医院行政后勤十篇

医院行政后勤 篇1

1 传统模式下医院后勤行政办公管理的特点

医院后勤工作的服务对象是临床一线的工作人员和就医的患者,是整个医院正常运行的保障[1]。医院后勤涉及的工种多、技术强、范围广,包罗万象。医院后勤行政办公工作包括招投标管理、合同管理、收发文件管理、办公设备档案管理、财务管理、库房管理、会议纪要、工会工作、档案管理、后勤宣传工作、协调各个科室的日常工作以及院、处领导交办的临时性工作等,内容琐碎而复杂。

在实际工 作中涉及 的资料复 杂且多为纸质版,导致查询、归档、保存十分不便,常会出现无管理痕迹可查、数据不准确等问题,不利于工作的交接和延续。同时,不同的工作习惯和方式 会造成工 作内容上 的不规范,影响工作效率[2]。

2 开展医院后勤行政办公管理信息化建设的关键因素

2.1 行政管理工作规范化是开展信息化建设的先决条件

所谓的行政管理信息化,是指将日常的行政管理用现代化的手段加以丰富,通过电子化、批量化处理,提高效率,因此,“行政管理”才是根本目的,而“信息化”是手段。这就要求我们的行政管理工作首先要具备系统化、规范化、流程化和精细化的特点,采用严谨的行政管理方法,才能够借助“信息化”将工作更好地完成。因此,规范化的行政管理工作是我们开展信息化的先决条件和重要基础之一。

2.2 收集基础数据是确保信息化建设的基础

信息化中 各个模块 的内容 , 需要大量原始数据的支持,在这一过程中,表格、文件、数据等基础信息,将被大量 地导入信 息化系统 中 , 并在今后的 工作中被 不断地使 用 , 为开展日常工作和领导决策提供依据。因此,基础数据的收集、整理、录入需要十分严谨地去完成,做到专人负责,确保准确。

2.3 选择合适的软件平台

为满足我 院总务处 办公室日 常工作的需要,办公软件需包括提供各类信息、文件录入、统计、分类、查询、输出和打印等功能,以达到录入方式简单,分类合理,多条件搜索查询,文件输出打印方便的目的。

经过对办公室日常行政办公工作量的统计、分析,并进行反复论证,最终确定利用《行政办公管理信息系统软件》平台,通过网络和软件,为院内外交流提供一个强大、畅通的信息共享平 台 , 以便科学 、规范、 灵活、快捷地开展监督管理工作。

3 后勤行政办公管理信息化建设的方案

根据医院后勤行政管理的实际工作需要,后勤行政办公管理信息化软件系统设置了6大模块,各模块及实现的主要功能如下:

3.1 人事档案管理

总务人员的信息采集包括所在科室、姓名、性别、年龄、身份证号、参加工作时间和联系方式等内容,必要时还需要上传人员照片等多媒体资料。此模 块设有总 务人员的 信息采集、查询、统计、打印和数据导入等功能,不仅可以通过查询条件来筛选需要的人员信息,还可以通过分类统计及打印功能选取需要统计或打印的内容,其结果可以直接输出到EXCEL表中,可与医院OA系统和电子报告等连接起来,这样就大大满足了日常管理中的不同需求,可以实现对总务人员的信息管理。

3.2 日常工作文件管理

此模块设 有日常工 作中形成 的各类报表、通知、申请、函件、介绍信、会议纪要、邀请函、物品领用记录等文件的分类、查询、统计和打印功能,可以详细地记录日常工作中的文件流转 过程 , 方便日后 查询和备案。系统提供模糊和精确两种查询方式,同时可以实现一键查询,更加快捷方便。

3.3 合同转签登记

合同转签登记模块可以详细记录合同的转签登记信息,方便地输入和查询文件收发,转签的时间、人员等信息,支持分类统计和关键字查询。

3.4 待办事项管理

此模块主 要记录待 办事项的 标题、日期、内容、状态等信息,具有新建待办事项、办事项提醒、会议室预约和安排等功能,可以简单明了地查看会议的各项安排,实现待办事项72小时自动提醒。

3.5 招投标管理

此模块包 括招标申 请、招标 公告、招标文件、开标申请、投标报名表、招标会邀请函、投标方签到表、评标专家签到表、专家评分表、招标会议纪要及中标通知书等内容,详细记录各招标程序的工作流程,方便查询、管理、备案。

3.6 行政审批工作流管理

此模块包含如下功能:(1)方便地设定多级领导审批模式,包括逐级审批模 式和可同 时批示的 传阅模式;(2)对各个模块分别设定权限;(3)对上传和批示时间有明确记录;(4)审批事项进行分类统计,并生成Excel表格和图形,便于进行报表工作;(5)可打印审批单,生成有效的纸质文件,方便下发传看;(6)可以对申请信息进行精确和模糊查询。

行政审批工作流有效避免了手工审批周期长、纸质申请丢失和审批不规范等问题,具有自动流转和实时查看的特点,实现了后勤行政办公流程的标准化,提高了工作效率。

4 后勤行政办公管理信息化系统建设的优势

4.1 提供了一个通畅、及时、远程的信息发布平台

信息化系 统以其特 有的运行 方式 , 解决了内 部信息流 通不畅的 问题,通过自动的工作流程,确保工作信息及时在每一个环节传导,减少了沟通中存在的障碍,降低了因人与人之间实际距离造成的时间成本。

4.2 实现无纸化办公

通过使用 后勤行政 办公信息 化系统,能够更好地推行无纸化办公,减少办公开支,降低管理成本,节约时间、纸张、电话费、复印费用等。与此同时,无纸化并不代表粗放式管理 , 通过系统 管理 , 还能够减 少错误,提高整体的工作效率[3]。

4.3 提高决策审批工作效率

通过公文流转的自动化,避免了传统公文流转时由于手工递送而带来的工作延误以及人员、时间的浪费,保证了工作能够快捷、准确地进行。各类数据的综合查询、分析为各类工作的决策提供了最为便捷的依据。明确工作岗位与工作职责,减少工作中的推托、扯皮等现象,能够有效地监管每一项工作的执行,使执行力得到极大的提高。借助后勤行政办公信息化系统,加强了PDCA循环的执行力度,提高了服务和管理的品质,调动了员工的积极性,使医院后勤部门从被动接受监督到主动寻找机会,进入管理的良性循环。

5 展望及总结

5.1 建立全面的后勤信息化管理平台

通过不断 完善后勤 行政办公 信息化系统,使之囊括行政、房产、修建、设备等各个方面,实现工作、信息、反馈等各个流程的全面管理,并且能够推广到医院系统的各个方面,使后勤管理工作更上一层楼。

5.2 构建全院范围的行政管理信息平台

在实现后勤管理信息化的同时,将现有的 与其他职 能处室挂 钩的工作 , 例如资产 上报、合 同结算、 审计、人员信息管理等,利用信息系统对接,使各项行政工作都能够更加快捷、准确地开展,提高工作效率。

5.3 管理与服务分离

医院行政后勤 篇2

1 什么是共享中心

20世纪80年代初,美国福特公司第一次提出共享服务中心模式。所谓的共享服务中心(Shared Service Center,SSC),是向同一集团内部的不同公司提供一系列集成化的服务管理模式。共享服务作为一种新型的管理模式,不同于传统的集中式或完全分散的管理模式,它由一个独立的部门或实体为母公司下面的多个分支机构或分公司提供跨公司或者跨地区的专业服务。这种专业服务起源于财务、会计、IT等部门,后来扩展至物流仓储、客户服务、人力资源等支持性部门。比如,人力资源共享服务中心就是将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政性事务(如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案管理、人事信息系统、劳动合同管理、咨询与专家服务等)集中起来,建立一个服务中心,该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务,业务单元为其支付服务费用。总而言之,成立共享中心既能够降低成本、提高效率,同时还能建立起统一的管理标准,有利于集团内部的资源共享,并支撑集团管控的实现。其价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等众多世界知名企业所采用。目前,全球500强企业中已有90%建立了共享服务中心。

2 医院后勤管理改革模式的分析

医院的后勤保障体系包括动力能源保障、物业维护运行、交通运输管理、绿化养护保洁、被服洗涤消毒、导医服务等,涉及医院运营的方方面面。随着患者需求的多样化和医院管理的现代化,医院对后勤保障工作提出了更高的要求。但由于历史原因,医院后勤队伍人员来源复杂、文化程度普遍不高,各种用工机制同时并存;加之在体制内,后勤相当部分人员属于老体制下的用工,很难导入现代化人力资源管理机制,使后勤保障整体能力提升受限,员工工作积极性不高。随着医院整体现代化和专业化程度的提升,医院后勤管理薄弱已成为公立医院现代化管理的瓶颈之一。

面对医院后勤管理的现状,各地各医院在积极改革实践的探索中,出现了不同的改革模式:

第一种做法,是由医院成立后勤公司,把相关后勤业务和员工都划归后勤公司。但是,后勤公司仍属于医院,后勤公司的主要负责人由医院委派。这种模式的优点是过渡自然,缺点是改革的幅度比较小。因此,旧体制下的一些问题也同样会带到后勤公司中。而且在后勤公司中,同样存在不同身份的员工。由于缺乏竞争,后勤的服务水平和效率很难有真正意义上的改善。

