资产营运状况 篇1
一、高校资产财务管理的主要问题
(一) 应收及暂付款项金额过大, 占用了大量的流动资金
高校应收及暂付款中, 占据比例较大的是科研经费借款。其主要原因是, 为了鼓励纵向课题申报, 加强横向科研协作, 多数高校对科研经费的使用都采取了比较宽松的做法。借款一般只需要项目负责人签字即可, 科研用设备、材料等也没有完全纳入集中采购的范围。由于市场经验不足, 自行采购的设备、材料等, 多被供应商要求先全额付款, 后发货, 且要求提供付款凭证传真件, 无形中占用了学校的流动资金。由于缺乏严格的财务监控, 还造成了其他许多问题, 主要有过早提前借款, 用的少借的多, 有的甚至虚列借款理由, 财务督促还款时即还即借, 形成了长期的资金占用。
高校集中采购的物资设备, 预付款占用的流动资金也较大。市场经济下, 赊销已成为企业扩大销售的重要手段, 与此相对应赊购在企业也是理财的一种重要手段。但在高校赊购现象几乎不存在, 即便是集中采购, 也多是先付款后发货, 只保留极少比例的质保金。有时采购几十万元甚至上百万元的进口设备, 至少需要提前一年预付百分百货款, 相当于给对方提供无息贷款, 这在企业几乎是不可思议。
(二) 固定资产资产投资规模过大, 利用率不高
高校固定资产投资规模增长过快的主要有体育馆、图书馆、大礼堂。特别是体育馆, 不论是发达地区还是欠发达地区, 都建有投资巨大的体育馆。如:2002年底, 甘肃政法学院建成了当时全省最大的体育馆, 建筑面积7000余平方米, 馆内设有篮球馆、羽毛球馆、排球馆、警体馆等多功能运动场所;2007年5月, 黑龙江省内高校面积最大、功能最全的综合体育馆在东北林业大学竣工, 该体育馆投资约1.3亿元, 总建筑面积37000平方米, 除竞赛馆外, 另设有游泳、器械健身、乒乓球、羽毛球、台球、健美操、舞蹈、跆拳道、瑜伽、轮滑等功能馆。然而, 投资巨大的体育馆除了承担一些赛事, 平时几乎闲置。除个别体育馆利用率较高外, 大多数体育馆自赛事结束就再也没有发挥过多大作用, 却要承担巨额的修缮维护费。
高校图书馆的资源浪费现象也较为严重, 经调查, 北京大学图书馆总面积超过53000平方米, 阅览座位4000多个, 馆藏图书达600余万册;清华大学图书馆总建筑面积27820平方米, 阅览座位2000多个, 馆藏总量超过350万册;中国人民大学图书馆新旧馆建筑总面积2.6万平方米, 阅览座位2000余个, 藏书近300万册。除了高校师生, 绝大部分人无入馆阅读机会。假期学生骤减, 高校图书馆的数千万册图书资源几乎闲置, 维护保养成本却丝毫未减。
高校利用率低的资产还有礼堂、实验设备, 一个能容纳千余人的大礼堂, 每年除了开学和毕业典礼以及各种节日庆典外, 很少使用;许多高等院校实验室按课程设置并随理论课教学归属不同教研室, 这种条块分割、互不通融的管理体制不仅造成了仪器设备在相近学科重复购买, 而且导致设备的长时间闲置, 利用率很低, 实验室的总体效益很差。
(三) 对外投资随意, 造成资产损失
对外投资是指高等学校利用货币资金、实物、无形资产等向校办企业和其他单位的投资。高校投资中, 缺乏足够的风险意识, 存在盲目投资、跟风投资的现象。有的直属高校在无考察报告、无可行性论证报告、无学校领导班子集体讨论决定的情况下, 盲目投资, 被不法分子诈骗, 损失巨大;有的投资款分不清是投资还是借款, 既无投资分红又无借款利息, 形成长期的无偿的资金占用, 有的甚至形成坏账, 不仅没有经济效益, 而且投入的资金也无法收回, 造成国有资产损失, 更谈不上增加投资收益。有的未设置对外投资科目核算, 而设往来科目核算, 既不利于核算投资收益, 会计报表也不能恰当披露。
(四) 不重视无形资产管理, 甚至未设置无形资产科目
无形资产是指高等学校长期使用而没有实物形态的资产, 包括专利权、土地使用权、非专利技术、著作权、版权、商誉等。高校是科研的主力军, 自创或购买的无形资产很多, 但高校对无形资产的管理和核算普遍不予重视, 如:高校老师自行开发的专利权, 只在科研部门有登记, 财务部门并未按规定设置无形资产科目核算;图书馆每年都要购买大量的数据库等专业软件, 设备部门视同设备管理, 财务部门也相应作为固定资产核算。多数高校的会计报表中, 对无形资产的披露为零, 既没有真实反映高校的资产结构, 又无法对无形资产实施有效管理, 极易造成资产流失, 更谈不上创造效益。
