财务流程论文 篇1
面对信息技术和企业业务流程重建的挑战, 传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要, 美国注册会计师协会主席罗伯特·梅得理克 (Robert Mednick, 2002) 指出:“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边, 甚至被另一个行业———对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此, 用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段, 这也是世界级企业业绩改变的过程 (Cedric Read, 2003) 。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后, 就朝着共享服务中心迈进了一大步, 每一步都会给公司带来更多的利益, 但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段, 也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计, 目前全球70%以上的500强企业正在应用共享服务, 90%的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低:在美国成本平均降低水平达到了50%;在欧洲成本平均降低水平则为35%-40% (ACCA Report, 2002) 。
二、共享服务与财务共享服务的概念界定
(一) 共享服务
关于共享服务的定义, 具有代表性的观点如下:Robert Gunn (1993) 等人最早提出共享服务的概念, 认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念, 其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。Dave Ulrich (1995) 认为, 共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith&Rebecca Hirschfield (1996) 认为, 共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并, 成为一个独立实体, 并对所提供的服务向业务单元收费。Donniel S.Schulman、Martin J.Harmer、John R.Dunleavy、James S.Lusk (1999) 等人认为, 对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务, 以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh (2000) 等人则认为, 共享服务的核心是一种增值战略, 因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元, 来为内部顾客提供所需的服务。Bryan Bergeron (2003) 认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略, 这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样, 设有专门的管理机构, 目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进 (2004) 提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式, 它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动, 从原来的业务单元中分离出来, 由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结, 笔者认为共享服务的定义强调四个方面:一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并;二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务;三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构, 统一共享“共享服务中心”的服务;四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括 (Cedric Read, 2003) :降低总费用和管理费用;更高质量、更精确以及更及时的服务;经营流程标准化;资本经营最优化等, 其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。
(二) 财务共享服务