第二种做法,是外包给社会后勤供应商。这其中医院可以把后勤整体外包给一家综合的服务提供商(如北大深圳医院),也可以通过招标方式分别选择专业公司来承包某些部分。这种有利于引入市场竞争,降低后勤成本。但是,目前中国医疗卫生行业缺乏专业优质的外包供应商,不利于行业后勤标准的建立。同时,供应商追逐利润的天性可能会降低后勤服务的标准,也给医院的监管带来一定的难度。

第三种做法,是建立医院联合的集团化公司。如上海等地出现的一些改革模式,由片区内的医院联合社会专业公司出资组建股份制“综合服务公司”,医院后勤服务和人员全部纳入公司,一步到位地融人社会。这种模式因为规模效应既降低了成本,又利于贯彻医院的监管要求,同时也有利于现代人力资源管理制度的建立。

实际上,在公立医院改革实践中出现的集团化公司模式已经具备了现代跨国公司共享服务中心的雏形,在一定程度上也说明医院建立后勤共享服务中心的可行性。我们认为,现阶段中国公立医院后勤改革模式可以选择由大型公立医院联合片区医院组建区域性后勤共享服务中心。共享中心的建立至少带来四个好处:(1)业务量非常大,统一管理和采购有利于降低成本提高效率。(2)有利于发挥大型公立医院的专业化优势,形成医疗行业的后勤服务体系标准,并能够在全国推广,整体提高医疗行业后勤服务水平。(3)有利于医院人事制度改革的推进。医院后勤人员的人力资源管理是个难题,而通过共享中心,医院可以尽可能减少自己的后勤服务人员数量。(4)有利于切实保证医疗安全。医疗安全人命关天,医院的各项服务标准比其他行业的要求更严格,如果监控不严,很容易造成严重影响。但如果能发挥优势,反而能服务社会。比如,华西医院充分发挥自己的技术、设备和品牌优势,把浆洗中心做成服务社会、创造效益的产业。

3 医院后勤共享中心运营模式设计

医院后勤共享服务中心采用现代股份有限公司这种市场化的运作模式,并且在成立之初就应明确政企分开的思路。新模式下,后勤共享服务中心董事会是公司战略决策机构,下设后勤标准管理委员会承担着医院各类后勤专业标准的制定工作,确保医院后勤工作朝着专业化和高标准发展,确保共享中心提供的后勤服务标准和公立医院现代化发展的目标相匹配。在这种模式下,各医院的后勤管理部门将从大量琐碎的行政性事务中解脱出来,开始从战略性高度去审视医院的后勤工作,他们有更多时间去知晓一线经理和雇员的需求,并且反馈至后勤共享服务中心,为各个医院提供共性基础上的个性化后勤服务。在这种模式下,共享服务中心真正成为后勤事务处理专家,他们凭借自己的专业知识和操作经验来为组织创造价值见图1。

3.1 医院后勤共享中心董事会和医院后勤监管委员会

由各大医院往共享服务中心派驻董事会成员,并且在董事会下设医院后勤监管委员。

3.1.1 医院联席董事会的建立与职责。

各入股的医院根据出资额多少派驻董事,共同组成董事会。根据《公司法》规定和公司章程,公司董事会是公司经营决策机构,也是股东会的常设权力机构。董事会职责及议事规则明确如下:负责召集股东会;执行股东会决议并向股东会报告工作;决定公司的生产经营计划和投资方案;决定公司内部管理机构的设置;批准公司的基本管理制度;听取总经理的工作报告并作出决议;制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案;对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案。作为共享中心的董事会,其职责关注的重点不仅仅是经营目标的实现和股东财富最大化,更为重要的是要贯彻落实公立医院后勤改革的现代化,为医院提供安全、高效和专业化的后勤服务。

3.1.2 医院后勤监管委员会。

在共享中心董事会下设后勤监管委员会。标准委员会由熟悉医院后勤工作的各类专家和管理者组成,他们负责研究、制定医院后勤工作的各项标准,主持制定共享中心的各项标准化作业流程,研究医院后勤管理遇到的各项专业问题。可以说后勤监管委员会是最具专业性、前瞻性的部门,着眼于医院后勤工作的标准制定和更新。后勤监管委员会的成立有利于全国性的医院后勤行业标准的建立,从而提高医院后勤服务的专业化和现代化程度。

3.2 各医院的后勤管理部门

在改革以前,医院的后勤管理部门被各种琐碎的后勤事务困扰,很难聚焦在医院后勤的战略性变革上。随着后勤共享中心的建立,各种具体的后勤事务工作由共享中心来完成,医院的后勤管理部门将成为医院和后勤共享中心的桥梁。医院后勤管理部门的工作内容也将聚焦在以下几个角色:(1)后勤变革的推动者,从医院战略高度去思考后勤工作如何变革从而为医院发展提供更好的支撑;(2)后勤服务的监督者,对各项后勤标准和后勤服务在医院中的实施情况提供评价和反馈,并监督共享中心各项服务的完善;(3)后勤需求的拓展者,主动了解医院各个业务部门对后勤服务的需求,从而提高医务人员和患者的满意度;(4)后勤成本的控制者,每年评价本医院后勤服务的成本收益;(5)内部后勤的管理者,对本医院后勤服务人员的监督管理与考核。

3.3 后勤共享服务中心和专业分中心

共享服务中心是整个后勤管理体系的核心部门,它将原先分散在各个医院内部的某些后勤业务模块分离,进行集中和整合组成新的业务单元,为医院提供更专业高效的服务,使医院常规性后勤工作得到高效处理。事务性和常规运营性工作都可以进入共享服务中心的管辖范围,通过专业化模块分工,实现专业设备集中采购、专业人才资源共享、专业人员统一培训,通过标准化运作提高工作效率。

根据医院现在后勤工作的内容,共享服务中心下设各个专业分中心,可以包括维保共享中心、保洁共享中心、餐饮共享中心、洗涤共享中心、绿化共享中心、导医共享中心等。

4 医院后勤共享中心的关键因素

共享中心作为迎合战略性后勤管理要求的产物,相比传统的后勤管理模式,它对医院的后勤管理工作流程、信息技术以及医院后勤管理人员都提出了更高的要求。可以说,流程、技术、人员是构建该模式的三大关键要素。

4.1 后勤标准和管理流程

维保、洗涤、绿化、保洁、餐饮等方面流程的标准化是共享中心这一后勤管理新模式能够为医院提供优质服务的关键。在新模式下,我们设立后勤监管委员会的目的也是为了推动各项后勤标准和流程的建立。通过流程的再设计,医院后勤服务的执行效率应该系统化、高效化、科学化。可以说,医院后勤改革的成功和后勤服务的现代化很大程度上取决于后勤标准和管理流程的优化,后勤监管委员会的设立从组织和人才上保证了医院的后勤管理标准能够不断提高和更新。

4.2 信息和配送技术

共享服务中心的建立对后勤管理信息化和配送技术提出了更高的要求。共享中心能够及时处理和反馈来自各医院后勤管理部门的需求,并且快速响应和提供优质服务,这就要求共享中心和各医院的后勤管理部门可以在共同的网络平台和信息系统上运作。有了建立在信息网络平台上的物流和配送系统,才能建立起共享中心需要的统一的配送中心。

4.3 现代企业制度和人员管理制度

任何管理变革和服务优化都离不开人事制度的改革。在医院传统体制下,后勤效率不高和体制很难实现对后勤服务人员的管理、激励和约束有关。所以,在新的医院后勤模式下,共享中心的所有员工应该采用完全市场化的现代企业管理模式,才能从根本上调动员工工作积极性和提高服务水平。虽然管理体制的转换需要时间和实践的磨合,但却是中国公立医院管理战略发展的方向。

参考文献

[1]布赖思.伯杰伦.共享服务精要[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

[2]陈春涛,蔡志明,卢祖询.关于建立现代医院后勤管理体制模式的探讨[J].中国医院,2004,8(10):38-40.

[3]赖爱华,陈烈平,顾君.医院后勤社会化现行集中模式利弊分析[J].福建医科大学学报,2007,8(1):10-13.

医院行政后勤 篇3

一、党校行政后勤工作概况与主要做法

（一）党校行政后勤基本概况

朝阳区委党校始建于1959年，现有占地面积5325平方米（约8亩），建筑总面积10067平方米，其中教学面积2098平方米，办公面积963平方米，教学辅助面积7006平方米。拥有12个教室（含小报告厅）、4个会议室，可同时满足1302人上课。拥有计算机房2个，图书馆藏书3万多册。党校下属的静源培训中心，可为各类会议、培训、商务活动提供多种服务，拥有客房69间，可同时容纳170人入住，并设有餐厅、商务中心等多项服务。

党校每年平均接待主体班约15至20个，专题班约15个，外租单位60余个，全年接待培训人数约1万余人，培训人次近8万人次（天/人次）。

（二）党校行政后勤工作主要做法

1.注重理论引导，夯实思想基础。行政后勤工作是党校工作的重要组成部分，是基础和保障。近年来，党校行政后勤不仅局限于具体的行政事务性工作和一般的服务保障，而是注重理论搭桥引路，从而不断加强思想建设，夯实思想基础。先后提出“大后勤建设思路”，集合党校所有的后勤科室及门面房物业写字楼及社会有关单位的力量为教学和科研服务；2010年底根据行政后勤工作性质在支部会上提出 “三服务一保障”指导思想，即为教学、科研服务，为全体学员服务，为全体教职工服务，为党校的各项工作顺利开展提供强有力的后勤保障，成为指导行政后勤工作的基本准则；针对行政后勤工作的性质职能，提出用 “五讲”（讲团结、讲纪律、讲秩序、讲服务、讲主人翁意识）精神统一思想；2013年提出“党校应在全区体现窗口示范作用”，努力打造“节约、节能、绿色、科技、环保”型党校行政后勤工作目标。

