家族企业核心问题十篇

家族企业核心问题 篇1

关键词：家族企业,管理,问题

一般情况下, 一个企业的成员通常可分成这样三个层次, 第一层次是企业的所有者, 第二个层次是企业的管理者, 第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都是来自于同一个家族, 我们就可以把这个企业称之为纯粹的家族式企业。家族企业主要是在市场经济制度初创时期, 规则不健全, 制度不完备时产生的。经过二十多年的发展, 家族企业中出现了一些大规模的企业, 但是, 家族企业管理的许多问题也呈现出来。主要有以下几个方面:

1 资金筹集机制过于封闭和狭窄

家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族, 大大限制企业的规模扩大和继续扩展。我国家族企业所需的创业资金和发展资金, 基本上都是自给型的。不仅创业资金基本上是靠业主或者家庭筹集, 而且发展资金也基本是靠企业的自我积累。与初创时期的家族企业相比, 目前家族企业的资金来源虽然有所变化, 但劳动所得和向亲友借款还是资金来源的主渠道。

2 企业产权封闭不易于社会化

家族成员在家族企业处于绝对控股状态, 企业发展到一定规模后, 如果不吸收外来资本, 开放股权结构, 其发展动力必定会衰竭。如果家族式企业要想进一步发展, 占据市场甚至开拓海外市场, 一定会遇到难以逾越的障碍:是资金不足, 企业发展到一定规模如果不吸收外来资本, 开放股权结构, 其发展动力必定会衰竭。

3 管理方式排外面临瓶颈制约

中国中小私营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中, “董事长兼总经理”是最普遍的老板身份, 大部分企业是投资者与经营者一体化, 家庭成员在企业中居要位, 表现出深厚的家族控制特色。

家族企业的任人唯亲、排外倾向是其内在固有的, 家庭成员在家族企业中居于要位, 这就势必加剧了专业化分工与家族管理水平低下之间的矛盾, 使企业面临严重的管理瓶预制约。由于私营企业从一开始就没有可以模仿的榜样, 可以拷贝的组织在中国只有两种:一种是家族, 一种是江湖。无论是家族还是江湖, 亲情和义气是他们所有的伦理规范, 因而容易造成任人唯亲, 在心理上排斥外来员工。在全部被调查企业中, 业主本人投资占投资总额的82.7%, 而在所有其他投资者中, 又有16.8%是业主的亲属, 这种产权结构是构成家族制企业的前提。对于非家族成员, 用“家庭化”的方法把他们变为“准家庭”、“家庭式”成员的做法比较普遍。对于邻居、同乡、同学、朋友, 私营企业主将他们植入家庭内部的“孝、悌”观念, 把他们视为家人, 以便他们能信守互助、互惠和信任的家庭价值观, 将公共关系变为私人关系, 从而促进企业的利益发展。同时我们也可以看到, 有些私营企业的“窝里斗”相当严重, 小团体、小帮派意识严重削弱了整体战斗力。

美国有一个很著名的企业失败案例:被西方社会称为经营奇才的华人企业家王安, 在他年老时, 他按照中国人的方法, 把企业传给了自己的儿子, 但他的儿子没有能力应付瞬息万变的美国市场, 很快便把父亲好不容易打下的市场丢失无几, 这时王安已身患癌症, 不得不抱病重新出山, 收拾残局。但毕竟大自然的规律不可抗拒, 不久, 王安弃世而去, 他的公司也以破产告终。

4 人力资源的管理

现阶段, 我国的许多私营企业在用人上有一个观点:“自家人总比外来人可信, 把权交给他们放心”。从而形成很多私营企业都是“老子当董事长, 儿子当总经理, 老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式。即使私营业主重视人才的引进, 但企业的核心职位都被内部人员占据了, 这使外来人才感到缺乏用武之地, 从而萌生去意。此外, 这种任人唯亲的用工形式还容易在企业内形成“家天下”, 导致人才对企业缺乏认同感, 从而离开企业。

现阶段, 我国一些私营企业, 特别是一些高科技企业, 虽然能以优厚的物质条件招聘人才, 但是很多私营企业在引进人才之后, 由于企业自身运作机制上的问题, 并没有给他们提供富有挑战性的工作, 以及宽松的工作环境, 而这些人才恰恰又具有较高的成就需要, 他们喜欢独立负责处理问题, 从事具有适度挑战性的工作。因此, 如果个人成就感得不到实现, 人才的流失就成为必然。私营企业人才流失的另一方面原因是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来, 现在许多私营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才, 但是他没有想到, 被他挖来的人才, 被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人, 有可能被竞争者用更高的薪水挖走。例如, 有一家私营科技企业, 刚进的一名大学毕业生合同没到期就自动离职, 由于没有相应的约束机制, 他们对此也无可奈何。在人才培训与开发上所花的时间, 精力和金钱都泡汤了。

5 组织结构名不符实不利于企业规范运行

据《中国私营企业研究》课题组的《2002年中国私营企业调查报告》显示, 私营有限责任公司中有约1/7实际上是一个人投资, 登记为何种类型的企业, 完全取决于私营企业经营的需要。有限责任公司已经成为私营企业的主要法律组织形式, 但是相当程度上这是私营企业主规避制度风险和改变企业自身形象的一种摆设, 其本身并没有真正形成企业内部治理机制的现代特征。一些私营企业设立各种监督制衡机制, 并非完全出于建立、健全企业治理结构的考虑, 而在一定程度上是为了改变企业自身形象, 并与外界建立一种相互融通的渠道。

6 企业家素质低下不利于企业壮大

由于中国的私营企业多数是中小企业, 是由小打小闹起家的, 尽管出身各自不同, 但多数文化层次偏低, 凭着胆量和毅力去拼杀, 一步一个脚印, 渐渐把企业做大。期间有的业主已随着企业的衰败而被淘汰, 留下者均较有眼光、经验以及长期摸索一套行之有效的管理手段。相对而言, 第二代家族企业家由于成长环境比创业者较为优越, 其素质就显得较高。但在日趋激烈的商战竞争中, 家族企业家还存有素质亟待提升的问题。

7 企业文化缺失使企业发展没有文化支撑

家族企业经营者对企业文化的认识还是模糊肤浅, 即使有些家族企业自觉推行了企业文化管理, 但也处于自发的管理阶段。许多家族企业文化是“家长式”文化, 实行的是业主长期自发形成的价值理念, 与现代企业文化相距甚远;多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征, 企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。现代的家族观, 就是以企业为一个大家庭, 克服以血缘为纽带的狭隘家族主义观。他是以企业作为一个整体, 形成大家庭意识, 由此延伸出的集体主义精神、主人翁精神、合作精神为家族企业产权改革提供了原动力。

企业所有者把家族观念、家族制度、家族伦理、家族行为规则等潜移默化地应用到企业的治理及经营管理上, 形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力, 最后形成抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念, 建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念的局面。

8 财务管理的负面影响

一方面, 中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一, 企业的投资者同时就是经营者, 这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质, 在这些企业中, 企业领导者集权现象严重, 并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究, 致使其职责不分, 越权行事, 造成财务管理混乱, 财务监控不严, 会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门, 即使有, 也很难保证内部审计的独立性。另一方面, 企业管理者的管理能力和管理素质差, 管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因, 没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中, 缺乏现代财务管理观念, 使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。

家族企业具有一般企业的共性, 又兼具家族企业所独有的特性。正是因为有了这些特性, 使家族企业在发展过程中存在着这样那样的优势和劣势。我们发展家族企业, 将家族企业顺利变为非家族企业, 在入世后融于国际市场的大环境中, 不是一朝一夕的事。美国的一些家族企业象洛克菲勒等, 经过了几代人的发展, 才成为如今的跨国集团。中国的家族企业在今后的发展中应扬长避短, 克服存在的问题, 突破家族制模式, 向现代经理制模式转变。

家族企业核心问题 篇2

1. 资金互助

对于家族企业来说, 在企业建立初期, 一般是整个家族的人员为了该企业的顺利开展, 会将自己的资金一起投入到企业的财政中去。为今后的发展奠定了资金基础。所以在企业起步时期企业财政的主要来源多是兄弟姐妹或是朋友。经过前期的艰苦奋斗积累了第一笔财富, 在竞争激烈的市场中赢得一席之地, 从而有效促进企业更快的发展。

2. 高效的执行力

在家族企业发展的初期, 由于各参与人员都是企业的股份持有者, 所以他们之间属于利益共同体的群带关系。员工之间并不靠各种规章制度约束和督促自己进行所属的工作, 而是在共同利益的刺激下各司其职, 员工的积极性极大激发, 这对企业在成立初期高效的执行力起到了决定作用。

二、家族式企业的劣势

虽然家族企业有不少优势, 在一段时期内能够促进企业的快速成长, 然而由于企业规模会逐渐扩大, 企业的管理能力、执行能力、发展方向都会随着企业发展而逐渐显露出先天的不足。

总体上看, 在家族企业发展的过程中, 那些失败的案例经常发生在两种发展模式上:一是在取得初步发展后, 企业不求进取, 在一成不变中衰亡;二是有些企业在自身变革的途中偏离了正常发展的方向。无论是哪种模式的失败, 究其原因都是家族企业内部自身弊病导致的。

1. 私情影响管理

制度是每个企业员工应该遵守的准则。对于一个成功的企业来说, 它的管理制度往往是成熟的, 靠赏罚分明的条例条规来约束企业每个人的工作行为, 甚至包括企业的最高领导层。而家族企业先天的弊病是个人的私情阻碍了企业的管理。这种形态下的企业看起来家族内部员工关系十分融洽, 工作环境轻松愉快, 执行效率较高。

但是工作弊病则表现在工作效果无追踪;工作难落实;有奖励、无惩罚等。如果只是外部雇员遵守制度而不是所有员工共同遵守则, 就会形成不同的利益集团, 容易出现利益矛盾, 使得企业在今后发展道路上时刻隐藏危机, 甚至是企业发展致命的危机。

2. 独断专行的金字塔结构

不论是外企、大型民营企业、家族企业、国企, 凡是成功的企业绝大多数是有企业内部文化, 有科学的执行流程, 有合理的的企业规划。但是从失败了的家族企业发展史上看, 他们往往只依靠企业最高领导人的独断专行, 这一旦制定错误的指示或发展战略, 势必会造成严重的负面结果, 当时局到达不可收拾的地步时才会突然发现。即使是实力较强的企业可会大伤元气, 实力较弱的企业直接会面临破产的惨局。

3. 雇员无归属

家族企业在用人机制上由于受私情的约束而无法容易做到任人唯贤, 混乱的人员部署和升迁机制, 造成有能力抱负的外部员工没有机会大显身手, 白白浪费了宝贵的人才资源。进而造成企业的内部员工调度不畅, 外部员工归属感下降。在企业初期, 这种弊端还不会显现的十分明显, 随着企业规模的逐渐扩, 职位增多以及员工的增加, 员工归属感的问题会被无限放大。从而导致企业人才流失, 企业执行能力下降。