共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等 (Andersen, 2001) 。因此, 规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务, 同时共享服务中心也提供典型的非财务服务, 如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式, 企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离, 使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心, 由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务, 实现财务集中核算和集中管理 (张瑞君, 2008) 。财务共享服务中心不同于传统的责任中心 (成本中心、利润中心和投资中心) (李炘, 2004) 。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制;财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体, 其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务, 并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类:一是会计账务处理, 包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等;二是现金管理, 包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等;三是财务报告, 包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等;四是其他会计业务, 包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括 (ACCA Report, 2002) :运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。
三、财务共享服务的组织模式
(一) 共享服务中间组织
共享服务的产生并非偶然, 其快速发展更是为了应对经济全球化的需要, 同时, 先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革, 理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式, 融合化、边缘化的现象日渐明显, 介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现, 中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式, 以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式 (刘汉进, 2004) ) 。中间组织的采用可以降低交易成本, 提高交易效率, 减少交易风险, 中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式, 不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式, 其主要区别在于:作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务;主导思想是减少重复工作以从事高增值活动;以内部客户 (各业务部门) 为导向;对所提供服务的成本和质量都负有责任;业务部门参与对共享服务的监督;服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等 (Andrew Kris, Martin Fahy, 2003) 。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本 (Bryan Bergeron, 2003) 。
(二) 共享服务的企业组织结构
通过对企业组织结构的分析, 发现传统的组织结构有两种形式:一种是集中式的, 即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区;另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式, 其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门, 这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下, 企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来, 作为一个专门的运营机构提供共享服务, 这种结构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下, 各个组织的职能在三个层面发生了变化:第一, 从公司总部或者战略管理层面来讲, 它所注重的是制订公司总体战略和政策, 统一规划人力资源和资金资源分配, 进行技术资源开发, 设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理;第二, 在事业部或分公司层面, 它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量, 管理研发、生产、营销、服务, 承担各自的损益, 关注本事业部的战略以及自己的特殊职能;第三, 作为共享服务中心, 它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如 (图1) 所示。
(三) 财务共享服务的组织模式