2.加强基础建设，改善育人环境。党校是党员干部教育培训的主阵地，也是党校教育理念和精神文化的重要载体，体现着党性教育成果的巩固和延伸。几年来，行政后勤秉承党校应在全区展现窗口示范作用的指导思想，加大投入力度，本着勤俭、节约、效率、实用的原则，加强基本建设，着力改善办公，教学环境，推进“环境育人”理念。自2008年12月以来，在区发改委、区财政局经费支持及单位自筹经费下，先后投入近1800万元进行了基本建设，先后完成了学员餐厅及学员宿舍装修改造；大小报告厅及小食堂修缮；箱式变电站改造和用电消隐；教室、宿舍及食堂家具采购、空调更新、屋顶绿化施工、卫生间改造等，满足了教学、培训和办公需求，使硬件设施上了一个新台阶。

3.突出环保理念，打造绿色校园。党的十八大报告中再次论及“生态文明”，并将其提升到更高的战略层面。建设生态文明，关系人民福祉、关乎民族未来的长远发展，是社会发展的必然趋势。我校属典型的“大区小党校”，建筑面积小，房屋紧凑，可利用的空间非常有限，针对这一现状，我们因地制宜、集思廣益、合理规划，突出环保理念，努力改善配套及服务，积极打造绿色校园。一是大力推行节水，实施中水改造，实现了污水二次利用；并针对党校楼宇较多的实际，实施屋顶雨水收集与中水合并，用于屋顶绿化及园区的浇灌、冲厕、洗车等。2010年获得朝阳区节水先进单位，并得到北京市节水办30万元资金奖励。二是积极开展节电，进行电路改造，安装节能设备，仅此一项实现每年节电15%—35%。三是倡导节能环保，先后完成了生活热水太阳能改造；坚持做好垃圾分类工作，特别是对食堂的厨余垃圾进行分解；实施屋顶绿化方案，将一、二、三、四号楼楼顶共计1200余平米的空间进行了绿化改造，有效提升了校园文化品位。

4.强化服务意识，做好服务保障。行政后勤一直以来十分重视静源培训中心的服务能力与服务水平，想方设法培训人员、锻炼队伍、培养人才，取得了较好的效果，并在几次大型的面试、会议等活动中得到了有关领导的认可。2013年共完成组织部、人事局面试保障12次，约1685人；配合各主办单位完成71个班次，26810余人次的服务保障任务。学员工作科担负着党校的伙食保障任务，几年来在人员少，工作量大的情况下，不断变化伙食花样，增添主副食种类，本着“低油少盐、可口卫生、讲求营养”的原则，较好完成了各班次及教职工的就餐任务。2013年累计就餐早餐8289人次，中餐23189人次；在校教职工早、中餐就餐12313人次；其他临时客饭469次；静源、保安部门、维修部门、司机班三餐共计40350次；农业银行就餐人数16380人次。

5.狠抓安全预防，做好安保工作。安全是一切工作的基础，也是行政后勤常抓不懈的首要任务。一是先后完善了一系列党校安全制度，并于2012年制订了《党校安全消防保卫预案》下发全校执行。二是坚持每年至少开展两次消防培训，提高全体人员安全意识，今年还增加了模拟现场灭火操作演练，下步拟组织车辆、卫生等培训。三是定期对水、电、消防、燃气、电梯、烟感探头等设施设备进行检查，定期对出租户进行检查并限时改正。四是做好保安值勤，对8名保安队员大力加强业务培训，严格落实各项制度、规定，并利用各节点召开安全会议、保安专题会、日常谈心聊天等形式，统一人员思想，帮助他们认清安全形势及党校要求。五是严格车辆监管，一方面做好人员管理，一方面做好日常检查保养与行车安全，今年行车近160000公里，基本做到安全无事故。

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二、党校行政后勤工作中存在的问题及原因

随着新形势下党校大发展时期的到来，党校行政后勤工作在管理体制、思想观念、人员素质、基础设施等方面还存在一些问题和不足。

（一）行政后勤服务社会化改革有待深入推进。目前，党校主要还是运用行政手段来管理后勤，行政科室和服务经营主体没有彻底分离。党校后勤虽然进行了一系列改革，但受传统体制影响，改革力度不够大，创新能力还不强，后勤服务社会化改革有待深入推进。

（二）行政后勤服务意识和水平尚需进一步提升。调查数据显示，在“你认为党校后勤服务水平不强的主要表现”选项中，44.4℅的调查对象选择“主动性不够”和“服务内容单一”；17.2℅选择“某些方面服务不到位”和“餐饮质量不高”。在回答“你认为党校后勤服务工作还有哪些不尽如人意的方面”时，22℅选择“服务意识不强”；17.7℅选择“服务水平不高”；此外，还有4.7℅的认为“服务态度不好”

（三）行政后勤人员素质能力亟待大力增强。行政后勤人员仅有三名同志是在职研究生学历，文化水平普遍较低，与教学科研人员相比存在较大差距。另外，后勤工作人员流动机率低，年龄偏大，走进来出不去，新生力量不足，传统思想严重，创新意识薄弱，容易满足现状，对网络化、信息化、知识化、专业化要求不适应等问题也较为突出。

（四）行政后勤保障能力无法适应大规模培训干部需求。由于党校占地面积小，又处在国展商圈，发展空间十分有限。一是校园和校舍拥挤，现有房屋使用格局、功能不合理，教学及教学辅助用房（如讨论室、学习室）虽进行多次挖潜，仍不能满足日益增长的干部培训需求。二是供学员及教职工查阅资料的图书馆和阅览室面积小，不成规模，使用率低。三是学员活动场所严重不足，原由教室改造的健身房面积小，设施少（两个乒乓球台、两台跑步机等），仅能勉强满足一个班次的学员活动和健身，且没有任何室外活动场所（操场、篮球场室等）。四是学员和教职员工停车困难。

三、创新党校行政后勤工作的对策建议

面对中央和市委、区委提出的“大规模培训干部，大幅度提升干部素质”的新要求，党校行政后勤工作必须与时俱进，在观念意识、管理制度、业务能力、素质培养、基础建设等方面加大创新力度，使行政后勤服务工作为党校事业发展做出应有贡献。

（一）创新观念意识，推进行政后勤服务社会化改革

刚刚闭幕的党的十八届三中全会强调，“必须积极稳妥从广度和深度上推进市场化改革，大幅度减少政府对资源的直接配置，推动资源配置依据市场规则、市场价格、市场竞争实现效益最大化和效率最优化”，“使市场在资源配置中起决定性作用”。《中共中央关于面向21世纪加强和改进党校工作的决定》中指出，“大力做好党校的行政管理和服务工作，按照管理科学化和服务社会化的方向進行各项必要的改革，以提高服务质量，管理水平和后勤保障能力”。后勤服务社会化改革是经济社会发展的大势所趋，党校行政后勤的自我服务必须与社会化服务融为一体，在围绕党校工作开展服务的同时，积极寻找生存和发展的领域空间。一要坚定党校后勤服务社会化的改革方向。引进社会化参与党校后勤服务，目的就是按照市场化社会化的要求，引入市场竞争机制嫁接改造党校后勤管理体制，提高工作效率，推动党校后勤事业发展。党校行政后勤应尽快适应市场经济条件下的社会化服务体制。二要积极稳妥地推进后勤服务社会化改革。在经广泛调研、商讨，待时机成熟后，尝试进一步加大党校后勤社会化改革路子，将党校食堂、物业、保安、保洁等进行对外承包，寻求专业公司管理，走党校行政后勤人员监管，专业公司经营管理的社会化路子。三要多渠道实施后勤服务社会化改革。党校后勤服务社会化的方向必须坚持，但实现社会化改革的途径可以也应该多样化。后勤服务社会化，不能理解为把党校所有的服务项目都交由社会上的专业公司承担，也不能理解为所有党校都可以采用同一种方式社会化。由于各级各地党校之间经济条件、地理位置、学校规模、领导素质、思想观念等方面存在诸多差异，不能照搬一成不变的经验和一劳永逸的方法，只能针对自己的实际情况，研究、确定符合自己实际的社会化办法和步骤。

（二）创新管理制度，建立健全行政后勤管理规范

管理是一切工作的基础，管理出效益。只有建立完善的管理制度，才能顺利的开展工作，为此，必须把制度建设作为一项长期性、根本性的工作来抓，规范后勤管理，不断健全和完善后勤管理制度，为更好地推进党校后勤科学发展提供可靠的制度保证。一要建立健全岗位责任制。将责任分解到人，一级抓一级，层层抓落实，在关键环节上、制度上和程序上抓到位，要人在其位，就必谋其政，以堵塞各种服务管理漏洞。二要建立健全监督制度。对后勤管理部门和工作人员要加强检查指导，对他们的管理行为、服务质量等进行有效的监督，对教工和学员反映出的问题及时予以沟通协调和妥善解决，不断提高管理效益。三要完善激励约束机制。建立适合党校后勤工作实际、行之有效的激励约束机制，对于调动和发挥职工的积极性和创造性，创造更好的工作业绩，有着至关重要的作用。要进一步完善对后勤职工工作业绩的量化考核办法，实行工作业绩和收入分配挂钩的分配机制，奖勤罚懒、奖优罚劣，以工作业绩作为干部提拔人用的核心指标。

