营销团队管理十篇

营销团队管理 篇1

团队作为企业执行任务的基本单位已经得到越来越广泛的应用, 营销团队作为企业发展的重要推动力, 担负着为企业直接创造效益的责任, 建设和管理好一支高效、忠诚、团结、专业的营销团队, 是企业开拓市场、占领市场的基石和利剑, 也是企业具备持久市场竞争优势的重要保证。伴随着工作团队在企业的业务运作中发挥着越来越重要的作用, 个体与团队匹配的内涵及其对一些团队或个人关键绩效的作用机制引起了研究学者的关注, 本文希望通过整理个人与团队匹配的相关文献, 理清在团队的环境中同事之间的心理相容性如何影响营销团队的形成与发展, 以期对构建和开发高绩效的营销团队提供参考。

2 文献研究

2.1 个人—团队匹配理论

Werbel 和Gilliland 将个人与团队匹配定义为一种新雇员与原有工作群体成员之间的匹配。后来, Johnson将该定义扩展到组建一个新的团队时从已有的雇员中配置团队成员之间的匹配, 并将匹配分为一致性匹配 (Supplementary P-G fit) 和补充性匹配 (Complementary P-G fit) 两类 (见图1) 。

图片来源:Johnson, D.J.. The use of person-group fit for employment selection:A missing link in person-environment fit

其中, 一致性匹配是指新加入的团队成员与原有的团队成员具有共同的品质, 这种共性使得新成员期望留在团里, 并且和老成员之间相互吸引, 渐渐地, 团队成员间这种共享的理念和价值观转变成一些重要的团队规范, 一些学者的实证研究也证实了一旦团队成员认同团队工作规范, 将表现出积极的工作态度, 团队成员间共同的品质也将有助于他们之间人际交流互动;补充性匹配是指新加入的团队成员具有独特的品质或特征, 这些特征能对其他团队成员起到很好的补充或支持作用, 该匹配主要强调成员间特征和技能方面的互补。因此, 补充性匹配在很大程度上影响团队任务导向和跨职能边界导向的团队绩效。例如, 成功地完成某项团队任务可能需要团队成员具备项目开发、项目实施、沟通、监控、协调等多种能力, 缺乏任何一种能力, 都会导致项目的失败, 这时, 该团队就要吸引具有跟老成员有互补能力的新成员进入, 来增加团队工作的有效性。大量的研究也证实了团队越具有多样化的能力, 团队工作效率越高。

对团队的定义范围我们可以将其理解为一个临时组建的项目团队到组织中任何形式的亚单位, 如职能团队或某个区域团队或某个产品团队, 也可能是一些个体的特殊感情需要, 使组织内出现的亚文化团体, 如香烟文化、基层文化等, 它虽然能满足一些个体某些方面的需要, 但不能替代组织的整体匹配, 因此往往具有不稳定性和短暂性。对于这种团队间的异质性带来的多元化匹配, 只要加以正确的引导, 也可以最大限度地发挥个体与团队的绩效, 提高组织的整体竞争力。而鉴于本文的研究需要, 将团队定义为由为数不多的、相互之间技能互补、具有共同的信念和价值观, 愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体。

以往对环境匹配的研究多关注个人与组织匹配和个人与工作匹配, 对于个人与团队匹配的研究相对较少。为了更好地区别和理解这三种匹配之间的关系, 建立如图2所示关系。

尽管已有学者对同事人口统计学变量的相似性产生较高的兴趣, 然而, 探讨这类匹配的前因和后果及对绩效的作用机制的研究还较少。个人与团队的匹配某种程度上不仅可以有效地改善工作关系, 还可以增加个体对一些重要的团队规范的认同感, 从而提高团队的工作绩效。例如, 当个体在某个团队里的匹配度较高时, 便能更利于团队成员之间的沟通, 从而提高团队决策的有效性。Feldman也曾指出, 个人与团队匹配可以增强团队成员对一些团队规范的认同感, 从而促进团队绩效。当个体和团队同事之间有和谐的人际关系时, 更容易从同事那里获得一些有价值的帮助。

2.2 营销团队的特点及管理与开发研究主要成果

随着卖方市场转变为买方市场, 且由于高新技术不断应用到企业的各个领域, 营销团队的工作方式、任务、环境发生新的变化, 具体特点如下。

(1) 营销团队的人员构成复杂, 各有不同的价值观、文化和社会背景, 所以要强化每一个营销人员的个人目标与营销团队目标一致, 使每一位营销人员都有强烈的团队感, 将整个团队成员的愿景、价值观统一起来形成合力才能创造出高绩效。

(2) 营销团队工作的开展需要整合大量知识, 如基本的产品知识、沟通的技巧、公关能力、营销知识等, 因此有必要招聘具有不同KSAs特征人进入团队, 才能最大限度地发挥团队每个成员的潜力, 根据每个人的业务特长进行跨区域、跨品类合作, 以每个成员的互补性胜任力以支持和改善营销团队的任务过程和目标达成。

(3) 营销团队一般都有两种模式, 鹰型团队和雁型团队。鹰型团队强调个人英雄主义, 人人争做销售冠军, 团队成员间相互竞争;雁型团队强调成员之间合作互补, 注重团队配合, 以团队整体绩效为目标。新环境下的营销团队成员必须正确处理好个人与工作团队、个人所在工作团队与其他团队之间的关系, 达到个人与团队的动态匹配。

(4) 营销工作人员的流动性往往高于其他岗位人员, 企业营销人员的流动会带走企业的一些重要客户的信息和资源, 不利于企业的经济效应与长久发展, 频繁的人员流动会给企业带来极大的损失, 应建立一套完善的激励与晋升机制吸引和留住企业关键营销人员。

3 营销团队建设中的心理相容性管理

结合上述营销团队的特点, 根据个体与团队匹配的相关知识, 本文认为可以从以下几个阶段来建设和开发营销团队 (见图3) 。

3.1 团队成员招募阶段

基于个体与团队匹配的营销成员招募首先要从工作分析和团队分析开始。工作分析的目的是明确需要招聘具有哪些KSAs特征人才能完成营销团队的工作任务, 它为实现个体与团队的互补性匹配提供了依据。团队分析的目的是根据组织内营销团队的特殊性, 而不是仅仅依据组织的特征来界定和评价工作环境。营销团队特定的工作职能使其具有特定的价值观和工作规范, 相比组织价值观和工作规范而言, 这种职能团队的价值观和行为规范更容易让营销人员理解和接受, 通过团队分析, 可以让应聘者判断自己的价值观、需要、兴趣等是否与团队特征相一致, 它为个体与团队的一致性匹配提供了依据。

3.2 人力资源的评价与选拔阶段

招募者对应聘者的特征的准确判断是选拔合适的营销成员的重要的一步, 应聘者在与招聘者的互动过程中会有意无意地使用各种印象管理策略 (如自我推销、附和等) , 这将影响招聘者对应聘者特征的知觉, 以及对其与团队匹配程度的判断。结构化面试可以提高面试的信度、效度, 行为面试和情景面试是结构化面试的两种基本形式。首先, 可以捕捉应聘者是否具有该团队所需要的能力或个性特征, 并对其未来行为作出预测和判断。其次, 对招聘者开展专门的训练, 以提高对应聘者印象管理策略的敏感性。

3.3 培训和社会化阶段

社会化是实现个体与团队匹配的重要内容。1968年美国学者沙因将“社会化”概念引入组织, 探讨员工适应组织的机制, 首次提出“组织社会化” (Organizational Socialization) 的观点, 他认为, 组织社会化是企业员工从“组织外部人”发展为“组织内部人”的过程。由此, 可以将团队社会化理解为将新招募的员工从“团队外部人”发展成“团队内部人”的过程, 它是新员工学习适应新的工作团队、新的工作角色以及团队价值观、工作规范, 使其自身行为与团队要求达到一致的过程。营销团队是组织中的重要组成部分, 而就营销工作本身而言, 又是一个充满实践性的工作, 所以营销团队成员的“社会化”过程是十分必要的。培训是社会化的基本形式之一, 成功的营销团队需要具有多种能力的人才, 包括组织能力、交流与沟通能力、应变能力、洞察能力、整合能力等, 从时间、内容、专业能力和形式等方面加强对营销团队的培训力度, 为员工设计职业发展之路, 促进团队成员社会化的进程。

3.4 团队内和团队间支持

个体与团队匹配的核心思想是和谐的团队关系, 不仅包括与本团队工作成员的匹配, 还要注重与组织中其他工作团队之间的动态匹配。由于营销团队成员具有异质性, 部分营销团队成员个体行为独立性强, 缺乏团队意识, 表现出不稳定、忧虑、爱出风头等特征, 形成各种观念碰撞的局面, 存在人际冲突、分化的问题。这时, 团队主管应有意识地培养团队成员间的协作思想, 促进团队成员间的沟通, 使每一个成员都能找准自己在团队中的位置, 知道自己承担的责任和应作出的贡献, 把每一成员的目标与团队总目标紧密结合在一起。通过加强一些团队间合作机制, 开展团队间学习, 促进团队成员间对彼此工作的理解, 可以使营销人员在开展工作时更方便地得到一些需要的信息, 提高信息资源的利用率。

3.5 人力资源的战略导向机制

从企业的战略层次上看待营销团队的人力资源管理, 构建营销团队目标导向的绩效管理、薪酬政策、建立围绕职业生涯规划的发展激励体系等战略性措施来开发员工心理承诺并发挥其价值。

3.6 学习型营销团队

通用电气的韦尔奇曾说过:“一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力, 以及迅速把这种学习转换成行动的做法, 是它最终的竞争优势。”学习型的营销团队强调团队成员自身的学习、团队成员的相互学习, 并不断进行营销方式的创新与整合, 以提高团队对外部环境的适应能力。这种团队成员间的学习氛围不仅可以改善营销团队个人主义、英雄崇拜主义的现状, 也将促进成员之间的人际互动, 有效改善团队成员的工作积极性。营造学习型团队文化是构建学习型营销团队的“灵魂”, 以文化为指导, 促使团队成员达成学习的共识并树立正确的观念, 可以在团队中建立恰当的学习机制和保障机制。

4 结论

基于个人与团队匹配的营销团队的开发的核心思想是团队成员之间在价值观、愿景、兴趣及胜任能力之间的相容性, 我们可以尝试从以下几个角度理解其影响团队和个人绩效的作用机制。

