石油供应 篇1
一、我国中小石油企业供应链管理现状
1998年国内石油行业进行战略性重组和结构调整, 按照上下游、内外贸和产销一体化的原则, 分别按地域组建了中国石油天然气、中国石油化工两大集团公司, 加上业务主要集中于上游的中国海洋石油总公司, 形成了国内的三个主供应链体系。中小石油企业是国有大型石油企业剥离非核心业务的过程中形成的, 他们面向供应链的某个特定环节, 实施服务性或者辅助性的经营策略。我国中小石油企业的供应链管理现状为:
1. 我国中小石油企业供应链业务流程缺乏整合和优化。
目前供应链各节点企业几乎没有对自身的核心业务和流程进行彻底根本的定义, 定位, 评估, 获得, 控制, 倍增和保护工作;也没有联系业务流程的上, 下游企业对流程和操作进行整合和优化工作。
2. 我国中小石油企业供应链中的信息流和物流运作缺乏效率。
现阶段石油企业物资采购计划编报、物资采购询价、合同管理、质量检验、仓储管理和物资配送等各环节信息还缺乏计算机系统的整合。物流链上各个环节之间的信息不能共享, 致使物资计划、采购和储备及生产信息, 销售信息不能及时沟通和交流, 影响了整个供应链的建设管理的系统化、集成化和无缝化。
3. 我国中小石油企业供应链伙伴关系没有形成, 市场机制的作用不明显。
我国中小石油企业间的关系更多的表现“画地为牢”的模式和高度集权的管理, 隔绝了各个节点企业与市场的紧密联系;企业间产权联结和隐性契约使得整个供应链拥有高度“安全感”, 造成各企业不关注产品服务而关注关系纽带, 不关注效率优化而惰性化严重的问题。
二、国外先进石油企业供应链管理经验借鉴
20世纪80年代以来, 技术革新给石油行业带来了翻天覆地的变化。特别是引入供应链管理思想后, 通过实施有效的信息系统解决方案, 石油行业的供应链效率得到巨大的提升。总结起来, 国际性的一体化石油企业供应链管理主要呈现以下特点:
1. 通过纵向一体化战略或者横向一体化战略, 实现企业联合和产业链的重组。
实行产业链构建战略有利于石油企业减少成本, 合理配置资源提高资源利用率, 扩大市场占有份额, 形成协同效应, 从而获得规模经济和范围经济;有利于增强公司抗风险能力, 提高企业的经济实力和竞争力同时, 还可以形成进入壁垒从而减少竞争, 取得垄断利润。
如BP并购阿莫科使它成为具有更强竞争优势的石油巨头。BP公司原来只是家从事油品贸易的石油公司, 并购阿莫科公司不仅加强了其在美国油品零售市场上的地位, 还增强了天然气业务和化工业务, 增加了专有技术拥有量, 实现了技术优势互补, 弥补了现有产业链的薄弱环节, 完成了产业链的合理构筑。
2. 通过企业业务外包, 实现归核化战略。
许多国际石油企业将一些业务进行战略性的外包:钻井, 油井服务, 地震数据获取和处理, 油品运输等, 从而达到了集中企业资源锻造核心竞争力的目标;同时, 承包企业通过业务量的集中也容易形成专业化和规模优势。
如埃尼集团1992年把核心业务定位在石油、天然气、石油化工方面。1992年～1995年通过150多项交易, 实现了对非主营业务的剥离, 同时集团还围绕加强上游实力的战略剥离了石油技术服务类公司, 扭缩了石油产品中的非主导型产品, 加强了对上游企业阿吉普公司的直接管理, 通过减少管理层次提高上游企业的效率。
3. 通过企业信息化战略, 不断提高供应链管理水平。