4. 领导权力不明确

家族企业中最为尴尬的现象是家族内部成员权力不明确, 使得企业员工的工作执行起来遭遇多重阻碍, 一件事甚至要请示多位领导。正是由于领导权力交集区没有一个明确的界限, 所以员工的工作效率严重降低, 执行力下降。而且员工与领导之间为了避免不必要的麻烦, 很多科学的见解不愿表达, 从而错失了不少改善机会。

三、如何应对改善家族企业自身的弊端

1. 提高经营权的自主性

在家族企业的发展过程中最大的阻碍便是经营权附属所有权。导致股份所有者们在处理企业问题的时候会特别侧重自己利益是否会受到损害, 因而不能顾及全面。正是这些片面的发展观严重阻碍了企业的长远发展。当企业发展到一个更高的阶段时, 企业管理的最好的方式就是要提高经营权的自主性, 将经营权在所有权中有效的分离出来, 引进最好的职业经理人代理股份持有者进行科学有效的管理和人事改革。通过行之有效的现代管理方式, 推动企业更快、更稳的发展。而股份持有者只要对自己的经营团队进行必要的监督和测评, 使得企业更科学的发展。

2. 合理的用人机制

科学的用人机制是每一个企业在聘用人才时首先要考虑的问题。这更是家族企业领导者面临考虑的问题。

大多数的家族企业在安全度过企业发展的初期后, 总是要面临企业规模扩大、职位空缺的问题。于是, 引进大量的社会人才是必不可少的发展措施。然而在接下来的实际工作中, 企业内部对待员工 (家族内部员工和招聘的员工) 实行双重标准, 领导偏向于更加相信自己家族成员, 认为比雇员更可靠。实际此时已经暗中伤害了雇员的积极性与忠诚度。必须建立合理、公平的用人机制, 让更多的人参与到企业发展中将会提高企业所有员工的执行能力和效率。而且方便在日常工作中获取员工对企业发展的有力建议, 及时更正企业发展战略的不合理之处。

3. 建立有效的工作流程

大多家族企业在很大程度上受传统小经营思维的限制, 认为企业内部所有决策权都归最高领导者所有, 大小事务必须由一个人决定。

但是现代管理最科学的模式是“分权与制衡”。建立部门合理、级别具体、层次清晰的管理体系, 增强管理深度, 扩大控制跨度。使每个部门都拥有独立的考核、评测体系, 同时各部门之间又能相互协作与监督。利用有效的工作管理流程促进企业的发展。

四、结论

家族企业为社会减轻了不少就业压力, 推动社会主义市场经济向更加合理的方向迈进。但是随着市场经济日新月异的变化, 社会环境的变化, 家族企业由于无法及时的适应这种发展要求, 企业活力不断下降甚至面临崩溃。所以企业的发展战略是涉及否能顺利发展关键, 而家族企业的管理在不同的发展阶段进行及时合理的内部改革, 才能增强自身的适应能力和企业竞争力。

摘要：本文通过对家族企业成败经验的总结, 对家族企业本身存在的利弊关系进行解剖, 以寻找对家族企业运营有利的科学管理手段。

关键词：家族企业,管理,改革

参考文献

[1]邓焱.企业管理概论[M].科学出版社, 2011.

[2]朱金瑞.当代企业伦理模式研究[M].安徽大学出版社, 2011.

[3]戴文龙.现代企业管理制度大全[M].广东经济出版社, 2004.

家族企业核心问题探析 篇3

[关键词] 家族企业核心问题

家族企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情第一为首要原则，以企业为组织形式的经济组织。中国家族企业总体还处于幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地出现了许多问题和“各领风骚三五年”的现象。“爱多”垮台，“ 巨人”倒下，“三株”风波等知名案例不能不引起我们的深思。中国家族企业究竟存在着哪些致命的问题呢?本文将从作者的角度予以探析。

一、产权问题

在一般人的眼里，民营企业特别是家族企业，不应该存在产权问题，片面地认为家族企业产权天生就是明晰的。其实不然，家族企业发展过程中也存在产权问题。根据调查，家族企业的产权问题主要是产权的明晰以及产权制度的创新和优化问题。

1.产权明晰

产权明晰是建立一个成熟产权制度的基础。分析家族企业产权明晰问题，要看家族企业的来源。从家族企业的来源看，有两种情况：

第一种情况，企业由创业者独资或与亲戚、朋友合伙创办，从诞生之日起就是家族企业。创业初期，家庭成员齐心协力，不计报酬、不在乎地位，多数产权不明确，特别是产生于20世纪80年代的这类企业，人们的“产权”概念模糊，共同利益淹没了个人利益，血缘、亲情纽带往往高于资产纽带，精神力量比利益驱动更有效。但当企业达到一定规模时，有了一定影响的时候，就有了董事长和总经理的区分，相应地也就出现了社会地位的不同，得到的社会尊重也会随之不同，这时会使创业伙伴意识到地位的重要性，而且随着家族成员不断进入家族企业，家族成员因利益上的分歧容易产生矛盾，甚至会导致企业分裂。

第二种情况，家族企业的前身是全民企业或乡镇集体企业。这类企业产权不清的原因主要是所有者缺位，企业的最终所有者是“全民”或“集体”，而“全民”或“集体”作为一个经济名词显然是模糊不清的，现实中存在的只是代表国家或集体行使权力的所有者代表，而所有者代表作为国家或集体的代理人而存在，并非真正的产权主体。

由此可见，家族企业发展到一定规模以后，可以通过两种途径明晰产权，一种是“分家”，自立门户；二是政府主导下的改制。这两种情况因家族企业的不同起源而不同。

2.产权优化

产权优化一般发生在两种情况：

一是通过优化产权形成科学高效的决策机制。有的家族企业，产权虽然清晰，但股权结构不甚合理，影响了企业决策机制，制约了企业的发展，这时需要调整股权结构。企业的发展过程是一个以产权制度为核心的制度创新的过程。乡镇企业产权变革的轨迹：乡镇企业(产权高度集中于集体)——改制(股份制企业，许多成为家族企业)——股权再次集中——上市(大众化)。表面上看，第一阶段和第三阶段都是产权集中，但性质有所不同，产权集中的对象不同，集中的基础不同。后者是在产权明晰基础上的调整，目的是为了形成有效的决策机制，为朝着更高层次的企业形态发展奠定基础。

二是通过优化产权结构整合资源。随着规模的不断扩大，国内大多家族企业的发展都遇到了资金“瓶颈”和人才“瓶颈”问题。通过调整产权结构，出让部分股权的形式可以突破这两个瓶颈。

二、治理结构问题

家族企业比非家族企业有着更加复杂的公司治理结构。如图1所示，非家族企业仅面临由所有者、董事会与管理者3个治理机构所组合成的7种角色定位，包括企业主本身、董事会本身、管理者本身、企业主——董事会、企业主——管理者、董事会——管理者、企业主——董事会——管理者；而家族企业却不然，由于家族因素的介入，从而导致家族企业要面临各种复杂的角色定位。

图1 非家族企业与家族企业治理结构比较

家族在企业发展中能否与企业主、董事会以及管理者三者之间有效整合，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业成长的关键所在，所以应在家族企业治理结构中引入家族理事会。家族理事会由企业内的家族成员组成，定期讨论家族企业事务，发挥家族在企业中的积极作用。卡洛克和沃德(2002)将家族理事会引入了家族企业治理结构(图2)。

图2 家族与企业管理的平行结构

关于家族企业治理结构进行研究，可以分为五个层面进行研究：

第一个层面，也是最简单的分析方法，只研究董事会。

第二个层面，集中在企业主、董事会与管理者的“公司治理三角”上，外加家族因素，这是许多研究者的分析视角，主要讨论代理问题。

第三个层面，运用更全面的整体观点审视当今社会经济环境中的网络组织，这个研究层面较第二个层面放大到雇员、供应商和顾客(被视为企业公民)上。

第四个层面，将研究的视野再放大到政府、环境和社会，研究强调政府、环境对企业可持续发展所担负的责任。

最后一个层面，按照全球化观点，将经济制度、文化、价值观和规范等范畴纳入公司治理结构之中。

三、权力继任问题

家族企业权力继任问题，包括所有权和经营权的继任两个方面。对于家族企业所有权继任问题而言，线索是清晰的，一般是在家族内部进行所有权的转移，“子承父业”是一种最常见的方式，大多数人也认为顺理成章。而经营权的继任问题，即家族企业总经理(或CEO)的继任，情况就比较复杂，因而研究的现实意义似乎也更大。

权力继任是企业生存和发展中的重要转折点。权力继任被认为是企业最重大的战略决策问题之一。有关权力继任问题的研究大致可分为三个方面：

1.关于权力继任影响因素的研究

影响企业权力继任的因素是多种多样的。从大的方面讲，这些因素无非是企业内部因素和企业外部因素。企业外部因素又可分为宏观因素(如民族文化、法律体系等)和市场环境因素(如行业竞争、经理人市场和信用体系健全情况等)。企业内部因素主要是企业的绩效、公司治理结构、企业自身的特点等。这些不同的因素对权力继任的频率、时机、来源和方式产生不同的影响。

2.关于权力继任模式的研究

权力继任模式是一个复杂的过程，这一过程由前任离任和后任继任两个事件所组成。归纳国外关于权力继任模式的研究，一般从两个方面来描述权力的继任模式：一是继任者的来源，二是前任离任时的情境。

继任者的来源一般可分为内部继任和外部继任。“子承父业”是家族企业常见的一种方式，对于这种继任情况，后代继任者的选择、培养、交接班的时机、策略以及接班人计划的制定是有待深入研究的领域。当然，家族企业也有外部继任，即将经营权交由职业经理掌控的例子，家族企业何时引入职业经理人，选择什么样的人出任职业经理，如何激励职业经理，职业经理人引入后的家族企业文化协适等，都是有待研究的问题。

前任离职时的情境又一般可分为自然离任和强迫离任。自然离任是在离任者和继任者都在充分准备的情况下的继任，一般发生在董事会任期结束、或者老一代创业者年龄较大，由于体力、精力原因或出于培养下一代的考虑发生的继任事件。强迫离任则是前任不愿意或没有准备好的情况下，出于各方面的压力而不得不放弃经营控制权的离任。因而权力的继任模式大致就有四种类型：志愿离任、内部继任，志愿离任、外部继任，被迫离任、内部继任和被迫离任、外部继任(Khurana，Rakesh，and Nitin Nohria，2000)。

3.关于权力继任与企业绩效关系的研究

国外关于继任与企业绩效的研究非常丰富，认为家族企业不同的继任模式受内外部约束条件的制约，而不同的继任模式又会对企业绩效产生影响。研究不同的继任模式对企业绩效产生何种影响以及通过什么途径对企业绩效发生作用是一个很有意义的研究课题。

以上三个问题是家族企业生存发展过程中的基本问题，在这三个问题当中，产权是核心，是企业制度创新和发展的主要脉络，是家族企业发展的决定性因素。治理结构是关健，家族文化和家族力量的存在是家族企业有别于其他公众公司的独特之处。权力继任则是企业生命周期中最为重要的事件。