4.1 社会交换理论视角

社会交换理论将人们一切互动行为视为一种交换, 不仅交换各种物质资源, 也交换信息、象征符号等。就营销团队而言, 营销成员依赖于从交换关系中获得公平、和谐、互补的人际关系, 以及工作归属感、技能提升等, 团队依赖于从交换关系中获得工作投入、低离职率、工作积极性、高的团队绩效。

4.2 员工公民行为视角

在个体与团队匹配的模式下, 团队成员会保持良好的社会交换关系, 更重视与同事之间的人际交往, 能够换位思考, 积极地促进和谐的团队关系, 因此, 也就更愿意表现出一些组织公民行为 (团队公民行为) 。

4.3 公平理论

团队的交往公平性氛围会调节员工感知团队领导的公仆型领导风格与员工的公平感之间的关系, 团队成员被平等地对待, 有助于增强员工个人的公平感, 营销团队的每一个成员的一致性或互补性匹配使得他们成为团队中不可或缺的一分子, 对团队的成长有着重要的作用, 其公平的身份地位也将影响其团队的集体工作态度, 是影响员工个人的工作态度、工作行为和工作绩效的一个重要因素。

4.4 合作性理论

合作性理论认为团体成员感知他们的目标一致, 他们就会合作共事;感知目标不相容, 就会相互竞争;感知目标不相干, 就会各行其是。

参考文献

[1]Werbel, J.D., Johnson, D.J..The Use of Person-group Fit for Employment Selection:A Missing Link in Person-environment Fit[J].Human Resource Management, 2001 (40) :227240.

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[3]Haueter J.A., Macan T.H., Winter J..Measurement of Newcomer Socialization:Construct Validation of A Multidimensional Scale[J].Journal of Vocational Behavior, 2003 (63) :20-39.

[4]凌茜.公仆型领导对服务氛围与服务质量的影响[M].广州:中山大学出版社, 2010.

营销团队管理 篇2

美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体, 他根据团队成员的来源、拥有自主权的大小、团队存在的目的, 将团队分为问题解决型团队、自我管理型团队、跨功能型团队。而团队模式的运用, 增强了工人的主动性、积极性和创造性, 提高了企业的竞争实力。营销团队一线营销人员岗位职责及工作任务主要有哪些呢?对于县级分公司营销人员来讲, 即一线营销人员主要由客户经理、市场经理等组成。客户经理, 作为一线的重要组成部分。

(一) 岗位职责

客户经理岗位职责的确定是企业以客户为中心, 将客户服务、商品营销、客户管理有机地结合起来, 通过对客户资源、市场资源、商品资源及企业管理资源的有效整合, 提高客户服务的质量与水平, 从而使企业内外部资源配置处于最佳状态。其岗位职责是:负责片区内客户关系管理、品牌市场维护、品牌培育工作。

(二) 工作任务

客户经理的工作任务包括客户服务、品牌培育、市场分析三个方面。

1.客户服务:收集客户意见及建议、解答客户疑惑、了解客户状态、传递货源信息、与客户商定总量、帮助客户经营分析、个性化服务、营销建议、情感沟通等。

2.品牌培育:精准营销、品牌宣传推荐、品牌推广促销、品牌维护、知名品牌上柜、生动化陈列等。

3.市场分析:采集市场价格、社会库存信息;开展双万信息工程, 收集市场环境变化、客户和消费者对品牌的反映信息;分析市场变化特点与走势、品牌销售变化;分析客户需求;分析市场环境变化、季节节日、重大社会活动对市场销量、结构、价格的影响。

二、营销团队能力素质要求及评估应用

(一) 岗位胜任能力

岗位胜任能力是为完成某一特定岗位工作, 所需要的一系列胜任能力要素的组合。它是对企业某一岗位人员实现高绩效工作所需要的行为特征的描述。就营销人员来讲, 影响员工岗位胜任能力的因素主要有以下三个层面的内容:

1.知识层面, 包括员工从事营销工作所必须具备的专业信息。例如, 客户服务、市场分析、产品知识、客户关系管理等, 还包括营销人员在工作中所必须掌握的相关知识。例如, 行业知识、营销策划知识等。

2.技能层面, 指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术。例如, 品牌经理应掌握的技能包括计算机操作、营销策划、现场解决问题能力和分析市场能力等。

3.职业层面, 指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯。例如, 主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

(二) 能力素质要求

从营销管理的角度上讲, 营销岗位按层级主要有三种类型:操作执行层、管理控制层、高级决策层。对于不同岗位层级营销人员来讲, 对素质能力的需求也不同。

1.操作执行层, 是整个营销队伍中基础的岗位层级。因此, 对其的要求在企业相关知识、能力管理方面具有基础性和广范性。

2.管理控制层的营销人员主要包括:营销管理部门的管理人员、市场经理、品牌经理等。因此对于其要求相对于操作执行层会更高、更细。主要包括以下几个方面:行业知识:熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运行流程, 了解公司的规划以及战略步骤。

3.营销队伍的高级决策层是为实现卷烟营销既定目标, 借助科学的手段和方法, 针对若干个营销可行方案, 从中选取一个令人满意的方案并将其付诸实施。因此, 在整个岗位层级中, 对营销高级决策层人员的要求非常高。

(三) 能力素质评估应用

对企业而言, 实施员工的素质能力评估, 可以将评估结果应用在以下方面:

1.培训管理:能力素质测评结果对于企业培训和能力发展能够提出具体的要求, 可以对照岗位需求, 帮助企业更好地设计对员工的培训科目和培训目标。

2.绩效管理:通过员工的素质能力测评是帮助企业识别绩效差距的最本质原因, 帮助员工合理的设定营销工作目标、阶段性工作内容, 最终确定合理的企业战略目标。

3.薪酬管理:根据员工的素质能力测评结果, 将其应用于整体薪酬水平的调整, 薪酬差距的调整, 薪酬晋升政策的调整, 以更好地激励员工完成企业目标。

4.潜能开发:可以更好的开发能力素质, 准确寻找员工能力素质差距, 实施员工开发计划, 让每一个员工最大地发挥自身的作用和潜能。

三、如何提升营销团队建设

(一) 营销团队文化建设

营销团队要结合团队工作实际情况, 形成自己的团队文化, 以便使团队形成坚实的凝聚力, 使团队成员形成共同的营销价值观、促进行动规则规范化, 提高决策的执行力。持续推进“潇湘情”文化向基层扎根, 按照“五有”建设标准, 开展企业文化系列培训, 深入落实岗位行为规范, 提高员工综合素养。进一步加强宣传队建设, 深入基层, 深化主题宣传, 营造健康、快乐、和谐的创先争优氛围。积极履行社会责任, 支持地方公益事业, 树立企业良好形象。

(二) 营销团队沟通

营销团队沟通是指营销组织中以团队为基础单位进行信息交流和传递的方式, 是营销团队领导与团队成员之间、团队个体成员之间、团队个体成员与团队之间、团队与团队之间进行信息交流和传递的过程。

为及时发现营销团队在日常工作中的问题, 不断保持营销团队的工作积极性和团结协作性。在开展营销团队沟通工作时, 必须采取适当的方法和步骤, 以确保营销团队沟通的顺利进行, 调动营销团队的工作热情, 提升营销工作的绩效和水平。

(三) 营销团队激励

营销团队是营销人员的集合体, 营销团队中的一切工作都是由营销人员来执行完成的。因此, 只有使得参与者始终保持旺盛士气和满腔热情, 营销目标才得以实现。因此, 营销团队的管理者应该通过适当的激励手段和方式, 调动广大员工的工作积极性, 发掘释放员工的潜在实力, 为营销上水平贡献力量。

1.营销团队激励的概念与特点。营销团队的激励是通过强化营销人员的需要或动机来引导或改变营销人员的行为。人的行为来自于动机, 而动机源于需要, 激励正是对人的需要或动机施加影响。因此, 激励所产生的人们的行为是其主动、自觉的行为。营销团队的激励就是要在满足营销人员需要的基础上, 引导其产生主动自觉的工作行为。

2.营销团队激励的方法。如何有效的激励部属, 打造一支积极高效的优质营销团队是企业营销团队建设发展中的重要部分之一。因此, 掌握激励的方法, 对营销团队进行有效的激励, 是影响营销团队整体战斗力、竞争力和创造力的重要因素。获得薪酬是营销人员参与营销工作的基本目的。薪酬制度的建立和完善是管理者激励团队建设的工作内容之一。

(四) 营销团队管理者的领导力

营销团队的领导力是营销团队建设管理的重要职能, 是贯穿于企业营销团队建设的重要内容。领导水平的高低直接决定着营销团队的生存与发展。因此, 培养、提高营销团队管理者的领导力, 在营销团队建设内容中是不可忽视的。

工作实不实, 关键看作风。作风实不实, 关键看干部。干部的思路、素质、能力、水平, 对于一项工作是否开展好, 影响不小。要严格落实党的群众路线教育实践活动的有关要求, 认真开展干部以身作则专项测评, 使干部时时刻刻感到肩上的责任和压力。

(五) 职业发展规划

职业发展通道通俗的讲, 是指一个员工的职业发展途径与渠道。对企业来说, 可以让企业更加了解员工的潜能与目标;对员工来说, 可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。

职务晋升通道是员工职业发展通道中的纵向发展通道, 是指在某一职业类别内, 依据岗位的任职资格要求、工资待遇等因素, 将岗位区分为不同的等级, 并形成由低到高的职位等级序列, 员工沿着职位序列逐步晋升。纵向职位晋升通道就企业来说, 以人才的开发为管理核心, 重点培养的是营销方面的专业人才和技术人才, 是企业能否进一步深入实施和巩固用工分配制度改革的关键。

建立职业培训机制, 将营销人员职业发展与职位设计相结合, 建立以任职资格为平台的分序列、分层级的培训开发体系。建立各类别职业通道、各层级职位的任职资格所必须具备的基本素养、技能、经验等方面的标准和要求, 进而对具体职位明确并量化培训内容、营销人才培养的需求, 加强入职培训、准入培训、晋升培训、转岗培训管理。坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则, 举荐优秀人才, 面向基层、面向一线, 积极打通新员工晋升通道。

企业的建设与发展离不开高素质、有追求、善管理、优秀的营销队伍, 只有不断提升企业基层营销人员的素质, 完善营销队伍的建设与管理才能促进整个营销团队完善与发展, 才能促进企业向更高层次长期、持续的发展。企业发展到今天, 面临着全球化的激烈竞争。公司将依靠什么来保持市场的主导地位。一支支卓越的、优秀的团队将是迎接任何挑战的根本!

