定期或不定期地对供应商商品进行质量检测或现场检查

质检部作为购销物资的质量检验部门，主要职责是及时、准确地对采购物资进行质量检验，并出具质量检验单。

4.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险

每种采购物资必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。

5.制定各采购件的验收标准、与供应商的验收规程

公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可发投资入股，建立与供应商的产权关系

总之所谓供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，开发、控制是手段，使用是目的。供应商与买方的关系开始发生战略性变化，供应商管理的内容远远超出了压价的范围。建立供应商网络、减少供应商数量、加强与供应商的协调，所有的一切都是为适应外部变化在努力。而供应商管理的目的就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应，建立一套管理供应商制度，完善采购过程。

参考文献:

《计算机世界》中的《谈谈供应商管理中的策略和方法》，作者:刘靓，2003-12-19

物资采购供应商管理论文 篇4

采购管理-供应商管理-采购流程优化

采购管理-供应商管理-采购流程优化.txt心脏是一座有两间卧室的房子，一间住着痛苦，一间住着快乐。人不能笑得太响，否则会吵醒隔壁的痛苦。

采购流程优化及供应商评估与管理

开课时间：

2011年9月03-04日 深圳 | 2011年9月16-17日 上海

参加对象：高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人

参加费用：2800元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）

会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心

咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）

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《采购流程优化及供应商评估与管理》课程纲要(张仲豪主讲)

● 课程背景

开源节流是经营企业两法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供

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应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？

● 课程收益

供应商采购管理的挑战有哪些？

如何优化采购运作流程？

如何做好供应商的分类管理？

如何做好供应市场的调查？

如何选对我们的采购对象？

如何评估新供应商？

如何防范合同的纠纷？

如何做好供应商的日常管理？

如何评估现行供应商？

● 课程内容

第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？ 采购管理的KPI指标有哪些？

吗？

采购管理的目标顺序应该如何？

购有何区别？

各种采购管理的目标差异

气’？

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三鹿公司真的没有发现 沃尔码采购与宝洁采 为什么采购部门‘老受如需请下载！

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外资与民企相互学习些什么？

如何提升我们的采购职业能力？

如何建立采购绩效考核制度？

第二讲：如何优化采购运作流程？

采购管理的基本流程是什么？

各种采购的关键难点在哪里?

如何做好一次性的采购？

不同采购流程的选择

果

如何合理化?

些内容

如何编写岗位说明书?

职能说明书编制的原则

什么？

第三讲：如何做好供应商的分类管理?

原料、运作采购的分类？

采购分类的作用是什么?

一、分散采购好还是集中采购好？

同一物品的单一与多家战略

好？

集团的集中采购与分厂采购?

日常物品?

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如何做好商贸型采购?

采购流程不合理的后

职能说明书应包括哪

采购人员的职责

各职能的KPI指标应是

经销商是多好还是少

如何处理瓶颈物品和 如需请下载！

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如何实现集团的集中采购?

二、买卖关系的类别？

两类关系的采购区别?

买卖关系的确定

三、降低采购成本的方法有哪些？

如何分析采购供应风险?

四种供应链类型对采购的挑战?

风险分析

采购‘服务’的特点

Pareto（帕累托）分类法

第四讲：如何做好供应市场的调查？

1、市场规模

量

3、市场进出的难易程度？

影响

5、供应产品的分类

户）

7、市场竞争的特点？

和性质性特点

9、营销模式

11、原材料供应的特点

段

13、行业利润水平

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不同供应市场的采购

采购服务的挑战

ABC的分类

2、生产供应厂家的数

4、行业政策与法规的6、已应用的领域（客

8、产品供应的区域性

10、供应链特性

12、行业的生命周期阶 如需请下载！

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如何撰写供应市场的调研报告？

XX公司供应市场调研报告

第五讲：如何选对我们的采购对象？

卖饮料与卖钢材的营销区别是什么?

供应商（重复性）的客户分类

供应商为何会报不同的价？

性－应首选哪个？

我们应该如何选择供应商？

第六讲：如何评估新供应商？

供应商评估的四大内容？

价侧重点

产品的现状及能力供应商的愿望

估供应商的保障能力？

应该问谁？怎么问？

评估指标的权重分析

第七讲：如何防范合同的纠纷？

为什么会产生合同纠纷？

口头协议有效吗?

则

要约与要约邀请？

合同将不得含以下条款？

定

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供应商的能力与积极

供应商选择的三步曲

不同类型供应商的评

供应商的实力如何评

如何权衡调研结果？

不同合同类型的纠纷

合同法的四项基本原

签了字的合同有效吗?

不可抗力的合理性确 如需请下载！

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国际合同与国内合同的区别

《国际贸易术语解释通则》

INCOTERMS

第八讲：如何做好供应商的日常管理？

QA与QC的区别在哪里？

采购供应链日益脆弱的原因

不同采购类型的管理区别

服务性采购的日常管理

如何确保供应商的履约性？

采购价格与质量有无关系？

质量与价格的关系

如何提高抽样的准确性？

如何提高采购订单的稳定性？

如何提高生产、采购系统灵活性？

如何与供应商保持好日常关系

为什么要建立一定程度的积极性冲突？

如何建立良性的冲突？

买卖关系生命周期的六阶段

要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理？

第一步：导致延误的诱因预见－鱼骨图法

第二步：各种诱因的风险分析

第三步：如何才能发现？

第四步：发现后怎么办？

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第九讲：如何评估现行供应商？

新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？

绩效评估的原则

绩效评估的五大内容

一、操作性指标的评估

如何设计供应商月度评估表?