通过对国内外的实践进行总结, 得出财务共享服务的组织模式如下: (1) 实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点, 即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点, 同时, 为了适应财务共享服务中心的运作, 提高其运作效率, 需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下, 原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员, 共享服务中心仍然是企业的一部分, 具有有限的自主权, 成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。 (2) 虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展, 极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链, 也改变了组织结构和组织行为, 如组织结构扁平化、网络化和虚拟化 (约翰·纳斯比特, 1984) 。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点, 而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接, 运行全面电子化和网络化。 (3) 混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中, 如会计账务处理、现金管理等职能集中, 其他职能分散, 通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见 (表1) 所示, 需要根据企业的实际情况做出选择和确定。
四、财务共享服务的核心要素和风险控制
(一) 财务共享服务的核心要素
通过对国外实践进行调查表明, 大多数组织实施财务共享需要1-2年的时间, 全球最大的企业管理软件供应商德国SAP成功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段, 即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段 (Cedric Read、Hans-Dieter Scheuermann, 2003) 。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见 (图2) 所示。
(1) 人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能, 需要对顾客 (业务部门) 负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型入手, 营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变, 财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展 (Martin Fahy, 2005) , 财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作, 履行好核算、监督和控制的职能, 更重要的是充分利用和挖掘信息, 前瞻性地策略理财, 深入到业务的商业机会与风险评估过程中, 成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通, 保持良好的学习风气和建立适合的企业文化, 不断提高服务质量和顾客满意度, 鼓励进行持续改进, 从而形成动态的良性闭环循环管理系统。
(2) 流程和组织。在建立财务共享服务中心时, 先将原组织的分散流程进行集中, 再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳 (Donniel S.Schulman, 1999) 。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客 (业务部门) 的需求重新设计流程, 对共性流程尽可能简化和标准化, 以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求 (如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等) 选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系, 包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等, 绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外, 也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为, 而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度 (Bryan Bergeron, 2003) 。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制, 更重要的是服务、支持和和价值增值, 以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看, 对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约, 但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降 (Elizabeth Van Denburgh, 2000) 。