摘要：企业要围绕提升网建软实力、提高营销队伍的素质和能力, 为培育知名品牌打下坚实基础。要积极开展广泛的培训和岗位练兵活动。要积极开展职业技能鉴定, 要全面开展竞争竞聘上岗, 要认真落实“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的要求, 建立完善的用工分配和激励约束机制, 调动营销人员的积极性、创造性, 促进员工绩效提高和能力发展。

关键词：团队建设,网建软实力,营销队伍的素质和能力

参考文献

[1]阎治民.职业化营销团队打造与执行力提升.http://wenku.baidu.com/view/496175bff121dd36a32d8243.html?from=search

[2]管幼平.新形势下企业营销团队的思考.机械管理开发, 2006 (5)

中国企业营销团队建设与组织管理 篇3

IBM“流水线营销”小组的汇报

一组汇报：“我们组有6个人。我们的主要任务就是为销售二组提供优质的目标客户，直到我们接触到优质的目标客户的关键决策人后，才将二组的商务专员引见给客户的多个部门的负责人。由于我们是整个销售活动的第一个环节，没有我们为二组提供优质客户，后面几个小组的工作将无法开展，所以，我们的工作就是排头兵。去年，我们纽的工作成果是：排查了1690个行业客户，筛选出有效的优质潜在客户294个，井成功向二组移交了这294个客户的资料，顺利完成了业务交接。我们向二组提供的客户具备潜在购买行为的超过?5％，预计采购规模都在300万元以上，并确保二组的商务顾问都认识客户组织中4个部门的负责人。总结全年工作，我们向二组输送的客户占排查客户的17．4％，最后成交客户有33个，占我们向二组提交客户的11．2％。这两个比例都超过了年初目标(前者要求是15％，后者要求是10％)。当然，如果没有后面3个组的配合，我们也是无法完成任务的。所以，还是请二组的商务顾问向大家介绍吧。”

二组汇报“首先感谢一组为我们提供非常合格的潜在客户资料。他们的工作非常突出，每一个转过术的客户基本上都是相关企业决策圈内的人物。对有的客户，一组的同事们还介绍我们接触了对方的营销总监或者技术总监。这样优质的潜在客户为我们开展工作提供了便利的条件。我们组虽然只有 4个人，面对294个客户，工作量相当大，但我们还是向这294个客户都提交了招标书。其中，与136个客户进行了互相考察、技术观摩、会议研讨。虽然其中还有103个客户没有拿到合同，不过，明年这 103个客户中至少有15个会签约。在136个进行接触的客户中，有58个客户进入了合同谈判阶段，41个客户进入了试运行、方案测试阶段，最后确定了 33个合同。我们年初的指标是：进入考察阶段的客户要达到一组交给我们的客户量的50％，我们实际达到了46．3％；向谈判转换的有58个客户，占一组转来客户的42．7％，超过原定的40％的指标；成功开始方案测试的有41个客户，超过原定的60％的指标，达到70．7％；拿到合同的占80．5％，共33个客户，基本实现了80％的最后环节转换率。虽然我们商务顾问组的工作要求最重，我们要完成提交方案报告、维护客户关系。满足不同人的各种动机，还要落实各种会议。各种技术交流活动，负责最终的商务合同谈判和合同执行管理。不过，如果没有一组提供的优质客户，也不会有这样的成绩，如果没有三组的软硬件工程师的支持，四组的客户应用实施工程师的支持，也肯定无法取得这样的结果。所以，如同我们总监所说，华南区的成绩是团队销售的结果。”

三组汇报……

现状和趋势

《销售与市场》：最近各位老师在不同的场合不约而同地都提到了一个重要的观点，就是营销的业务员时代已经结束，随着业务员时代的结束，代之而起的是团队营销时代的到来。我想请问各位提出这个论点是基于怎样的现实考量？

彭剑锋：中国企业团队营销时代的到来是大势所趋，在中国本土市场上，中国企业所面对的是高度组织化、专业化的跨国公司营销团队。这使得以业务员营销及个体营销为主要特征的中国营销模式劣势凸显。目前，中国企业营销组织与团队建设的问题可以概括为以下几个方面：

第一，营销团队的创业激情正在衰减，许多企业的营销队伍对变革的敏感度严重下降，营销创新动力不足。

第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽，营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。

第三，营销人员的事业追求封顶、职业发展通道狭窄、发展空间受限。

第四，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低，管理阶层经验主义盛行，不懂得如何带队伍：习惯于走动式管理：沉溺于兄弟情结，讲哥儿们义气，不尊重理性权威，制度、流程建设。

第五，营销团队内部关系复杂、板结，内部关系处理出现政治化趋向。新老创业者、“空降部队”与”地面部队”矛盾突出、难以融合。区域营销经理诸侯意识抬头，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。

《销售与市场》：那么，跨国公司整体营销的优势与特点又在哪里呢?中国企业的业务员模式将会面临何种挑战呢?团队营销的本质特征又是什么呢?

陈春花：“业务员”模式遭遇挑战源子超级终端的出现，面对高度组织化、专业化的“沃尔玛”们，营销的团队建设开始替代”精英业务员”，市场的变化是静悄悄发生的，在你还沉迷子成功模式的时候，变化的脚步却没有停留，市场催生的新型企业对其要求不是业务的能力，而是理解顾客价值并实现顾客价值的能力，已有的业务员的功能开始分化。

新型企业对于营销功能的要求具有全新的特征：营销队伍的专业分工与合作，营销人员的专业素养与能力是团队营销竞争力的关键所在；在企业有效组织之下，营销人员在专业分工基础上密切合作，相互依存；企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下取得超乎其能力的业绩；严密的过程管理，变散兵游勇状的业务员的自我管理为企业的组织化管理。营销队伍的建设提升到团队化，专业化的程度，这些就是团队营销的根本特征。

新蓝图

《销售与市场》：那么新型的营销团队内部应该是一个怎样的关系？

彭剑锋：按我理解新型的营销团队必须是这样一个组织：它能将个人能力转化成组织能力、将个人思维转化咸组织思维、将个人的理性和激情转化成组织的理性和激情、将个人的创新转化为组织的系统创新，组织内的每一个成员都有共享的价值观系统．每个成员拥有自己的核心专长与技能。团队成员之间能力互补，职责分明，分工协作，信息交流无阻隔，团队成员之间知识经验共享。组织成员勇于创新，勇于自我超越。

《销售与市场》：我认为您所提到的，是任何组织内任何一个团队建设都应该达到的基本标准，但是，营销人员他要直接面对市场、面对客户，要深入终端、深入一线，那么这种团队又有什么独特的特点呢?

彭剑锋：我更倾向子把营销团队比喻成狼群。狼群有四个特性：第一，狼有野性、有激情，做营销的在市场的博弈过程中，必须也要有激情，也要保持一定的野性，否则，很难把单签下来。第二，狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性，反应速度极快，傲营销的要有很强的市场嗅觉，要时刻关注客户的需求，要提高整体的市场反应速度。第三，狼有团队精神，狼总是成群结队的行动，内部既有分工又有协作，既有狼头的权威性，又有灵活性，今天的营销更需要有团队精神，营销团队内部既要分工，如要有效marketing和做sales的专业化分工，又要彼此补位，团队运作。第四，狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体，今天的营销团队也必须讲奉献精神。

陈春花：我认为新型的营销团队所形成的结构，应该是业绩成果，集体工作产品和个人的成长三者必须成为和谐的共生关系。这个工作模式需要三关键的要素来支撑：技能．信任、责任感。

先说技能。团队中的每一种技能都是为完成队的目标所必需的能互补余缺的技能。它可分为类：一是技术性或职能性的专家意见；二是解决题的技能和决策技能；三是人际关系的技能。如要获得这三类技能需要注意以下问题：

首先确定团队的成员资格，也就是说需要衡量团队成员的这三类技能的拥有程度，无论是实际的还是潜在的，如果不具备这三类技能的任何一种：就不具备成为团队成员的资格；每个成员有无可能在三类技能上把自己的水平提高到团队目的所需求的水平。

其次要关注是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估如果需要，团队是否能引进新的或补充的技能。

再次无论从个人还是集体的角度，团队的成员是否愿意花时间帮助自己与他人学习和发展技能，每一个人是否关注自己与团队成员技能的改善和提升。

第二今关键要素是信任。营销团队的信任来自子共同目的和业绩目标。

第三个关键要素是责任感。相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量，如果不能够形成相互的责任感，团队不会存在。

怎么办

《销售与市场》：那么怎么才能锻造一支新型的营销团队?