根据2000年《财富》石油行业综合排名, 位列前50位的石油公司均已采用了SAP公司的石油天然气行业解决方案, 如ExxonMobil, Shell, Chevron, BP Amoco等占主导地位的企业。许多企业除了实施完整的ERP (企业资源计划系统) 及石油天然气行业上游解决方案之外, 还实施GFM (集团财务管理) , BI (商业智能系统) 、SRM (供应商关系管理) , EP (企业门户) 、SEM (战略企业管理) 、PLM (产品生命周期管理) 等协同电子商务套件。
三、我国中小石油企业供应链再造策略模型
结合以上关于我国中小石油企业供应链管理现状, 国外先进石油企业供应链管理的经验, 笔者提出我国中小石油企业供应链再造的策略模型:
1. 组织边界运动与供应链伙伴关系管理相结合。
中小石油企业的组织模式是典型的“小而全”模式, 将各种生产设备和业务流程, 技术措施组织起来, 进而把企业的财力, 物力, 人力集中在企业内部。企业边界运动遵循内部市场化的再造原则要求进行: (1) 组织的重组, 规模的缩小, 管理层次的减少以及业务单元和内部流程的重新设定, 将企业庞大的固定成本转化为可变成本。 (2) 业务责任和员工角色的转变, 使企业与个人集中精力于市场与顾客而非生产与竞争者本身。 (3) 建立外部合作机制, 更多地依靠外部资源;同时进行业务的归核化, 集中战略力量于擅长的领域, 对其他的业务采取放松管制, 分立, 剥离, 外购的策略。
积极的供应链管理实现合作的关键是每一个供应链成员拥有独立的, 明确的责任, 每个企业对于所作的承诺负经济和道义上的责任。供应链中的浪费现象会导致企业合作的效率的低下;供应链中的过度竞争, 自利行为会导致企业关系的恶化;供应链中的机会主义行为甚至会导致企业合作的解体。这些问题的解决需要供应链成员利益分享和风险分担, 建立信任和奖惩约束机制。
2. 业务流程再造与供应链成本管理相结合。
我国中小石油企业的业务流程定义不清晰直接导致的专业化操作水平低下和创利能力的缺失。石油企业业务流程再造需要依据石油行业的特性实现高标准的质量性和高效率的过程性, 进行基于成本, 时间和绩效的业务流程再造, 评价提高生产率的范围并且传递最优的绩效模式。业务流程再造的实施需要结合TQM与CRM的思想实现“为满足顾客的需求而连续的改进质量, 为使产品价格低廉吸引顾客从而创造利润而不断降低成本, 为使产品服务及时送达顾客而不断改善配送”的目标。
供应链成本管理可以采用目标成本法与作业成本法, 降低时间成本和空间成本。供应链的绩效需要从供应链成本, 供应链收益, 供应链能力三个方面来改进, 分别降低产品的成本, 产品生产过程的成本和提升生产能力过程的成本。
3. 信息化建设与供应链知识管理相结合。
我国中小石油企业的信息化建设和信息技术相对滞后, 究其原因主要在于信息化建设固定投资巨大, 绩效衡量困难, 信息化人才匮乏。信息化建设指导思想是把信息视为一种战略性的商业能力, 信息的交流和产生成为企业创造价值的重要手段;以构建信息系统和物流信息标准化实现电子商务供应链为目标。
供应链伙伴企业之间的知识确认, 沟通, 开发, 保护是供应链再造的重要方面:供应链组织目的不仅仅是经营, 制造或配送产品, 更应当是发展人力技能, 知识资产和能力以协调和整合链上复杂的技术和流程, 创造价值与传递价值。
四、结论
我国中小石油企业供应链面临着巨大的外部竞争压力和自身绩效改善的迫切要求, 运用供应链再造的措施改进中小石油企业的供应链将激发巨大的创造力和生产力。供应链再造就是要将条块分割的层级化管理变革为无限接近市场的网络化经营;将业务流程不清的放任管理变革为核心竞争优势的专业化经营;将信息不对称的链条变革为伙伴合作的价值增值链。而这其中供应链组织结构变革, 供应链业务流程再造和供应链信息化的建设是供应链再造的出发点和关键环节。