某公司的供应商月度评估表

二、运作服务性指标的评估

三、供应商的现场评审内容有哪些

如何判断供应商表现的好与坏

供应商的改进方案

好供应商的奖励制定

表现不佳的供应商？

● 相关认证(可选)

认证费用：中级600元/人

高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)备注:

1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

● 讲师介绍：张仲豪老师

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张老师他是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University(密西根州立大学)留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

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物资采购供应商管理论文 篇5

医院概况

我院是一所三级甲等的儿童专科医院, 集医疗救治、科研教学、预防保健和康复等方面于一体。医院由湖滨院区和滨江新院区组成, 目前新院区处于建设搬迁过程中, 但也有部分临床科室已经开展业务。两院之间基于独立核算的模式设计, 最后报表合并。然而采购总体归口于中心库房, 再入库于湖滨库和滨江库, 两院间也考虑调拨。目前湖滨院区不但具有较大的物资需求量, 也有较广的供应范围, 而且品种也比较复杂, 我们将药品、低值医用耗材、高值医用耗材、医院办公设备和耗材、非医疗物资等一系列采购都纳入到医院的中心库房, 从而对其进行集中管理, 从而将物资采供关系进一步理顺, 将物资的统筹采购范围进行扩大与规范, 以实现物资集中采购的全面推行, 我院的物资集中采购率已经超过了90%。在这个过程中, 该医院不断对物资管理信息化进行完善, 引入高值耗材管理系统和固定资产管理系统。

医院物资采购供应信息化管理的具体做法和实践分析

1 组织管理机制的强化分析

要对组织管理机制进行强化, 则应该建立一个有效的物资信息化管理平台。医院各科室按照工作的实际需要在网上由经办人提交物资需求的申请, 按照权限逐步审批 (比如经过科主任确认) 之后, 才会形成采购计划, 全部医院物资的进出都会实现网上运行, 而且信息收发都能自动生成。中心库房的管理人员或者医院管理人员能通过系统实时查询到医院物资的采购、入库、出库以及结存情况。而动态掌控物资, 则可以将人工操作的繁杂与误差减少, 从而避免物资的盲目采购, 以减少物资积压与浪费, 还可以将物资保障与物资使用效益提高起来。比如医院眼科由于新进医生需要增加诊疗台和计算机, 先由眼科护士长提出申请 (一般默认管理人) , 由科主任确认后形成一个采购需求。此时通过固定资产系统查询, 我们发现口腔科有两台闲置计算机, 这一信息反馈到中心库房的管理平台, 管理人员可以根据这一信息决定是否转移资产, 再汇报给分管院长, 完成调剂。最后形成的采购单只有诊疗台的购买。这样做的效果是非常明显的, 有效盘活存量与闲置资产, 从而通过信息化平台实现医院物资科学管理。

2 物资采供流程的规范分析

我们借助信息化的管理平台来实现规范物资采供流程。首先我们要求医院全部物资购买计划都需要先由使用部门提出相关需求计划, 而且我们严格区分计划外和计划内, 然后在网上由科主任审批, 最后进行集中采购、物资验收入库和发放出库。这一系列流程必须清晰, 每个环节都应该公开透明, 物资的供需制约应该具有一定严密性。医院科室能够通过物资主管而对其自身库存和消耗进行管理, 高值耗材我们还引入了RFID, 防止缺漏等现象, 可以实现物资管理透明度的增强与物资领用计划性的提高。如今医院的物资流首先会由科室提出需求, 然后根据权限审批而形成相关采购计划, 再由物资供应科根据需求采购和入库。而入库之后, 会根据科室网上申请将物资发放出库, 在患者使用之后再计价收费。而医院资金流即物资入库之后, 通过物资管理系统进行财务记账, 根据财务付款流程支付给供应商。医院的信息流则是指资金流与物资流汇集而成的数据信息, 在经过处理之后, 可以相应形成成本核算报表与财务收入报表, 由中心库房管理人员直接通过网络发送给医院分管领导等, 从而实现整个医院消耗与资金余额的掌控, 为其宏观决策提供依据。

3 强化管理高值耗材的使用

由于我院的规模比较大, 专科设置比较细, 特别是高值耗材的应用在骨科、心内科等科室非常普遍。而高值耗材管理也具有一定难度, 普遍存在计划外的使用和使用后的追溯困难等。因此, 医院要对高值耗材管理模块进行研发, 则应该对其实行零库存管理与条形码改革。在这个过程中, 会先通过招标对供应商与产品进行确定, 由中心库房来负责物资的备货, 打印条形码。在临床科室使用时, 需先扫描条形码, 并在HIS系统中完成计价收费。这样对高值耗材, 我们形成了从采购到申领到使用的全过程跟踪。而且, 我们建立了详细的规则, 对于计划外的使用严格限制, 由分管院长确认才可以进入流程。

物资信息化管理的作用分析

物资信息化管理主要体现在网上公开的信息平台的应用, 这样就健全了物资采供管理机制并取得了理想的效果。

首先从医院物资耗材采购本身的特点来说, 采用了这一平台以后使得医院各方在采购的时候以市场价格为参考, 依据公开、公平、公正的原则, 规范了采购工作。根据使用部门的需求申请, 中心库房组织采购, 财务部门审核支付, 全程伴随监察部门的监督。统一了医院物资采购的唯一入口, 加上强有力的监督机制和完善的信息化管理, 配合医用高值耗材管理软件的应用, 有效的降低了使用科室盲目随意的申领物质材料, 有效的降低了材料等的使用成本, 同样也减轻了病患的经济负担, 有较好的社会效益。

其次, 根据等级医院评审要求, 医院物资材料等采购管理工作面临着更多的改进需求。以往的手工审批流程与纸质文档记录等已经无法满足新需要, 必须通过信息化技术手段来将工作效率与工作质量提高起来。通过信息化建设, 完善整个采购过程的同时, 也给每一步的实施留下来电子文档, 各种材料齐备, 报表清晰可见, 招标全程规范可控。

最后, 在信息化过程中不断对物资采购流程与网络信息平台进行优化, 有利于对工作流程进行优化与整合, 实现业务数据的集成与共享, 给现在医院信息管理要求的平台化带来新的板块补充, 给医疗数据仅有病人诊治信息的现状带来了改变。还可以形成一项物资服务区域协同综合体系。

结束语

现今的医院在进行物资、设备、材料等采购时, 一般都有严格的审批原则与采供制度, 而建立信息网络平台, 有利于对各个环节进行监督。建立信息平台有利于掌握物资材料的质量检验和价格的评估主动权, 从而对科学化与信息化的管理手段进行完善, 也可以对工作流程进行优化, 以提高医院工作质量与效率。

物资采购供应商管理论文 篇6

1 采购管理模式

在国内虽然海尔、联想等一些国际化的企业文化意识到采购对企业降低成本的重要性, 但大多数中小企业采购仍然被忽视。良好的采购管理模式可以提高企业的资金使用效率、降低生产周期、提高生产效率、减小库存以及增强对市场的应变能力[3]。在现代企业供应链管理的环境下, 有效的采购是保证供应链的效率前提, 采购变得更为重要。

1.1 传统采购模式

传统的采购模式是面向库存来采购, 最早采用的采购策略是定货点法[4]。定货点法重点在于满足货物质量和交货期的前提下, 确定货物的种类、数量、采购时间, 使库存费用最低, 这种方法比较片面。传统的采购模式还存在以下问题。