二、新《企业财务通则》资产营运管理相关规定的启示
(一) 应收款项的管理
应收款项是企业的债权性资产, 其管理的有效性, 直接影响到企业的资金周转和经济效益的实现, 甚至关系到企业的生死存亡。按照新通则及相关文件的规定, 企业应采取以下措施加强对应收款项的管理, 并有效控制坏账损失:做好信用管理;建立应收款项台账管理制度;建立应收款项催收责任制度;建立应收款项年度清查制度;建立坏账核销管理制度;建立应收款项管理的责任追究制度。
(二) 固定资产的管理
无论是自己生产还是购入固定资产, 企业都会投入大量的资源, 如果固定资产增加之后不能给企业带来经济效益, 就会形成投资风险。新通则规定:“企业应当建立固定资产购建、使用、处置制度”。企业应当从以下方面着手, 加强对固定资产购建、保管和使用、处置等的管理:授权审批;职责分工;固定资产预算;文件记录管理;实物管理。
企业购建重要的固定资产, 应当进行可行性研究。企业应当按规定计提折旧, 并由投资者审议批准。固定资产购建完成后, 应做好固定资产使用情况的记录, 定期对固定资产进行性能维护。
(三) 对外投资管理
对外投资是企业实现经营规模扩张和资产增值的行为, 是企业常用的一种资产营运手段。新通则规定, 企业对外投资应当遵守法律、行政法规和国家有关政策的规定, 符合企业发展战略的要求, 进行可行性研究, 按照内部审批制度履行批准程序, 落实决策和执行的责任。企业对外投资应当签订书面合同, 明确企业投资权益, 实施财务监督。依据合同支付投资款项, 应当按照企业内部审批制度执行。可行性研究论证的内容主要包括法律政策条件;产业、行业背景;目标企业的经营情况和竞争力分析;目标企业的财务状况和赢利能力;投资项目的收益与风险评估;投资所需资金的筹集方式及资金成本评估。
(四) 无形资产的管理
无形资产没有实物形态, 对企业具有特殊经济价值, 由于会计核算等原因, 其真实价值往往不能在账面上体现, 相对于有形资产更容易流失, 因此, 企业应坚强对无形资产的管理。根据新通则的相关规定, 企业通过自创、购买、接受投资等方式取得的无形资产, 应当依法明确权属, 落实有关经营管理的责任。通过转让、租赁、质押、特许经营、对外投资等方式, 开展无形资产经营时, 应当签订书面合同, 明确各方的责权利关系, 以避免法律和经济纠纷。
三、探索适合高校特点的资产营运管理措施
(一) 及时清理应收及暂付款资金, 减少资金占用
根据高校应收及暂付款的特点, 借鉴新通则及相关文件的规定, 加强高校应收及暂付款的管理应采取以下措施: (1) 建立应收及暂付款台账管理制度, 按借款人设置明细账; (2) 建立应收及暂付款催收责任制度, 责任人为借款经办人及借款审批人; (3) 建立应收及暂付款定期清查制度, 财务部门定期向有关单位和个人发出暂付款催报单, 清理暂付款; (4) 建立应收及暂付款管理的责任追究制度, 借款应注明还款 (结算) 日期, 并按期归还 (结算) , 无故拖延不还 (结算) 的, 采取适当措施;虚列借款理由, 公款私用的, 追究当事人及相关责任人的责任; (5) 针对不同借款内容采取相关措施:对于备用金借款, 严格审核借款额度, 及时核销;差旅费借款, 注明出差人数, 出差地点及出差期限;对于预付款, 教学科研等所需的物资采购, 尽可能全面纳入集中采购的范围, 禁止自行采购大型设备、大宗材料, 采购与付款中的不相容职务应当分离。
(二) 合理控制固定资产投资规模, 提高固定资产资产利用率