(3) 技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征, 因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类:基本信息技术 (包括硬件、软件和系统) 、一般目的的信息技术 (包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入/输出、数据分析等数据库管理系统) 、共享服务流程特有的信息技术 (包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包) (Bryan Bergeron, 2003) 。另外, 一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式, 如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用性, 而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资, 但从长远来看, 这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化, 具体见 (表2) 所示。成功实施财务共享服务, 必须充分利用信息网络进行财务流程再造, 实现人员、技术、流程 (业务流程、会计流程、管理流程) 的有机整合, 从而优化资源配置, 创造和提升企业价值。
(二) 财务共享服务的风险控制
财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括:财务共享服务中心的选址;结合实际和公司战略对财务共享模式的选择;高额的初始投资, 较长的盈亏平衡期;制定新流程和制度, 通过服务合约进行规范化服务关系管理;冲击原有体制带来的企业文化风险, 因为从行政等级制变为业务合作伙伴, 一开始会受到抵制降低效率;工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性;技术和信息系统的合理选择及集成运用;共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程, 其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别, 与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次:
(1) 战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的, 它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此, 在推行初期, 一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论, 一项大的管理变革在推行初期, 一般有20%的人支持, 20%的人反对, 60%的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60%的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围, 形成变革的紧迫感, 促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用;劳动力的成本、质量和数量;税收政策和法律法规;与最终客户之间的距离;当地的环境等因素;办公地点的租金成本和可选择的范围;关键管理员工和职员的工作意愿 (Barbara Quinn, Robert Cooke, Andrew Kris, 1998) 等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分, 是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量, 并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并, 更加注重客户 (内部业务部门) 的满意度。服务层次协议的内容 (Bryan Bergeron, 2003) 一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自主权等等, 根据企业的具体情况来确定。
(2) 组织层面的风险。在财务共享服务中心实施过程中, 有可能由于缺少面对面的沟通和交流而导致服务缺乏人性化。员工风险。与员工管理相关的成功因素包括:高层管理的全力支持;各级管理层的认可;人员定位和关键业务合作伙伴;对员工的教育和培训方案;管理团队思维灵活擅长解决各种问题;持续沟通了解和管理各种变化;与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置等 (Andrew Kris, Martin Fahy, 2003) 。沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合, 沟通策略包括沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场所、沟通对象等。