(1) 企业和供应商之间缺乏有效地沟通, 造成信息不对称, 企业采购活动具有盲目性。

(2) 缺乏对供应商的科学管理, 当供应商流失或变更时, 不能及时做出应变, 影响企业的正常生产活动。

(3) 采购部门缺乏和其他部门的沟通。传统模式下采购部门只是进行事务性的采购工作, 缺少与生产、研发、服务、质量等部门的有效沟通, 造成粗放式的采购, 增加了采购成本和库存费用。

(4) 采购信息化程度低。传统的采购信息系统只是简单的进销存数据管理系统, 只是对数据的简单管理。在供应链的环境下, 采购部门的人员要求能够实时掌握生产状态, 资金使用情况等重要信息, 制定合理的物料采购计划。

1.2 准时制采购模式

准时制采购需要供需双方开展深度的合作及信息共享。当采购部门制定采购计划时, 供应商已经准备供货, 订单一旦到达供应商立即发货。当市场需求发生变化时, 制作订单驱动采购订单进行调整, 实现了采购根据市场变化的动态调整。这种采购模式极大的增加了采购的柔性和敏捷性, 使企业避免了不必要的库存。海尔集团实行准时制采购后, 采购周期从原来的10天减少到了3天, 极大提高了资金的运转效率, 降低了生产周期和采购费用。

准时制采购模式也使供需双方从一般的买卖关系转变为战略合作伙伴关系, 在一定时期内信息共享、共担风险、共同获利, 实现了双赢。以代工著称的富士康公司在对供应商进行洽谈、评估、实地考察后, 就会和选中的供应商建立长期的战略联盟关系。这种牢不可破的战略联盟关系, 是准时制采购的基础[5]。总之无论是传统的采购模式还是现代化的准时制采购模式, 供应商管理都占有举足轻重的地位, 选择好的合作伙伴至关重要。因此采购管理中如何有效的对供应商进行选择和评价成为企业急需解决的问题。

2 供应商的选定程序

每个企业都有自己的一套在对供应商选定的程序如图1所示, 虽然相互之间有差异但也有共同点, 组建供应商选定组。采购时产品质量最为重要, 所以小组应由质量管理部门主管, 由产品研发、生产、供应、服务等部门的人员参与。工作小组对候选供应商的资料进行逐一审核。对候选供应商的原材料或零件进行抽检, 应满足企业对质量的要求和国家法定标准。工作小组派人对供应商的现场进行考察, 对现场进行综合检查后提交书面报告。工作组对供应商进行评估与分析, 选定供应商, 并纳入企业的供应商管理系统中。

3 供应商的选择方法分析

企业对供应商进行选择时, 需要对供应商之间进行多方面的比较, 权衡各方面因素进行评估。目前国内外供应商的选择方法可分为三类[6]。

(1) 定性法:如直观判断法和招标法。

(1) 直观判断法:通过调查获得供应商的供货能力、供货质量、服务水平等资料信息, 并结合采购人员的意见和经验, 对供应商进行分析和评价, 常用于对产品影响不大的原材料或外购件的供应商。

(2) 招标法:一般当采购数量巨大, 供应商竞争激烈时, 采用此种方法。企业根据自身状况提出招标条件, 供应商之间进行竞标, 最有利条件者和企业签订合作协议。采用招标法, 企业的选择范围增加, 但招标时间长不能满足企业应急之需;并且如果企业对投标者了解不多, 会造成货的质量问题或者不能按时交货。总之, 通过定性的判断往往不太准确, 当供应商的条件接近时又难以选择。

(2) 定量法:如采购成本比较法。

采购成本比较法:采购成本是售价、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等各项支出的综合。在满足质量和交货期的前提下, 通过计算供应商的采购成本, 选择采购成本最低的供应商。但是这种方法只考虑了除去质量和交货期外成本这一项指标, 忽视了其他因素, 对供应商的评价不够全面。

(3) 定性和定量相结合的方法:如层次分析法。

层次分析法:20世纪70年代匹兹堡大学教授A.L.Saaty提出层次分析法 (Analytical Hierarchy Process, 简称AHP法) 。层次分析法对结构性强、多准则或多目标的复杂问题, 进行定性和定量分析, 既保证了模型的合理性又充分发挥了决策人员的经验和判断能力。层次分析的思想是把复杂问题分解成各个因素, 再把这些因素按支配关系构建递阶层次结构。通过两两比较的方式确定各个层次中因素的相对重要性。然后结合相关人员的判断, 确定各个方案相对重要性的排序。整个评价的过程体现人的分解—判断—综合思维特征。层次分析法的步骤如下。

(1) 分析评价系统中各要素之间的关系, 建立系统的递阶层次结构模型。采用分解法或解释架构模型化方法, 将系统各要素层次化, 一般将系统分为三层即目标层、准则层、方案层。目标层是只有一个要素, 是分析问题的目标, 是系统评价的最高层。准则层为中间层, 这一层包含所有的中间环节可由多个层次组成。方案层是最底层, 表示为实现目标提供的可选方案。

(2) 对同一层的元素关于上一层某一准侧的重要性进行两两比较, 构建判断矩阵。构建判断矩阵反应了人对各因素重要性的认识, 主要参考专家给出的意见, 可以利用德尔菲法来综合各个专家的意见构建合理判断矩阵。

(3) 根据判断矩阵计算被比较要素对于准则的相对权重。计算要素的相对权重可以采用求合法、方根法、特征根发、最小二乘法等几种计算方法。

(4) 计算中间层对于目标层的合成权重, 并进行一致性检验和总排序。根据排序的结果可以最终确定各个方案的优劣, 选出最佳方案。

层次分析法将定性与定量相结合, 既考虑了客观因素又没有忽视人的经验和主观判断能力, 使复杂的问题简单化, 在各个领域评价系统中得到广泛的运用。笔者将此方法引入对供应商的选择问题中, 对供应商的优劣进行评价, 为企业选择供应商作参考。

4 供应商评价指标

在对供应商进行评价时, 其关键在于供应商评价指标的选取, 选择合理的评价指标是评价效果的保证。笔者依照客观性、系统性、扩容性的原则, 在分析、总结前人研究和对专家的广泛咨询的基础上, 提出了供应商的评价指标体系如图2所示。