高校体育馆、图书馆、大礼堂等大型固定资产的购建, 大多要向银行贷款, 支付高额的利息, 因此, 高校应合理控制固定资产投资规模, 避免盲目投资。借鉴新通则资产营运相关规定, 高校应建立适合自身特点的固定资产营运制度, 包括: (1) 授权审批控制:制定工程项目业务流程, 严禁未经授权的机构或人员办理工程项目业务; (2) 岗位分工控制:工程项目的不相容岗位相互分离、制约和监控; (3) 项目决策控制:根据高校发展的需要, 编制固定资产需求报告, 进行可行性研究, 实行集体决策, 合理控制投资规模; (4) 文件记录控制:严格审核工程概预算, 办理付款手续前要严格审核工程合同及相关文件资料; (5) 实物管理:固定资产建造完成后, 应及时组织竣工决算审计, 及时办理财产移交手续。
高校固定资产的增加虽不能像企业一样带来直接的经济利益, 但现代化的办学机制也要求高校采取相关措施, 实现固定资产的最大经济效益和社会效益: (1) 建立固定资产使用情况登记表, 考察其使用效益。内容可设成本收入两大类, 成本类登记折旧、性能维护成本、出租资产的相关税费等, 收入类登记出租、转让收入。折旧可以模拟计提, 其他相关数据可以从财务账获取; (2) 提高固定资产的利用率, 避免资产闲置。如:体育馆的设计不能仅仅局限于建筑设计, 还应充分考虑使用中的经济效益问题, 把以馆养馆作为效益设计的目标;图书馆在假期期间可以尝试向社会有偿开放;大礼堂闲置期间可以出租;相近学科加强沟通, 避免重复建造实验室。
(三) 树立经营意识, 增加对外投资收益
高校以办学为宗旨, 要想通过对外投资实现资产增值, 必须树立经营意识, 借鉴通则的相关规定, 采取下列措施: (1) 对外投资预算:对外投资纳入高校预算管理, 符合整体资金的安排; (2) 对外投资计划控制:在投资预算的指导下, 财务部门应当分析实际情况, 制定投资计划; (3) 可行性研究:主要包括对外投资的合法性、效益性分析。高校应当发挥技术优势, 产品知识含量优势, 人才优势, 创办高技术产业, 如今不少校办产业已成为中国高新技术发展的先驱, 为高校带来了可观的投资收益。如:北大方正、清华紫光等; (4) 投资决策:对外投资应当实行集体决策, 保证资金的安全; (5) 签订书面合同:对外投资项目经过洽谈后, 应当签订投资协议书, 内容应全面合法; (6) 内部会计控制:财务部门应当正确核算投资损益, 其中重大的投资净损益应当单独披露。
(四) 充分认识无形资产的价值, 正确核算无形资产
针对无形资产容易流失的特点, 高校应成立专门的无形资产管理机构, 建立健全无形资产管理的各项制度, 负责无形资产的日常管理工作。主要包括设置无形资产卡片账, 详细登记各项无形资产的申请、审查、鉴定、评估、注册、转让等情况, 密切关注无形资产的研发过程, 及时按照法律法规的要求确认权属, 防止无形资产流失;设置无形资产科目, 正确核算无形资产的计价、摊销和转让, 会计报表上恰当披露无形资产。
摘要：新的《企业财务通则》提出了资产营运管理的概念, 规范了企业资产营运过程中的财务监控职责、权限和财务行为。本文从应收及暂付款、固定资产、对外投资、无形资产几方面分析了高校资产财务管理存在的主要问题, 在借鉴新《企业财务通则》资产营运管理相关规定的基础上, 提出了适合高校特点的资产营运管理措施。
关键词：高校,财务通则,资产营运,措施
参考文献
[1]、丁岩.我省高校最大体育馆落成[N].甘肃日报, 2002-12-28
[2]、孙岩.黑龙江省高校最大体育馆竣工[N].哈尔滨日报.2007-05-18
[3]、千万图书闲置高校图书馆对社会开放卡在哪儿?[N].北京晨报, 2007-06-21
国美电器营运资金状况分析 篇2
摘 要 本文对国美电器的营运资金状况进行了分析研究,并将营运资金各指标与苏宁电器进行比较,总结出成功经验和不足之处,希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。
关键词 国美电器 营运资金 周转率
一、前言
国美电器有限公司成立于1987年1月1日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。在20多年的发展过程中,国美电器已成为中国驰名商标。为了系统、全面、科学的对国美电器的营运资金进行分析,本文所选的比较对象为苏宁电器有限公司,分析的依据为国美电器和苏宁电器2004、2005、2006、2007、2008连续五年的年末数据。