（三）创新业务能力，提升行政后勤服务中心教学水平

按照当前确定的“两步战略”，继续转变观念，提高认识，服务中心教学。一是对内打基础。不断提高行政后勤所属人员的业务能力，适当调整内部人员结构、岗位，充分发挥和调动每个人的积极能动性。牢固树立为一线教学服务思想，要求后勤管理人员必须牢固树立全心全意为广大教职工和学员服务的思想，发扬奉献精神，甘当无名英雄，坚持高标准、严要求，把后勤工作作为一门科学，在实践中不断探索研究，掌握规律，主动、热情、周到及时做好后勤服务工作。做到不断丰富服务内容，注意征求多方意见，通过经常性地召开座谈会、发征求意见书等多种形式来了解广大教职员工的需求，及时总结经验，不断改进、完善后勤服务，提高服务质量和水平，保障好党校各项工作的平稳向前发展。二是对外搞联络。充分利用党校的平台优势，及时了解有关政策法规要求，取得各单位的政策、资金、技术的支持，搞好党校的内外环境建设。采取“走出去，引进来”的路子，不断了解其他党校、各大高校的行政后勤变化，以及上级党校党委对党校培训任务的要求，行政后勤服务保障的要求。不断提高行政后勤自身的业务水平、理论水平、知识水平、各种能力水平等。

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（四）创新素质培养，强化行政后勤人员队伍建设

人员素质的高低，直接关系到服务质量的好坏。要大力提高行政后勤人员素质，加强队伍建设。首先，努力提高思想政治素质。要通过开展文明单位创建活动，采取多种形式，组织行政后勤人员学习党的路线、方针、政策，特到是学习科学发展观，牢固树立和谐的理念，通过学习不断提高政治素质，努力使广大行政后勤人员牢固树立服务观念，保持和发扬勤俭、敬业、务实、奉献的良好作风，爱党爱校、爱党敬业、艰苦奋斗、克勤克俭、廉洁奉公。其次，努力培养集体荣誉感。要采取行之有效的各种形式教育员工关心集体，热爱党校事业，关心党校发展，珍视党校荣誉，用维护党校集体荣誉这条纽带来规范行政后勤人员的行为，把思想统一起来，把精神振奋起来，把力量凝聚起来，使行政后勤人员都能热爱本职工作，积极进取，敬业爱岗，实现服务和管理工作的规范化。再次，努力提高文化水平。行政后勤工作人员有相当一部分人员学历层次较低，文化水平不高，如果不注意从繁忙的事务中挤出时间来学习，提高自己的政治理论素质，只能是一个忙忙碌碌的事务主义者，工作水平很难提高。所以，必须通过学习，来提高行政后勤工作人员的文化水平。最后，努力提高業务能力。行政后勤工作是一门学问，行攻后勤的各项工作都需要一批业务上过得硬的行家能手，一要有计划地选送业务骨干到外单位进行培训，学习考察，拓宽视野，增长才干；二要组织并鼓励他们利用业余时间，勤奋钻研业务知识的技能，学习工作有关的专业文化知识；三要经常开展技术竞赛活动，形成比、带、赶、帮、超的良好氛围。

（五）创新基础建设，改善育人环境

首先，要抓好基本建设。一要做好科学论证、合理规划，考虑置换校区或扩大校区。既要树立战略意识、长远意识、全局意识，科学设计，合理安排；又要做到美观、大方、实用、经济。二要抓好教学科研基本设施的建设，如教室、图书馆、报告厅、活动场所等；学员、教职工生活、文体活动及其附属设施建设，如宿舍、食堂等；校园基础设施，如供水、供电、供暖、通讯、道路、排水、地下综合管网、安全防火监测等，这些都是办好党校的基础保障，是重要办学条件。其次，要抓好信息化建设。加强信息网络化建设，是党校现代化建设首要任务，其实质就是努力掌握一种认识世界、改造世界的新的手段和新的武器，以不断提高教学科研水平，更好地完成培训干部的任务。信息网络建设，建是基础，用是根本，在当前关键是抓好远程网和党校系统网。第三，要抓好环境建设。强化绿化、美化工作，努力增大绿色植物覆盖率，努力做到鸟语花香，四季常青，景色宜人，赏心悦目。优美的校园环境，有利于教学科研等各项工作的顺利开展，有利于广大教职工的身心健康，可以陶冶情缘，美化人们的生活，是校容校貌的主要组成部分。

医院行政后勤活动方案 篇4

树立以为病人和为临床一线服务的主旨。自己分管工作是党务和行政，分管科室是院办、党办、服务部、总务科、保卫科，协助院长管理药事和设备科，这些科室都是医院的职能科室，既有管理职能又有服务职能，而服务病人、服务一线是主要工作职能，自己要积极协调各科室关系，深入一线、深入临床，做好服务工作，做好保障工作，使医院工作惯性运行。

两创活动：

开展创先争优活动和创新服务活动。创先争优活动是统领医院工作的核心，要充分运用创先争优活动，加强医院党的基层组织建设，发挥党组织的堡垒作用和党员的先锋模范作用，开展“亮牌示岗”活动，通过党员亮作风，模范亮业绩，奉献亮精神，强化“我的责任我负责”的责任意识，“我的岗位我示范”的带头意识，“我是党员我付出”的奉献意识。树立先锋形象，使创先争优活动扎实开展。创新服务活动是提升服务质量的有效载体，在今年工作的基础上，确定明年为创新服务年，要明确创新服务的目标、方法、步骤和效果，在“细”、“实”、“做”上下功夫，把创新服务和业务工作相结合，将各项创新服务措施落实到具体实际操作和医疗护理行为中，让群众感受超值的服务。

三个文件：

修订《医院工作制度》、《医院工作人员职责》和《医务人员服务行为规范》。医院工作制度和工作人员职责是医院的大法，是医务人员工作的行为指南，医院要以卫生部医管司修订《全国医院工作制度与人员岗位职责》为蓝本，结合医院实际，成立专门组织，抽调专业人员，研究修订确定可行的医院《全国医院工作制度与人员岗位职责》，以规范医务人员行为。医疗服务是常抓不懈的工作，针对几年来开展的服务细化、服务创新等工作情况，认真总结和归纳医院服务的各项措施的方法，从iso的服务操作指南到创新服务的410条，从医务人员的衣表着装语言礼仪到医德医风等，制定详细可行的《医务人员服务行为规范》，用此规范统一医务人员的工作行为。

四项措施：

要加强学习型医院建设，提升医务人员素质。针对医院知识分子集中，年轻同志多的特点，认真开展创建学习型医院活动，从总支、支部到科室，把学习型医院创建活动组织好，明确目的，明确内容、明确时间、明确责任，充分运用好党员教育网和双卫网的平台，形成良好的学习氛围，培育优良的职工队伍;要深入科室，深入基层，转变工作作风。

医院科室多，分类细，各科室情况复杂，坚持深入科室制度，掌握科室情况，了解职工的思想动态，转变工作作风，为科室和职工解决工作生活中的困难，提高工作效率;要强化督导检查，工作有布置、有检查和有落实。科室多、类别多、分类细是医院工作的特点，成立相应组织或用现有人员，加大工作的督导检查力度，克服布置多，检查少;说的’多，做的少的缺点，转变作风，靠前指挥，既当指挥员又是战斗员，工作身先士卒，推动工作开展;要发挥各级组织和党团员的作用，凝聚大家的智慧和力量。工会、共青团、妇联等群团组织是凝心聚力的有效组织，在医院发展中功不可没，党、团是中坚力量，发挥先锋模范作用。

五项任务：

医院后勤管理对策探讨 篇5

关键词：医院后勤管理,问题,对策

后勤管理是医疗物资的储备与管理、具体事务管理、医疗设备的购买与维护、基建工程的管理等各项日常工作的总称, 因此, 医院后勤管理成为医院诸多工作高效运行的物质基础, 没有科学化的医院后勤管理, 医疗事业就难以正常开展和健康成长。然而, 随着社会主义市场经济的深化和医疗体制改革的发展, 医院后勤管理在医院发展过程中逐渐表现出很多不尽如人意的地方, 极大地影响了医疗事业的发展, 降低了医疗服务的质量。

1 医院后勤管理存在的问题

1.1 医院后勤管理中的编制问题

医院后勤管理不会直接给本单位带来经济效益而不受重视, 在编制管理方面自然就存在很大的随意性。当医院有新工作人员加入时, 而其他医疗部门都不缺人手, 这时, 医院管理人员就会把新工作人员“暂时”放在医院后勤工作上, 医院后勤部门因此成为本单位新工作人员的临时工作点。这样做不但伤害新来工作人员的自尊心, 打击新来工作人员的积极性, 也会导致医院后勤工作人员懒懒散散, 工作效率低下, 进而影响整体效率的降低。医院后勤编制管理的随意性还造成了本部门人员超编或缺编的现象以及人浮于事、相互扯皮、不积极不作为等消极现象。所以, 医院后勤编制管理的随意性导致本部门工作效率的下降, 成为医院后勤管理中的“问题大户”。