服务质量反映了供应商是否以顾客为中心, 当出现产品质量问题能否及时解决;质量能力是企业对产品质量的保证, 是选择供应商的重要指标;供应商的成本控制能力直接影响最终产品的价格竞争优势;供应商良好的交货能力是准时制生产的保证;信息化平台是企业和供应商, 实现实时的信息共享和沟通的保证;只有当供应商和本企业的文化理念相容是, 双方才能建立战略合作伙伴关系。

5 案例分析

某家汽车制造企业急需一批零件, 有3个供应商C1、C2、C3作为备选方案。系统的递阶层次结构, 分为3层, 依次为:目标层 (A) 、准则层 (B) 、方案层 (C) , 如图2所示。专家依据表1, 将元素之间的相对重要程度定量化, 建立判断矩阵, 如表2和表3所示。

(1) 采用方根法计算相对权重iW:

(2) 对Wi进行归一化处理得到Wi0:

(3) 进行一致性检验指标C.I.和一致性比例C.R.:

由表2可得到目标A的判断矩阵的相对权重、最大特征根和一致性检验指标及一致性比例:λmax=6.42、C.I.=0.084<0.1、C.R.=0.067<0.1;由表3可得到准则B1的判断矩阵的相对权重、最大特征根和一致性检验指标及一致性比例:λmax=3.0 C.I.=0.0014<0.1 C.R.=0.0028<0.1;同理可以构建出B2、B3、B4、B5、B6的判断矩阵并计算权重及进行检验。

(4) 计算各元素的组合权重进行层次总排序。

由公式可以得到各个方案的组合权重;由表4可以看出3个待选企业C1, C2, C 3的排序值分别为0.2 8 9、0.3 5 3、0.392, C3为最优供应商, C1最差。

6 结语

供应商的选择在企业采购过程中占有重要地位, 笔者采用层次分析法建立供应商评价模型并进行了实例验证, 既考虑了客观因素又充分发挥管理过程中人的因素, 方法实用并且可操作性强。其意义在于介绍一种在合作竞争的环境下选择供应商的模型和方法, 这种方法可操作性强, 也很实用。层次分析法是一种定性与定量相结合的方法, 只要我们运用得当, 就能得出合理的评价结果。

参考文献

[1]郑志辉.企业采购模式研究[J].房地产导刊, 2013 (20) :389.

[2]刘勇.原材料采购管理模式研究[D].重庆大学, 2010.

[3]蔡培, 王春.供应链管理下JIT采购模式研究[J].中国市场, 2008 (3) :126-127.

[4]成果.基于B P神经网络的供应商评价方法研究[D].上海交通大学, 2009.

[5]汪应洛.系统工程[M].机械工业出版社, 2009:259.

企业物资供应链管理 篇7

物资计划管理是一项复杂、繁琐的工作, 涉及规划、项目、设计、物资等多个部门和ERP操作、电子商务平台操作、初审、退回、修改、提报、三级审批等多个环节, 而国网公司在推行物资标准化的过程中, 各种要求也在不断更新、调整和变化。为切实做好这项工作, 不断强化责任意识、质量意识、时效意识, 坚持执行统一标准, 及时、准确、完整无缺地上报每个批次的物资计划, 确保物资计划全面覆盖、及时准确。工作中, 注重协调沟通, 严格要求把关, 对每批、每条计划都认真审核、仔细梳理, 对过期、线外、非标准物料的申请一律不予接受, 确保物资计划合格率、计划标准化率和招标采购规范等主要物资从接到公司批次计划上报通知后, 物资供应公司汇总计划上报时间截点和需要提示的审查要点, 组织各项目单位计划专责召开计划上报预备会, 初步汇总可能出现的问题并提前解决。物资计划报送以设计部门为源头, 项目部门进行设备物资审核后, 将设备清册、技术规范书导入ERP及ECP系统并提交一级审批, 物资供应公司对计划上报的完整性、规范性进行审核后汇总, 组织召开内部初审会, 形成物资计划审核单报送省公司物资部, 同时抄送各项目部门。物资供应公司在ERP系统中对物资计划进行二级审批, 至省公司项目主管部门进行三级审批, 省公司物资部最后召开批次计划审核会, 最终形成招标采购计划及实施方案。在计划上报结束后, 物资供应公司汇总本批计划上报中出现的问题, 依据考核办法, 统计各项目单位本批计划上报需考核清单, 组织召开计划上报总结会, 总结本批计划上报的经验和教训, 以免以后计划工作中再次出现。

二、实施物资仓库信息化改造提升仓储配送管理水平

以标准化仓库改造为契机, 全面实施物资仓库的信息化改造, 通过现代网络技术构建公司库存信息数据平台, 实现标准化货物管理, 智能化仓储管理, 构建以配送型仓库为主体, 储存保管型仓库为依托的现代化仓储体系, 实现仓库管理的标准化、仓储作业的数字化、库存管理的可视化。

1. 物资接收管理

首先做好接收准备, 仓库报关员要了解接收货物的具体情况, 查明物资的种类、性质等特点, 并合理安排所需要的劳动力和相关设备, 并落实货物存放的准确地点。

2. 物资验收管理

物资验收相关人员对物资的数量、外观、内在质量及相关的技术资料、凭证等进行检查, 以检验物资是否符合规定。

(1) 验收准备。为保证验收工作及时、准确进行, 要提前做好验收的各项准备工作。

(2) 核对资料。验收时要核对相关手续是否齐全, 核对发货明细, 包装是否完整, 无破损、无水渍等确保物资质量的事项。

(3) 货物验收。要针对货物的数量, 内在质量和外在质量进行详细的验收, 确保物资无误, 同时还要记录发现的问题及时反馈相关部门便于以后的退换货物。

3. 物资入库管理

(1) 收货。入库物资验收合格后及时在ERP系统中进行进行相关的操作。对物资名称、规格、数量、送货单等一一清点核对, 确认无误后, 按照收货数量在“验收入库单”中记录实收信息并录入ERP, 如发现实物与采购合同上所列的内容不符或存在货品损坏、资料不全等情况, 不予收货;规范调拨出库。

(2) 利卡。建立物资实物标签, 表明物资的相关特点, 悬挂货物上方, 便于核对和管理。

(3) 建立档案。要保存物资出入库的有关单据资料, 便于日后的查询。

4. 物资出库管理

(1) 仓库保管员要根据领料单等凭证对相关物资进行发货, 首先要核对领料单, 核对相关的数量, 品名, 规格型号是否一致, 确认无误后方可出库;其次复查核对, 在货物装车后还要再次核对相关的物资信息, 确保物资准确无误。最后清点交接, 核对无误后便可发货, 接收单位的相关人员要在物资的领料单上签字确认, 仓库人员及时在ERP系统中进行进行相关的操作。