家族企业核心竞争力构建论文 篇4

改革开放以来，我国家族企业获得了长足发展，目前民营经济创造的GDP已占全国总量的一半以上，而民营企业90%以上是家族企业。可见，家族企业已成为我国国民经济的一个重要组成部分。随着我国加入WTO 和融人全球经济，家族企业所面临的经营环境发生了重大变化，面对日趋激烈的国际、国内市场竞争，家族企业要想获得可持续发展，提升核心竞争力、谋求长期竞争优势已经成为一种必然选择。

一、家族企业及企业核心竞争力内涵的概述

(一)家族企业的本质内涵

对于家族企业，目前尚无一个公认的定义。美国著名企业史学家钱德勒在其名著《看得见的手》中对家族企业下的定义就是:企业创始者及其最亲密的合伙人(家族成员)一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。甘德安等则将家族企业定义为：由一个以传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人作出、企业的重要职位通常由家族成员担任的，一个开放的、非稳定的系统。台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定认为具备以下三个条件就可认定为家族企业：(1)、家族的持股比率大于临界持股比率;(2)、家族成员或其二等亲以内之亲属担任董事长或总经理;(3)、家族成员或其三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到拥有多数控制权再到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就演变为公众公司。

因此从学者们对家族企业的定义看，作者认为从企业资本所有权的角度界定家族企业更合理，对此家族企业大致具有以下主要内涵：(1)、家族企业的组织成员结构以血缘关系为核心;(2)、家族企业的基本目标是实现家族利益最大化;(3)、家族企业所有权由家族成员掌握，企业控制权在家族成员中配置;(4)、家族企业的治理原则基本上都实行家长制的集权化管理模式，与其相对应，企业内部主要以人治方式进行管理。

(二)企业核心竞争力的本质内涵

自从上世纪80年代开始研究竞争情报以来，有关企业核心竞争力的概念，真可谓仁者见仁，智者见智。有代表性的观点如国外学者普拉哈拉德与哈默认为：企业的核心竞争力是企业组织中的积累性知识和技能，特别是关于如何协调不同的生产技能和多种技术流的知识。【1】美国著名的麦肯锡管理咨询公司在总结了长期的实践经验后，指出核心竞争力是某一组织内部互补的技能和知识的结合，它具有使组织的一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。我国包昌火等学者在分析各种观点后认为：企业的核心竞争力是企业的各种资源和能力的有机融合和独特优势，具有效益性、独特性、扩展性和企业占有性的特点。然现在大多数人认为，企业核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。

对此在结合其他学者的思想后我认为企业核心竞争力的内涵可以包括：(1)、真正的核心竞争力在于组织中的人，而不在于技术或产品;(2)、核心竞争力在于人的知识和想象力，而知识和想象力的获取在于员工快速学习的能力：(3)、提供他人难以模仿的独占性产品或服务，是企业竞争的最有效武器;(4)、企业要获得明显优势的能力，就必须成为新思维模式的拓荒者。

二、家族企业发展中核心竞争力存在的问题

(一)宏观上家族企业核心竞争力发展存在的问题

中国的制度转型没有对原有计划体制实行休克疗法，而是在计划体制外发展新的经济形式，为制度转型创造条件。这使得至今市场仍未在资源配置(特别是金融、土地等资源)中起到基础性的作用，从而使发育中市场经济的新矛盾和原有体制转型中的老问题交织在一起，制约着家族企业的正常演化和发展。其主要表现：一是观念和认识上仍然滞后，对家族企业的发展持怀疑态度。二是对以家族企业为主体的私营企业政策环境仍然不平等，在市场准入、资源获得方面都受到程度不等的歧视，私营企业财产权得不到法律保护。企业家的人身安全和名誉安全得不到保障。三是政府没有建立起以创造公平竞争环境为目标的`管理体系，对私营经济的鼓励、支持、引导政策和规范工作还难以到位。四是家族企业发展缺乏外部资本市场的支持，家族企业向银行间接融资难。上市直接融资更难。

(二)微观上家族企业核心竞争力发展存在的问题

1、缺乏学习能力、创新意识和明确的发展战略。

在现代市场竞争中，唯一持久的竞争优势是具备比你的竞争对手更快的学习能力。未来竞争中能够成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。因此，培养整个企业的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维是非常必要的。但目前我国许多家族企业的经营者，文化素质偏低，学习能力不强，不具备企业家应有的素质。同时，这些创业者在企业取得一定的成就后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，造成整个企业学风不盛，这是制约我国家族企业核心竞争力提升的重要因素。在企业发展战略上，家族企业在发展初期虽然具有明确的发展日标和行动方案，但这只是创业者个人经验的表现，缺乏长期规划和理性思考，随着企业发展条件和发展环境的变化，创业者逐渐对企业的发展方向、日标丧失准确的认识和判断。由于缺乏发展战略或制订战略失误，最终导致不少家族企业失败。

2、管理体制落后，缺乏科学决策。

我国家族企业的一个典型特征是产权结构单一，投资主体没有实现多元化，很难建立规范的治理结构。与其相对应，家族企业基本上都实行家长制的集权化管理模式。在企业内部，很少有人敢向老板的权威提出挑战，企业经营管理基本全凭企业主的个人经验，决策的主观随意性较大，缺乏科学化和民主化决策。

3、人力资源限制。这是家族企业当前存在的一个突出问题。

人为企业之本，才为发展之源。企业要做大，必须突破的一个瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸引一批高素质的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路，但家族企业的关键岗位均由家族核心成员掌控，这就堵死了优秀人才加盟的通路。另外，家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本引进，其所独有的排外性又使得经理人员缺乏信任感，由此产生了企业与经理人之间的信任危机，这样就很难同舟共济。

4、家族文化的局限性。

在我国五千年的传统文化中，家族观念可谓是根深蒂固，家族文化从本质上说是一种以亲情为基础、缺乏制度意识的文化。没有原则立场，赏罚不明，以人情代替制度，同时具有封闭性和排他性。这些局限性在企业成长到一定规模后就会变成一种巨大的阻力，家族成员之间的各种矛盾以及经营者与员工的矛盾就会引发企业危机。

5、治理结构限制。

家族企业奉行集权化管理模式，权力过于集中、决策过于专断，导致企业对业主过分依赖。同时，企业内部主要以人治方式进行管理，人言大于制度，主观随意性大。这种治理结构限制了企业的进一步发展。

6、创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展。

正所谓成功的家庭企业背后，一定有一位出色的企业主。由于过去私营企业的进入成本较低，许多成功的企业主自身素质并不高，他们的成功主要是凭借胆识和毅力，敢于冒一定的风险.把握住了我国由计划经济向市场经济转轨过程中的特殊机遇和市场缝隙，凭借内心里强烈的创业冲动把企业搞起来了，企业内没有也不必要设立更多的管理层次.而是企业主说了算或基本上个人说了算，个人承担一切责任和创业风险，其中不少的企业主具有相当专制和跋扈的性格。在这些企业里，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的，必须看企业主脸色行事，这对企业的继续成长是极为不利的。

家族式企业财务管理问题思考 篇5

一、目标共同体原则

家族式企业由于自身的特点, 往往在企业的各项管理过程中, 都是由企业企业中的一个人或者某几个关键性的人物来确定。那么, 企业在财务管理制度的改革中, 就应该主动的鼓励家族式企业的员工参与到制定企业的内部财务管理目标、财务管理制度的标准和财务管理制度的方法上等, 无论是在企业内部的家族成员们之间, 还是家族成员与家族以外的企业员工之间, 都应该努力想办法成为企业所制定的目标的一个共同体, 不断提升家族式企业员工对于企业来说的归属感, 使企业员工的个人发展目标与企业所制定的发展目标相重合相一致, 从而可以进一步的调动起来家族式企业员工在企业工作过程中的主动性和创造性。

二、适用性原则

家族式企业的最高经营者应该对自己的企业有一个清晰的认识, 清晰的认识到企业在目前所处的发展阶段和发展情况, 明确企业所处的行业技术最新的发展前沿, 整个行业当前的大体经济形势。通过对这些内外环境的分析, 争取把自己企业的优势发挥到最大, 把自己企业的劣势弥补起来, 抓紧抓好企业的发展良机, 努力消化企业潜在的各种危机和困难, 把企业推向发展的快车道。

三、规范性原则

家族式企业在财务管理的过程当中, 必须要遵循规范性的原则, 在企业的管理过程当中, 必须遵循遵守国家相关的法律法规, 按照这些法律法规进行企业的财务管理, 保证各项财务信息的正确性和合理性, 保证企业财务票证的真实性和有效性。

四、协调性原则

通过对我国家族式的企业调查研究发现:企业的发展好坏与否, 往往会受到企业内外发展的共同作用和影响。家族式企业只有协调好企业内外的发展, 才能有效的促进企业的良好发展。家族式企业内部的成长主要是企业的生产技术、企业的生产经营与管理、企业各项财务制度与企业管理制度的不断完善与创新, 但是不可以改变企业最基本的组成结构框架, 这样就会在很大程度上影响到企业发展的稳定性和持续性;家族式企业的外部成长更多的是强调企业的对外的联合、对外的企业兼并、对外企业的收购等等相关因素, 实现企业的对外扩张, 不断提升企业的扩张速度, 占据更大的市场份额。

五、透明性原则

我国目前正处于社会主义市场经济不断完善的过程, 家族式企业往往由于企业较小, 在瞬息万变的市场中更加灵敏也更加的灵活, 获得了企业千载难逢的发展战略机遇期, 一些家族式企业已经由小做大, 甚至一些发展情况较好的家族企业已经成为了我国的上市企业。这些上市企业已经成为了, 今后家族式企业学习的目标和方向。因此, 家族式企业在财务管理的的过程中, 应该做到企业财务信息的公开透明、真实有效, 不对外发布企业相关财务的虚假信息, 这样才能为企业今后的上市做好相关的准备工作。

通过对大量的家族式企业的调查分析, 我们可以发现这样一个现象:敬爱组企业的管理者、经营者都是来自于一个大家庭, 相互之间都有一定程度上的血缘关系, 他们往往有着比较相近似的政治、经济、教育的相关背景, 这样企业管理最大的好处就是可以使企业制定的各项计划, 得到最有效和最有力度的执行, 但是, 同样也会为企业带来很大的发展弊端。如果企业经营者所制定的计划有悖于经济发展的方向, 那么将会给家族式企业发展带来致命性的打击。因此, 家族式企业对外引进先进的企业财务管理理念已经显得相当的重要, 这关乎到了企业今后发展、壮大的核心问题, 这也对家族式企业的经营者们提出了更高的要求。要求家族式企业的经营者们在日常的企业财务管理中, 努力得做到以下几个方面:第一, 家族企业的经营管理者们在对企业进行各项管理决策的过程当中, 不断加强自身的相关修养, 加深自己对于家族式企业财务管理理念的范围, 不断的补充完善对于企业财务管理的认识;第二, 家族式企业在对企业的财务进行管理的过程中, 应该努力得做到知人善用, 不断的观察和发现企业中的人才, 不以是否是自己家族中的人员作为人才选用的标准, 把更多优秀的人才请到企业当中来, 把更多的优秀财务管理理念引入到企业的财务管理当中, 不断充实企业的自身实力, 提升企业的竞争能力, 让企业在市场竞争中不断的发展壮大。

根据以上对我国家族式企业的分析研究, 我国家族式企业的相关业务并不算很复杂, 结合一些成功企业的经验, 建议我国的家族式企业可以采用自上到下一体化的分权式财务管理模式对企业的财务进行管理, 在这种管理模式之下, 家族式企业的各部门之间相对独立, 但是各部门之间的联系性和协调性相对较好, 有利于企业的统一指挥和管理。

参考文献

[1]朱元午.企业集团财务理论探讨仁[M].大连:东北财经大学出版社, 2009.