1.2 医院后勤管理中的激励问题

虽然医院后勤管理掌握医院的一部分发展资金, 但发展资金不能用于工作人员的激励方面, 医院后勤管理经常囊中羞涩, 无法激发工作人员的工作积极性和创造性, 后勤管理人员在实际工作过程中没有工作动力, 工作效率非常低。另外, 医院的绩效考核规则主要针对各盈利部门而制定的, 医院后勤管理人员不属于考核范围之内, 自然也无法通过自己的“创造性工作”获得工作奖励。遭遇冷落的医院后勤管理人员在没有绩效考核和激励机制的工作条件下服务质量越来越差, 服务态度越来越消极, 后勤管理工作处于应付之中。所以, 医院后勤管理在激励体制方面存在较大问题, 无法激发本部门的工作活力, 日常工作死气沉沉, 得过且过, 没有效率。

1.3 医院后勤管理中的模式问题

医院后勤管理仍旧沿用传统落后的行政管理模式, 实际后勤管理工作过于死板, 使后勤管理人员无法获得工作创新和个性发展的机会与空间, 导致后勤管理工作缺乏创造性, 服务效率与服务质量难以令人满意。另外, 医院后勤管理工作属于服务性发展, 与本单位的其他医疗部门有着截然不同的工作性质和特点, 而与服务产业具有极高的相似性, 从而导致行政式管理与医院后勤管理的工作性质和特点背道而驰, 难以协调一致相得益彰, 使医院后勤管理工作毫无生机, 无法满足本单位医疗事业的科学化发展, 从而产生供需矛盾。值得一提的是, 医院后勤管理人员在本单位医疗物资管理与使用中没有成本意识和主人翁意识, 存在一定的医疗物资浪费问题。

2 医院后勤科学化管理的重要性

首先, 科学化的医院后勤管理能够激活后勤管理人员的工作积极性、主动性和创造性, 激发工作人员的协调互助意识, 焕发集体合力的强大战斗力, 从而形成一个“能打仗、打胜仗”的团结集体, 工作效率的大幅度提高成为可能。

其次, 科学化的医院后勤管理能够为其他医疗部门提供充足而及时的物资支持以及高质量的服务工作, 促进其他医疗部门的高效发展, 进而有效密切医院后勤管理部门与其他医疗部门的合作关系, 形成团结互助、共同发展的良好局面。

最后, 科学化的医院后勤管理能够通过医院服务质量与医疗水平的提高为社会大众提供更加优质的服务, 有效促进医患关系的和谐发展, 进而促进社会的和谐与安宁, 为建设社会主义和谐社会做出义不容辞的贡献。

3 实现医院后勤管理科学化发展的有效对策

医院是社会性服务部门之一, 是建设社会主义和谐社会的重要阵地, 而医院后勤管理的科学化发展又能够直接影响医院医疗工作的服务质量与服务效率, 所以, 研究医院后勤管理的科学化发展之路具有非常积极的现实意义和时代意义。

3.1 优化医院后勤编制, 提升集体战斗力

编制问题是医院后勤管理的重要组成部分, 能够有效开发人力资源的创造性, 激发医院后勤管理人员的工作热情, 焕发出生命体的发展本能和创造活力, 有效促进医院医疗事业的科学发展。首先, 实现后勤编制管理的体系化和科学化。医院管理人员要为后勤管理部门制定切实可行的后勤编制实施细则, 使医院后勤管理在工作人员的配备与管理过程中有章可依, 加快医院后勤管理工作人员的队伍建设和专业人才的快速发展, 为医院后勤管理注入新的活力。其次, 实现医院后勤编制科学管理下的人才培养体系, 不断强化医院后勤管理人员的岗位责任意识、成本意识与效率意识, 通过解除医院后勤管理人员的后顾之忧充分调动工作人员的工作积极性和创造性, 并通过优化后勤服务流程实现后勤管理队伍的科学减员。最后, 强化后勤编制内各职能部门的科学整合意识和自觉意识, 为实现医院后勤管理人员聪明才智的科学利用提供发展空间, 激发医院后勤管理人员的创造性, 深入解决后勤编制管理中的诸多问题, 增强医院后勤管理部门的凝聚力和向心力, 从而形成科学高效的团结集体。

3.2 实施医院后勤激励, 提高个人创造力

后勤工作人员是改善和提高医院后勤管理工作的中流砥柱, 只有激发医院后勤管理人员的工作积极性、主动性、自觉性和创造性, 才能够发挥工作主体的促进作用, 为医院后勤管理工作注入取之不尽、用之不竭的发展动力, 从而实现医院后勤管理工作的可持续发展。年轻人是医院后勤管理工作科学发展的积极元素, 而且年轻人家庭和事业都刚刚起步, 具有较强的自觉发展意识, 医院管理人员应因势利导通过本单位的激励机制, 充分调动年轻管理人员的工作积极性和创造性, 带动其他工作人员一起努力工作, 并对工作优异、成绩突出的医院后勤管理人员给予物质和精神两方面的奖励, 从而使医院后勤管理人员获得满足家庭生活消费和个人事业发展的机会和途径, 激发医院后勤管理人员的工作热情, 提高个人创造力。

3.3 完善医院后勤模式, 开发团队生产力

医院后勤管理不仅需要科学化的后勤管理编制, 也需要激励性的发展策略, 更需要完善的医院后勤管理模式, 不断实现医院后勤管理工作的规范化和高效化, 积极提供高质量、高效率、低成本的服务工作。医院后勤管理人员要积极转变自己的服务理念, 强化为医疗工作提供优质服务的观念, 对自身工作角色进行科学定位, 主动把后勤服务工作做好, 为本单位医疗工作的快速运转提供强有力的物质支持。另外, 医院后勤管理还要给予工作人员钻研业务知识、创新工作方法的时间和空间, 不但允许工作人员提出个性化的工作改良方案, 还要对工作人员的业务创新进行审核和筛选, 将切实可行的改进措施进行推广和应用, 从而形成团队合作与个体创新相结合的良好工作形式, 有力促进医院后勤管理模式的科学化和高效化发展。

4 结束语

后勤管理工作是整个医院工作体系正常运转的物质基础, 后勤管理工作的科学化和高效化能够直接促进医疗体制改革的发展进程。因此, 积极探究医院后勤管理工作中的实际问题, 主动探究解决医院后勤管理问题的有效策略, 能够大幅度提升医院后勤管理工作的先进性, 直接促进本单位的可持续发展。

参考文献

[1]林源.完善公立医院后勤管理改革的对策思考[J].现代医药卫生, 2011, (5) .

浅论加强医院后勤管理建设 篇6

1 针对后勤管理现状, 更新观念, 提高业务素质, 变“管理”为“服务”

1.1 后勤管理人员要以身作则

作为管理层需更新观念, 身体立行, 见于行动, 舍得在科学教育上投入, 并在政策的制定上予以体现, 把对工作人员的思想教育工作作为各项工作开展的立足点, 树立以人为本的工作理念, 在工作内容、方式方法上因地制宜、因时制宜, 为职工创建一个安全温暖的工作和生活环境。形成领导与职工之间、职工与职工之间能相互沟通, 相互团结, 有利于激发职工的工作热情。

1.2 强化服务意识

医院后勤管理部门作为医院医疗保障和支持系统, 是医院开展医疗、教学、科研的工作基础, 发挥后勤的功能和作用显得尤为重要。医疗后勤管理人员要牢固树立医院后勤管理整体观念, 服务观念, 定期对后勤职工进行职业道德教育, 来提高后勤人员的自身素质, 加强对工作的责任感和使命感, 当好配角, 注重将实现医院的目标和任务为工作重心, 积极主动服务于临床。

1.3 重视团队精神的培养

在医院后勤管理中, 培养后勤队伍的团队精神, 可以大大减少后勤队伍的内耗, 提高后勤工作的效率。要加强工作中的信息教育, 形成常沟通的工作氛围。在工作中, 要明确后勤管理整体目标, 所有后勤工作人员共同目标和共同利益, 每个人在各项工作中, 都要考虑双重目标和双重利益, 这两者利益结合得越好, 团队的效率就越高。从而使团队建设成为后勤工作发展的动力源泉。

2 加强成本核算, 降低医院运行成本

2.1 杜绝资源浪费

后勤部门的职责是以优质服务保证日常工作的正常运转, 但是在实际工作中, 却存在着浪费现象。主要是因为后勤的管理没有像临床科室一样, 各项费用的支出和收入与利润挂钩, 不能有效的解除管理顽疾, 没有形成职工的成本意识。制定费用开支核算方法, 动员全体员工从思想上能够做到自觉地节约成本, 杜绝浪费, 将会大幅度提高后勤部门整体的盈利能力。

2.2 提高资源利用效率

从多角度控制部门费用开支, 提高资源的利益效率入手, 积极探索开源节流的工作方法。有效的利用废旧资源, 形成二次资源的转化, 减低消耗, 堵塞漏洞。

3 推进制度建设, 优化工作流程

推动全院全员的责任制管理, 实行层次管理, 建立相应的岗位责任制, 做到人人明确自己的岗位责任, 使每个岗位工作有章可循, 有序进行。

3.1 完善各项规章制度

后勤管理是一个庞大的系统工程, 包括各项物资、各种设施、基本建设和服务等, 为了使后勤这项艰巨而繁杂的工作能井然有序的实施, 必须要有完善的制度作为保障。建立一系列规章制度来实现日常维修工作的优化、医院节能管理的优化。在实施过程中, 严格执行, 落实到位。如岗位责任区巡查制度, 每个工作人员要加强对各类设备的日常巡查, 并针对在巡查中发现问题时详查原因, 及时汇报, 马上处理, 并通知相关科室。