(2) 保证仓库实物可用和库存物资与ERP账面一致是仓储工作的要点, 也是平衡利库的基础。为此, 我们进一步加强了仓储管理, 建立物资一本帐, 确保帐内库存资源统一管控;实体仓库与ERP信息系统库存地点一一对应, 实时准确反映物资存放地;标准化仓库开展WM仓库管理模块和条形码应用, 对库区、库位进行数字化定义, 准确查询和定位物资存放位置和库容资源, 提升作业效率。

5. 物资配送管理

(1) 明确轻重缓急, 把握催货顺序。根据工程项目建设计划安排, 结合设备生产周期特性和施工现场安装顺序, 尤其是重点基建工程等, 采取“早接触、早动手、早预防”的措施。中标结果一出来, 就通知项目单位, 联系安装施工单位, 了解工程进展情况, 提前与供应商沟通协商, 确定排产计划, 对于主设备、主材料的催交工作上, 派出专业技术人员驻厂监督, 催交催运, 从而有效把握了催货顺序, 确保工程所需设备及时到货。

(2) 跟踪供需进度, 及时处理问题。密切跟踪工程进度和厂家生产进度, 结合电力工程施工时间和设备材料要求到货时间较集中, 一些生产周期较长的设备材料往往出现到货紧张的情况, 积极协调厂家及时下达排产计划, 对于可能影响工程进度的供货厂家, 我们将此类问题列入周例会督办事项。对一些供货实在难以保证进度的物资, 公司领导亲自带队深入生产现场与厂家及时协商安排生产周期, 确保设备材料顺利到达施工现场。

(3) 加强管理, 降低配送成本。配送成本的高低是衡量物资配送水平的一个重要标志。经过分析我们发现通过减少物资流转环节, 可以有效地降低物资配送成本。这就需要及时了解供应商生产情况, 定期分析合同履约信息, 掌握合同履约进度, 按照项目进度提前掌握物资需求信息, 对提前和推后供应的物资, 及时与省公司和供应商协商沟通。确保项目所需物资能够不提前、不滞后, 按时到位, 减少物资二次搬运资金, 降低成本。

6. 物资保管保养

为了确保存储物资的数量、质量无误, 并保持物资帐、卡、物的一致就必须对库存物资进行定期的检查和盘点。

三、质量监督管理目标描述

1. 质量监督管理理念或策略

通过加强产品质量监督工作, 实现信阳供电公司所需物资从产品制造-到货验收-安装投运-生产运营等阶段均能采取有效措施进行质量监督, 并就发现的产品质量问题, 根据有关规定向上级部门提出相应的处理建议。1.2质量监督管理范围和目标质量监督工作管理范围是信阳供电公司所需物资在产品制造、到货验收、安装投运、生产运营各个阶段的质量监督。质量监督工作目标是通过对公司采购产品质量在全命周期内进行全面动态监控, 为电网建设和安全运行提供优质产品。

2. 质量监督管理指标体系及目标值

质量监督管理指标体系是将质量监督管理指标分解到各项目单位、各县局, 要求定期上报各种信息, 按期完成上级下达的各项任务, 对发现的产品质量问题进行及时处理, 对供应商的不良行为及时向省公司物资部反馈, 并根据相关规定提出相应的处理建议。

四、废旧物资管理

1. 管理理念

充分发挥废旧物资的使用价值, 盘活存量资产, 提高经营效益, 确保电网安全、优质、经济运行。

2. 管理范围和目标

废旧物资管理的范围是在企业生产过程中, 由于技术进步等原因淘汰、更换, 或因本身原因长期闲置不用, 以及自然灾害、意外事故等原因已遭毁损的固定资产、工程物资、低值易耗品、原材料、备品备件等。废旧物资管理的目标实施废旧物资管理, 有利于物资的闭环管理节约创效益, 以监督促廉洁, 以效能强管理, 进一步严格、规范废旧物资处理程序, 健全和完善了废旧物资管理制度, 并督促执行, 以杜绝人为浪费和闲置, 减少资产损失, 堵塞管理漏洞, 强化企业内部监督, 提高企业的经济效益, 促进公司廉政建设。

3. 转变观念, 提高认识

企业加强物资供应管理的途径 篇8

关键词：企业物资供应管理；问题及对策

企业物资供应管理是企业降低成本，保证物资和服务质量的重点环节，受到现代企业的高度重视。物资供应管理主要是对企业采购、入库、出库等各个环节的管理，能够有效保证企业物资供应的及时性和有效性，是对企业物资进行合理规划和调节的主要方法。企业物资供应管理的根本目的是为企业的生产经营活动服务，为企业创造良好的物资环境，以最小的支出创造最大的效益。

一、企业物资供应管理中存在的问题

（一）企业物资供应管理混乱。一是缺乏制度约束。许多企业在物资管理上没有制定明确制度，因而管理较为混乱。二是物资供应采购人员凭借主观经验和判断选择采购物资，没有按照严格的要求制定采购计划，导致采购质量低、采购不足等现象，影响企业生产和运行。三是受利益驱动影响，有些企业物资供应采购人员与物质供货方人员互相勾结，吃回扣，采购质次价高的物资，给物资采购企业造成损失。四是由于企业物资供应管理人员缺乏扎实的专业知识和业务技能，其采购手段和能力相对低下，无法做到灵活变动和调整，使管理显得极为混乱。

（二）物资管理环节存在缺陷。在采购过程中，由于采购人员对于各部门所需物资没有深入的了解，常常因缺乏确切依据，所采购的物资有部分被荒废，使企业资金被无效占用，影响企业资金的流转，甚至给企业资金运转造成阻碍。

（三）管理系统不完善。由于企业物资供应管理缺乏有效的监督机制，对物质供应周期、质量等没有严格的控制，导致物资无法投入正常生产。由于职责不明确，当物资管理出现问题时，各部门之间相互推卸责任，没有明确的奖惩、监督机制。