彭剑锋：我认为首要的问题是要从文化和理念的高度重塑营销组织文化和价值观，要提倡专业协作的精神，反对纯粹的个人英雄主义和利已主义，目的是形成企业的文化理念传递系统，增强企业的凝聚力。我知道这一点非常难，但如果我们没有蜥蜴断尾求生的勇气，我们将失去战斗力。

其次我认为营销团队的目标责任体系必须建立并严格执行。一个团队的绩效如何，必须有一套科学的评价系统，必须用数据说话，必须建立任务制定，分解执行、过程控制、结果考核的闭环流程，奖罚必须有章可循，不能凭领导印象。而且考核不能只考核个人业绩，重点应该考核团队的整体业绩。还有一个很重要的方面是人才队伍结构的优化与能力的提升。有战斗力的营销团队应该是一个互补性很强的团队．团队成员的年龄、知识、专业、能力、性格等都要形成互补结构。

所有的这一切要保证到位，关键还在于中高层经理们的领导能力的建设。领导干部首先要从思想上认识到营销团队战略转型的重要性。只是思想到位还不行，还必须做到行动到位，也就是我们常说的“知行台一”。

施 炜：对。良好的团队文化能否形成关键在于领导人。因为他们是企业价值观的软件，既是文化的体现者，也是文化的传播者和引导者，同时还是文化的监督者。领导人有了价值理念，团队才有方向和灵魂。

陈春花：我想从几个具体操作层面来回答这个问题：

第一， 确定迫切的重点和方向。一定要与每一个成员沟通，清晰勾画出重点及其方向，有利于达成共识。

第二， 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择。换个角度说就是需要关心能力而不是关心态度，更不要过多地关注个性特点。特别关注最初的见面或者每一个成员的行动能力，根据行动作为选拔和任用的基本条件。

第三， 建立一些明确的行为规则。营销人员的关键是行动的有效性，对于会思辨的人来说不是营销人员的关键素质，因此我们需要明确行为规则，确保行为的有效性。

第四，提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标，

第五，经常用新鲜事物和信息向成员挑战。

第六，我一直坚持管理营销人员最好的办法是培训，持续地培训。

第七， 开拓积极反馈、承认和奖励的能力。团队构建的一个方法是不断反馈、树立标杆和激励。

《销售与市场》：万事成败在用人。刚才彭教授也谈到了营销团队的人才队伍建设问题，相应的问题是：具体应该招用什么样的人才?即营销团队的用人标准是什么？

施 炜：我们所说的素质，是一个综合概念。概要地说，营销人员的素质要求是：

第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员要敏捷地处理问题，平衡复杂的利益关系，周全地化解各种；中突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。

第二，战略和执行的统一。就是彭教授讲的知行合一。现在不少企业的领导认为营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但在我看来，营销人员的战略意识，也就是分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。中国的市场环境非常复杂，对营销人员的战略分析能力提出了更高的要求。当然，执行力也是非常重要的。

第三，理性和感性的统一。所谓理性，是指客观、系统地利用数据分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭感觉、任性情随意操作，在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于与人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵问题的本质。什么是悟性，我看理性和感性的结合就是悟性。

《销售与市场》：人不可能走出自己的局限。针对现有的营销团队，是不是还有对营销人员进行开发和培训的问题?

施 炜：首先，我认为在观念上要切实重视营销人员的开发和训练。尤其要避免市场工作一忙起来，就把培训放松了。

我想在这里导入”结构化”开发的概念。实行“结构化”开发，整体性、系统性、针对性都很强。所谓”结构化”体现在以下几个方面：

一是不同层级的营销人员有不同的开发方式，分别有不同的内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本观念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导能力和宏观视野为主。不同层级的培训体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。

二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员的开发培训，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种方式，使营销人员真正掌握要领，深入领会。

三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级的营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大部分都穿插安排在为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还有一个好处，可不延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。

四是将培训结果考评与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。

《销售与市场》：还有一个问题，许多企业在营销团队的建设方面都面临这样的困局：经过一段时间的拼杀后，营销人员激情衰退，行动力大不如前，从而导致业绩下滑。有没有什么好办法刺激营销人员长期保持激情?

施 炜：可以在以下几个方面进行尝试：

第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域销售机构，即细分市场，使更多的人 (尤其是年轻人)具有自主运作市场的机会。

第二， 授责分权。人从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。

第三， 愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志，这属于愿景激励。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从一个胜利走向另一个胜利。

第四，持续开发。不断地加强培训，使营销人员学而后知不足，知不足而耻，知耻而后勇。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，从而注入新的活力。

第五，组织激活。适当保持团队成员的流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上，是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸。

第六， 激励保证。营销人员的收入随着销售业绩的增长而增长，应使他们能分享企业成长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才，才能使他们珍惜工作岗位，不断超越以往。

营销团队管理攻略 篇4

一、营销管理者不要强求改变团队人员的个性

大家都知道从古至今有非常优秀的团队，团队成员的个性差异化很是明显。那就是《西游记》取经团队，试想，如果唐僧把孙悟空的个性打磨成以来顺搜的话，还能不能发挥孙悟空的本领，如果不能的话，何谈能够顺利保护唐僧取经。只因为孙悟空的个性化太强导致他在天宫混不下去，他触犯了较多的天条天规。虽然悟空个性较强但他有一颗对团队的忠诚度和乐于助人的态度值得“二师兄”八戒学习的。

在一个营销管理团队中作为一位优秀的团队管理者，不要刻意的去改变团队成员的个性化。要时刻引导个性较强的成员朝着正确的轨道上来，个性较强是他的弱点。那么个性较强的人往往是团队中的业务骨干，怎么去发挥他在团队中的积极性与重要性就需要管理者的用人艺术了。

二、营销管理者要会赞美团队成员

一句话说的人笑，一句话说的人跳。同样的话说出来的“味道”就不同，同样的事情不同的人说就会有不同的效果。作为管理者如何激发团队成员的积极性呢?就是要学会赞美他们。现代的幼儿教育注重的是启发和赞美孩子，幼儿园老师在每次的家长会上就告诫家长朋友们，不要打击孩子，比如：你看你们班上的King多听话，你看看你多调皮，作业也没有他做的好，人家也不气爸爸妈妈等等。这时孩子的自尊心就会伤到伤害，那么我怎么去客服孩子身上的缺点呢?作为家长该如何的去引导孩子呢?我们要学会赞美他们，每当孩子得到一点进步时，作为家长的我们就要去赞美，“儿子，老师说今天不上课时很听话表现的很好，老师都表扬你了妈妈听了很开心，

为了表示对你的进步妈妈决定买一个玩具作为奖励”孩子每天都在不同的领域进步，在老师和家长的赞美和肯定中不断的进步。

在团队的管理中是不断的提高组织的上线来提升团队的整体水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我们在不断的赞美团队中的长板与短板，那么团队的整体素质就会得到提高。

团队管理者要营造积极的工作氛围与环境，营造出开心工作，快乐营销的工作氛围是发挥团队能量的基石。在快乐营销团队管理中激发人的潜能尤为重要，开心快乐工作中员工的工作效率提高数倍。一句话来提高团队成员的积极性――-认可，不断的来认可他们的成绩。

“你今天这是装扮很漂亮，很是淑女”女同事听到这样的话心情就很愉悦，工作起来也很开心、工作效率也大大提高。“你的观点我很认同…….”许许多多赞美的语言和场合作为团队的管理者你时刻都要抓住，做一位赞美同时的职业管理者你准备好吗?你学会如何赞美别人了吗?

三、团队的业绩是逼出来的吗?

学习好的孩子盼考试，学习差的孩子怕考试。这是问什么呢不言而喻，学习好的孩子考试后能得到家长与老师的认可和同学们的欣赏。相反，学习差的孩子考试后害怕老师与家长的批评。这两种结果看是不同，相同的都是需要荣耀和好的一面。好孩子是打出来的吗?显然不答案是否定的，营销团队成员中也有类似的通病，每到年度的营销经理人做述职工作报告时，达成好的营销经理士气高昂，受到不同的礼遇。心里不用提那个高兴劲有多么的高。相反完成差的就截然相反。

构建营销团队的内聚力模型 篇5

随着经济全球化趋势的日益深入, 企业面临激烈的市场竞争, 依靠传统的以营销员单打独斗的方式已经很难适应市场的发展, 必须建立高内聚力的营销团队, 从更大的范围内获取竞争优势, 使最终消费者满意最大化。Joseph Wolfe和Thomas M.Box (1987) 在研究团队内聚力与商业活动的绩效时, 发现团队内聚力与团队绩效具有强相关性。Michael D (2004) 等学者实证分析了团队内聚力对企业绩效的影响。另外, 由于企业内部资源的稀缺, 企业必须集中优势力量对内部资源进行整合, 形成协同效应。Massimo Magnia (2009) 等人探讨团队设置对个人促进的影响时, 指出高内聚力的团队, 对成员行为具有高度促进作用, 低内聚力的团队, 对成员行为具有低度促进作用。

本文尝试构建营销团队的内聚力模型, 挖掘营销团队内聚力的形成过程, 弥补当前关于营销团队内聚力研究的不足, 为营销团队的内聚力研究提供一个新的思路。

二、相关概念的界定

库尔特·勒温 (Kurt Lewin) 提出的群体动力学 (group dynamics) 理论试图通过对群体现象的分析发现其一般规律。根据卡特莱特和赞德在《动力学:理论与研究》一书中的解释, 群体是为了实现某个特定目标而由两个以上相互作用和相互依赖的个体结合在一起的集体。斯蒂芬·罗宾斯 (Stephen P.Robbins) 在1994年首次提出了“团队”的概念, 团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。汉克·威廉姆斯 (Hank Williams) 从广义的范围对团队进行了定义, 他认为团队首先是一个群体, 在此基础上, 其成员具有高度的相互依赖性和共同性, 并用期望、沟通、过程和亲密程度四个维度对群体与团队进行了比较。亨利·迪克松 (Henry H.Dixon) 在解释植物体内水分上运, 水柱不断的问题时, 提出了内聚力学说 (cohesion theory) , 他认为, 相同水分子间, 具有相互吸引的力量, 称为内聚力。Festinger (1950) 从组织行为学的角度, 最先给出了内聚力的描述性定义:“一种作用在团队成员身上, 并使成员留在团队中的力量”, 并且与Schachter (1950) 等人将团队内聚力细分为社交内聚力 (或人际关系内聚力) 和任务内聚力。社交内聚力源于群体成员间进行社会关系交往而形成的对个体的吸引;任务内聚力源于群体完成群体任务的承诺对个体的吸引。

目前关于营销团队的内聚力没有权威的定义, 本文参考菲利普·科特勒对销售团队的描述以及内聚力的概念, 对营销团队的内聚力定义如下:营销团队的内聚力, 是使营销团队成员留在营销团队之内的吸引力, 包括社交内聚力和任务内聚力。

三、文献综述与研究构思

团队内聚力方面的研究。Paskevich (1999) 等人对集体效能进行了研究, 发现集体效能的各个方面与积极的团队内聚力相关。Van Vianen (2001) 等学者证实了团队成员的个性特征与团队内聚力的关系。Marie-Elène Roberge和Rolf van Dick (2009) 根据社会心理学理论绘制模型, 从行为角度构思团队多样性的性能影响表现为团队成员的行为的聚集。