3.2 建立监督机制

高效的执行机制和严格的监督机制是制度实行的保障, 制定相应的工作考核办法, 组织相关人员进行学习研究, 要把各项制度的执行责任落实到科室和员工, 聘请相关的临床医护人员对后勤工作进行全程监督。通过召开座谈会, 设投诉电话来检查对后勤工作服务的满意程度, 定期对制度的执行情况进行考核, 通过反馈, 及时整改。考核制度与经济效益挂钩, 按规章制度进行科学的奖罚, 最大限度地提高全员的工作积极性。

4 建立精干的后勤管理队伍, 优化管理技术

现代化医院的后勤管理要适应日趋激烈的市场环境, 选好人、用好人也成为后勤管理的关键。坚持选贤任能的用人之道, 并在实际工作中, 加以考察, 注重业绩, 合理搭配各类人员, 扬长避短, 发挥潜能, 个人所长与岗位需求相称, 优化人员结构。

4.1 合理设置岗位

医院后勤工作岗位繁多, 应认真做好岗位分析、岗位评价、岗位分类, 然后按实际情况进行设岗定位, 进行培训, 参加竞争, 实施能者上、庸者下的良性竞争原则。

4.2 发挥岗位职能

给予相应的权利, 充分发挥主观能动性和创造性, 使其展示岗位才能。

4.3 实施激励制度

以调动工作积极性为目标, 因人、因事制定激励政策, 采取多种手段, 充分发挥其工作积极性。

4.4 进行业绩考核

通过业绩考核, 了解在岗工作的工作情况、工作效率、任务完成情况, 分阶段进行客观评价, 及时指出在工作中的优、缺点。增加在岗者的危机感, 形成人人珍惜自己声誉, 人人珍惜自己工作机会的积极氛围。

5 加强后勤信息化管理

医院后勤体系涉及医院后勤保障、医疗设备、医患服务、物资流通、财务管理、医院资产与环境等多个方面与环节, 需要覆盖人的管理、财的监控和物的运作, 从而具有明显的经营管理的特征, 是一个复杂而细致的综合服务系统[1]。因此, 要充分利用现代的信息资源来加强医院后勤的保障信息化建设, 充分利用信息通道和反馈渠道, 建立高效快捷的“信息通道”。以医院的局域网络为平台, 利用OA自动化办公系统, 优化所有的工作流程, 用信息化的手段对医院后勤工作进行科学化管理, 不仅减少了后勤人员的人力投入, 缩短处理事务的时限, 还可以大大提高工作效率, 降低费用支出, 提高医院的经济效益。

结束语

医院后勤管理是一项艰苦而复杂的系统工程, 是现代医院管理不可缺少的组织部分, 在现代化医院管理中, 占据着举足轻重的位置。后勤管理的改革和发展, 也需要在实践中不断地探索和完善, 使后勤管理这个广阔平台更加有效地为医院医疗、科研、教学服务。

参考文献

[1]邵天容.以人为本改革创新医院后勤管理模式[J].中国医药论坛, 2006 (11) :52.

[2]李建军.医院后勤管理机制改革的探讨[J].河南职工医学院学报, 2006 (6) .

[3]赵成胜.提高后勤保障能力的思路与方法[J].现代医院, 2007 (2) .

[4]程玉坤.求真务实强化医院后勤管理[J].国际医药卫生导报, 2006, 12 (21) .

做好医院后勤班组建设工作的方法 篇7

医院后勤班组现状

由于各种原因, 长期以来, 医院对后勤班组的机构建设、人员配备、学习培训、考核管理以及工作环境等重视不够, 这既包括医院自身的班组, 也包括医院后勤工作社会化后交给物业管理的班组。医院后勤班组的状况主要表现在以下4个方面——

*后勤技术和管理人员明显缺乏

多年来, 人民群众的医疗需求日益增多, 医院规模不断扩大, 医务人员数量随之有所增加, 但是从事医院后勤技术和后勤管理的人员没有得到相应的补充, 有的医院还逐步减少。一方面, 原有后勤人员自然减员, 另一方面, 医院用人引人政策的制约使得很难补充新的后勤工作人员。

相对于日益扩大的医院规模, 后勤技术和管理人员明显缺乏, 而且现有人员的学历普遍偏低, 对相关工作的专业程度不高, 导致目前医院后勤工作队伍整体素质不高。

1.各班组是后勤系统的基本构成单位, 班组间、部门间应有集体观念、大局意识

虽然近年来一些医院通过推行后勤服务社会化引进了一些专业的物业公司, 帮助医院从事后勤服务和后勤保障工作, 但是面对复杂的医疗工作和医院环境, 在共同从事医院后勤工作中仍然出现了诸多问题, 如专业技术人员少;保障队伍不稳定, 甚至出现过物业公司员工罢工、技术人员跳槽、工作延续困难等现象。

*培训和学教活动不多

近年来, 很多医院虽然越来越重视后勤人员的培训教育, 但相对于医院的医务人员, 医院后勤人员外出学习的机会仍然较少, 而且时间短, 教育培训的层次低。医院开展后勤人员“三基”培训有时组织困难、师资缺乏、参与度低。医院的设施设备越来越先进, 自动化、集成化、信息化程度很高, 很多后勤工作人员难以掌握和适应, 仅有少数骨干人员通过边摸索边学习后能够基本掌握。后勤服务水平、保障能力乃至管理水平都受到了制约。

*工作环境和待遇不高

由于医院后勤设备的特定要求, 后勤班组的工作场所大都安排在地下室、技术层、机房内、设备旁, 他们常年处于高温高湿高噪音的工作环境之中, 三班运行, 周而复始。大多数后勤人员学历低、职称低、报酬低;有一定学历的工程技术人员也因为隶属后勤部门, 其待遇水平低于相同职称的临床医务人员;一些专业的物业管理公司的后勤班组人员的福利待遇则处于更低水平。这种状况挫伤了部分后勤人员的积极性。

*标准少, 考核管理难量化

在中国医院协会后勤专业委员会2011年制定的《医院评价标准——后勤保障》 (试行稿) 和江苏省医院协会2013年制定的《江苏省医院后勤工作评价指南》发布之前, 鲜有针对医院后勤工作制订的考核标准和工作质量评价体系, 后勤工作的优劣大都以满意度、及时率、增收节支情况进行粗放式评价, 很难体现标准化、量化的考核结果。尽管上述《标准》和《指南》对医院后勤工作从组织管理行为、服务和保障的规范化、标准化评价要求, 以及精细化管理、持续改进考核等方面构建了评价体系和具体测评方法, 但医院后勤工作基础管理薄弱, 准确计量的措施和手段尚有缺位, 难以全面提供准确、完整、科学的数据。即使能够提供一些管理数据, 因不同医院的后勤管理各异而很难进行分析比较。

后勤班组建设的重要性

虽然后勤工作基础薄弱、条件较差、困难较多, 但后勤工作对医院的正常运行起着重要支撑、保障和服务作用, 其重要性正越来越引起医院管理者的高度重视。

*后勤工作规范化、标准化需依靠班组的实践来实现

随着医院管理的深入, 后勤工作的规范化、标准化已成为大势所趋。后勤班组众多, 各具不同的专业技术要求和工作内容, 都有明确的工作制度、岗位职责、管理要求, 管理岗位有办事流程, 技术岗位有操作规程, 这为后勤工作的规范化、标准化提供了基础。各项规章制度、操作规程以及后勤工作的规范化、标准化要想得到贯彻落实, 必须依靠各班组去完成, 在班组的实践中去体现。同时, 这些标准化、规范化的内容需要班组在实践中加以完善, 进一步丰富其内容, 不断建立健全新的管理制度, 为后勤工作的规范化、标准化提供更科学、更合理、更具可操作性的第一手实践资料。

*精细化管理依靠班组的积极参与

管理的优质、高效要以精细化管理为基础和前提。精细化管理要从点滴入手、从细微做起, 而后勤班组则是后勤庞大系统的最基本单元, 直接从事基础性的保障和服务工作, 无论是水、电、气消耗, 锅炉、空调机房监控, 还是各项维修养护, 他们是最直接、最具体的操作者, 也是精细化管理的实践者。各班组的协调配合、快速响应, 每一位一线员工的自觉行动、积极参与为精细化管理提供了强有力的保证。

*现代化后勤依靠现代化班组

医院现代化离不开后勤工作现代化, 而要建设现代化的医院后勤则要以现代化班组建设为基础。现代化的管理理念、管理方法和管理手段要得到贯彻实施并有效推动, 关键要培训、塑造一个个现代化班组 (岗位) 以及接受、掌握现代化后勤技能的人。改革开放以来, 尤其是近十年以来医院的后勤工作发生了翻天覆地的变化, 由粗放型向节约型转变, 由经验管理向科学管理转变, 由被动应付向主动服务转变, 不断追求规范化、精细化、科学化目标, 在节能降耗和保障服务等方面取得了显著成效, 后勤工作的现代化水平有了显著提高, 这些成绩的取得、目标的实现离不开一个个坚守一线、默默奉献、吃苦肯干的现代化后勤班组人员。

*可持续改进依靠班组的协调支持

后勤工作是一项既有时效性, 又具长期性的工作, 其主要任务就是保障和服务, 如何实现保障可靠、有力, 服务及时、到位是后勤工作者不断探索和追求的目标。医院发展的新情况、临床工作的新要求, 不断向后勤部门提出了新的服务内容和更高的工作要求, 后勤工作没有最好只有更好, 必须针对工作中的新情况、新要求、新任务以及实践中发现的新问题、新思路, 及时调整, 积极响应, 持续改进。班组作为最基本的工作单元, 既要及时发现问题、处理问题, 又要总结经验、创造智慧, 以可持续改进实现可持续发展, 这必须依靠各班组之间的互相协调、互相配合和互相支持。