二、加强企业物资供应管理的途径

（一）建立企业物资供应集中式采购管理模式。集中式战略采购模式主要体现在企业内部实现跨组织的综合采购，将各组织需要采购的物资和采购流程进行统一规划。集中式战略采购管理模式的最大竞争优势是成本优势，目的在于尽可能降低供应链的成本，这种模式要求供应链上的众多成员在各个环节上相互合作，以实现成本的最小化。集中式战略采购管理模式具有战略优势，它能够最大限度地提升企业的市场竞争力。在这种管理模式下，企业能够通过集中化采購与企业整体管理战略相结合。通过对企业内所需进行集中采购，能够了解到企业部门的关键物资，从而进行优先采购，以保证企业生产和业务的正常进行，缩短产品生产周期，在供应商方面也有利于战略伙伴关系的建立，减少供应市场不稳定因素的影响。

（二）建立物资供应信息化管理与控制系统。首先，应当完善物资供应管理的方式，实现管理的信息化和科学化。从企业的实际情况出发，建立一套科学的、规范的、合理的物资供应管理与控制系统。物资供应管理作为企业成本控制的主要环节，对物资供应管理的要求也随之越来越高。一方面，应当对现代企业物资供应体制进行改革，建立起以集中招标、储备和配送的物资供应模式，进而充分的发挥其作用，保证物资的供应价格、质量和交货期等。另一方面，建立健全信息化物资管理控制平台，根据企业生产所需用物资，把计划、采购、储备、管理、成本和资金等相关内容都纳入到物资信息化管理系统中，全面覆盖物资供应管理系统，实现全面物流业务跟踪的目的。

（三）制定科学的物资采购计划。企业物资供应管理部门应当对需要采购的材料进行科学合理的规划。采购计划包括采购材料的分类、材料数量和预期到货时间，管理者应当对这三个方面着重进行审查，根据企业总体财务预算，确定出合理的采购量，对于预算不足的情况要及时申报，尽快修正，对于不必要的材料，要给予排除，从物资供应的第一步起就做好节约成本的工作。企业管理层要对供应计划做仔细的审批工作。

（四）建立一支业务过硬的物资供应管理团队。现代企业物资供应管理的好与差，与其物资供应管理团队息息相关。为此，企业一是要选拔那些政治可靠、业务精湛的人员充实物资供应管理团队。二是通过各类专业化培训提高企业物资供应管理人员的综合素质。三是通过对物资供应管理人员的政策教育、法律教育、纪律教育、企业文化教育，进一步培养他们热爱企业、廉洁奉公、遵纪守法的高尚品格。四是建立激励机制，定期对为企业发展做出贡献的员工进行嘉奖，并给予精神上和物质上的双重奖励，调动他们的工作积极性。

（五）创造齐抓共管新局面。企业生产所需用的物资在生产过程中被消耗，这要求现代企业物资供应部门要与生产部门的产量计划相结合，科学地、合理地制订出物资消耗计划，对于物资的领用，要严格进行审核，避免物资领用过程中浪费现象产生。同时，企业还要严格进行考核，注重节约提效。同时，从我国的国民经济发展来看，在一定时期内的相关物资资源与资金是有限的，加强企业物资管理，合理的利用物资并加速物资的运转，让同量的物资资源和资金能够为社会提供更多的产品，对促进我国国民经济发展有着十分重大的意义。

参考文献：

[1] 曹传红.浅谈企业物资经济管理[J].科技资讯2012年14期.

物资采购供应业务监督管理办法 篇9

第一章 总则

第一条

为加物资采购业务的监督管理，促进物资采购规范化、精细化管理，依据国家有关规定，制订本办法。

第二条 公司各部门、分支机构和所属公司（单位）（以下简称“各单位”）要按照“谁主管、谁负责”的原则，切实履行监督职责，加强物资采购管理和业务流程的监督检查，形成自上而下、各负其责、共同参与、齐抓共管的监督合力，有效防控廉洁风险。

第三条

本办法适用于公司所属各分支机构、所属公司（单位）（以下简称“各单位”）企业组织承办的物资采购经营业务。

第二章 监督职责

第四条

职责分工

公司各部门、各单位要根据业务分工范围和监督职责要求，抓好分管业务的日常管理和监督工作。

监察部负责监督检查各部门、各单位监督工作的落实情况，监督检查物资采购、招标、合同等重点业务管理情况，同时，协调各部门、各单位履行监督职责，共同参与监督，形成监督合力。

第五条

主要职责

1.监督检查物资采购业务贯彻执行国家有关法律、法规以及集团公司、公司有关规章制度的情况，保证物资采购管理工作规范有序地进行。

2.监督检查物资采购业务存在的薄弱环节，对发现的问题及时分析研究，提出整改建议和意见。3.监督检查公司员工遵守廉政建设有关规定的情况，预防违法违纪问题的发生。

第三章 监督内容

第六条

制度建设

监督检查是否严格落实公司的各项规章制度；是否根据公司要求，结合公司实际制订物资采购管理办法，对物资的审批、计划、采购、验收、结算等环节做详细规定；是否制订计划、采购等工作岗位标准、管理考核办法和轮岗制度；是否建立供应商档案库和信誉评估制度；是否在企业醒目位置和业务来往中公布公司举报电话、举报信箱。

第七条 人员和机构管理

监督检查工作人员是否具备相关业务知识，是否严格按照岗位规范和作业流程开展工作；相关职能部门是否认真履行管理、监督职能；是否定期对内部工作人员进行廉洁从业教育和业务培训；物资采购管理的决策、计划、采购环节与付款、验收等环节是否做到机构分设、职责分离；是否明确行使监督职能的部门和人员；监督部门和人员是否积极履职；是否存在工作中不愿接受或不配合监督部门的行为。

第八条

供应商管理

1.供应商准入。监督检查是否对所有供应商预先经过资格审查，审查合格后方可进入公司供应商网络；是否对供应商的许可供应产品目录进行限定；对准入供应商是否按规定程序进行审批。

2.供应商选用。监督检查是否对涉及生产建设安全的供应商进行现场考察；在重要合同签订前，是否对供应商进行风险评估，对风险评估高的供应商，是否进行现场考察；是否有违规指定供应商，或2 从中间商采购的现象；独家采购的是否报主管领导审批；与某些供应商长期发生交易行为时是否有充足合理理由；是否按照供应商准入“谁考察，谁负责”、供应商选用“谁采购、谁负责”的原则，实行供应商管理责任追究制。

3.供应商考核。监督检查是否从质量、价格、交货和服务四个方面对供应商进行量化评价，评价过程是否公开客观；是否从整体实力和日常考核业绩两个方面对供应商进行年度评估，对评估不合格的供应商是否及时解除服务关系；是否对有违约、违规行为的供应商给予警告、通报、暂停交易资格、取消供应商网络成员资格等处罚。