二、营运资金的结构分析
零售业是个竞争激烈且需要大量资金的行业,由上表(数据由表1计算所得)可知,国美流动资产在总资产中所占的比例较高,基本上保持在70%左右,04、05年都高达90%以上。在流动资产中货币资金虽说呈下降趋势,但除08年以外都在40%以上;其次是存货,每年所占资产总额的比例都在20%左右,其中05年最高为29.1%。对于家电零售企业,应收账款所占比例较低是合理的。所以,对于家电连锁销售企业应把管理重点放在货币资金和存货上面。
三、营运资金的周转分析
企业资产营运能力的强弱,关键取决于周转速度。一般说来,周转速度越快,资产的使用效率越高,则资产营运能力越强,反之,营运能力就越差。周转速度的快慢通常由周转次数的多少与周转期长短来体现。与营运资金有关的周转数据如表2。
(一)存货周转速度分析
存货周转率越高,存货周转天数越短,说明企业的存货周转速度越快,存货的资金占用水平越低,流动性越强,企业的经营效率就越高,反之则越差。从以上图表和数据可以看出,苏宁的存货周转率高于国美的,说明苏宁在存货管理方面优于国美,国美应加强存货管理。因此,建立相应的经济订货批量和再订货点,尽量缩短存货储存时间,加速存货周转,是节约资金占用,降低成本费用,提高企业获利水平的重要保证。
(二)应收账款周转速度分析
应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。从以上数据和图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均低于国美,周转天数也高于国美,尤其05年,与国美的差距更大,说明苏宁的应收账款变现能力不如国美。国美的应收账款周转率维持在500左右,远远高于苏宁,平均为苏宁的二倍;应收账款周转天数维持在0.6天左右,远远短于苏宁,这方面可以说是国美的核心竞争力。
(三)货币资金周转分析
为了反应企业货币资金的管理能力或者说货币资金产生现金的能力,本文从货币资金占销售收入的比重去分析:
货币资金占销售收入比重=货币资金/销售收入
数据计算结果如表3所示:
从上面的平均数据可看,国美取得一元钱的销售收入需要0.27元的货币资金,而苏宁取得一元钱的销售收入仅要0.09元的货币资金,其货币资金的利用效率比国美电器高出三倍。从各年数据可以看出苏宁的货币利用率远远高于国美。但是过低的货币资金存储会发生现金短缺现象,给公司带来危机。
四、小结
营运资金被称为企业的血液,它对企业运作的重要程度是不言而喻的。营运资金管理是企业管理的一项重要内容,企业如何确定营运资金战略,如何对货币资金、存货和应收账款进行管理,对公司的发展至关重要。
参考文献:
[1]熊燕芳.国美电器二级市场营销战略研究.硕士学位论文.厦门大学.2006.
[2]穆林娟.财务报表分析.上海:复旦大学出版社.2007:25-55,133-157.
资产营运状况 篇3
关于肯德基中国餐厅营运状况的调查报告
时间：2009年12月
主要部门：中国百胜餐饮
调查对象概述：肯德基中国餐厅，成立于1987年，目前在中国各地拥有约1100家餐厅。
一．企业概况
自从1987年北京正阳门餐厅正式开始营运，肯德基进入中国已经整整十八年。十八年以来，肯德基餐厅几乎遍及中国的每一个城市，为广大中国顾客提供品质优良、口味适合的营养美食，同时提供了大量的就业、再就业机会，并培养了大批优秀的食品行业从业人员及中高层管理人才。在中国，肯德基的品牌
形象已经深入人心，并得到公众的广泛认可，品牌价值及品牌效益不断提升。
二．调查情况
1．硬件资源配置情况
目前，肯德基中国在全国范围内（除西藏自治区外）拥有大小餐厅一千两百余家。
在人口超过600万以上的大城市（北京、上海、广州、南京）等，采取总部直接监管的形式，在其余中小城市，则采取肯德基原创的“特许加盟”模式。餐厅主要以炸鸡类西式餐点为主，辅以西式、中式配
餐。企业规模之大，涉及地域之广，在中国乃至世界范围内的快餐行业中，都是一个奇迹。
2．组织结构情况