可见, 后勤班组的责任重大, 必须要与时俱进, 不断进步, 才能适应当今医院对后勤工作的越来越高的要求, 这就需要加强和持之以恒地开展班组建设工作。

做好班组建设工作的方法

*加强与班组 (岗位) 的密切联系

医院后勤工作的决策者、管理者一定要深入后勤班组和岗位一线, 一方面及时把后勤工作总要求、中心任务、阶段性工作以及规范化、标准化、科学化建设的新动态传达贯彻到基层, 另一方面及时听取了解班组一线工作的新问题、新情况, 从中吸取营养、总结经验, 调整管理思路, 正确科学决策。深入班组联系群众, 还应该给予他们政治上关心、学习上安排、生活上帮助, 这不仅是良好的工作作风, 更是努力做好工作的有效方法。

*加强班组人员合理配备、培训管理

针对目前医院后勤管理人才和技术专业人才普遍缺乏的状况, 必须加大培养和引进力度, 一方面选拔有一定基础的人员外出培训进修, 另一方面引进专业技术人员充实到班组的技术岗位, 加强班组建设, 合理配备人员, 稳定一线工作。同时要有计划、有针对性地定期开展各班组的业务技能培训, 重点是岗位职责、操作规程、行业规范以及后勤工作规范化、精细化、科学化要求的强化学习和培训。通过学习培训, 加强班组人员的使用管理, 真正建成工作上放心、业务上过硬、管理上规范的班组。

*加强班组整体利益、全局意识的教育

医院的中心工作是医疗工作, 后勤工作必须以患者和医务人员为中心努力做好各项保障、服务和管理工作。后勤系统是医院的重要组成部门, 对医院的安全、正常有效运行发挥着重要的支持保障作用。而各班组是后勤系统的基本构成单位, 班组间、部门间必须要有集体观念、大局意识。要让每一位班组员工切实认识到岗位虽小、责任重大, 不仅要有过硬的专业技能, 更要有认真负责的态度、一丝不苟的作风、踏实肯干的精神, 要深刻认识到每一个小小的岗位都事关全院平安。

*加强班组对突发事件的应急处置能力

医院行政后勤 篇8

一、节水管理措施

1.服务部根据市节水办下达的用水指标制定用水计划。

2.全院采用节水龙头。

3.严查各种浪费用水现象。

二、节电管理措施

1.医院配电室，必须有专业人员负责，建立健全岗位职责制，认真填写运行记录，并对供电质量、安全用电负有责任。

2.电脑、打印机、复印机、传真机等办公设备不用时应该关闭电源开关，不得长时间闲置等机；长时间不用和下班后要切断电源，减少等机时间消耗。办公室饮水机下班后要关闭电源。办公楼、会议室等动力负荷应使用单独开关控制。上述场所用电负责人应随时检查人离机停、人走灯灭的节电情况。

3.设备科在设备更新时，要考虑淘汰耗能高的机电设备，努力更换使用节能科技新型产品。

4.全院严禁违规使用各种电器。

谈医院后勤服务社会化 篇9

1 建立科学、合理的用人制度

应采取新人新政策，老人老办法，妥善解决好分离出来的后勤人员的社会福利保障问题。改革不是抛弃后勤职工，而是促进医院的发展，更好地保障后勤职工的利益。更新他们的观念，使他们树立风险意识、竞争意识、效益意识。深化劳动人事制度改革，引入竞争机制。全面推行干部聘用制和劳动用工合同制，做到人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低。建立灵活有效的分配激励机制，畅通人员进出渠道，增强用人制度的灵活性。要把从社会招聘的干部和职工档案放入社会人才交流中心，纳入社会人才管理和保障体系。刘继同[2]认为，搞活公立医院的新型管理机制，目的是打破医院管理中的“大锅饭”、“铁饭碗”，提高医院管理效率和医疗服务水平，满足社会多层次需求的新型管理机制。彻底改变后勤人员收入由医院负担和套用行政人员工资级别的状况，后勤部门实行定岗定员，竞争上岗，压缩人员编制。在后勤职工中实行全员聘用合同制，并实行评聘分开，强化岗位聘用，鼓励竞争上岗，使职工认识到服务社会化不是简单的人员减少，而是让广大后勤职工把自己与医院的发展紧密联系在一起。为创造一个具有激励竞争作用的分配机制，坚持效率优先、兼顾公平的原则，改变原有的不合理的分配机制，激发和调动后勤职工的积极性，提高工作效率，真正实行按劳分配的原则[3]。

2 加强队伍建设，提高人员素质

实现后勤服务社会化，必须有一支思想好、业务强、作风硬的后勤队伍。后勤服务社会化是一个由量变到质变的过程，要抓住人才是关键这一根本，人才是赢得市场的主要因素，后勤服务社会化的关键是提高后勤队伍的素质，激发人的活力，为技术创新打好基础。有计划地对后勤服务保障队伍在年龄、文化知识和业务技能等方面的结构进行合理的调整，加快人才队伍建设和人才资源开发。特别是要加强领导班子建设，这是后勤改革的组织保证。

3 强化服务，塑造品牌

牢固树立竞争意识、服务意识、质量意识和品牌意识，用良好的形象和优质的服务保障市场。要建立现代科学管理制度，坚持“集约化管理，标准化服务，市场化运作”的思路，不断提高后勤产业的科技含量，依靠科学技术进步推动后勤服务社会化发展的进程。实行灵活多样的经营形式，调动一切积极因素发展后勤经济，追求规模效益。真正运用市场机制的激励作用，使其完全适应市场经济的要求，把后勤服务真正推向社会，才能有效提高后勤服务的质量和效益。医院后勤服务社会化改革已是大势所趋，得到普遍认可。但改革的具体方法目前尚未定论，各具特色。因此，改革方法的应用研究是各级医院管理者的重要课题。

4 实现后勤服务社会化，其实质和核心是要使服务成为商品[4]

医院后勤在管理体制、经营机制和服务方式上要克服传统的旧模式，用市场经济规律指导自己的经营活动，为医院后勤内部和社会提供高效、优质的服务。物资供应坚持竞争、择优、公开、公正和公平的原则，向社会招标，实施集中统一的政府采购等。要把市场能解决的问题交给市场，把社会能办的事情交给社会，这样既能充分利用社会专业力量提高服务质量和水平，又可减少机构和人员，节约开支，避免管理上的跑、冒、滴、漏。

5 后勤服务社会化的思想方法与准则

后勤服务社会化的思想方法与准则：必须把改革的力度、发展的速度和社会可承受的程度统一起来，在社会政治稳定中推进后勤服务社会化改革，在后勤服务社会化改革中实现社会稳定，从而提高医院的经济效益，改变过去那种“干多干少一个样”的老观念，应采取“干多干少就是不一样，不努力工作，不提高效率，不提高自己的专业素质，就会被淘汰”。

6 后勤服务社会化必须有各个方面的支持

后勤服务社会化是一个系统工程，既涉及医院内部，也涉及社会各层面，具体实施这项工程，除应有一套科学、严密的计划方案外，还应与工资改革、物价改革和劳动人事制度改革配套进行。需要财政、税务、金融信贷等方面的必要支持。特别是在起步和打基础阶段，财政的支持不能少，应在某些方面增加拨款，支持其发展。税务部门在税收上应给予“减、缓、免”，加快发展，壮大实力。劳动工资、人事编制等方面也应放宽政策，创造较为宽松的环境。

7 医院后勤改革的总体目标

医院后勤改革的总体目标：根据医院后勤工作的特点，通过组建后勤实体和集团，引入竞争机制、激励机制和制约机制，实现减员增效，降低成本，提高质量和效率。在今后几年内，实现后勤服务由单位各自为政、“小而全”向专业化、集约化、市场化的模式转变。逐步形成优质、高效、安全、低耗、快捷、方便的新型医疗卫生机构后勤保障体系。

医院后勤服务社会化是一个渐进的复杂的过程，是一项长期的任务，必须按照科学发展观的要求认真学习，不断地发现和解决改革中出现的问题，朝着单独核算、自收自支、自负盈亏、从单位中剥离出去的方向发展，从而为医疗工作提供科学、合理适应医院发展的后勤保障服务[3]。不能急于求成，要坚持改革、发展和稳定的方针，有计划、有步骤、循序渐进地学习和借鉴国内外后勤服务社会化的先进经验，使医院能够真正提高效率，减少开支，节约成本和提高经济效益。

摘要：探讨后勤服务社会化改革, 提高后勤服务的质量和效益, 解决分离出来的后勤人员的社会福利保障问题, 提高后勤人员的文化知识和业务技能, 引入竞争机制。

关键词：后勤服务,社会化,人才,知识

参考文献

[1]谭天林, 陈昌远, 李雪, 等.医院管理理念创新的实践与探索[J].中国医院管理, 2009, 29 (3) :38.

[2]刘继同.公立医院管办分离的性质、含义、形式与基本类型[J].中国医院管理, 2008, 28 (4) :14-16.

[3]孙福元.浅析公立医院后勤服务社会化的“竞争”问题[J].中国医院管理, 2005, 25 (增刊) :272.