[2]朱元午.财务控制[M].上海:复旦大学, 2010.

家族企业核心问题 篇6

(一) 代际传承的定义

传承, 即传递、接续、承接, 沿袭创新之意。传承与继承不同, 传承一般指的是承接好的方面, 先传了再承, 是一种主动形式, 在继承过程中有扬弃、创新的意思。

代际传承是企业管理学科中的专业术语, 一般多用于家族企业。指在家族企业的领导人更替过程中, 上任领导者和下任继任者之间对于企业有形资产和无形资产共同传承的过程。

(二) 代际传承的内容

1. 权力和财富

权力和财富是企业代际传承的前提和基础。如果没有权力, 继任者就没有企业的控制权和决策权;如果没有财富, 继任者缺少了让企业正常运转的必要条件。

2. 竞争优势要素

竞争优势要素是企业代际传承的核心。家族企业的成功传承是由一系列竞争优势要素决定的。竞争要素涉及到家族企业管理和经营的各个方面, 包括产品质量、企业品牌、战略、企业文化、企业家精神等等, 这些竞争要素相互影响, 互为补充, 形成一个非常庞大复杂的体系[1]。

(三) 代际传承的主要模式

代际传承主要包括四种模式:第一种是子女接班, 即“子承父业”, 这种模式的家族企业一般从很早就开始培养接班人, 对家族外的人普遍缺乏信任。第二种是近亲属继承, 即在无子女或者子女不符合条件时, 考虑兄弟姐妹等近亲属。第三种是泛家族化继承, 这里泛家属即指无真正的血缘关系, 但是通过联姻、抚养等方式成为家庭的一份子。第四种是职业经理人接班, 这是现代企业管理新模式, 实现了“家族控制”和“委托代理”的兼容。

二、当代中国家族企业代际传承的五大冲突

(一) 子女接班人和父辈创业者的冲突

我国是非常重视家庭及家庭伦理传统的国家, “父承子业”的观念普遍存在, 但是据调查显示, 我国很多家族企业的第二代要么拒绝接班, 要么没有能力接班, 使得我国家族企业面临代际传承的困境。这些家族子女往往受过良好的教育, 一方面他们顶着父辈和外界的压力, 把企业做大做强迫使他们心里负担过重, 另一方面他们不想在现有模式下接班, 他们更希望通过自己的能力和知识创立属于自己的企业。子女接班人和父辈创业者毕竟是两代人, 不管在年龄、成长经历、情趣、学历背景、思想观念都存在着差异, 导致两代人思维方式和行为方式差异也是不可避免的。

(二) 接班候选人之间的冲突

在家族企业没有明确的接班人、产权不清晰的情形下这种状况常常发生, 通常表现为两种形式:一是家族企业子女众多, 不明确接班人到底是谁;二是家族企业没有子女, 选择近亲属或泛家属继承。家族企业的接班候选人们为获得企业的所有权和经营权在接班问题上, 勾心斗角, 争得你死我活。在创业初期, 表面上一切风平浪静, 通常此时这一问题不会受到特别关注, 但是候选者们却在私下开始扩张势利、积攒人脉, 等到继承问题出现时, 争夺产权问题就会显现出来。

(三) 家族企业与职业经理人的冲突

现在家族企业也逐渐学习西方的现代管理模式, 向家族企业引进职业经理人, 有的甚至把万年基业交给职业经理人, 选择他们为接班人来管理家族产业。但是我国, 家族企业引进职业经理人成功率很低, 对此双方都有不可推卸的责任。一方面家族企业不相信没有血缘关系的人, 不愿意让外人进入企业高层掌握企业的核心资料, 另一方面职业经理人在家族企业的才能容易被埋没, 相对家族内部人来说, 他们更容易被怀疑其忠诚度而遭人排挤, 其权益也得不到合理的保障。

(四) 接班人与企业员工的冲突

在家族企业的代际传承过程中, 企业决定了接班人以后, 便进入到接班人与企业元老之间的磨合期, 企业接班人和企业元老的冲突根源在于认同障碍和信任危机。接班人毕竟没有和企业元老一起创过业、吃过苦, 在工作作风、工作价值观、工作能力方面不一定得到企业元老们的认可, 如果他们的关系得不到及时妥善的处理, 势必影响今后企业的发展。所以, 接班人及时有效的与老一辈创业者进行沟通, 学习他们的管理诀窍和技术经验, 充分考虑代际传承中企业员工的利益、对自身工作的满意度和企业未来的发展问题, 采取措施得到企业员工们的信任和支持, 树立自己的威信和权威。

(五) 接班人与企业文化的冲突

第一代创业者往往卧薪尝胆、艰苦奋斗, 并通过言传身教形成的一种企业文化, 员工自然信任他、认同他。但是, 二代接班人与其“草根”父辈相比, 从小家庭条件优越, 接触的新生事物多, 视野开阔, 没有受过苦难和挫折, 其思维方式与行为方式肯定有所不同, 中国家族企业一直靠血缘关系维持, 里面有各种说不清、道不明的利益群体和企业内部暗流, 这种亚文化一直影响着中国家族企业的发展, 亟需新一代接班人运用科学的方法和理论知识来重新构建和整合企业文化, 在继承的基础上进行创新。

三、解决中国家族企业代际传承问题的六大修炼方法

为有效的解决中国家族企业代际传承过程中的矛盾, 以下从六个方面提出了修炼方法:

(一) 第一项修炼:代际传承计划的制定和实施

著名管理学家Peter.Drucker曾在著作中提到:“我们不能指望天才的出现来保证企业的延续, 而是要通过制定组织计划来选择培养优秀的继承人。”充分说明的企业主应站在企业战略的高度, 尽早的意识到代际传承对企业发展的重要性, 尽快推出传承计划来培养优秀的继承人。

代际传承计划主要分为三个步骤: (1) 传承计划启动阶段到传承决策阶段, 包括两方面工作:一是接班人的选择和培养;二是社会关系网络的积累和人脉继承。 (2) 传承决策阶段到权力交接阶段, 包括三方面工作:一是了解企业整个的公司流程, 积累工作经验;二是充分授权制定决策, 树立员工威信;三是组建自己的团队, 形成自己的智囊团。 (3) 正式完成权力交接阶段, 包括三方面工作:一是代际传承的时机选择;二是所有权和经营权的顺利交接;三是家族企业文化的传承。

制定家族企业代际传承计划是中国家族企业的一项长期战略, 必须要全方位的、系统的、科学的制定计划, 充分考虑到家族企业各利益相关者, 有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。

(二) 第二项修炼:接班人的选择和培养

接班人的选择问题是代际传承的核心和关键, 选择和培养合适的继承人对企业能否持续发展和成长有着至关重要的影响。

1. 接班人的选择

接班人的选择是家族企业权力传承的第一步, 分为家庭企业内部继承者的选拔和外部职业经理人的选拔。虽然现在我国家族企业主要还是以内部选拔为主, 但家庭中孩子的数量越来越少, 传承当中风险加大, 家族内选择接班人的范围过窄, 光靠人选人成功的概率非常低, 满足不了企业长远发展的需要, 同时会挫伤企业员工的积极性。在事业传承上, 不应是指具体的某个人, 应该是所有人, 把拥有良好的品德、卓越的领导才能、创业的激情和梦想作为接班人选择的终极标准, 仅仅靠着血缘关系维系, 不是明智之举。

2. 接班人的培养

对于内部继承者的培养主要分为三个步骤:一是精神教育, 进行老一辈企业家的创业精神和艰苦奋斗精神教育活动, 以他们为榜样, 亲身感受财富的来之不易;二是知识教育, 即将接班人送到大学接受高等教育, 学习先进的专业知识和管理理念, 提高相应的文化水平和能力;三是实践教育, 让接班人深入到企业中去, 真正参与到基层的工作实践, 放权解决企业遇到现实问题, 积累经验, 增长阅历。

对于外部职业经理人的培养主要有两种途径:一是将非家族成员变成家族成员, 把公共关系变成私人关系, 可以通过联姻、认干亲戚的方式实现;二是用激励方式来吸引和留住外部优秀人才, 包括加薪、提供职业发展机会、给予物质奖励等等[2]。

(三) 第三项修炼:关系网络的传承和构建

1. 关系网络的传承

家族企业关系网络的代际传承是一个循序渐进的过程。积累人脉需要时间和感情的积淀, 所以在培养接班人的同时也为接班人提供人际交往的关系平台。传承人际关系网络主要从内外两部分着手:对内, 老一辈创业元老和企业内的核心骨干是家族企业最需要传承的关键节点, 他们掌握着企业大部分资源和人脉, 在企业中扮演着非常重要的角色。对外, 客户、供应商、经销商是企业的衣食父母, 他们独立于企业外, 又跟企业密切协作, 他们与企业之间不仅是商业利益关系, 非正式的人际关系有时候也起着决定的作用。

2. 关系网络的构建

美国管理大师德鲁克说:成功的企业不会采用一人当家的做法, 而是有一个良好的经理班子。家族企业的代际传承不仅仅是将上一辈的关系网络生搬硬套继承下来, 而是要对所有的关系网络进行重新的梳理和构建。两代企业家处于不同的时代背景, 思维方式和价值观都不相同, 必须在新老两代人不同关系相互作用和融合中, 对关系网络进行优化整合, 建立属于新一代接班人自己的管理团队。

(四) 第四项修炼:产权的安排与分配

产权是经济所有制关系的法律表现形式, 包括财产所有权、占有权、支配权、使用权、收益权和处置权。产权的安排和制定是解决国内外家族企业所有权和经营权继承问题的核心。

产权不清一直是阻碍我国家族企业代际传承的根源之一。家族企业往往是由血缘关系的兄弟姐妹组成的团体, 在创业之初, 创业者们往往齐心合力, 一心把企业做强、做大, 本着“一荣俱荣, 一损俱损”的思想, 没有过多的考虑过产权问题, 随着企业不断发展壮大, 产权的分配问题应运而生。借鉴西方管理思想, 应该提前做好产权的安排和产权制度的制定, 除了选拔企业接班人外, 还对企业家族的其他成员进行产权分配和财产继承, 推进整个家业传承, 避免出现内部纠纷, 影响企业的代际传承。