肯德基中国总部设在上海市，组织结构按经营地域划分。按区域将一个或数个城市划分为一个地区分店，由总部统一监督、指导。各地区分店对下属各城市的餐厅行使监督、指导、考核的工作。总部拥有最高决策权、法律解释权和人事经理权；各地区分店在自身地域拥有一定的高层决策权（如促销活动等）及人事权；各特许加盟餐厅在经营范围内允许开展小型的活动，对员工进行管理、培训。组织内部信息交流主要建立在正式沟通的基础上，辅助以非正式沟通。组织设计权责分明，命令统一，和肯德基本身的严
格管理相得益彰。
3．人力资源情况
肯德基中国现拥有各阶层职工约五万五千人，主要划分为一般员工、基层管理组、中层管理组及高层管理组四个层次。其中中层管理与高层管理主要在各地区分店及总部。基层管理与一般员工餐厅为单位有机组合。每个餐厅视规模而定有50到120名一般员工，文化层次普遍在大学专科以上，在校学生占了相当部分比例整体文化素质较高，存在一定培养空间。一般员工中，以工作资历、经验、技能为基准，选拔出部分作为星级训练员，用于餐厅基本营运的负责及员工的基础培训。餐厅还设有以餐厅经理为核心的管理组，主要由一般员工中提升，负责餐厅的总体营运、计划、组织、控制及餐厅的战略决策。
三．对于肯德基中国餐厅的SWOT分析
在信息时代的今天，各种权变因素瞬息万变，因此企业的SWOT分析对于企业未来的战略管理具有
相当重要的意义。
1．优势（Strengths）分析
肯德基中国餐厅在中国快餐业市场占有70%强的份额，业务遍及全国。所有产品的原料实现100%本土化，避免受到来自国外餐饮行业的原料供应威胁，同时也降低了成本。员工也基本实现百分百的本土化，同时还加强对员工及管理层的培训，创造了优秀的员工团队及管理团队。具有一批本土的供应商（如大成集团）及部分国际大型供应商的本土供应基地（雀巢集团，正大集团，百事集团等），确保了高质稳定的原料供应。以“小批量，多品种”为方式，依托母公司中国百胜餐饮，构建了强大的物流系统，保障了货物流动的畅通。强大的广告攻略，店面宣传，在广大中国消费者心目中根深蒂固的打下了优秀的品牌形象。近期倡导的“肯德基《健康白皮书》”，提升了品牌价值，在社会上引起了很大的反响，强有力的驳斥了“洋快餐等于洋垃圾”的论调。肯德基拥有强的组织文化，再这种文化下，几乎所有的员工都能清楚的理
解组织的使命是什么，这种清晰性使管理层向员工传递组织的核心能力和优势变得十分容易
2．劣势（Weakness）分析
肯德基中国餐厅每年可以为中国提供三万个左右的就业机会，但同时也带来人员流动率过高的问题。高人员流动率，使组织内部欠缺具备核心技能的员工或管理人员，因为大部分员工都不会把肯德基作为一个长期的乃至终生的工作。同时员工素质也在逐渐降低，服务态度与早期员工相比下降了很多。产品虽然做了大量营养、口味上的改良，但仍然很难扭转大部分中国人对“肯德基就是西餐”的观念，中老年消费群体没有得到充分的拓展。产品结构上，甜品类配餐更新速度慢，开发力度不足，不能满足消费者的口
味需求。
3．机会（Opportunities）分析
当今社会的生活节奏越来越快，人们对饮食的快速、便捷更为显得重要，因此对于快餐行业来说是一个机遇，如何能抓住这个机会，并做出正确的决策，同时满足消费者的需要及企业发展的需要，是肯德基中国餐厅在华战略的重要部分。肯德基中国餐厅邀请了一批资深的营养学家，为中国消费者量身定制新
产品，在社会上得到了普遍的认可。
4．威胁（Threat）分析
现代人十分重视饮食健康，媒体也更多的关注这方面的问题。最近一段时间，对于餐饮行业的质量问题报导逐渐增多，尤其是关于肯德基的“苏丹红事件”。来自舆论、民众的压力，迫使肯德基要不断的提
高自身的产品质量和管理，并加强原料的生产和物流环节
四．调查体会和评价：
肯德基是受广大中国群众所喜爱的快餐品牌，其成长发展一直受到广大社会的关注。肯德基中国餐厅的成功，是肯德基全球战略的巨大成功。其倡导的“打造中国式的快餐”得到了专家和社会人士的普遍认
可。
优秀的管理模式和营销模式，给肯德基中国带来了巨大的成功。本土化攻略扩大了战果，提供了“中国式快餐”的战略前提。作为一个朝阳产业的龙头企业，面临种种威胁与机遇，肯德基中国必然会在社会主