参考文献
[1]乔恩·休斯马克·拉尔夫比尔.米切尔斯著孟韬张丽萍译:供应链再造.大连:东北财经大学出版社, 1999, 8
[2]赵林度著:供应链与物流管理 (理论与实务) .北京:机械工业出版社, 2003, 4
石油供应 篇2
关键词：石油企业,绿色供应链,对策
1 课题研究的必要性及意义
环境问题是全球商业活动关注的重要问题之一,随着社会经济的迅速发展和环境意识的增强,人类社会逐步进入绿色时代,环境问题也成为影响企业生存与发展的问题,不顺应绿色时代的潮流,企业将会被市场淘汰出局。实施绿色供应链管理,将环境生态意识融入到供应链管理之中,促使石油企业供应链合理利用资源,减少对环境的危害,全面提高企业的“绿色竞争力”,是石油企业实现可持续发展的有效途径。
在石油公司加强供应链管理、实现供应链整体优化与协调、最大限度地开发供应链潜能的同时,却忽略了供应链对环境的负面影响,如资源枯竭、生态环境破坏、环境恶化等。石油行业是一个重要污染源。首先,石油产品(包括原油、天然气、成品油、石油化工产品)本身就是一种不可再生的污染物,容易造成大气、地下水、海洋的污染;其次,油气勘探、开发、冶炼、运输过程中容易对野外环境、周边环境造成破坏;再次,整个石油供应链中资源浪费比较严重。随着环保意识增强,越来越多的人开始意识到,在供应链管理运作过程中,应该同时注重环境污染问题研究。客户要求石油企业提供更为安全和环境友好型的产品与服务,员工要求工作对生命安全、健康与环境不造成损害,媒体与公众对企业绿色化经营越来越多地关注、期望与监督。因此,研究在石油行业中如何实施绿色供应链管理来提高企业形象、带来良好环境效益和社会效益、增强竞争优势、实现资源环境可持续发展,是一个重要课题。
2 国内外研究现状及发展趋势
1996年密歇根州立大学的制造研究协会(MRC)进行了一项“环境负责制造(ERM)”研究,正式提出了“绿色供应链”概念。Steve V.Walton(1998)等认为、绿色供应链管理就是将供应商加入到企业环境战略中,其核心是将集成管理思想应用到绿色供应链的领域中。M·H·Nagel(2000)认为,环境意识是供应链管理的一种从顾客到直接供应商的长期的战略驱使过程,主要集中在激发供应链中环境友好的技术创新,有效的成本节约,在顾客与供应商中建立起环境保护的意识平台,进而实现在供应链内保持长期的战略关系[1~2]。国外学者主要分析企业价值链对整个环境的影响、设计考虑环境因素在内的供应链模型及供应链实际操作过程中生态平衡问题等。目前国际上绿色供应链理论研究还比较分散,没有形成系统的理论,定性研究多,定量分析少,具体实践也主要局限在欧美一些大公司。
我国学者近几年开始对绿色供应链进行深入研究,建立了绿色供应链的概念模型、功能模型、评价指标体系、实施对策等,但具体实践很少,没有形成统一的概念和系统的理论。目前,绿色供应链决策支持技术、整体绿色性评估系统及应用研究是的热点[3]。
3 石油企业实施绿色供应链管理所面临的问题
目前,供应链管理的理论日趋完善,但绿色供应链管理研究才刚刚起步。如何在供应链管理中融入环境管理,实施绿色供应链管理战略,无论在实践中还是在理论上都面临着众多挑战。石油企业在实施绿色供应链过程中遇到的主要障碍可归纳于以下两点:
(1)理论和经验不足。绿色供应链管理的理论和实践都处在初始阶段,即使在世界先进国家,也还没有大面积、全方位开展,我国就更加滞后。所以实施绿色供应链管理的经验非常缺乏,而且也没有成熟的规则、程序和方法可以参考、遵循[4]。另外,绿色供应链管理理论有待更深入的研究,尤其是在绿色供应链模型设计、绿色供应链企业间的激励与约束机制、绿色供应链的信息管理系统、绿色供应链管理的绩效评估等方面[5]。