(五) 第五项修炼:家族企业文化重释和再造

家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础, 以家的管理模式为特征的企业文化。家族企业文化有许多弊端, 这也是为什么中国大多数家族企业短命的根源所在。家族企业文化强调: (1) 家族利益高于一切, 一切以家族利益为重; (2) 信任只存在于血缘关系中, 重要岗位不允许外人介入; (3) 企业领导独断专行, 员工主动性差, 一切听老板指挥。

企业传承的最高境界在于文化的传承, 家族企业失败的致命之处在于把企业的代际传承片面的理解为血脉传承, 把家族企业文化理解为血脉文化, 为此, 家族企业必须结合自身的实际出发, 重新构建代际传承的企业文化。将企业文化与现代企业文化相融合, 本着诚信、公开、效率、民主、公平的原则, 摒弃家族企业独断唯亲的特征, 引入新的管理理念和管理方法, 构建平等、和谐的人文氛围, 让非家族成员与家族成员有着平等的竞争和晋升机会, 实现家族企业文化与社会型企业文化相融合。

(六) 第六项修炼:信息分享平台的建立与维护

我国多数家族企业开始走向代际传承的关键时期, 各种问题也接踵而至, 各企业逐渐开始意识到自身发展的紧迫性和重要性。中国家族企业发展进程缓慢, 也没有成型的理论体系可供参考, 家族企业代际传承问题的分享和沟通激发了各企业家极大的需求。但由于家族企业自身的特点, 决定了家族企业在传承之时面对自身难以解决的问题和矛盾时, 不愿意把企业内部的问题公之于众, 更倾向于在家族企业群体之间进行分享, 信息分享平台的建立显得十分重要。

企业可以通过自己家族企业的网站, 建立家族企业可持续发展的信息分享平台, 把企业在代际传承过程中遇到的问题和疑惑发布在网上, 通过网络寻找解决办法, 同时也将链接发到其他企业的主页上, 邀请更多的家族企业参与到讨论中来。或者企业每个月举行一次专家研讨会, 邀请国内外各高校企业管理方面的专业人才, 集思广益, 共同解决企业现实问题[3]。

四、结束语

家族企业的代际传承, 直接关系着家族企业生命延续, 也在一定程度上关系中国经济未来的发展。本文在论述我国家族企业代际传承五大矛盾的基础上, 提出了解决中国家族企业代际传承问题六大修炼方法, 研究结论对目前我国家族企业待机传承问题有一定的指导意义。

摘要：从20世纪80年代以来, 中国家族企业始终处于新老交替的敏感、动荡时期, 下一代接班人在继承老一辈创业者的财富和权力过程中, 也充满着诸多危险的变数, 如何成功的解决中国家族企业代际传承问题值得深入探讨研究。本文根据中国家族企业的实际, 通过分析当代中国家族企业代际传承过程中的五大冲突, 提出解决中国家族企业代际传承问题的六大修炼方法。

关键词：家族企业,代际传承,矛盾,修炼

参考文献

[1]窦军生, 贾生华.家业何以长青—企业家个体层面家族企业代际传承要素的识别[J].管理世界 (月刊) , 2008 (09) :105-117.

[2]罗良忠.我国家族企业继承管理研究[J].生产力研究, 2009 (01) :144-146.

[3]许忠伟, 李宝山.基于企业家生命周期的家族企业传承问题探讨[J].生产力研究, 2007 (09) :107-110.

家族企业核心问题 篇7

2008年国美电器创始人和实际控制人涉嫌经济犯罪被调查并于2010年终审判决获刑14年, 反映了由于中国民营企业不可避免的缺陷, 原创业者因触犯法律入狱的可能性始终存在。2010年9月, 国美“黄陈”大战, 充斥着大股东和小股东之争、创始股东和财务投资者之争、大股东和管理层之争, 还有小股东和其他机构投资者夹杂其中。黄光裕家族和陈晓对国美电器控制权的争夺战一方面反映了职业经理人引入和信托责任问题, 另一方面, 也反映了上市家族企业公司治理存在重大缺陷问题。本文以国美事件为例来阐述家族企业中公司治理问题, 并提出了相关对策 (1) 。

二、国美企业存在问题剖析

(一) 黄光裕 (家族企业主) 层面

1. 企业家缺陷问题及风险防范意识不足。

企业家对缺陷问题认识不够, 缺乏风险防范机制, 致使企业面对突发事件的应变能力不足。早在2006年黄光裕因涉及银行违法贷款及有关地产业务被警方调查, 调查尽管解除, 但尚无定论, 随时都有追诉的可能性及潜在风险, 但其没有做出诸如遇此类突发事件的预判和安排。

2. 企业家人力资源管理问题。

(1) 识人、用人缺乏系统思维。在2006年国美并购永乐时就有人对陈晓归降国美的动机和后果做出过负面猜测, 黄光裕没做重视, 如今不幸应验。这也反映了黄光裕在引入陈晓做职业经理人时过于自信, 甚至有些“一见钟情”, 且对归降人员的使用片面强调信任而忽视了监管和设立制约措施, 为控制权大战埋下了隐患。 (2) 股权激励存在问题。“在黄光裕时代, 高管想要获得股权激励简直是不可能。”曾在国美任职的一些要员这样反馈。而陈晓则慷大股东之慨, 实施股权激励, 对黄光裕的得力干将进行策反。这也反映了在家族企业与职业经理人之间体现更多的是利益分享、剩余索取权分配, 而黄光裕却没能充分认识到这点, 导致高管层倒戈。 (3) “一股独大”, 权力过于集中。大股东过于“强势”, 导致众叛亲离, 进而陷入“无将可用”境地。黄光裕一贯的权威至上、对待经营管理团队极其刻薄的管理风格是众所周知的。这一致命的性格, 造成曾经同甘共苦的妹夫张志铭等有能力有名望的“自己人”也“出走”, 导致黄光裕在此次股权争夺战中陷入“无将可用”的尴尬境地。

(二) 陈晓 (职业经理人) 层面

职业经理人违背信托责任, 缺乏职业操守。首先, 陈晓等职业经理层实质上是大股东请来的“职业经理人”, 某种意义上就是大股东的管家, 其责任和义务应当维护大股东利益。而国美事件之举, 却暴露出大家所说的背叛或落井下石, 从“托孤大臣”变成“司马懿”。其次, 在与贝恩的融资协议中签订了苛刻的附加条款陷公司于可能遭受巨额赔偿的方式来保障自己的职务和个人利益。再次, 实施股权激励、假公济私为自己政策性地谋取利益。最后, 发表去黄言论, 展示了赤裸裸的争权夺利形象, 职业经理人实质上变成了公司的主人, 股东成了局外人, 可以堂而皇之地行使股东授权来损害股东利益。

(三) 公司治理层面

现代公司治理精神是建立股东会、董事会、监事会的权力制衡机制。董事会受股东委托, 按照公司法、公司章程之规定行使对公司的管理, 接受监事会的监督, 对股东负有信托责任 (2) 。现代公司治理应极力避免两种极端情况:一是“一股独大”, 由大股东独霸公司, 损害中小股东利益;二是管理层内部人控制。从国美事件来看, 国美两者都体现得淋漓尽致。

1. 董事会权力过大, 股东会难以制衡。

国美控制权之争的根源源于国美的治理结构, 国美上市前国美股权属于黄光裕家族, 黄光裕是“国美帝国”的“皇帝”, 对公司拥有绝对控制权。国美上市成为公众上市公司后, 黄光裕家族股权稀释至35%, 为避免其权力受到公众股东约束, 黄光裕制造了史上权力最大的国美董事会, 通过控制董事会保持着对国美的绝对控制权。从而导致: (1) 公司董事会推翻股东会投票结果随意任命公司董事。 (2) 实施董事和高管股权激励不经过公司股东大会。 (3) 不经过股东大会批准大比例增资扩股, 摊薄股东股份, 并附加极为苛刻的赔偿条件。

2. 内部人控制问题。

学者马光远指出是“黄光裕打败了黄光裕” (3) 。黄光裕此前为了自己在资本市场的操作便利, 不断修改国美公司章程, 并将董事会凌驾于股东大会之上, “董事会可以各种方式增发、回购股份, 包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励”。陈晓恰恰是利用了黄光裕的这些“遗产”, 为职业经理人创造了“内部人控制”的温床, 导致黄光裕方面一直担心陈晓利用“增发”王牌摊薄、边缘化大股东。

3. 权力制衡机制不足, 没能有效保障利益相关者权益。

经济学家吴敬链教授认为:所谓公司治理结构是指所有者、董事会和高级管理人员三者组成的一系列制衡关系, 他们彼此独立又相互制约、相互监督 (4) 。只有这种相互制约机制才能保障股东和利益相关者的合法权益。从国美董事局诉黄光裕一案来看, 黄光裕在回购公司股份时损害了股东利益, 但到被香港证监会揭露此违法行为为止的一年多时间内, 无论是国美的董事还是职业经理人以及监事会均没有揭露此违法行为。就“国美事件”而言, 自始至终都没听到独立非执行董事的声音。这就说明在大股东直接担任管理者的情况下, 内部的制衡机制形同虚设。

三、完善上市家族企业公司治理的策略

1.注重与职业经理人的融合。 (1) 把好源头, 契合需求、科学制定选聘标准。引进职业经理人必须对本企业进行人才需求分析, 并合理选聘标准, 做到有的放矢。 (2) 把握时机, 采取渐进式职业经理人引入路径。家族企业在聘请职业经理人时不能急功近利, 一方面要根据现实的发展状况来选择合适的人才, 解决企业的现实问题。另一方面, 从树立信任及信息对称的角度, 可以在企业中逐步培养和选拔, 这样能够做到全方位的了解, 避免冲突或风险的发生。 (3) 转变观念, 建立信任, 为职业经理搭建良好平台。家族企业和职业经理人的“联姻”, 只有建立充分互信, 促进文化融合, 搭建开放的沟通渠道和良好的合作平台, 才能实现共赢的目标。在管理过程中一方面不能监管过死, 束缚了经理人的手脚, 或使经理人感到企业的不信任, 从而失去了积极性和工作热情。另一方面, 家族成员应该适时选择退出机制, 将一部分缺乏技能的家族企业成员从家族中脱离出来, 为经理人实施现代企业公司治理搭建良好的平台。

最后, 科学测评体系、建立良好的激励约束机制。建立科学合理的职业经理人素质评价、绩效评价和信用评价等全方位测评体系, 才能保障职业经理人选聘的匹配性、考核的客观性, 进而推动职业经理人的主观能动性。在激励模式选择上, 应该根据自己的行业特征、发展阶段以及自身的条件选择一种或几种组合的激励模式。结合家族企业的股权结构和公司治理的独特性, 比对各种模式的权力、义务、风险、收益以及激励约束机理, 限制性股票由于其结合了股票期权和业绩股票的优点, 是家族企业最佳的选择模式。家族企业针对职业经理人的约束, 一方面应该重视家族企业要与职业经理人合同的完整、严谨性, 以规避潜在风险。另一方面通过建立完善的公司章程, 明确并强化各利益相关者的责任与义务的落实, 以优化公司治理结构、合理内外部制衡和监督机制, 规避内部人控制等公司治理问题。同时, 还应注重职业经理人的自我完善。只有通过职业经理人不断提高社会品德、人生哲学、价值理念、自我评价以及经营能力等五个方面的自身素养, 并合理定位好自己的角色, 才是保障“联姻”成功的必要条件。