如果缺乏有效的沟通渠道, 沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于员工对不好的变革结果的不安全感, 或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应, 因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。文化风险。文化差异及其影响是财务共享服务战略成功实施的重要变量, 它主要体现在价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍, 但如果能够进行有效管理则是一种增值活动:改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等 (泰勒·小柯克斯, 2002) 。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。
财务流程论文 篇2
企业管理层可以从核心管理的角度,将共享中心具有共性的流程予以标准化,并注意其与业务板块的衔接以保证工作效率和服务对象满意度。在财务共享中心的建立及运作过程中,要控制好每一个流程关键点,以确定一套行之有效的运作机制。本文以跨国企业阿尔卡特朗讯财务共享中心的流程构建为例,论述财务共享中心的建立及实施实质上是企业进行财务流程再造的过程。
一、财务共享服务的分类
财务共享服务包括专业建议服务和事务处理服务。专业建议服务是以为企业集团提供高价值的专业财务建议为主的服务; 事务处理服务是以账务处理为主的服务,主要包含账户模块、结算模块、资产模块和资金模块等账务处理服务模块( 见图1) 。
1. 专业建议服务
专业建议服务是以为企业集团提供高价值的专业财务建议为主的“共享服务”,主要包括税务筹划、资金管理、分析报告、客户以及供应商关系管理、股东关系管理等。这类服务具有标准化、大批量、专业要求高的特点,旨在为管理者提供全方位支持,有效控制风险,为客户和供应商等提供高效服务。
2. 事务处理服务
账务处理服务是最典型的事务处理服务,也称为“共享会计服务”( Shared Accounting Service) ,主要业务包括编制账目、应收应付账款管理、固定资产及存货管理等。这类服务以标准化、大批量为主要特点,是以事务性处理功能为主的财务共享服务。大多数财务共享服务中心为企业提供此类服务。
财务共享服务中心的财务业务主要分为账户模块、结算模块、资产模块和资金模块四大类,此外还有投资模块、成本模块等。在阿尔卡特朗讯财务共享中心,账户模块包括会计总账处理及管理会计; 结算模块包括员工报销、供应商付款以及客户应收账款; 资产模块主要是固定资产及存货管理; 资金模块主要是银行及外汇业务等。
图 1 财务共享服务的分类
二、财务共享服务的标准化
在进行企业财务流程再造的过程中,需要建立统一规范的作业标准,以保证财务流程的顺畅。此标准需要随时进行动态的修正,实时与各业务板块的运营情况相衔接。在实施过程中,要严格执行建立起来的作业体系,并确定统一标准的收费模式,以保证提供高质量的财务共享服务。
1. 规范作业标准
在进行组织架构调整和系统整合的过程中,需要统一规范的财务制度来控制财务共享服务中的风险。其中,建立财务制度最为关键的因素是建立统一规范的作业标准,将财务制度的要求与系统操作相结合,从而保证财务流程的顺畅。具备完善的作业标准是企业财务共享中心信息整合系统有效运转的关键。
2. 动态修正作业标准
要保证企业财务共享中心始终提供高效的服务,还要根据外部环境和内部管理需要动态地修正已经形成的作业标准,不断予以完善和改进,从而实时地与各个业务板块的运营情况相互衔接,为业务部门提供有效的数据支持。不断修正的动态作业标准是企业财务共享中心高效运作的保障。
3. 避免财务事务的简单集中
统一的财务制度形成后,通过标准化作业,企业内部的所有财务共享服务对象都有确定的服务时限。此种标准化作业还有助于对ERP辅助系统的持续开发。为了保证财务共享服务的质量,在实施过程中要严格按照修订好的作业标准进行操作,实现真正意义上的高效财务共享服务而非财务事项的简单集中。
4. 确定标准的收费模式
为了保证财务共享管理模式的正常运作,企业财务共享中心需要同各子公司签订服务协议,规定好如何合理分摊相关的费用及各项服务的收费标准等内容,并且要遵守各国家和地区的相关法律。除此之外,需要确定好财务共享中心自身运营成本与价值创造两者的“盈亏临界点”,由此来判断此种管理模式是否有效。
三、财务共享中心流程的关键点
财务共享中心自筹备建立到后期运作涉及一系列关键点。建立过程中的关键点主要包括地址、人员、系统、流程、文化以及绩效制度; 运作过程中的关键点主要指人员思维方式的转变、不断完善系统流程以及形成高效的运作团队等。这些关键点同时也是绝大多数财务共享中心的主要问题所在。企业管理层应当理清思路,针对共享中心的关键问题确定一套行之有效的解决办法。
1. 财务共享中心建立过程中的关键点
从财务共享中心的建立步骤可以看出其在建立过程中的关键要素主要包括地址、人员、系统、流程、文化和绩效制度。在地点的选择上需要考虑稳定的政治经济环境、便捷的交通以及其余可利用的资源; 在人员的配备上需要考虑具备语言、专业知识以及沟通技能的综合人才;在系统支持上需要建立起统一的ERP系统及一系列辅助系统,以提高工作效率; 在流程建设方面,需要以一套科学合理的标准流程来保证共享中心运作的稳定性; 在组织文化形成方面,需要引导每位成员树立正确的服务理念,同事之间进行有效沟通; 在绩效考核方面,需要设计科学的考核指标来考核成员工作绩效,并以此激发成员的工作积极性( 见表1) 。
表1 企业财务共享中心在建立过程中的关键点
2. 财务共享中心运作中的关键点