第九条 计划管理

监督检查计划材料是否齐全；是否按规定审批；是否执行公司集中采购的有关规定；是否通过相关会议或其他形式实行集体决策，有无个人决定大宗物资采购的现象；是否存在违规指定或变相指定采购的现象；计划变更是否按规定流程审批；采购进度是否满足生产需要；是否存在非正常原因过早采购导致长期占用资金或者采购不及时影响生产等问题。

第十条

采购方式

询比价管理。是否存在将达到招标标准的项目拆解分散、规避招标的行为；是否认真进行了询价、比价（一般应在3家或3家以上），是否从质量、价格、信誉、服务等方面提出了择优采购意见；是否存在擅自改变采购价格的现象。

招标采购。监督检查是否严格遵守国家法律、法规和集团公司的有关规定，确保招投标工作在公开、公平、公正的原则下进行；大宗材料采购具备招标采购条件的，是否进行了招标采购；评标过程是否3 规范，中标结果是否公平、公正，备查资料是否齐全。

第十一条

合同管理

审批与签订。监督检查是否按规定审批和签订合同，有无越级、越权审批、签订的现象，合同中标人与实际签约人是否一致；合同签署、变更是否符合公司有关规定；是否存在不按招标、比价结果签订合同的问题；是否在合同之外订立背离合同性质内容的其他协议；合同双方是否具有法律资质，经办人是否经过授权委托，是否存在与代表处、代办处及其他非法人主体签订合同的现象。

合同履行。监督检查是否认真履行合同的质量、进度、付款等规定；质量保证金的支付是否符合规定；合同回款是否及时；供应商是否对预付款项目及时发货；合同发现问题是否及时采取应对措施；是否按合同约定追究违约供应商的责任，变更合同的审批手续是否规范，有无签订合同变更协议；验收程序是符合规定；经检验不合格的物资是否采取退货和相应处理。

第四章 工作方法

第十二条 日常监督由各部门、各单位负责；集中检查由监察部牵头，协调相关部门、单位组成联合检查组。

第十三条 监督检查综合采用听取汇报、查阅资料、实地查看、专项调查、调研暗访等多种方式，对所属公司进行监督检查。

第十四条 坚持每年联合检查不低于3个所属公司，以1到3年为一个周期，实现对公司所属公司联合检查的全覆盖。

第十五条

监督检查依据 1．上级单位或公司的工作安排；

2．公司在经营管理、监督等方面存在问题或薄弱环节； 3．收到线索清晰的信访举报。

第十六条 建立监督工作报告制度。监督检查组对各单位的检查结果，要形成书面评价报告向公司反馈。

检查评价结果与责任单位领导班子的绩效挂钩，并作为领导人员业绩评定、选拔任用、奖励惩处和责任追究的重要依据。

第五章 责任与奖惩

第十七条

各部门、各单位对职责范围内的监督管理负责，凡发生失误或出现违规违纪的行为，除严肃处理相关责任人外，还要追究相关部门、公司和领导人员的责任。

第十八条

针对监督检查工作中发现的一般问题和薄弱环节，要向责任对象发出预警通知并跟踪督促整改；发现违法违纪问题时，按照党纪，视情节轻重给予相应处分和经济处罚；涉嫌违法的，移交司法机关追究刑事责任。

第十九条

发现有下列问题之一的，按照国家有关法律法规和集团公司、公司相关制度规定从重处理：

1.违反公司员工与供应商交往规定的；

2.在供应商准入、选用等方面弄虚作假，严重违规的；

3.继续与列入“黑名单”的供应商发生业务往来的； 4． 履职不力，造成质量安全事故或重大经济损失的；

5.违规办理货款支付手续造成重大经济损失的；

6.违反规定，擅自超越权限签订合同或擅自改变合同内容的。第二十条 有以下表现的人员，应予以表彰和奖励： 1.在降本增效、优质服务等方面贡献突出的人员； 2.严格履行职责、成绩显著的监督人员。第二十一条

其他未列举的违规违纪行为，按照集团公司、公司有关规定处理。

第六章 附则

第二十二条

本办法是开展物资采购监督工作的指导性文件。各部门、各单位在组织实施物资采购监督工作时，须严格按照本办法规定进行监督检查。

第二十三条

各单位可根据本规程及企业实际，制订物资采购监督管理实施细则，并报公司监察部备案。

第二十四条

本办法由公司监察部负责解释。第二十五条

本办法自发布之日起施行。

供应链管理采购策略研究 篇10

供应链管理是一种新的管理模式, 在全球竞争的新形势下出现, 企业经营集团化、国际化发展迅猛, 经济全球化和互联网信息时代的到来, 加剧了地区产业结构调整和国际分工细化, 供应链管理迅速广泛应用于企业。据有关数据统计显示:通过有效的供应链管理, 可使供应链条上的节点企业将客户订货到安排生产的反应时间缩短25%左右, 生产效率增值15%以上, 提高15%以上的按时交货率, 企业因此获得20%左右的总成本下降。因此, 有效的供应链管理可使供应链上的企业获得并保持可持续发展的竞争优势, 从而增强整体供应链的竞争力。供应链管理利用计算机技术和网络平台, 涉及到多领域的非常复杂且动态的系统, 也关联到企业的方方面面, 虽然能为企业带来巨大的利益, 但现实存在的若干问题也亟需解决。

2. 内部供应链优化

供应链只有不断的优化方能满足企业获得并保持可持续发展的竞争优势, 优化有2个方向:一是对整条供应链的全链条优化, 范围涵盖到整条供应链的上下游企业, 超越单个企业的视角;另一个是侧重于供应链某一节点单个企业内部的各工作环节的优化。对于供应链中存在核心企业的, 可利用核心企业的主导地位优化整条供应链, 获取整体更佳的总成本的降低;对于节点企业较均衡的供应链, 因缺乏主导核心, 整合优化整条供应链难度较大, 更侧重于节点企业内部各工作环节的优化, 即内部供应链优化以降低总成本。