2.完善公司治理结构, 优化制衡机制。 (1) 优化股权结构, 建立股权制衡机制。上市家族企业最显著的特点是“一股独大”, 这往往造成家族企业滥用表决权。一方面, 通过引入资本投资者, 采取管理、技术入股等激励或参股方式, 以家族资本去有效融合社会资本, 共享企业的资产所有权、剩余索取权、经营控制权, 进而达到适度分散股权结构, 避免“一股独大”问题。另一方面, 适当引入表决权限制、累积投票制, 对大股东的表决权进行合理限制, 进而保障中小股东合法权益。 (2) 完善公司治理结构, 合理内部制衡机制。公司治理结构设计的中心是权益制衡。引入职业经理人的上市家族企业内部制衡问题主要体现在:如何达到家族企业与职业经理人权力义务的均衡;如何在众多股东下, 确认公司的意志而实现股东民主, 防止家族企业以多凌寡, 侵害小股东的利益, 即“一股独大”问题;如何防止职业经理人的逆向选择、道德风险以及内部人控制问题。 (3) 建立健全企业管理制度体系。公司管理制度是公司为求得最大效益, 在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务, 并能保障一定权利的各项规定或条例, 是实现公司目标的有力措施和手段, 它作为职工行为规范的模式, 能使职工个人的活动得以合理进行, 同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此, 家族企业必须完善公司各项管理体系, 进而夯实制度保障。同时, 家族企业应强化信息传递的有效性来增强企业内部的协调性和系统性, 从而提高企业的整体经营效率, 节省管理成本。强化信息披露, 减少信息的不对称。 (4) 强化第三方监督机制, 营造良好外部环境。通过采取建立职业准入、考评、测评、退出及声誉制度体系, 加强行业自律, 增强市场约束机制等手段, 进一步健全和完善职业经理人市场。健全我国相关法律法规体系, 明确公司内部包括股东与职业经理人在内的各利益主体的权利与义务的界定, 强化产权保护以及制衡机制的运行保障, 竭力实现引入职业经理人的上市家族公司治理“有法可依, 有法必依, 执法必严、违法必究”的外部环境 (5) 。

[基于引入职业经理人的我国上市家族企业公司治理研究]

摘要：文章以“国美事件”为例, 深刻剖析了上市家族企业以及公司治理方面存在的问题, 并针对问题提出了注重与职业经理人的融合, 完善公司治理结构, 优化制衡机制等策略。

关键词：国美事件,家族企业,公司治理

参考文献

①刘彦文.张晓红.公司治理[G].北京:清华大学出版社, 2010

②李维安.现代公司治理研究[G].北京:中国人民大学出版社, 2002

③马光远.黄光裕打败了黄光裕[J].商界 (评论) , 2010 (11)

④吴敬琏, 周小川.公司治理、债务重组和破产程序—重温1994京伦会议[G].北京:中央编译出版社, 1999

家族企业核心问题 篇8

关键词：家族企业 温州模式 激励机制 股权激励

随着改革的不断深入，市场竞争的愈来愈烈，封闭式家族管理的弊端也日渐凸显。中国社会科学院通过对中国五省民营企业的实地考察和问卷调查显示：中国民营企业竞争力日益增强，竞争优势明显，但同时，人才与人力资源的短缺、民营企业产权结构与治理结构的不合理、技术创新能力弱等仍是制约其发展的主要因素。由此可知，企业治理与人才短缺是家族企业迫切需要解决的问题，其中人才问题是解决治理问题的基础。若想最大限度地吸引、调动人才，家族企业急需建立完善的激励机制。因此，家族企业现存激励机制的问题和成因以及如何建立有效的激励机制，是本文主要研究的问题。

关于家族企业，本文采用钱德勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》中的定义：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”改革开放以来，在农村地区社会改革和发展过程中，温州人民率先运用市场机制发展民营经济，实现了富民强市，并逐渐形成了以家庭工业为基础、以供销员为发动骨干、以农村集镇为依托、以专业化市场为纽带的市场主导运行的“温州模式”。

在温州众多的中小企业中，家族企业约占90%。他们往往是家庭作坊的自然产物，是在核心人物及核心家庭的周围，按血缘、亲缘、地缘等原始关系形成的向外层层扩散的同心圆。温州作为中国私营企业发展的先驱，其家族企业具有典型的代表性，处处体现着中国家族企业的特色，如深受中国传统文化的影响，企业所有权与经营权的一致性，血缘亲情形成的强大生命力等。因此，本文以温州模式下的家族企业作为研究对象，对当前中国家族企业激励机制存在的问题进行探究，并进一步指明其改进的路径。

一、文献综述

近年来，许多学者对家族企业的激励机制问题给予了关注。李宁琪等指出了家族企业激励机制设计的一般模型，特别对高级经理层和核心员工层激励方式的选择意向进行了分析，指出家族企业激励机制缺陷主要是缺乏长期性考虑和系统性安排，重物质轻精神，并从内在因素和外在因素两方面探讨了问题存在的深层原因。张云春提出了一套家族企业激励机制完善与创新方案，主要包括有选择的推行年薪制、赋权管理、人力资本权利与地位激励、良好的人才成长机制以建立经营者精神激励等；马坤分析了家族企业在管理成本、决策速度、灵活性的优势和产权结构、决策程序、人才壁垒方面的劣势，指出了家族企业约束制度手段过于严苛，缺乏公平性的问题，并提出实施特殊薪酬、产权大众化，建立制度化的内部退出和代际传承激励机制。

随着家族企业的发展，关于家族企业职业经理人的激励机制研究也不断增多。李必强等介绍了企业组织制度中的委托一代理關系，指出代理问题的核心是动力问题，即激励一约束机制，可以通过建立、健全激励一约束机制，进而改善委托一代理关系；刘婷、于婷婷等针对家族企业的委托—代理制问题进行了研究，为了更好地分析监督以及监督基础上的激励问题，他们通过构建数学模型分析认为，在理论上存在委托一代理的双方都满意的激励机制，并提出了当期的年薪激励、长期的股权激励和声誉机制激励等可供选择的改进方案。

国内现有的关于激励机制的研究从数量上较为可观，但多为适应性描述，很难发现制度中深层次的问题，与国外相比，尚处于国外激励理论成果和方法的初步运用阶段，缺乏针对现实国情的政策操作性，付诸实践的可能性比较小。尤其在家族企业中如何设计自身的激励模式，没有成功的案例和理论上的探索，给企业管理带来了困惑。本文在现有研究基础上，总结了家族企业激励机制的主要问题，并从深层次分析了问题成因，着眼于企业家自身素质、家族管理的弊端和评估体系的漏洞，最后形成了一套针对整个企业的可行性适用方案。

二、温州家族企业激励机制现状及问题

（一）温州家族企业激励机制现状

1.家族企业的激励优势在于可以利用情感纽带，增强道德信任感。家族成员与生俱来的荣誉感决定了服从性强、决策速度快、灵活度高等，集权式及所有权经营权合一的组织模式降低了管理成本，有利于激励制度的改进。调查显示，家族企业已经根据不同员工的需求采取了初步的激励措施，这是值得肯定的。

2.从动机来看，企业主并未意识到激励的重要性与必要性。出于成本考虑也不愿实施激励，只是迫于企业生产运营需要，采取了相关措施以调动积极性，并且激励手段单调，缺乏多样性。经调查可知，企业多采用年终奖励、目标管理、考核机制等传统激励方式，而对于企业文化、学习培训、职工持股等长期有效的新型激励手段没有给予充分重视。

3.与国有企业和外资企业相比，家族企业没有系统的激励保障体系，在吸引和利用人才上居于劣势。家族企业多为成长型企业，仍有一系列的规章制度需要完善和制定，不像国有企业和外资企业已进入成熟管理期，所以，激励机制存在很大的提升空间。

显然，温州家族企业现存的简单激励机制虽然小有成效，但仍存在诸多问题。

（二）温州家族企业激励机制的主要问题

1.信任机制缺乏，权力过度集中。（1）用人机制的不公平性。用人机制的不公平性是中国家族企业的通病，也是顽固性症结之一。温州家族企业在创业初期，由有血缘、亲缘关系的家族成员形成了一个固定的领导群体，内部信任机制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接导致了用人机制的不公平性。同位置不同权利，同贡献不同收益，同能力不同待遇，类似不公平现象层出不穷。长此以往，非规范的用人机制致使内部人权大，外部人权小，外来员工积极性日益消磨，无法做到人尽其才，物尽其用，难免导致人才流失。（2）股权控制的集中性。据调查，典型家族企业的股东结构，即在企业所有股东中，家族某个成员或整个家族的股份居于不可取代的大股东地位（家族总控股比例高达82.8%），由此，企业创始家族掌握整个企业的经营权和管理权。而外来人员持股分散且比例极低，在企业没有话语权，虽然参与企业的重大决策但对于家族人员的最终决策无能为力。（3）决策圈的局限性。家族企业股权的集中性决定了经营决策权的集中性，进入决策层的人依血缘或关系为核心，排斥外部人员，因此企业关键职务多由家族人员自身或和家族成员有密切利益关系的人所担任。内部人在思想上很难信任外来人员，决策只局限于家族小群体，没有给员工参与决策的机会，错失了很多有意义的决策方案。

2.薪酬结构不合理，员工满意度低。据中国私营企业治理机构研究课题组调查统计，中国家族企业经理人员的收入主要采用“工资+奖金+津贴”形式，普通员工的收入主要采用“工资+奖金”的形式。按照赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，难以产生任何激励作用；奖金和津贴属于保健因素，有一定的激励作用，但只有物质层面的积极作用，并未深入人心。

对于企业中的管理人员和核心技术人员来说，奖金和津贴无法满足自我实现需要，他们渴望获得股权，参与到决策层中。而对于普通一线员工来说，家族企业目前最重视基本工资的保障，奖金对员工是一种奢侈品，只有表现极为优异的员工才可获得，并且金额名额有限，因此企业很难调动工人的工作热情。这些都导致了家族企业产品合格率低，生产率低下，竞争力不足等后果。

另外，私营企业的福利待遇大多不尽如人意，员工的“五险一金”得不到保障。员工的安全需要没有满足，很难全心全意投入管理、生产之中去。

3.平均激励制度，难以调动积极性。当前，温州乃至全国的家族企业在激励方面都存在一个误区，认为只要采取了激励措施就可以有效地产生正效应。但是，员工的需求是有差异的，他们的期望值各有不同。根据期望公式（激发力量=结果的全部预期价值×期望概率），由于不同年龄、性别、教育水平、生活习惯的员工的期望各不相同，因此对于企业的激励措施，员工反应各不相同。比如，年轻人和中年人对于薪酬比例的要求就不同，年轻人更倾向于低基本工资高绩效报酬，而中年人更重视报酬的稳定性，他们喜欢高基本工资低绩效报酬。所有人的激励措施都相同时，根据公平理论，员工在比较之中感受不到优越感，因此，平均激励等于没有激励。