财务共享中心运作过程的关键点在于高层管理方式的转变以及基层思维方式的转变。同时,应当不断完善和优化财务共享中心依存的信息系统,充分调动员工的积极性以形成一个高效的运作团队。
企业要结合自身实际学习和研究该模式,高层管理人员要积极推动建立新的管理方式,基层管理人员以及工作人员也要转变思维方式,使新旧体系能够顺利过渡。由于新的管理模式对IT系统的依赖性大为增强,因此,企业集团应当建立起统一的流程标准和IT系统标准并不断完善,为安全有效地处理财务信息奠定基础。财务共享中心对外要提供准确及时的财务信息,对内要充分调动员工积极性,提高员工的专业素养,形成一个高效的运作团队( 见表2) 。
表 2 企业财务共享中心在运作过程中的关键点
3. 财务共享中心存在的主要问题及建议
目前,财务共享中心主要存在以下问题: 单一的操作模式导致员工的积极性降低,造成人员流失; 与子公司的权责界定不清; 共享中心人员的服务意识不强; ERP系统及辅助系统之间的衔接不够紧密; 中心人员和子公司人员在沟通过程中的文化差异较为明显; 绩效考核不能真正落实。
财务共享中心应通过多种形式的培训来增强成员的工作热情,解决人员流动过于频繁的问题; 通过订立严格的服务标准以及动态修改服务标准来解决与子公司权责不清的问题; 建立反馈机制,定期了解服务对象的意见和建议,增强共享中心人员的服务意识; 对于影响工作效率的IT系统,共享中心需要及时进行二次开发,解决关键问题; 建议共享中心成员尽可能地采用电话而非邮件的方式来沟通,以提高工作效率; 建立科学合理的绩效考核指标及奖惩制度,以调动员工的工作热情,保证工作质量( 见表3) 。
表 3 企业财务共享中心存在的主要问题及解决方式
四、财务共享中心的运作机制
1. 财务共享中心运作原理
财务共享中心模式运作的原理是通过在某一个或者多个地点对流程、技术及人员的优化整合,实现跨国公司内部各个流程的精简化及标准化。财务共享中心实施财务共享模式前后的流程要素的变化如表4所示:
表 4 公司财务共享服务模式实施前后的流程要素
财务共享服务中心的基本运作模式为: 总公司为财务共享服务中心的建立选址,并为财务共享中心各个岗位配备人员,形成财务共享中心所需的相关系统,建立统一规范的流程制度,形成自己的组织文化,落实相关的绩效考核。财务共享中心对外向各个子公司提供统一标准的服务,并按照签订的服务协议以一定的方式收取服务费用。同时,各个子公司不再设立与财务共享中心拥有相同职能的部门。
2. 阿尔卡特朗讯财务共享中心的运作模式
阿尔卡特朗讯亚太区财务共享中心选择经济政治环境相对安全的上海作为其办公地点,为了节约成本,主要招聘工作经验较少的应届毕业生。集团拥有的SAP系统以及一系列ERP辅助系统,成为财务共享中心基本的系统支持。财务共享中心拥有对每个岗位清晰的职能界定以及每一模块的流程描述,并且相关的考核指标也非常明确。此外,财务共享中心还与其服务的每一家子公司签订了内部协议,确定了服务范围及收费标准。在正式运营阶段,共享中心会定期举行内部及对外的总结会议,研究探讨运营管理问题并持续跟踪。由此确立了阿尔卡特朗讯财务共享中心基本的运作模式。
3. 财务共享中心运作模式的优劣
财务共享中心运作模式的优势在于其能够形成规模效应,有效地降低运作成本,显著提高员工的工作效率,提升财务管理水平,最终提高企业的核心竞争力。其劣势在于这种新的管理模式使得企业原先的运作形式被重新调整,一定程度上影响了内部合作关系,同时对系统的依赖程度加深,可能会因为系统的不稳定而影响数据传输效率。相对单一的操作模式也很容易使员工丧失工作热情,影响工作质量。
企业财务共享中心因其解决了企业在分散模式下的财务问题,成为被越来越多的企业所采用的管理模式。它不仅为企业大大缩减了成本,提高了效率,更为重要的是为企业财务流程再造创造了质的飞跃,加强了企业的管控能力,提高了企业的竞争力。展望未来,财务共享中心的覆盖范围将由最初的基础核算工作逐渐扩大到附加值高且复杂的财务管理工作中,如财务分析等。随着越来越多的企业采纳财务共享中心的管理模式,相关的法律法规也会逐渐完善。企业管理层应当密切关注法律法规的修订,保证财务共享中心的运营处于合法范围之内。
“任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。”选择将财务共享中心外包或者承接其他公司财务共享中心业务都是跨国公司与自身实际情况相结合的产物,任何公司都不能完全照搬其他公司的管理模式,创造出适合自身的管理方法才能为公司创造最大的价值。
参考文献
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梳理家庭财务的流程 篇3
作为某“四大”咨询部的项目经理，Jolin从事咨询已有五年，主要服务于国内上市公司、大型国有企业和国外上市的民营企业，从事內部控制、风险评估和战略咨询等项工作，“客户在哪儿，我们就在哪儿。”Jolin总是这样说，快节奏、高效率的业务内容使她几乎没有过多时间去整理家庭理财的事宜。
“白天跟客户进行访谈开会，大量地沟通，不在看资料，就在钻研学习，进行质量把控，下班后做汇总整理。”有人说，做咨询就像是寻医问诊，根据客户描述的症状，接收委托意向与要求，运用专业的知识经验，做诊断、提建议，帮助企业和企业家解决管理经营问题，鉴别机遇，强化变革，以实现目标。
强化的工作环境不仅考验了Jolin快速学习的能力，也培养了她细致干练的工作作风。在Jolin看来，简而言之的咨询即识别风险，为客户梳理流程和思路，“就像打通了任督二脉，使企业运作更健康。”
Jolin对流程梳理的价值显现赞不绝口，并运用在家庭规划和财务管理上，将生活安排得井井有条。