团队内聚力与团队绩效的关系研究。Michalisin (2004) 等学者从资源基础理论出发, 将高层管理团队的内聚力看成企业的一种资源, 验证了团队内聚力与团队绩效间正的相关关系。Michelle M.Patterson (2005) 等学者采用分层性行模型研究团队规范的潜在放缓的内聚力与团队绩效的关系, 结果表明团队内聚力、团队规范及团队绩效之间存在复杂的相互关系。王重鸣和刘学方 (2007) 实证研究了高管团队内聚力对家族企业继承绩效的影响, 认为内聚力各维度对内聚力—绩效关系的影响是不相同的。

不同类型团队内聚力的研究。1984年, Ham brick和Mason提出“高层阶梯理论”, 标志着有关高层管理团队 (Top Management Term, TMT) 研究的开始。随后关于高层管理团队内聚力的研究不断深入, 李晶晶 (2007) 等人对我国民营企业高层管理团队内聚力进行了研究, 提出了2个新的影响高层管理团队内聚力的因素:团队内部组成关系和激励方式。郝登峰和刘梅 (2005) 探讨了科研团队凝聚力的系统结构, 认为科研团队凝聚力系统由学术内聚力、文化维持力、人际离散力等三个子系统构成。

上述文献中可以看出, 国外对团队内聚力研究更多地集中在体育运动团队中, 影响团队内聚力的团队成员特性以及团队内聚力与团队绩效间的关系等研究的成果显著, 扩展到企业组织的团队研究较少。在国内的研究中, 近年来大多数学者开始对高层管理团队内聚力进行探讨, 取得的成果也颇丰, 但是对营销团队的内聚力方面却少有涉及, 特别是营销团队的内聚力形成机制等更是屈指可数。在纵观国内外相关文献的基础上, 本文深入分析形成营销团队的内聚力的诱因, 结合营销团队的发展阶段, 创新性地构建营销团队的内聚力模型。

四、构建营销团队的内聚力模型

本文借鉴Bruce W.Tuckman (1965) 提出的团队发展阶段模型 (Stages of Team Development Model) :组建期 (Forming) 、激荡期 (Storming) 、规范期 (Norming) 、执行期 (P e r f o r m i n g) 和 (1 9 9 7年后加入的) 休整期 (Adjourning) , 将营销团队的内聚力形成过程划分为组建期、规范期、成熟期和调整期, 并构建了营销团队的内聚力模型如图:

由图可知, 外部竞争环境与内部资源整合是形成营销团队内聚力的诱因, 营销团队的内聚力形成与发展过程渗透在营销团队循环式发展的各个时期, 是沿着斜坡不断上升的过程。营销团队的内聚力包括社交内聚力和任务内聚力, 作用于营销团队的绩效, 反映到企业的绩效上。具体分析如下:

外部竞争环境。随着全球经济一体化, 外部竞争环境的变化促使企业打破传统的以营销员单打独斗的营销方式, 建立高内聚力的营销团队应对激烈的市场竞争, 使企业获得长远的市场竞争优势。

内部资源整合。企业内部资源的稀缺, 促使企业集中优势力量对内部资源进行整合, 形成协同效应。营销的成功与否直接关乎企业的生死存亡, 企业利用有限的内部营销资源进行有效的配置, 建立高内聚力的营销团队使内部营销资源的利用达到最大化。

营销团队的内聚力形成过程。组建期:由于营销团队成员具有异质性, 部分营销团队成员个体行为独立性强, 缺乏团队意识, 表现出不稳定、忧虑等特征, 形成各种观念碰撞的局面, 存在人际冲突, 分化的问题。确切地讲, 在组建期中形成的是营销群体, 而不是营销团队。规范期:经过营销团队成员的磨合, 更多突显的是共性, 价值、行为和方法等均已建立, 营销团队成员自觉规范自己的行为。成熟期:营销团队成员分工协作、自治能力强, 任务高效完成, 营销团队运作犹如一个整体。调整期:由于营销团队的老化、成员流失, 营销团队必须进行调整, 引入新成员, 安排角色, 进入下一个组建期。营销团队的内聚力伴随营销团队的四个发展阶段不断积聚。

营销团队的内聚力包括社交内聚力和任务内聚力。营销团队的社交内聚力来自营销团队成员间进行人际交往而形成的对个体的吸引;营销团队的任务内聚力来自完成营销团队目标任务的承诺对个体的吸引。

进一步对模型进行逻辑分析:在外部竞争环境和内部资源整合的驱使下, 企业组建营销团队, 建立营销团队成员间的相互关系, 强化营销团队成员的集体意识, 消除营销团队成员的忧虑, 尽量避免营销团队成员间的破坏性冲突。经过营销团队成员的磨合, 建立共同愿景, 形成学习型营销团队, 结合相关规章制度规范营销团队成员的行为。随着营销团队逐渐成熟, 企业加强对营销团队成员的激励, 尽量延长营销团队生命周期。由于营销团队成员离职、生病等原因, 营销团队呈现出老化的迹象, 营销团队须进行相应调整, 采取外部招聘、内部晋升等方式注入新鲜血液, 重新组建。经过长期相处, 营销团队成员逐渐形成情感归属, 产生社交内聚力。同时, 责任意识及心理契约的存在, 增加了营销团队成员任务承诺, 产生任务内聚力。社交内聚力和任务内聚力不断促进营销团队的成长, 作用于营销团队的绩效, 反映到企业的绩效上。营销团队的绩效反馈促使营销团队进行自我调节, 强化内聚力的形成。另一方面, 企业的绩效反馈促使企业优化内部资源配置, 加强对营销团队的协调和控制。另外, 必须注意的是:外部竞争加剧会导致营销团队的循环发展自动加速, 类比于物理学功率公式P=F·V, 企业内部资源 (P) 一定的情况下, 速度 (V) 的增加意味着营销团队的动力 (F) 不足。表面上看起来, 营销团队的内聚力沿着斜坡快速上升, 实际上, 斜坡是存在摩擦力的, 类似于营销团队不仅存在内聚力, 同时存在外张力, 当摩擦力大于动力 (F) 时, 营销团队内聚力是沿着斜坡下滑的。因此, 企业要协调和控制营销团队的发展, 使营销团队的发展与外部竞争环境的变化同步, 才能使营销团队的内聚力最大化。

五、总结

综上, 本文的贡献在于创新性地构建了营销团队的内聚力模型, 指出外部竞争环境与内部资源整合是形成营销团队内聚力的诱因, 营销团队的内聚力发展轨迹不是线性的, 而是渗透在营销团队循环式发展的各个时期, 是沿着斜坡不断上升的过程。营销团队的内聚力包括社交内聚力和任务内聚力, 作用于营销团队的绩效, 反映到企业的绩效上。本文的局限在于, 营销团队的内聚力形成过程, 各阶段中营销团队成员行为的特征不明显, 可能会发生重叠, 在各阶段发展跨越上没有明确的时间指导。另外, 哪些因素影响营销团队的内聚力, 如何衡量营销团队的内聚力以及营销团队的内聚力在各个阶段所呈现的特征应该是未来研究的重点。

摘要：营销团队强调营销手段的整体性和营销主体的整体性, 内聚力是营销团队的核心。营销团队的内聚力是伴随营销团队发展阶段不断积累的过程。本文根据团队理论及内聚力理论构建营销团队的内聚力模型, 分析了营销团队内聚力形成的内在逻辑, 指出外部竞争环境与内部资源整合是形成营销团队内聚力的诱因, 营销团队的内聚力包括社交内聚力和任务内聚力, 并伴随营销团队的四个发展阶段:组建期、规范期、成熟期和调整期不断积累。

房地产营销团队薪酬体系构建探讨 篇6

一、营销团队中非销售成员的薪酬设计

在房地产企业的营销团队中, 非销售成员主要指管理人员、策划类人员及客服人员, 其中尽管销售经理也属于基层管理人员, 但由于该职位侧重于项目的现场销售管理, 一般归于销售队伍统一考虑。针对当前房地产企业营销团队薪酬体系中存在的普遍问题, 笔者对营销团队中非销售成员的薪酬设计提出一些意见。

(一) 薪酬设计要与销售业绩直接挂钩

房地产项目营销是一个整体性较强的系统工作, 营销团队内部尽管有具体分工, 但各自工作的交叉比较频繁, 尤其是策划与销售工作。以往企业在进行营销团队的薪酬设计时, 往往只关注销售成员的绩效薪酬设计, 非销售成员完全采用岗位薪酬制, 由于两种薪酬制度的激励作用不统一, 会造成营销团队内部出现不和谐, 团队的整体作战能力因此会受到影响。所以, 营销团队中非销售成员的薪酬设计需要与销售业绩直接挂钩, 销售业绩的好坏要直接影响团队所有成员的薪酬收入。当然, 相对销售成员而言, 营销团队中非销售成员的绩效薪酬部分占整个薪酬收入的比例较小, 整体薪酬收入的波动性不宜过大。绩效薪酬主要有佣金提成、效益奖金、目标计划奖金等具体形式, 至于企业采取何种形式没有限制, 关键是要制定出与销售业绩相关联的计算方法, 简单易行。另外, 非销售成员绩效薪酬的发放要有时效性, 时间跨度不宜过长, 不应完全集中在年底发放, 可以适当采取较为灵活的时间安排, 必要时可结合项目的销售周期进行统一安排, 要充分发挥的绩效薪酬的激励作用。

(二) ) 薪酬设计要注意短期激励与长期激励的结合

当前, 营销人员的流动性较大, 尤其是负责操盘的中层管理人员, 往往在项目销售的后期离开公司, 这对企业未来的持续发展不利。因此, 短期激励可以在一段时间内促进项目的销售, 但在稳定营销团队的核心成员方面, 需要短期激励与长期激励的结合。针对中层管理人员而言, 可以设置一些具有长期激励功能的福利津贴, 根据中层管理人员的任职时间及工作业绩的累积对该津贴进行评级, 任职时间越长, 累计销售业绩越高, 津贴的级别也就越高, 通过丰厚的福利津贴吸引中层管理人员。对于那些特别优秀的中层管理人员, 企业也可以采取年终分红、股权激励等长期激励机制。此外, 应采取可变绩效薪酬的多指标管理方式, 针对非销售成员的可变绩效薪酬设计, 不宜采取单一的绩效指标管理, 在与销售额挂钩的同时, 要同时关注公司销售指标的完成情况、销售价格、推售房源的成交比例等多项指标。尤其是对于负责项目整体操作的中层管理人员而言, 多指标管理对其工作绩效的考核更具有科学性, 可以更好的促进项目有计划的销售。