4.“家文化”的固有局限性。“家文化”是一种唯意志文化，强调个人的独断专权，缺乏民主与公平，无法满足员工日益重视的精神激励，即文化层面激励的需要。若家族企业一味维持“家文化”在企业的强大影响力，不信任外来员工，在精神上打压他们的积极性，外来员工将陷入进退两难境地。进，没有精神文化动力，也没有满意感；退，情感上不愿接受沉没成本。因此，摆脱“家文化”的束缚，建立现代企业文化制度，家族企业才能获得新生。

三、温州家族企业激励机制存在问题的成因分析

根据上章对温州家族企业激励机制现状和问题的总结，对于现存家族权力过度集中、薪酬不合理、平均激励和家族文化等问题，进行了进一步的探索和分析，认为问题成因主要有以下三个方面。

（一）企业家自身素质的局限性

家族企业的重要特征是由本家族人员进行经营管理，因此管理者的个人综合素质在很大程度上决定了家族企业的高度。然而，根据2003年10月企业调查队专题调查的2434家民营企业，总经理大学本科以上文化的约占1/3，大专及以下文化的占了约2/3。

家族企业家受教育程度普遍不高，在知识文化水平上仍然处于劣势，企业家自身能力限制成为企业发展瓶颈。尤其是对家族企业，企业家长期专断独行，现代企业管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，个人决策即是企业最终决策，因此，企业家决定着企业成败。在家长式专权管理中，企业家往往妄自尊大，忽略了员工的感受，给予员工合理的激励措施更成为一种奢望。

（二）家族式经营管理模式的制约

温州家族企业多采用家族式经营管理模式，家族成员占据企业要职，把持企业决策权。家族式经营管理模式虽然使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低，减少了企业内部的交易费用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。温州家族企业普遍实行人治型管理，因此，在企业中不存在完善的企业管理制度，职务说明书，绩效考核标准说明，这导致了管理的主观随意性大。家族代表的管理者在日常管理过程中难免偏袒家族内部成员，在无形中排挤外来人员。尤其是在提拔晋升的过程中，有能力有技术的外来人员根本无法与家族成员抗衡，导致难以对企业有认同感和归属感。

沟通渠道障碍。由于当前企业内部沟通渠道的障碍，下级员工的积极想法很难顺利地到达企业高层，即使到达二者也缺少有效的沟通，企业家很难采纳员工的建议。长此以往，员工建言献策的积极性得不到充分發挥，难以满足尊重需要和成就需要，逐渐对企业管理乃至对本职工作失去热情，企业在无形中失去了众多的发展机会。

（三）公正评估体系的缺失

公正的评估体系对于充分调动员工工作积极性，提高员工的生产效率具有重要作用。然而，温州家族企业并不善于利用这一工具，他们大多采用陈旧的招聘晋升机制，凭管理者的主观臆断决定员工的去留和升迁，导致用人的不公平。

家族企业在人员的选用上没有统一标准，管理人员的选拔高达44.9%受人情关系影响。依此看来，企业不仅在招聘阶段就可能错失所需要人才，而且在绩效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找关系的投机分子反而身居要职。长此以往，企业员工易滋生不良情绪，又进一步影响了企业绩效。

四、温州家族企业激励机制的建设

根据前文对激励机制问题及成因的分析，针对企业现状，构建出家族企业激励机制的建设模型。依据全面性原则和公平性原则，特将模型分为两部分，即对高管与核心人员和普通员工实行有差别的激励措施。根据马斯洛的需要层次理论，不同层次的员工有着不同的重点需求，针对家族企业，高管和核心人员更追求尊重需要和自我实现需要，而普通员工更倾向于生理需要和安全需要，因此应分别对待，这样既可以满足不同员工的需求层次，也可以最大限度地节约激励成本，符合企业发展需要。

（一）关于企业高管人员和核心人员的激励机制

1.股权激励。（1）基于“委托-代理”制度的股权激励。为了更好地培养代理人忠诚度，使其关注企业长远的发展利益，克服短期行为，需要引入股权激励。在当前的温州，股权激励实质上是一种资产信用和地位象征，代理人完成设定的各项目标，得到约定比例的利润分红，不仅得到了情感上的满足，也符合了“置业”心理。另外，鼓励代理人人股，将他们的个人资产构成企业资本，代理人与委托人形成了真正统一的利益共同体，同为企业的投资者和受益者。（2）基于人力资本形成的股权激励。主要适用于企业的核心员工，即在技术创新、营销策略、企业变革等关键性活动中作出突出贡献的员工。对于核心员工，家族企业应重视他们本身的巨大价值，在原有的“工资+奖金”的报酬基础上，允许其以技术入股，以创新人股，以管理入股，以营销入股，在公平公正原则的基础上，聘请专家对核心员工作出的贡献进行价值评估，并将其纳入企业现有股份，使核心员工也成为企业的所有者。

股权激励可以有效地突破单纯薪酬激励的局限性，分散股权的集中度，增加外来员工持股数，进而提高决策的民主性与科学性，对于培养关键人才对企业的忠诚度，防止人才流失，增强企业发展潜力有重大作用。

2.赋权激励。哈佛大学的奎因·米勒认为，“赋权是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。”同时，根据Y理论和z理论以及麦克利兰的成就激励理论，员工都需要一定的权力地位以发挥其积极性。赋权也并非家族企业家交出所有权利，但事关企业具体的业务和日常运营方面的管理权应当交由中高层管理者自主裁决，涉及长远发展战略和规划时，也应该允许核心员工参与讨论。赋权改善了大权独揽带来的经营困境，家族经营者可以克服自身技术、经验、市场认知等方面的缺陷，也可以集中精力于事关企业长远发展的大事要事。被赋权的中高层管理者获得了心理和地位上的满足。

（二）关于企业普通员工的激励机制

1.薪酬激励的新模式。这里所说的薪酬激励新模式是指在薪酬公平的基础上追求差异化。针对平均激励难以满足员工需求的问题，实行差别的薪酬制度，根据期望理论和马斯洛的需要层次理论，把员工分为一线工人、技术员与车间管理人员。一线工人重视基本生理和安全需要，企业只需保障其基本工资按时足量发放，并给予小比例的奖金。对于技术员，应依贡献度施行岗位激励，即在基本工资的基础上，加大奖金的比例。车间管理人员是连接企业与员工的桥梁，应实行绩效工资，即工资直接与车间生产数量与质量挂钩，按完成情况决定薪酬，体现自我实现价值，同时给予保险以满足安全需要。总之，家族企业应依据员工的贡献度、偏好、层级、职位等调整薪酬模式，并保证薪酬透明化，实现物质激励的价值。

2.文化激励的推动力。企业文化是企业的灵魂。为了突破“家文化”的局限性，企业要实现从家族文化向家庭文化的转变。家庭文化是以顧客为中心，让每个相关利益的感觉都更好，包括顾客、员工、合作伙伴、社会、股东。家族企业要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，应实行以人为本的柔性管理，使僵硬的文化走向开放与创新，即家庭文化开放性与凝聚力的和谐统一。其次，培养团队精神，以小文化圈带动整个企业。建立部门学习型组织，再将小团队精神放大到整个企业，形成家庭文化。另外，拒绝企业文化形式化和功利化，要将文化渗透到员工的价值观中，稳扎稳打，远离只看短期利益，背离顾客等错误观念。

五、结束语

家族企业核心问题 篇9

随着世界经济一体化的发展，亚洲国家市场经济也沿着欧美市场经济的趋势高速发展，同时亚洲企业发展也呈现出与欧美企业相似的特征。近年来，有很多学者就亚洲国家家族控股企业的代理成本问题展开了研究。步入21世纪以来，中国经济发展迅猛，取得了举世瞩目的成就，逐步发展成为世界第二大经济体。国有企业和家族企业在中国特色的市场经济体制与文化影响下的代理成本问题因其重要性以及不同于一般资本主义体制下的企业的特点而具有重大研究意义。

二、理论发展

（一）代理理论(在股利分配中的应用)

代理理论的发展起源于JensenM eckling(1976)，他认为当单一股东100%拥有企业的股权，并掌控企业的经营管理时，此时所有权与经营权未产生分离，这样股东目标与企业目标一致，不会产生代理问题，但当股东未持有企业100%股权，且不掌控企业经营，造成所有权与经营权分离，管理者由于无法享有对实现利润的所有权产生特权消费(Perquisites),即产生代理冲突问题。所以最好的治理机制就是百分百持股股东做管理者。即最直观的表现为经理人员与股东之间的代理冲突。此外，代理冲突还表现在广泛持有的股东往往会通过投资高风险高回报的项目来剥削债权人的利益，即股权持有人与债权持有人的代理问题。

在家族企业的代理理论发展中，Jam e研究发现：非家族成员经理管理公司状况下的代理成本显著高于家族成员任经理管理公司情形下的代理成本；代理成本与经理人的所有权份额成反比；代理成本随非执行股东数目的增加而增加；代理成本随着银行监管的增强而减小。从而引发了代理成本差异在家族企业管理中的探究。

总结前人的研究，本文总结了三大类代理理论：1.经理人员与股东之间的代理冲突；2.股权持有人与债权持有人的代理问题；3.大股东和中小股东之间的代理成本。这与我们后文对家族企业代理成本问题的分析也是相对应的。

（二）家族企业中的代理成本

R onald(2003)发现，家庭控股普遍而大量存在着，且家族企业业绩优于非家族企业。进一步的分析表明，家族持股与企业绩效之间的关系是非线性的，家族企业的形成会减少负债成本；家族企业成员任C EO，负债成本更少；家族企业的创始人任C EO，负债成本更少，传至创始人的后代后，负债成本有所增加。

家族企业中的代理问题研究不局限于此，王明琳和周生春2006年指出，当前国内上市家族企业面临着双重委托代理问题：除了业主和经理人之间的第一重代理问题；还存在控制性家族股东和分散的社会股东之间的第二重代理问题；并且，由于存在家族经理人和外部职业经理人两类不同性质的代理人，第一重代理问题又可以进一步区分为两个层面，即业主和家族经理人之间的代理问题，以及业主和外部职业经理人之间的代理问题。因此，国内上市家族企业治理结构的最大特征是存在复杂的双重三层。

创业型家族企业主要面临的是第一重代理问题，即企业内部业主和经理人之间的代理问题。尽管业主权威能够降低代理成本，但是家族内部的利他主义不仅没有降低代理成本，反而加重了业主与家族经理人的代理问题；但没有证据表明控制性家族和社会股东之间存在系统的代理冲突。相反，非创业型家族企业，主要面临的是第二重代理冲突控制性家族和分散的社会股东之间的代理问题上市公司的控制性家族通过形式多样的/隧道行为，侵占社会股东利益的情况并非刚刚开始显现，而是已经比较严重，这种代理冲突随着控制性家族的控制权和现金流权的偏离程度的扩大而恶化。