(2)面临实施绿色供应链管理技术壁垒。先进的生产技术和污染处理技术是实施石油企业绿色供应链管理的基础和保证[6~7]。实行绿色供应链管理的石油企业需要对已有生产技术全面改造和升级,技术壁垒是我国石油企业顺利实施“绿色化”的最大障碍。
4 石油企业实施绿色供应链管理的对策
我国经济发展的速度很快,但同时也带来了很多负面效应。环境问题已成为严重的社会和经济问题,制约了当前和未来的经济发展和人们生活环境质量的提高。我国石油企业引入绿色供应链管理理念、实施绿色供应链管理战略已成为提高国际竞争力和实现可持续发展的必然选择。针对上述问题,结合我国石油企业实际情况,提出以下对策建议:
(1)树立绿色观念,重视环保工作。石油行业实施绿色供应链管理是一种全新的管理理念,要求企业着眼于长远利益,以整条供应链为出发点,企业的高层领导首先应树立环境意识,把经济目标、环境目标和社会目标同实施整个供应链紧密联系起来。同时还应通过学习和培训等方式进一步强化员工环保意识,让全体员工都真正感受到企业对环保的重视,从而自觉参与到其中来,使“绿色”真正变为企业文化的一部分。[7~8]
(2)政府为绿色供应链的实施提供法制规范和保障。政府应在借鉴发达国家环境保护规制经验的基础上,结合国情,进一步完善法制建设,提高对污染源的惩罚标准和打击力度,而且通过法律法规来降低传统制造模式的报酬率,为绿色供应链运行提供良好的竞争环境。同时政府还应加强绿色供应链基础设施建设,为绿色供应链构建提供良好的基础环境[8,4,9]。
(3)石油企业应加强技术支撑。由于信息技术的发展,使得供应链管理的水平得到空前提高,供应链思想的效能也得到了充分发挥。绿色供应链管理能够取得优势的基础是有先进的技术做支撑,石油企业一直都是信息化、网络化的先锋,现在更要将这种优势保持下去,继续重视IT技术的研究与应用,用信息化带动工业化,实现供应链范围内信息流、物流、资金流、业务流和价值流的整合,全面支持石油行业高速化、规模化的发展,赢得竞争优势[7,10]。
(4)将BPR与绿色供应链管理有机结合。BPR是一种新的管理思想,其核心是从本质上重新思考、设计和改变在旧的环境下形成的按职能部门进行运作和考核的机制,有效地建立跨越职能部门的业务流程,变过去按职能部门划分进行“内部横向型任务管理”的机制,为“跨职能部门的纵向型任务流程管理”,从而提高企业的整体运行效率和核心竞争力,降低由于环保不达标而导致的供应链中断或延误的风险,减少石油企业的损失,完善绿色供应链管理[5,7,11]。
(5)要把环境责任纳入石油企业的战略管理中来。企业只有承担起一定的社会责任,树立社会形象,才能融入社会中。在绿色浪潮席卷全球的背景下,这种社会责任就是环保责任。从长期看,环境压力的刺激使石油企业在环境投资改造中不断进行技术改造、技术(绿色)革新和管理创新,从而提高了企业的竞争力。另外,推行绿色供应链管理可使企业污染物排放量减少,减轻末端处置的负荷,使污染处置设施投资及其运行费用降低,通过对污染与废物实行源头削减从而避免了后续的环境风险与成本,提高了生产率[4]。
参考文献
[1]王能民、孙林岩、汪应洛:《绿色供应链管理》[M];清华大学出版社,2005。
[2]朱庆华:《绿色供应链管理》[M];化学工业出版社,2004。
[3]孙衍林:《绿色供应链管理的理论与实践》[J];《交通企业管理》2005(10)。
[4]王清娥:《物流企业推行绿色供应链管理的对策研究》[J];《商业经济文芸》2006(3)。