二、营销团队中销售成员的薪酬设计

在房地产企业的营销团队中, 销售成员主要指销售经理、销售助理 (组长) , 销售人员。一般销售经理不参与直接销售, 其绩效薪酬与销售队伍的整体销售业绩挂钩, 销售助理 (组长) 与销售人员的绩效薪酬与其个人的销售业绩挂钩。营销团队中销售成员的薪酬设计主要与销售业绩挂钩, 绩效薪酬所占的比例较大, 以短期激励为主。

(一) 佣金提成制度有利于体现绩效薪酬的激励作用

现阶段绝大多数的房地产企业都在销售人员的薪酬结构中设置了绩效薪酬部分绩效薪酬与个人的销售业绩挂钩。绩效薪酬的形式不统一, 有佣金提成、效益奖金、年终奖等方式, 总的来说, 佣金提成制度对销售人员的激励作用比较明显, 对项目销售的促进作用较大, 随着市场竞争的日益加剧, 佣金提成制度应当是未来销售人员薪酬设计的首选。目前佣金提成制度还有待进一步完善, 首先要将销售人员的佣金提成与项目的年度销售指标联系起来, 促进个人销售目标与整体销售目标的有效结合;其次, 要避免佣金提成制度造成销售人员的短期销售行为, 可以通过部分佣金的延期支付保障销售员对客户服务质量的稳定性。

(二) 固定比例与级差比例的合理选择

当前, 佣金提成比例有固定比例与级差比例两种, 固定比例在销售全程不变, 级差比例为递增比例, 当销售员月个人销售业绩达到一定数目时, 提成的比例增加, 刺激销售员追求多套成交, 此种方式在销售难度较大的中后期效果较为明显。

(三) 销售队伍中的优秀员工激励举措

随着市场竞争的加剧, 销售员的专业熟练程度对项目的销售有较大影响。以往企业通常只关注销售员的销售业绩, 不考虑销售员自身的职业发展, 一些有经验的销售员往往在销售后期便离开公司, 销售队伍中的优秀员工的流失很大, 这对企业是一个损失。因此, 对于销售队伍中的优秀员工, 可以提高其在销售队伍中的职位, 如设立高级销售员。同时在薪酬方面, 提高其基本工资收入, 并适当引入一些公司的福利津贴, 增强其对公司的归属感, 从而加强优秀销售员工的稳定性, 为公司项目的滚动开发作人才储备。

总之, 在金融危机的背景下, 面临房地产营销人员流动较为频繁, 营销团队的薪酬设计在关注短期激励的同时, 也要注重员工的长期激励。要注意通过一些有效的长期薪酬发展计划为营销团队的整体稳定提供条件, 在具体操作中尤其要关注团队内部核心成员的稳定要求。

参考文献

[1]、文跃然.薪酬管理原理[M], 复旦大学出版社.2008

[2]、张江燕.如何评估销售人员的绩效[J], 人力资源开发与管理.2007 (3)

营销团队管理 篇7

保险营销团队归属感严重缺失的具体表现:第一, 保险营销员的收入水平普遍偏低, 不能满足他们的物质需求, 导致营销员留存率偏低;第二, 保险营销员精神上的依赖感、安全感以及成就感不强, 对未来的发展没有信心, 对团队没有归属感;第三, 保险营销员的社会地位低下, 得不到社会的认可, 令其自信心不足, 难以在保险行业立足与发展。

(一) 保险营销员收入状况对团队归属感的影响

首先, 目前我国保险消费者很大程度上消费的不是保险商品, 而是人情, 导致许多保险营销员在完成了亲友、熟人的保险单后就再无任何业务, 部分保险营销员甚至难以维持基本的生活所需;其次, 保险营销员收入方式单一。

(二) 保险营销员的自卑感与挫折感等精神方面对团队归属感的影响

保险营销员与保险公司的关系是一般的代理关系, 营销员没有正式职工的身份, 容易引起他们的自卑与不满, 缺乏责任感。同时, 在展业过程中不断上升的挫折感, 使得保险营销员对自己的未来远景失去自信心。

(三) 保险营销员的社会认可对团队归属感的影响

目前, 保险营销团队的保险营销员的进入门槛较低。无论是一些无业或待业人员, 还是下岗工人等文化水平不高, 学历偏低的人都可以很轻易地进入保险营销团队;还有部分人员进入保险营销团队的目的只是为了学习锻炼, 他们一旦遇到挫折, 就会轻易地想到放弃而离开保险团队。

二、提升营销团队归属感的几点建议

(一) 切实提高营销员的收入水

平, 提升归属感

1、关心保险营销新人的收入水平

保险营销团队要从保险营销员的选聘上下功夫。尽可能寻找一些综合素质高、社会关系好以及有交际能力的人才, 这样的新人即使在做完缘故保险单后, 经过引导, 也会很容易在市场上寻找到新的准客户, 提高他们的业绩。

2、提高保险营销员的待遇水平

保险营销员收入的提高主要依靠保险单的增加, 营销团队应该在如何为营销员解决寻找准客户难的问题上下功夫。可以在团队中创造学习氛围, 扩大营销员的知识面, 进行知识行销;也可以对营销员进行激励, 促使他们不断地去开展业务;还可以举办产品说明会、客户座谈会等活动, 邀请一些保险意识较强、有购买力、较容易接洽的客户来参加, 扩大营销员的展业范围, 提高业绩。

3、成立保险借贷式补助基金

有条件的保险营销团队应该设立借贷式补助基金, 对那些有发展潜力而暂时出现经济困难的保险营销员, 包括新人, 进行有条件的借贷补助, 帮助他们渡过暂时的困难, 并在他们有还款能力的时候督促他们归还欠款, 以便继续帮助其他有需求的营销员。这样做可以让营销员感受到“家”的温暖, 不至于处于绝望的边缘, 他们也就不会轻言放弃, 团队也可以尽量留住一些人才, 降低脱落率, 提升归属感。

(二) 提升营销员精神上的归属感

1、让团队的每位员工感觉到“家”的温暖

不管是新人还是老营销员, 他们在生活上还是业务上都会遇到困难与挫折, 团队要是有家庭的氛围, 他们就能得到这个“家”的庇护, 就会想方设法去克服困难、去疗伤、去总结、去提高, 再以昂扬的斗志去生活或是开展工作。此外, 还要定时组织各种娱乐活动, 让团友放松身心, 整理思绪。

2、创造学习氛围, 提高保险营销员的精神归属

保险营销团队有以下的特点:⑴团队需要整合大量知识, 如产品知识、顾客知识和营销知识, 必须实现知识的共享, 将团队成员个人知识转化为团队知识;⑵团队团员构成复杂, 团队需要将成员的信仰、文化、愿景等整合才能统一思想, 创造出共同价值观;⑶保险营销团队的任务艰巨, 复杂的任务要求加强激励, 在满足团队成员需要、激发动力的基础上开展学习;⑷保险营销团队和客户互动性强, 这要求营销团队在互动的过程中抓住各种机会开展学习, 这种学习还要扩展到合作伙伴、社会组织中去。这些特点要求保险营销团队重视队伍培训, 建设学习型、创新型团队。

3、倡导感恩的部门文化, 让员工产生归属感

要让整个团队充满感恩的气息, 从团队队长到每位新人, 让感恩牵动大家的心, 只有真心的付出, 才能得到真心的回报。

(三) 提高营销员的社会认可, 提升归属感

1、保险营销团队有义务加大保险

宣传力度, 消除社会对保险营销员的消极评价, 让更多的人了解保险, 提高人们的保险意识;

2、提高保险营销人员的进入门槛,

完善营销员的培训机制, 倡导知识行销, 提高整个营销团队综合素质, 打造精英营销团队;

3、加大诚信展业的宣传力度, 以

空降兵如何轻松搞定营销团队 篇8

市场经济之下，企业营销工作无疑是经营管理的重中之重，没有营销的“源头活水”，一切便是“空中楼阁”。欲打造一流的营销队伍，选将是关键，《孙子兵法》也说用兵先选将，只有超一流的将才能驾驭一流的营销团队。

这里为什么特别强调“驾驭”而不是“管理”呢？笔者认为驾驭比管理更上升一个境界，管理更多体现在通过流程去管事，而驾驭则是通过管好人以达到管好事的目的。营销团队的复杂性要求营销总监必须先能驾驭人，才可能管好事，以实现企业的经营目标。

如何介入一个新营销团队

1.不高调，凡事三思而后行。

虽然有观点说营销隔行不隔理，但是行业之间客观上还是存在很多差异的，如行业格局差异、经营模式差异、渠道差异、企业背景与发展程度差异等。人都习惯于根据自己的过往经历作判断，或是来自企业高层的压力，在没有仔细研究以上差异之前就武断下结论，或者生硬地复制所谓的“过往成功模式”，这一点害死了很多营销总监。殊不知新任营销总监介入企业后，会有无数双眼睛在不同角度窥探着，一言一行都可能被歪曲或夸大传播，新任营销总监一旦表达失当，就可能降低在团队中的威性，几次失误可能会威信尽失。所以高明的营销总监一定谨小慎微，三缄其口，凡事三思而后行。

一思行业，新任营销总监了解行业格局是一切的前提，行业年鉴、百度、网上文库、行业内资深专家访谈，这些都能让我们快速了解一个行业的整体格局。行业年鉴、百度上可以获得一些大数据和行业趋势分析，而行业内资深专家能让我们更进一步掌握行业内幕细节。有了这些资料的整理研究，行业格局立马清晰地呈现出来，新任营销总监也不再是外行了。切记：外行永远领导不了内行！

二思企业，掌握了行业格局，那么新任营销总监所在企业在行业内又处于什么样的位置？企业自身处于什么样的发展阶段？企业过往都有哪些成败得失教训？这些完全可以通过拜访企业中高层获得信息。新任营销总监此举不但能获得有价值的信息，而且能建立与同僚的初步印象，一举两得。

三思团队，对团队的认识是新任营销总监正式开展工作的第一步，具体办法是先看简历，再分别单独约谈。经过这个程序，新任营销总监基本能掌握团队核心层人员性格、能力以及优缺点了。