医院行政后勤 篇10

1 加强后勤人员思想政治工作, 强化服务意识, 主动服务于临床一线

“以病人为中心”是医院工作的主线, 后勤服务应围绕这主线开展工作, 为临床一线和为病人提供所需的服务。后勤服务的好坏将直接影响到医院临床工作, 也会影响到医院的社会声誉与医院的发展。一直以来, 我院倡导“临床围着病人转, 后勤围着临床转”的服务理念。但在实际工作中常常会出现后勤服务滞后, 以及病人不满意现象。与其说目前病人对服务要求高, 还不如说我们后勤服务工作已经跟不上形势的发展, 跟不上病人之所需、临床之所需。这是与医院后勤队伍的整体素质偏低分不开的。但是, 在短期内要使人员素质状况发生彻底改变是不现实的。于是, 我们结合医院现状与实际, 开展了因地制宜的思想政治和服务意识强化教育。借创三乙医院之动力, 强化后勤服务意识, 转变服务观念, 努力倡导从“要我服务”转变为“我要服务”的工作姿态。后勤人员每天深入临床科室了解一线需要什么, 有什么困难及问题, 听取临床科室的意见及建议, 想方设法满足临床一线与病人的要求。坚持下收下送, 尽可能减轻临床工作负担, 做到急医疗、临床之所急, 想医疗、临床之所想, 干医疗、临床之所需。此外, 我院还在加强后勤人员团队建设上下功夫, 根据心理学关系场效应理论, 在一个群体中, 如果彼此关系融洽, 会产生群体增力作用, 达到1+1>2的效果, 这个群体会产生内聚力, 反之则会产生摩擦力[2]。通过多方面的努力, 后勤人员团队精神、服务观念、安全意识等均有了较大的提高, 主动服务于临床一线、服务于病人的意识发生了变化。

2 加强后勤队伍建设, 提高专业服务技能

医院后勤工作人员不仅需要良好的服务意识、服务态度与饱满的工作热情, 还需要具备丰富的专业知识、熟练的专业技能[3], 医院后勤人员专业素质的高低在很大程度上决定着后勤保障工作质量的好坏。但长期以来, 由于缺乏规范的医院后勤培训体系, 又没有如重视医疗人才那样重视后勤人才[4], 多数医院只好采取动员其他专业人员改行, 或者从其他行业中直接调入一些非专业人员来充当医院后勤人员, 既没有医学知识背景, 又没有后勤服务方面的专业基础, 造成后勤服务队伍整体素质不高。这是多数医院存在的问题, 我院也不例外, 这将会严重影响医院的发展, 也会影响医院争创三乙工作。为了突破这一障碍, 确保医院后勤工作可持续性发展, 我们的做法与思路是必须实现如下两个目标。

2.1 近期目标

强化培训, 包括思想政治教育和业务培训, 突破眼前障碍, 达到三乙目标。首先要建立一支敢于管理、善于管理、懂技术并有较强思想政治素质的后勤管理队伍[5], 负责后勤工作的组织实施、指挥协调等。并让每位后勤人员熟悉三乙标准, 理性分析医院后勤中存在的问题与差距, 提出解决方案, 并有目的强化培训。我院采用走出去看、请进来指导、多方面交流以及自学等形式达到强化训练的目的。医院组织后勤管理人员与技术骨干去上级医院进行参观和对口学习, 了解掌握上等级医院的做法与经验。邀请了相关专家与技术人员来院进行现场指导。通过多种形式的培训与学习, 基本能达到近期速成提高的目的, 提高了后勤实际解决问题的能力。

2.2 远期目标

制订培养计划, 提高整体素质, 确保后勤可持续发展。强化培训只是解决近期存在的问题, 如要使医院后勤工作可持续发展, 那么有计划地培养后勤专业技术人才与提高后勤队伍整体素质, 已经摆在后勤管理面前的一项重要任务。

2.2.1

要大力提倡自学成才, 积极组织和大力支持后勤人员参加各类文化知识学习, 鼓励采取多种形式学习新知识, 掌握新技术。

2.2.2

有计划地选送现有人员外出进修学习, 参加短期专业培训班, 提高专业技能。

2.2.3

医院要重视后勤人才的引进, 特别是在大批高科技医疗设备与技术的投入使用, 包括新设备、新材料、新技术等, 以及医院自动化程度的不断提高的情况下, 后勤专业技术人才就显得更加突出。而我院目前后勤专业技术人才十分匮乏, 很难适应现代医院的发展。因此, 引进后勤专业技术人才已是当务之急。

2.2.4

有计划地引入高校相关专业 (如建筑、电子计算机、医疗器械工程等) 毕业生来院工作, 并进行重点培养, 以适应医院基础设施的加大, 改扩建工程和异地新建工程增加之需要。

2.2.5

领导班子要重视后勤队伍建设, 只有做到医疗队伍与后勤队伍同步协调发展的前提下[6], 医院才能可持续性发展。

3 加强硬件设施建设, 满足临床医疗需求

近年来, 由于我院人员的持续增加, 病人不断增多, 加上计划五年多的迁建项目迟迟没有动工, 医院的基础设施与硬件设备已经成为阻碍医院发展的瓶颈, 同时, 也影响到争创三乙医院一些硬指标的达标[7]。为了突破这一瓶颈, 以满足病人服务需求, 我院后勤管理, 遵循“整体规划, 分步实施”、“扩大与调整医疗用房”、“增添必备的硬件设备”的原则, 力争满足医院迁建过渡期病人及各学科发展的需求, 我院采取了以下举措以解燃眉之急。

3.1 压缩行政办公用房, 增加住院床位, 以解决病人住院难问题

我院现有住院楼一幢, 核定床位为250张, 但实际开放了300张, 加上已是15年前的装修, 相关设施较差, 住院环境已经无法适应目前病人的需求。因此, 我们压缩了行政办公用房, 将原办公区域进行改造, 增加3个病区, 新增120张床位, 以缓解病人“一床难求”的问题。

3.2 重新布局医疗用房, 以解决门诊拥挤问题

我院现有2 699平方米4层门诊楼一幢, 还承载着妇产科门诊手术室、检验、放射与特检等科室, 每天要承担1 800人次左右的门诊量, 门诊就医十分拥挤, 环境较差。于是我们将门诊一楼的“黄金地段”让于省级重点专科骨伤科和中医特色专科小儿疳积科;将门诊楼后的小花园改造成门诊第二大厅, 分流一部分病人;除放射科以外的医技检查科室集中到原药剂楼内, 并外搬中西药库和总务仓库3个库房。通过以上的调整与改造, 分流了门诊人流量和改善了门诊就医环境。

3.3 改善必要的硬件设备, 满足临床所需

我院现有单排螺旋CT一台, 已使用11年, 故障频发, 无法满足临床需求, 加上机器老化, 时常出现伪影, 清晰度较差, 给诊断与医疗质量的提高带来困难, 并且离三乙中医院的标准差距甚远, 于是计划购置16排螺旋CT一台, 以满足临床诊断这需要。

4 深化后勤改革, 降低医院运行成本

随着医院的发展与改革的深入, 现代医院中的后勤管理不再是传统意义上的后方勤务[8], 从本质上讲, 它既是医院开展各项工作的基础和保障, 又是一项十分重要的经营性的经济工作。后勤管理所涉及的内容面广量大, 除生活后勤外, 包含置业管理 (设备、房屋等) 、物业管理 (维修、安保等) 、物流管理 (各类物资等) 三大经营性模块。因此, 医院后勤管理的好坏, 直接会影响医院运行成本, 也会影响医院的发展与三乙目标的实现。之所以, 深化后勤改革, 降低运行成本已成为医院后勤管理工作的重要内容。然而, 我院长期以来, 受计划经济惯性的影响, 后勤改革工作滞后, 勤杂工多, 管理不到位, 在一定程度上影响了医院的形象, 也造成了医院的浪费, 员工的工作积极性与工作热情始终调动不起来, 工作效率较低。为了改变这一现状, 借创三乙之动力, 实行了难度较大的后勤改革工作。我们以后勤零库存与洗涤外包为突破口, 将后勤改革序幕拉开。在此以前, 医院后勤仓库似乎是一个百货公司, 什么东西都有, 既占用了医院的用房, 又造成了物品库存积压及浪费, 还影响了资金的周转。而实行后勤物资零库存管理后, 后勤常用物品尽可能按计划随购随用, 并让商家送货上门。既节约了采购成本, 又避免物品积压及浪费, 工作效率明显提高, 并且能够满足临床各科的服务需求。以前的洗衣房, 医院聘请5名勤杂工来完成洗被服工作, 并配专职管理人员1名。但由于勤杂工缺乏专业知识, 整与洗的质量较低, 常常出现不干净、不整洁、被单衣服不够白等问题, 临床意见很大。实施被服外包改革后, 医院只需1人承担清点和收发工作, 原来的洗衣房也改成了医疗用房。而且外洗的被服质量有了明显提高, 临床意见显著下降, 满意度大幅度上升, 且运行成本反而同比下降了10个百分点, 每年节约成本3万余元。

总之, 通过争创三乙中医院活动, 我们理性分析医院后勤工作中的不足与差距。在实现新的目标过程中, 后勤的服务意识得到了强化, 队伍素质有了提高, 硬件设施得到了完善, 后勤改革有了深化, 从而推动了医院后勤建设, 也推动了医院的发展。

参考文献

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[2]肖杰.“人本原理”在医院后勤管理中的应用.中国卫生经济, 2004, 23 (10) :80.

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