“家庭的财务安排，我以需求为导向，不同阶段的收入和支出比例不一。作为年轻的家庭，我们尚在储蓄阶段，并计划今年底在京买房。”Jolin说，“风险即不确定性，买房我有衡量风险和承受能力，若明年房价大跳水，对我来说是风险，但又必须得找个地方住，属刚性需求，考虑能够承受，所以我会去做。”
基于专业性和独立性的要求，Jolin自叹不如金融公司的朋友有消息或投资渠道，行业也有严格的投资限制。在这样的情况下，考虑到现阶段的用钱需求和家庭状况，Jolin设计了稳健又灵活的家庭理财流程。
工作太忙没时间天天盯理财，加之近年来经济环境不佳，投资的股票也早早地清空退了场，Jolin将钱主要放在了银行定存上。“每个工资到账日，除了保持固定的活期资金，我会将其余的钱即刻定存，不然会损失很多利息。如果碰巧定存到期，有合适的理财产品也会买，但绝不会为等一款产品将钱放活期太久，支取不灵活是理财产品的问题，它不适合我下一步买房计划，故而量不多。”
Jolin的定存首选三个月，主要考虑到利息在不断变化，三个月期既高出活期四倍的利率，又能与变息周期基本保持同步，次次在短时间内获得新利率。“2011年三个月的存款利率一度升得很高，且三个月比一年期解冻方便，损失利息不多。”
此外，出于行业习惯，分析家庭收支状况，也是Jolin必做的功课之一。“每月固定看一下流水，利用网上银行和信用卡账单，将基础数据剔出来做Excel汇总表，收支情况，分析变化，五分钟搞定，一般银行卡会保留1～2年的记录。”而每半年或一年，Jolin又会再花五分钟，做出Excel表，清晰各月花费的金额、去向和不同点，算一下平均数和占比，进行合理性分析。
“工作前两年，收入少花费多，基本攒不到钱，再往后薪水增长，每月花费反倒没太大变化，这时我便注意差异在哪，自我评估合理性，目的为将来的消费更理性，该花的花，节省的部分积少成多。”每天起床收拾时，Jolin会打开中央二套的财经频道听，而银行短信通知也一直开通。
“数字只是客观事实，但做到心中有数，花费有度，方便预测；编制家庭收支的预算、执行预算分析、跟踪和控制；对于过去和未来的花销和收入做到心中有数。”不管做什么事情，都需要评估可能会遇到哪些风险，考虑如何规避或降低这些风险，又或者要怎样去承受？Jolin家的第一个五年计划，除了财务管理规划，也包含了两人在事业上努力拼搏的职业规划。
“规划好就直接落实。家庭类似两个人的合伙制公司，老公把钱交给我管，是对我的信任，所以我也一定做到透明、清晰、明白，我们经常沟通商量。家和企业一样，作为财务管理者，你不论什么时候问我收支情况，我都一清二楚。”Jolin自信地说。
10 TIPS
1每月的收入和支出如何分配？
20%支出，10%预备基金，70%投资理财。
2常用信用卡有几张？选择的原因？
一张招商银行信用卡；固定使用，还款方便，服务不错。
3 一般情况下，钱包会放多少现金？主要用途是？
500-1000元左右，日常的零星支出，不刷卡时用。
4个人的购物习惯如何？喜欢的女性消费品牌？
我是一个不太爱花钱的人，购物频率不高。运动或休闲时尚（如Zara、HM）。
5逛街的时候，喜欢去哪里？
和老公一起，常去奥特莱斯、迪卡侬或大悦城，距离较近，经典综合。
6个人的投资风险偏好？做过哪些投资？
保守型。早期做过股票，目前筹备大额支出，以银行定存、银行理财为主。
7一般业余的休闲活动如何安排？
看电影，基本每个周末都会去郊游，农家乐或者爬爬山。
8网购的频率高吗？经常去哪个网站？
频率不高，一个月大概两次。常去淘宝、1号店、京东商城、亚马逊等网站。
9除了基本的社会保险和车险外，有无购买其他商业保险？
一份商业医疗保险，一份人身意外保险。
10是否购买（银行、信托、基金等）理财产品？
目前家庭在储蓄阶段，资金不多，比较保守，有买保本型银行理财产品，但考虑到支取限制，所选期限一般不会超过50天。
Jolin
咨询公司项目经理
现居地：北京
专业：英语，财务金融
星座：天蝎座
爱好：看书、听音乐、看电影、运动
喜欢的明星：奥黛丽·赫本
最喜欢的电影：《楚门的世界》
印象深刻的书：《平凡的世界》
《普罗旺斯的一年》
最近在读的书：《遇见未知的自己》、《遇见心想事成的自己》。
理财感悟：你不理财，财不理你。
小型公司财务管理制度和财务流程 篇4
1、报销人必须取得合法有效的报销单据(发票)。
2、费用报销单填写及票据粘贴要求：
报销单据填写应力求整洁美观，不得随意涂改;报销单据一律用黑色钢笔或签字笔填写;报销单各项目应填写完整，大小写金额一致，并经部门领导批准;有实物的报销单据须由验收人验收后在发票背面签名确认，需入库的实物单据应附入库单。
3、差旅费报销具体要求参照总公司下发的关于《差旅费管理制度》。
4、办公费报销由综合办(后勤部)负责统一采购报销。
5、业务招待费，单次3000元以下应事先报告请示项目部领导，经项目负责人批准后方可招待，单次3000元以上招待费以上必须经公司领导同意后方能开支。
6、费用报销审批基本流程：
7、其他说明：
凡发生费用后取得报销单据后，应及时办理报销手续。对审批手续齐全的报销单据应及时给予报销，对于不符合审批手续的报销单出纳有权拒绝报销，对审核人、审批人在资料不全、原始凭证不充分、项目不真实的情况下签名财务不予报销，并向报销人说明退回理由。
(二)、材料、办公物资财务管理制度
1、材料采购人员按照工程部材料采购计划及时采购，所有采购的材料、物品必须附有正规发票(成批采购必须附发货清单)，材料运费单独结算的必须附有正规运输发票，且必须附库管人员现场验收入库单，后交由财务会计审核，项目负责人审批后，出纳才能支付、结算。对于暂时未取得发票或赊购的材料也应将材料入、出库单送交财务，由财务暂估入库挂账。但最终必须有供应商提供的正规发票才能列冲暂估入库材料。