（三）国有企业的代理成本问题

中国国有企业的代理问题产生的原因，有跟家族企业类似之处，但又有着更具特色的产生原因，表现形式及其经济结果，例如，高管薪酬，过度投资和过度消费这些常见而又独特的表征。黄邦根和周泽炯在《国有企业委托代理成本的成因和对策》一文中指出，国有企业委托代理成本较大的主要原因在于国有企业的多层委托代理关系以及由此引起的委托人对代理人的监督约束力不足。降低国有企业委托代理成本的主要对策就是完善对代理人的监督约束机制和激励机制。

平新乔、范瑛和郝朝艳2003年指出，中国国有企业的代理成本,相当于60%～70%的利润潜力。也就是说，在现存的国有企业体制下，代理成本使企业效率只达到了30%～40%。中国现有经济体制下，国有企业的过度消费和过度投资现象十分普遍，并且对国有企业的代理成本产生了独有而重大的影响。

姚明安和孔莹2009年以家族控股型及国有控股型上市公司2002～2004年的数据为样本，通过考察治理机制对企业代理成本的影响间接检验了家族企业与国有企业在代理成本上的差异。研究结果显示：在控制治理机制的影响下，家族控股公司的绩效要好于国有控股的公司；治理机制对家族控股及国有控股公司的绩效均有正向作用；治理机制对国有控股公司绩效的正向作用显著大于家族控股的公司。基于这些发现，得出家族企业的代理问题不如国有企业严重。

三、评述与展望

关于家族企业的代理问题，本文可以分三类来考虑，即1.经理人员与股东之间的代理冲突；2.股权持有人与债权持有人的代理问题；3.大股东和中小股东之间的代理成本。对国有企业而言除了传统的代理问题外，还存在过度消费、过度投资等建立在信息不对称条件下的表现特征。

更具体来说，创业型家族企业面临第一重代理问题，而非创业型家族企业面临第二重代理问题。其中，创业家族管理者对降低企业代理成本有显著的效果，第二代家族管理者降低代理成本的效果不显著。随着家族企业的发展，建议引入职业经理人。而对国有企业，诚如平新乔建议采取租赁、出售或租售国企的方式,大约可以使利润潜力的利用率增加20个百分点;若要降低契约的信息成本,则应该在财产所有权与控制权上努力实现分权化。同时，政府、地方政府支持政策下的国有企业更应该注意企业内部的过度消费，过度投资问题的管控，这也都与高管薪酬有着紧密的联系。

但家族企业自身的代理成本问题仍然值得考究，学术界也提出了对代理理论前提的质疑，代理理论以及利他主义对家族企业代理成本大小的分歧需要更多的实证研究考量。对国有企业而言，随着国企改革进程的推进，宏观经济政策对国有企业的管制将为学术界提供有效的实证研究，我们拭目以待。

参考文献

[1]姚明安,孔莹.家族企业与国有企业代理成本的比较——来自中国上市公司的经验证据[J].汕头大学学报(人文社会科学版),2009,04:74-79+96.

[2]陈建林.上市家族企业管理模式对代理成本的影响——代理理论和利他主义理论的争论和整合[J].管理评论,2012,05:53-59.

[3]平新乔,范瑛,郝朝艳.中国国有企业代理成本的实证分析[J].经济研究,2003,11:42-53+92.

家族企业核心问题 篇10

1.我国家族式企业财务管理存在的主要问题

1.1缺乏现代化的财务管理意识

随着市场经济的不断发展和变化,企业所面临的市场环境具有多变性,因此其财务管理必须要因时而变。当前,我国家族式企业在发展的过程中还受到传统计划经济时代思想的影响,大部分家族式企业还缺乏现代化的财务管理意识。一方面,我国家族式企业管理者和企业主的整体素质较低,大部分没有接受高等教育,其在日常的工作过程中将主要的精力集中于企业的生产和发展中,并没有对财务管理给予高度的关注,使其财务管理过于形式化。另一方面,我国家族式企业长期以来具有因循守旧和故步自封的弊端,其不注重学习先进企业的财务管理方法和理念,依旧沿袭着传统的财务管理理念,因此使其财务管理难以取得预期的效果,其财务风险也难以得到有效的控制。

1.2财务管理部门组织松散

在家族式企业中,财务管理部门基本已成为单独的部门而存在,其日常的工作主要是进行财务风险管理,严重影响着家族式企业发展的各个环节。当前,我国家族式企业的财务管理部门组织相对松散,难以真正发挥其应有的作用。一方面,家族式企业的财务管理部门管理者主要是企业主的亲属人员,其缺乏现代化的财务管理意识,其他财务人员在企业中看不到发展的希望,因此其工作的积极性和主动性较低,其职责得不到有效的践行。另一方面,家族式企业财务管理部门的工作受到其他部门的严重影响,在很大程度上听命于企业主个人,因此其独立性较差,各项财务管理决策得不到有效的实施,使得家族式的财务管理流于形式化。

1.3成本控制薄弱,财务风险加大

成本控制是家族式企业财务管理的重要内容,直接关系到家族式企业的盈利能力及未来发展。在现阶段我国家族式企业成本控制整个流程中,大部分企业过于重视眼前的利益, 对成本控制给予的关注度较低,疏于防范,甚至难以在整个过程中建立风险预警机制,难以在财务管理过程中及时发现由于成本控制所带来的财务危机,因此不能通过制定和实施及时有效的措施来控制财务风险,最终对企业的生产经营造成极大的不利影响。另外,家族式企业在对财务管理人员的考核上,单纯强调对业绩的考核,使得财务管理人员为了自身的发展,而忽视对家族式企业具有直接影响的财务措施,因此只能用对当前十分有效的激进措施实施成本控制,这样一来就对家族式企业的财务管理造成了极大的影响,进而使其所面临的财务风险不断加大。

1.4缺乏高素质的财务管理人员

财务管理人员的素质直接关系到家族式企业的财务管理能力,当前我国家族式企业还缺乏高素质的财务管理人员,其员工招聘、员工激励、员工培训和员工奖惩等机制还很不完善,难以留住高素质的财务管理人员。一方面,其不注重对现有财务人员的培训,很多财务人员的专业知识与技能得不到有效的提升,其财务管理工作仅限于一般水平,难以对财务风险进行有效的预防和控制。另一方面,大部分家族式企业处于成本方面的考虑,不注重从外部引进高素质的财务管理人员,难以借助外部力量优化其财务管理人员团队,现有的财务管理人员素质已经难以满足家族式企业财务管理的需求,这已成为当前我国家族式企业财务管理面临的严重问题之一。

2.完善我国家族式企业财务管理的对策建议

2.1树立现代化的财务管理意识

树立现代化的财务管理意识是家族式企业提升财务管理能力的首要步骤,一方面,要对家族式企业企业主和管理者进行培训,使其充分认识到财务管理的重要性,并在日常的工作中不断重视企业的财务管理工作,加强对财务管理工作的监督和管理,为家族式企业的财务管理营造良好的氛围,为企业的财务管理工作扫除思想和意识方面的障碍。另一方面,家族式企业应该摒弃传统的发展思想,树立现代化市场经济的发展思维,充分学习和借鉴知名企业财务管理的经验,并对现有的财务风险管理体系进行修正和完善,使其充分服务于家族式企业财务风险管理的需求,从思想意识层面提升其财务风险管理能力。

2.2优化财务管理部门的设置及功能

家族式企业财务管理工作主要由财务管理部门来执行,因此必须要对财务管理部门的工作进行审核,全面明确和优化财务管理部门的设置和功能。一方面,要科学合理设置家族式企业的财务管理部门,避免由企业主的亲朋担任主要的领导,应该通过严格的选拔,将高素质的财务管理人员提拔为财务管理部门的管理层,使其能够在日常的工作中不断提升整个企业的财务管理能力,并对整个部门的工作进行有效的监督和考核。 另一方面,要明确财务管理部门的职能,避免财务管理部门的工作受到其他部门和人员的干扰,通过制定明确的财务管理制度,确保财务管理部门的独立性,使其在制定和实施财务管理措施的过程中能够以企业的发展为导向而不是以个别领导的意见为中心,切实提升其财务管理的科学性。

2.3强化成本控制,严控财务风险

如前所述,随着市场竞争的不断加剧,家族式企业的利润空间不断缩小,成本控制已成为其财务管理的重要内容之一。当前,家族式企业必须要不断强化成本控制,严格控制财务风险。一方面,在实施财务管理尤其是成本控制的过程中既要重视眼前的利益,更要树立长远发展的眼光,对成本控制给予高度的关注,对可能由成本控制失当带来的风险进行严格的预警,并不断完善风险预警防范机制,将成本控制视为财务管理的关键环节。另一方面,要对家族式企业财务管理的各个环节进行风险预警,制定明确的风险预警点,避免为了眼前的利益而实施十分激进的风险管理措施,要强化财务管理人员的责任意识,使其能够全身心地投入到企业的财务风险管理工作中。

2.4培养和引进高素质的财务管理人员

培养和引进高素质的财务管理人员是当前我国家族式企业在发展过程中提升财务管理能力的关键举措之一。一方面,要对现有的财务管理人员进行综合性的培训和教育,使其在工作过程中不断提升财务风险管理的意识和能力,并使其逐渐走向管理岗位,提升其责任意识,增强整个家族式企业财务风险管理能力。另一方面,要从其他企业、高校和研究所中引进高素质的财务管理人员,使其能够为家族式企业的财务管理工作建言献策,并不断提升其管理职能,为家族式企业现有的财务管理团队注入新鲜的血液,提升财务管理人员的整体素质。在这一过程中必须要通过完善的薪酬机制、激励机制等吸引和留住高素质的财务人员。

总结

财务管理是企业生存和发展过程中的重要战略,贯穿企业发展始终,对企业具有十分重要的影响,家族式企业在整个国民经济发展过程中具有十分重要的地位。当前,我国家族式企业在发展过程中还面临着十分严重的财务管理问题,使其财务风险不断加大,在很大程度上威胁了家族式企业的发展。因此,必须要从树立现代化的财务管理意识、优化财务管理部门的设置及职能、强化成本控制,严控财务风险,培养和引进高素质的财务管理人员等方面出发,提升家族式企业的财务管理能力,降低财务风险,促进家族式企业的健康长期发展。

摘要：家族式企业是我国重要的企业组织形式之一,其对国民经济的发展具有十分重要的促进作用,其发展备受关注。在家族式企业的发展过程中,财务管理显得十分重要。当前,我国家族式企业财务管理还存在较大的问题,其面临的财务风险不断加大,在很大程度上威胁着家族式企业的发展。因此,必须要对其财务管理问题进行分析,并提出相应的对策建议,以强化家族式企业的财务管理能力,促进其健康长期发展。

关键词：家族式企业,财务管理,财务风险,对策建议

参考文献

[1]肖静.家族式企业财务管理模式研究[J].现代商业,2015(01)

[2]郝红卫.家族式企业财务管理的问题及对策研究[J].现代经济信息,2014(04)

[3]张慧萍.家族式企业财务管理模式特点及改进探究[J].吉林工程技术师范学院学报,2015(10)