内部供应链涵盖企业的市场销售、原料采购、仓储运输、生产安排等诸多方面, 改变原有销售、采购、仓储物流、生产的单一作业单位的思维方式, 取而代之的是以降低企业总成本为核心纳入一条供应链内统筹管理, 主要通过整合企业内部各环节资源系统运作, 表现为对客户需求能快速反应, 消除各部门间的本位思维, 减少扯皮, 提高效率, 实现企业内部整体高效运作, 总成本最优。内部供应链的优化需通过各单节点的优化完成, 单节点的优化应在不损害其他职能节点成本和运作效率的前提下调整优化, 降低职能成本, 提高该运作节点效率。传统上, 企业全部商务活动的起点是采购, 随着现代科技的发展, 现代企业的建立应以满足客户需求为导向, 但采购环节对企业整体商务活动效率的提高具有非常重要的作用, 在一定意义上是企业的成本之源、质量之源、效率之源。采购优化内容包括:明确采购重要性、确定采购目标、简化审批流程、确定采购策略、优化供应链关系、与公司内部其他工作团队发展紧密的联系降低无效采购、充分利用采购活动中的信息建立供应链共同体。

库存管理的主要目标是在稳定原料供应、维持生产和可持续支持销售满足客户需求的前提下, 降低库存水平, 提高库存周转。因为库存跟企业内外部都有密切关系, 决定了库存优化是个系统工程。对于此环节的单点优化目标有3点:准确了解库存状况、提高仓库内部作业效率、利用现代信息技术、网络技术推广供应商寄库达成部分原物料的零库存。在信息技术、网络技术的支持下, 依各职能节点设置权限, 建立整体供应链信息库, 达成企业内部信息共享, 为整合供应链提供技术平台的支撑, 其优点是:信息迅速传递和信息传递的多流程串行改并行, 使得单节点作业效率提高带动整体供应链效率成倍提高;杜绝各职能节点因信息不对称、不及时造成的决策失误;供应链优化带来整体效率提高, 有利于降低不确定性, 通过有效优化库存结构降低库存占用, 从而降低企业总成本。

将品保、研发、采购、生产、销售、物流各部门集中起来, 组成一体的供应链规划小组。小组成员由各部门关键人员组成, 制定一个统一的运作计划, 尤其针对庞大的数据库筛选出供应链优化的关键数据, 供应链信息共享使得企业各部门节点工作变得更通畅, 平行推动更高效, 由此大大缩短新配方、新产品的研发周期, 提高企业对市场的快速反应能力, 更加及时、快速地满足客户需求, 以赢得市场空间, 增强企业可持续发展的竞争力。

3. 供应链管理之采购策略

(1) 采购职能的发展。

传统意义下“在合适的时候, 以合适的质量、合适的数量、合适的价格, 从合适的供应商处获得正确的产品和服务等”的采购模式, 已远远不能满足现代企业生存和可持续发展的要求。建立全球竞争环境下的现代供应链管理, 推动整体供应链优化, 降低企业总成本, 与之相匹配的采购模式的建立迫在眉睫。供应链管理使得采购模式发生的变化包括: (1) 简单购买转向开始参与决策, 决定采购的数量、来源、购买时间等。 (2) 价格最低转向总成本最低。 (3) 单独的职能部门转为企业创造整体竞争优势的重要部门。 (4) 采购的职能由简单地降低单一物品的成本更倾向于供应链的“价值贡献职能”, 换句话讲除了降低地板还要升高天花板。

(2) 采购策略的几个阶段。

第1阶段:以降低价格为目标的初始阶段。

第2阶段:以降低单一物品成本为目标的职能集成阶段。

第3阶段:以降低总成本为目标的职能集成升级阶段, 这一阶段的采购策略特征为总成本策略, 重视企业总成本分析与控制。

第4阶段:价值采购阶段, 即采购要为核心供应链创造价值。

第5阶段:供应链共同体是供应链管理的最高阶段。

采购策略的制定首先以信息网络平台为基础, 将原来人工管控的采购流程和采购方案的执行, 进行适用性总体性优化后纳入计算机系统控制, 全供应链信息共享。就采购系统内部基于强大信息网络平台实行企业集团的统一采购, 优化组织、人员结构和各采购职能划分, 以更可控、更迅速、更高效地对接外部市场环境;对外采购策略上, 将重要供应商纳入供应链, 建立战略合作伙伴关系, 升级供应商作为供应链中的重要一环, 变价格竞争关系为合作共存可持续发展关系, 使其融入新配方、新产品的开发试制, 通过供应商加入供应链, 双向融合, 加快迎合市场需求和符合产业发展方向的新配方、新产品的开发, 共同合作以降低企业总成本, 提升供应链整体的可持续发展竞争力。

4. 实现采购策略升级的5个条件

(1) 全球视野和全面的战略管理理念。

(2) 构建强大的信息网络平台, 配以精心设计的组织结构和作业流程, 制定有效合理的关键绩效指标, 以支持灵活、快速对接外部市场。

(3) 优化公司治理结构, 制定跨职能的协调和合作机制流程, 允许采购同步参与新配方、新产品、新项目的规划实施, 以更有效地控制总成本和更快速地对接外部市场。

(4) 合理规划人才发展, 为其提供职业发展道路。

(5) 制定鼓励变革创新管理的激励机制。

5. 供应链管理之采购策略

(1) 针对大宗 (生产类) 商品采购, 邀请供应商加入, 由企业集团总部采购组成统一的跨厂区、跨职能的供应链规划小组, 制定一个统一的运作计划, 数据库共享以达到供应链优化。可通过战略结盟合作等形式争取共享供应商大宗主原料的采购数据及成本组成分析, 甚至参与影响供应商大宗主原料的采购, 以积极主动的策略应对国际市场大宗商品价格波动, 有效避免物流和信息流的不畅通。这种组织结构使工作可平行处理, 效率提高, 灵活机动, 适应性强, 从而可大幅度缩短新产品的开发周期, 有效降低库存, 增加供应链全链条的市场反应能力, 达到采购为核心供应链创造价值, 形成供应链共同体。

(2) 针对设备维护改造 (支持生产类) 商品采购, 集团内多数厂设备功能相同或相近的由总部主导协调或工厂主导, 邀请该类产品的实力供应商组成统一的跨厂区、跨职能的供应链规划小组, 制定统一的运作规划, 可通过结盟合作、委托运营等方式吸引供应商积极参与设备功能的维护并优化或替代, 从而为核心供应链创造价值形成供应链共同体。

(3) 供应链共同体的推动实施, 需要采购管理人员具备较高的综合素质, 例如:国际政治经济形势常识、国际贸易常识、大宗商品定价规则、宏观经济常识、相关机械电子造纸化学品行业常识、成本会计知识、金融财务常识、营销、管理沟通等。通过针对性的人员培训 (或轮岗) 提升综合素质, 也是采购策略实施过程中的非常重要的工作, 只有综合素质的提高才能有效支撑供应链共同体的推动实施。

6. 结论