[5]陈傲:《国内企业实施绿色供应链管理的障碍及对策研究》[J];《经济问题探索》2006(6)。
[6]黄凤文、吴育华:《绿色供应链管理及其发展前景研究》[J];《天津大学学报》2003(7)。
[7]张爱国、赵涛、王茂林:《我国农机企业应如何有效实施绿色供应链管理》[J];《中国农机化》2006(4)。
三大因素影响国际石油供应 篇3
经济、地缘政治和环境等三大因素决定了未来全球石油市场的走向。从经济角度而言，由于信息不对称，石油市场的供需存在滞后现象。缺乏透明度、市场进出壁垒、利润驱动、供方的寡头垄断等因素将继续挑战长期的市场均衡。
此外，石油供应的地缘政治因素异常突出。许多世界主要产油国历来要么政治不稳定，要么与其他国家发生严重冲突。据估计，目前全球约1/5的石油供应不是在支持恐怖主义的国家，就是在被美国和联合国制裁的国家中。制裁的实施或解除直接影响了原油供应。随着非传统油气资源的引进，OPEC和非OPEC国家为建立新的石油市场规则展开了竞争。
石油对气候、水资源以及空气造成了大量的环境损失。新油的开采因此附加了更多的成本。清洁的替代能源会与石油竞争，两者间的紧张关系会加剧，但是减轻石油对世界环境的危害将变得更为紧迫。
石油公司供应商大会发言稿 篇4
回顾，可谓是多事之秋：从年初的雪灾到5.12大地震，再到北京奥运会还有下半年的金融危机，国家经历了大悲大喜到充满挑战的形式，我们要怀着感恩的心去体会人生的价值。同时太阳能行情也是变幻莫测：如年初的钢材疯涨和国家免检的废止等。幸运的是公司领导带领我们顶住了压力，取得了长足发展。下面就我市场做一小结：作为聊城经销商，这几年来在公司各级领导的大力支持以及我个人的努力奋斗的情况下，从我和美菱太阳能结缘以来，每年都高速增长。特别是今年，更是上了一个台阶，销量依然聊城第一。能够取得这样的成绩，首先感谢美菱太阳能公司各级领导大力支持和美菱太阳能过硬的品质，这几年来在公司强大的后盾以及过硬的产品品质保证下，使我在强手如林品牌扎堆的山东市场能够占得一席之地，几年来公司一直紧紧把握市场脉搏，贴近消费者，不断推出符合市场的政策、广告支持和产品品种。更是在公司的这种以市场为导向的营销体系的指导下，我紧跟公司的步伐，才取得今天的小小成就;其次要感谢以任总和肖总为首的公司各级领导，在我们代理商出现困难、在市场波动的情况下，公司各级领导总是和我们代理商站在一起，给予我们大力支持，所以才会有今天的小小成绩;再次是通过我个人的努力，以打入卖场为契机，来提高整个零售市常几年来我在卖场这一块做的还算可以，这也是比较成功的例子，现就年的工作做以下总结：
一、思路成就市场
我很喜欢“思路决定出路”这句格言，也确实这样，思路正确了，有了好的思路才有好的发展出路，当我刚刚进入太阳能行业时便发现单元的专卖店形象影响不是很大，想把品牌做大做强，必须走多元化道路，必须进当地强势家电卖常扩大了影响力，抢占了先机，这也是我能够迅速成功的重要原因。
二、品牌成就王者
我做代理商已有几年，美菱太阳能产品质量好，国家质检总局连续五年抽检全部合格足以说明一切。大家都知道美菱集团是中国知名家电企业、中国驰名商标、多元化发展的企业。我们只要看清企业的发展潜力和经营思路，选择美菱太阳能是正确的，只要品牌选择对了，离成功也就剩下一半的路程了。
三、售后服务是根本
我坚持做到定期回访顾客，及时发现问题及时解决，安装后晴好天气三天回访，保证用户100%满意，想用户之所想、急用户之所急，让用户真心的相信我们。
总之一路走来，酸甜苦辣。我要继续努力对未来充满信心，争取年的总结大会上给各位领导以及同仁交一份满意的答卷。