2.“三分法”搞定当前营销团队。

再复杂的队伍都不可能是铁板一块，任何团队都可以分成三类人：顽固分子、骑墙派和边缘人，这就是三分法。

新任营销总监第一重视的应该是边缘人，一是这里面可能有可用之才，二是这部分人长期受到排挤，渴望翻身。骑墙派永远利字当头，营销总监改变了边缘人的命运后，骑墙派已有心动，如果营销政策制定过程中适当考虑他们的利益，即可争取骑墙派的支持。顽固分子是最难收拾的，经验不足的营销总监可能会茫然失措，或找上层要求将其扫地出门。殊不知这样会埋下巨大风险，因为这些人可能与企业有着千丝万缕的关系， 若处理不好，小则会被谣言中伤，大则会遭“联盟复辟”，让营销总监颜面尽失。久经江湖的营销总监会选择隐忍，因为顽固分子中往往也有如孙悟空那样的团队骨干，只要人品没问题，最好是通过感化收服其成为核心干将；对于其中顽固不化行为恶劣者，抓着小辫子后果断下手，让其永远不得翻身。

发现优秀人才

高明的营销总监需要三大助手：销售高手、策划能手、纪律监督狠手。实际上优秀的营销总监本身就应该是这方面的高手，但是营销总监需要站在更高的角度去统御全局，切记不可深入具体事务中去，越级做事一方面有损领导威严，另一方面会造成下级推卸责任，降低执行力。

发现人才的方法有以下几种：

简历是捷径。高明的营销总监一定会对团队中的每个成员了如指掌，方法就是详细研读每个员工的工作简历，最好能配上成员的个人近照，不是迷信，面相很重要。

从基层发掘。从基层选拔人才既可以建立人才储备，又便于营销总监建立自己的生力军。

重视性格独特和被团队边缘化的人。善于用人的营销总监一定会把合适的人用在合适的位置上，边缘人量才使用可以成为亲信；太有性格，情商差的人可用于纪律监督。

做好新老人员的融合

1.“鲶鱼”必不可少。这是无数营销总监的切身体会。再强的营销总监一个人空降到企业老队伍中，阵亡几率都很高，原因之一是一己之力难敌群体围攻，而且营销总监没有一面防火墙，一旦受到挑战，中间一点缓冲余地都没有，处理不好，营销总监将颜面尽失，谈何驾驭？原因之二是老队伍阳奉阴违，执行力低下，有“鲶鱼”作为标杆，会减少很多借口，对于营销总监的政策执行有积极推动作用。所以营销总监介入新团队一定要引入“鲶鱼”。

2.树立标杆后，奖勤罚懒。除了“鲶鱼”的积极推动作用外，在老队伍中树立标杆也是非常重要的，通过树立标杆，奖勤罚懒，一方面有利于整体战斗力提升，另一方面也有利于新老人员的融合。

3.杀鸡吓猴。古人造词真是高明，为什么是杀鸡吓猴， 而不是杀猴吓猴呢？细想下来，里面是有道理的。猴，灵活、聪明，不是想杀就容易杀的，而杀鸡则是比较简单又无风险的活，于是把杀鸡过程让猴看看，让猴畏惧。营销总监用此招时一定要找好对象，错杀鸡可能会造成鸡飞蛋打，不但起不到吓猴作用，还会搞得自己颜面尽失。本文多次提到不能搞得营销总监颜面尽失，因为领导一旦失去威性，就根本谈不上驾驭团队。

4.把握矛盾管理的火候。所谓矛盾管理，就是作为领导者在没有矛盾时要制造一点小矛盾，有了矛盾再去解决矛盾，这也是领导者的权谋。实际上前面所说的树立标杆就是一种制造矛盾的方式，销售与纪律监督也是制造矛盾。营销总监要控制矛盾的发展，不能让其出现严重冲突，否则也会损害整个团队形象，让人感觉营销总监的管理不到位。所以这是把双刃剑，功力不到，不可轻易尝试。

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驾驭优秀人才

1.清楚人性，明确人的需求。人的需求有多种层次，营销队伍的需求实际上都处在最基本层次，营销总监只要掌握名、利两方面就可以了。

“名”如何做呢？（1）激励政策中多设些职位级别，设定晋升标准；（2）定期评选业绩标兵，开会表彰，发表感言；（3）营销总监公开场合始终不忘扬其所长。

“利”如何做呢？（1）围绕核心目标灵活考核权重，在公司利益与员工利益平衡的前提下，增加员工收入；（2）营销总监希望实现什么，就考核团队什么，多设奖项。

要特别说明两点：第一，无论是“名”还是“利”，一定要奖到最基层。第二，奖“名”时，一定要注意员工的心理变化，有些不知天高地厚者可能会在表扬中变得不可一世，甚至于感觉翅膀硬了，要挑战老板或有机会在更高层面前口无遮拦。高明的营销总监一定不会让这种情况出现，一则给“名”是流动性的，不会永远只亲近某一两个人；二则发现员工有点自以为是、信口雌黄时，当即就要给予训诫，否则一旦时间长了就无法管束，常用的方法有给其加大任务量、挑战高难度市场或调岗。

2.知晓人才的痛处更重要。某方面能力突出者往往其他方面的缺点也十分明显，这也是人才的一大痛点。驾驭人才最高明的方法有两点：一是看清人才的缺点，私下里把人才的缺点指出来，诚心希望他们能够改进，因为人才自身的缺点造成了负面影响，帮他们去处理，保护人才，他们必定会感恩戴德；二是了解人才内心最害怕的方面，包括掌握一些把柄在手，适当时可以拿此威胁，这是驾驭人才的一种手段。

3.对人才的宽容与爱惜。团队中的人才真的要离开时，高明的营销总监一定要不急不躁，诚意表达继续合作意向；如去意已决，可真诚相送，祝福美好前程，同时也说明如此去不如意，随时欢迎归来继续合作。

4.重点客户的客情。营销总监不应该参与具体业务，但是一定要与重点客户建立良好的客情关系，这一方面可以让营销总监更直接掌握市场信息，另一方面也便于防范营销团队的可能异动。

统一团队价值观

“心在一起才是团队”，这是近年大家都在说的比较流行的话，那么什么是心在一起呢？实际上就是大家的价值观是一致的，但这一点是最难的。因为营销人员接触面广，思维开阔，职业经历千差万别，相对更现实，并且工作地点、时间更分散和灵活，难以可视化管理。一支超强战斗力的营销团队必须有统一的价值观，这是高明的营销总监维持团队稳定的核心。统一价值观可以通过以下三步实现：

1.明确营销价值观。实际上营销人的价值观是比较简单的，就是在实现企业大目标的前提下，也实现自己的小目标，这是个比较朴素的价值观。但是很多企业领导人都意识不到，总想着用成功学心灵鸡汤去喂自己的营销队伍，结果团队战斗力可想而知。高明的营销总监一定要明确自己团队这个朴素的价值观，否则团队最终和你不是一条心，更谈不上驾驭了。

2.有效地传播价值观。这里我想用毛主席当年的《三大纪律八项注意》来说明这个道理，用人人传唱的歌曲在共产党队伍中传播着价值观。高明的营销总监也会从中获得启发，把价值观提炼成简洁的营销语录，日常也好，会议也罢，不断传播。

3.让价值观成为习惯。因为《三大纪律八项注意》经过不断传唱，大家都在传唱过程中达成了共识，明确了什么是对的，什么是错的，这样价值观就一致了，大家也就将价值观贯彻到日常行为习惯中去了。

《孙子兵法》说为将者必须具备“智、信、仁、勇、严”五项特质，近代名臣曾国藩还加了一个字“廉”，所以只有具备高超智慧、忠诚信誉、宽厚仁爱、勇气、威严并且作风廉洁者才可为将，才能率领大军取得胜利。营销总监也是企业中带兵冲锋陷阵的大将，决定着企业的命运前程，高明的营销总监最终会通过约束自己的人性来驾驭别人的人性，率领营销团队所向披靡！

营销团队管理心得体会 篇9

对于一个销售团队来讲，有太多的东西需要我们去挖掘和努力，一个团队的开始，首先必须注入一定灵魂性的东西，或者说是一个团队的性格，一个团队的性格决定性作用是来自己这个团队带头人的性格，无论是好的坏的都会被一定层次的传递。如何建立一个团队的灵魂呢?首先、必须有一个明确的目标，平时做销售我们经常会讲到目标、目标，今天讲的这个目标和你销售目标可能会有一定的差距，团队的目标是指一个年来或者一个季度来，我们的团队要达到什么样的水准，我们团队里面要产生多少个主管，诞生多少个精英，人数要增加几个人等大方向的目标，这个目标确定下来后，必须和组员进行沟通，就算你现在只有两个人，你也必须把你带团队的雄心壮志表现给他们，这样才能让大家觉得跟着你还有很长的路可以走。

对于选择人员的问题上，我感触特别深刻，一定要注重兄弟们的真是想法，要了解他们内心的真是世界，我曾经在某个晚上进行一个促销启动，也就意味着第二天要打节点了，大家都是气势高昂要好好打一张，可是第二天却发现有个主管和组员竟然一起没来，这样很相应士气的，所以在团队形成之初，一定要注重框架的选择，这个非常重要的，后面团队的框架出来，你自己就会轻松很多了，有些兄弟就会问，那选人是什么标准。我据觉得，首先你必须看的爽，无论是从外貌、内才等你都必须要看的舒服起来，其次、了解一下之前的离职是不是因为自己的一些主观原因，比如那个产品不好卖、那个老板不好等这种主观的原因，如果是，建议就好了，这种人很会找借口的。第三、大概了解一些应试人员的学习态度，有些人做了一点业务，觉得自己很牛了，想这种人也是很难融入团队的。所以要记得，凡事都有两面性，空降兵也许短时间能帮你撑起团队，不过长久来看没有融入的话，绝对不是一件好事。

第三就是自己的业务能力，曾经有某个机构做过调查，一个团队的人员能留下来，最直接的影响原因是这个团队主管的个人能力起着决定性的作用，之前经常有一些同行抱怨自己说做了这么久了，公司还是不给人，不让他晋升主管。这个要分两种情况，一种是公司确实觉得你不行，不给你人了，另外一个种是公司还在考验你或者你需要在纯业务的板块做的更加的稳健和扎实一些。从这一点看来，不要太着急的去晋升，而应该在业务的部分狠狠的下功夫的。记住、该来的一定会来的。同时、我觉得无论是作为一个普通的销售人员还是销售管理，都应该要深刻的记住“学习”两个字，而且要敏感的学习，也许你出去逛街看到别人在推销，我经常会凑过去，学习人家是怎么做的，有个大师说得好：人生就是一场大型的讲座，如果你不懂得学习和积累，你注定要被淘汰。还有一定就是要总结，有总结了，才能是属于自己的东西，把你所学的用自己的思维在理一遍和你仅仅做个笔记的效果是相差百倍的，有了总结，后期你才有谈资，你才有真正属于自己的东西。

第四、关于新人，马云说过：给你一群笨蛋不是你的错，但是如果三年后他们还是一群笨蛋，那就是你的问题了。这个时候和一些同行聊天，经常会提到人员留不住的问题，我觉得一个人新人给你，不但需要对业务技能的辅导，更需要你对他职业生涯进行一定的规划，特别是业务的开始，很难很苦，你要怎么去规划他的生涯，或者你所谈吐出来的东西能不能让他觉得你有水准，因为三年后也许他会成为你，他看到未来的自己如果是很没有水准的话，相信他是不会跟着你的。这个我建议可以适当的看一些视频，很多大师对业务人员未来的规划都说的很好，如果你觉得自己不行，就直接让他们看看那些视频，这个规划需要的是真诚以待，不是去忽悠他们，那是不长久的。

第五、关于威信的树立，这一点和你的业务能力是息息相关的，除了这一点我还说令我另外的东西就是信任感，团队之前的信任感是非常重要的，有了这种信任感会让团队进入一种“家人”的奋斗环境，各方面的潜能和要性都会被激发出来。那怎么建立信任感，有很多这种书籍和培训也许都会讲到这个，不过我有一种方法，其实就是那句古训：己所不欲勿施于人，要想别人信任你，你就必须先信任别人。一点一滴的积累开始。

营销团队管理 篇10

关键词：平衡计分卡,营销团队,绩效评价指标,市场战略

在市场竞争日益激烈的今天, 单纯的产品销售已经不能保障企业的长远发展, 做市场才是企业发展的长久之计。今天的市场是洞悉消费者需求的营销时代, 营销团队是市场运作成功的主要因素之一, 然而当今营销团队的管理并不尽人意, 团队绩效评价主要以财务指标为主, 导致了销售人员的短期行为以及团队内耗的增加, 不仅不利于企业营销目标的实现, 反而会破坏企业的整体形象。在以团队赢取市场的时代, 迫切需要以组织战略为基础建立一套全面的绩效评价指标。

1 营销团队概述

营销团队是为实现企业或组织的营销目标, 以一定的方式组建而成的组织。在这个组织中, 既有分工又有协作, 既发挥个人的专长, 又实现集体的协同效应, 从而实现企业营销目标的圆满完成。根据不同行业产品销售模式的不同, 营销团队可以分为两类:效率型和效能型。对于产品价值低、销售周期短、与其他部门的配合要求不高、订单额度小、数量多的行业, 其营销团队一般为效率型。工作特点表现为销售的覆盖面广、拜访的客户数多, 多为快消品行业。效能型营销团队一般销售过程环节多, 拜访的复杂程度高, 这类行业的产品价值高, 与其他部门的配合度要求高, 订单额度较大、数量较少。虽然不同行业的营销团队的特点不同, 但其最终目的都是帮助组织获得经济利润, 完成营销目标。在战略一致的层面上, 不同特点的营销团队在各个阶段的营销目标是一致的, 因此效率型和效能型营销团队的绩效评价内容在本质上也是一致的。

营销团队的现状:团队意识不强, 各自为政;内部竞争激烈, 短期行为严重;有效沟通不足, 团队内部以及团队市场信息的反馈不及时;团队目标不能被有效执行, 团队领导不能胜任, 导致营销目标难以实现;团队执行力弱, 影响团队士气;营销团队缺乏统一说辞以及专业的销售知识, 培训滞后。这些问题的存在导致营销团队的整体绩效低下, 市场推进缓慢, 无法发挥出营销团队的优势。

2 营销团队的绩效评价指标体系设计思想、原则和方法

通过分析营销团队的现状可知, 由于现行以财务目标为关键绩效标准的营销团队绩效评价体系已经滞后于企业的营销发展战略, 才会出现营销团队的优势无法发挥的情况。而BSC是绩效管理的新思路, 适用于对部门和团队的考核, 它在保留了传统财务指标的基础上, 增加了顾客、内部流程和学习与创新这三方面的非财务指标, 使业绩评价趋于平衡和完善, 从而达到全面评价团队绩效的目的, 实现组织长远发展战略。因为以企业发展战略为基础的营销团队绩效评价体系与BSC的覆盖范围具有高度一致性, 所以本文试图应用平衡计分理论来确定团队绩效评价的维度, 通过分析营销团队的关键成功因素, 来确定评价维度的KPI及相应标准。

绩效评价指标体系设计应遵守的原则有:第一, 目标一致性原则, 绩效评价不能脱离绩效管理的目标, 也是指标体系全面完整的要求。第二, 独立性和差异化原则, 各个指标应当相互独立, 不交叉重叠, 定义准确。第三, 可测性原则, 具有可以实际测量的可能性。

在指标设置方法上, 本文采用平衡记分卡思想的策略目标分解法, 即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系, 对团队的绩效水平进行监控。设计过程是:从平衡计分卡的四个方面找出企业的业务重点, 根据不同时期的发展战略对营销团队进行分析, 得出从企业战略目标引申而来的成功关键因素, 确定对实现公司战略目标起到关键作用的绩效指标, 从而得到营销团队的KPI。

3 基于BSC的营销团队绩效评价指标体系设计

通过平衡计分卡, 我们就可以从四个维度明晰企业的战略目标重点。财务维度方面:快速扩大销售规模, 提高销售收入。客户维度方面:显著提高产品品牌知名度, 扩大市场占有率。内部运营维度方面:导入信息化平台管理, 改善销售模式。学习与成长维度方面:加强骨干员工的培训, 提高团队成员的销售技巧, 打造学习型团队等。

3.1 财务指标维度

财务指标作为企业经济效益的直接体现, 是企业营销的基本出发点, 也是团队绩效评价的首要标准。它主要关注的是团队怎样满足企业的经济效益, 从战略角度来评价一个企业经济效益的工具有:销售分析、市场占有率分析、渠道费用分析、渠道盈利分析和管理效率分析, 对应效率型营销团队的系统运行财务指标为:销售量、客户开发量、渠道管理水平、促销完成比率、资金回报率。

企业在不同产品生命周期的不同阶段有不同的市场发展战略, 营销团队的目标也就不同。一般来说, 可以将企业产品的生命周期分为四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期, 对应的营销团队目标如表1所示。

从目标一致性原理出发, 绩效评价指标的设计应该根据团队的系统运行目标和绩效评价目标来设计。对于效率型营销团队, 由于不同时期团队市场目标不同, 对于财务指标的要求标准也就不同, 具体如表2。企业要想获得长足的发展, 必须根据市场需求不断研发新产品、优化营销网络, 从而进入下一个新品的市场循环周期。

3.2 客户维度

客户维度实质是要考察客户心目中的企业形象, 营销团队在一定意义上是企业形象传播者, 营销团队的市场表现直接影响客户满意度以及客户的数量。客户满意度反映了客户对产品以及营销团队工作的认可程度, 可以从三个方面来评价团队的工作绩效:客户投诉率, 投诉结果, 客户流失率;客户数量表现为客户忠诚度以及新客户开发速度两个方面。指标如表3所示。

3.3 内部流程维度

内部业务流程维度是指对提高客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部管理过程, 良好的内部流程控制是营销团队正常开展日常工作的前提条件。营销团队的内部流程涉及四个方面:微观运营管理、中间商合作、团队管理以及人力资源。因此, 可以选择“微观运营能力”、“中间商管理能力”、“团队管理能力”、“员工流动率”作为一级指标。其中, 微观运营能力主要体现在团队目标的进度以及质量方面, 具体为市场计划完成率、表单提交的及时率以及虚假行为发生率等日常管理;中间商管理能力体现为中间商配合度、中间商费用的真实率、进销存提交真实率、优秀中间商增长率;团队管理能力主要体现为团队沟通及时程度、内部竞争消耗率、团队凝聚力和团队士气。员工流动率体现在新员工流动率和关键员工稳定度两个方面。如表4所示。

3.4 学习创新维度

学习与创新维度主要关注的是:必须具备或提高那些关键能力才能提升内部流程, 进而达到满足客户要求与财务要求的目标。当今世界的竞争归根到底是人才的竞争, 团队作为当代营销越来越依赖的一种组织形式, 其建设和管理水平直接决定了产品的市场占有率和获利能力。

学习与创新适应员工个人发展要求, 一个具备学习与创新能力的团队更能吸引和留住人才。营销团队学习与创新体现在:团队成员满意度、知识共享、成员综合素质三个方面。团队成员是否满意主要是针对领导方式、团队氛围以及团队归属方面。成员综合素质提升主要表现在工作技巧能力、人际关系能力以及培训频率方面。任何员工都希望自己能在团队里不断学习与发展, 团队创新与学习能力被忽视, 将会导致员工对团队的不满, 使员工综合能力得不到提升。指标体系如表5。

4 结语

基于平衡计分卡的绩效评价指标体系, 不仅与公司战略目标高度相关, 而且是以先行与滞后两种形式, 同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益, 综合反映了战略管理绩效的财务与非财务信息。实现了绩效评价与战略目标的高度一致, 从而有利于实现企业对市场的把握, 避免因品牌忠诚度降低而被淘汰的悲剧。本文只是设计了基于BSC的营销团队的绩效评价指标, 对于指标的权重以及细化还有待进一步的研究。

参考文献

[1]毕意文著, 孙永玲译.平衡计分卡中国战略实践[M].机械工业出版社, 2009.

[2]罗伯特.卡普兰著, 刘俊勇译.平衡计分卡:化战略为行动[M].广东经济出版社, 2004.

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[4]王萍.我国民营第三方物流企业构建高绩效营销团队的策略研究[J].中国经贸导刊, 2010, (12) .

[5]田上, 李春.企业信息化建设绩效评价指标体系的构建[J].决策与统计, 2010, (14) .