2、发票说明：供应商开具的发票应列明单位名称，写清材料名称、规格、单价、数量、金额等事项。同时加盖开票单位“发票专用章”或“财务专用章”，所有发票不允许有涂改，特别是金额涂改的为无效发票，材料采购人员有权要求发票提供者重新开具。材料采购人员应在采购前向供应商声明，由其提供的发票被税务部门验证为假的发票而对我项目部造成的损失由供应商承担全部责任。
3、库管人员对库存材料负有保管的责任，对发出材料负有监督责任。每天按照施工现场材料购进和耗用实际的数量，及时办理入、出库手续，并将入、出库单及时上交财务;同时根据入、出库单登记材料明细账簿;并坚持每周最少一次与财务账簿核对一次，每月末随同财务人员对库房全面盘点一次，做到账账相符，账实相符。确保材料的入、出库真实、准确。
3、项目办采购或自有的办公物资、仪器设备由综合办归类建立登记清册。发出时由领用人签字负责保管，原领用人由于工作变动时，应办理移交手续。对于物资、仪器正常合理耗用费用由项目部承担，由于个人原因丢失或损坏由个人赔偿。
(三)、机械设备财务管理制度
机械进场时，机械管理人员严格按照机械管理规定建立机械设备台账信息，详细记录、核对机械入场时间、机械型号、操作手(驾驶员)、按照先签订租赁合同后进场工作的原则执行，现场机械管理人员每天必须对每台机械进行严格计时、考勤，按要求登记《机械设备工作记录》，并于每天下班后将台班记录及时上交财务。月底财务部统计、核实后，报项目负责人审批后，并依据出租方提供的正规租赁发票，按财务管理要求办理支付、结算手续。临时租赁机械、设备同样严格执行签字程序，根据具体要求进行结算。
(四)、人工费用财务管理制度
1、所有人工进场按公司管理要求首先签订《劳动合同书》，同时要求进场人工必须提供有效身份证复印件。由综合办建立人事管理档案。
2、人工费结算单，必须有施工负责人、施工员、计量员、现场负责人、项目经理签字、项目总工确认，并经财务审核，报送公司领导统一审批，方能作为结算、支付或财务挂账的依据凭证。
3、民工工资支付应按统一格式结算。表中必须注明姓名、性别、身份证号、工种、工资标准、考勤时间、应结算工资、实发工资、领款人签字(捺印)事项。
(五)、印鉴管理制度
一、财务印鉴范畴：
财务专用章、发票专用章、预留银行印鉴(法人、会计主管章)、会计私章、出纳私章。
二、财务印章管理
1、刻章
项目部成立，基本财务印鉴(财务专用章、法人私章、印鉴章)的刻制，应由指定的印章管理人员刻制，后交由项目综合科备案，并从刻制之日起执行相关使用条例。
2、保管
财务印鉴的管理应做到分散管理、相互制约，财务专用章由财务部负责人保管，银行预留印鉴(单位或项目法人章)由专人或委托授权人保管，银行预留印鉴(会计主管章)由出纳保管，财务私章由财务人员自行保管。
3、使用
财务部门所使用的银行汇票、现金支票、转账支票、财务专用收据及上报税金、银行等部门文件资料需要盖章使用时，由财务经理或负责人审批后，并登记《财务印章使用登记薄》后方可盖章使用。财务人员私章主要用于财务报表及记账凭证加盖处。
4、废止、更换
废止或缴销的财务印鉴应由保管人员填写《废止申请单》，并呈公司总经理审核后交由公司行政部统一废止或缴销。遗失财务印鉴时应由财务印鉴保管人员调谐《废止申请单》，并呈公司经理核准后，签批遗失处理及处罚办法后，交由综合部按批示处理，如是遗失公司基本财务印鉴时必须登报申明。更换财务印鉴时应由财务印鉴保管人员以公司文件填写《废止申请单》，并呈公司总经理核准后，交由综合部按批示处理，如需要填写《财务印章制发申请表》申请新的财务印鉴。
5、责任
(1)财务专用章的保管人无权私自使用，但有监督及允许使用权利，因此财务章的.保管人对财务章的使用结果负主要责任，经手人则负部分责任，而对未经由保管人(财务负责人)签批的而使用经手人负主要责任。保管负责人付部分责任。
(2)单位或项目法人私章的保管着者本人或委托授权人。单位或项目法人私章是单位或项目银行支付印鉴，本人或委托人无用作其他用途的权利，须依据财务科负责人审批的支付申请或取汇款凭证方可使用，负责负全部责任。
(3)项目严禁个人将财务专用章、法人私章、印鉴章独立带离项目部使用，如遇需要带出办公使用，需保管人与办事人一同前往监督使用。项目部高、中层领导，因异地执行重大项目或完成重要业务，需要携带项目部财务印章出差的，须将项目部经理审批后方可带离公司。
(4)所用财务印章的使用，必须严格执行项目部的财务章使用流程，不得从事有损项目部利益之行为。如出现问题，后果自负。给项目部造成重大损失的，项目部将依法追究其法律或刑事责任。
(六)、支票管理制度
1、支票(现金支票、转账支票)由出纳保管。出纳根据单位负责人签字的资金审批表填写支票日期、用途、金额，经办人在支票存根上签字备查，并在“支票使用登记薄”登记。
2、支票付款须先审后付，支票印鉴章分散管理、相互制约，财务负责人或会计保管财务专用章，出纳保管印鉴私章，项目部负责人印鉴由项目部负责人或授权委托人保管。
(七)、财务部人员制度
项目出纳：
1、负责项目部所有现金、银行款项收付结算;费用报销;工资管理、
结算;负责编制现金收支业务的记账凭证。
2、对于现金收支做到日清月结，每天将前一天结清的凭证、票据传递
交给项目会计，每天向项目领导和总公司上报《库存现金日报表》。
3、完成项目交给的其他工作。
项目会计：
1、完成日常账务处理及财务审核。
2、机械、人工、材料、费用的结算复核，并及时送公司领导审批;
3、已上交财务部有关合同(机械、人工、劳务协作、材料采购、运输等合同)的归档及管理。
4、完成每月的各类会计报表和上报工作。
企业财务流程再造问题研究 篇5
企业流程再造理论是20世纪后20年最重要的管理理论创新之一,意指通过企业各种业务重组的方式,对企业现有的资源进行整合,最终达到提高效率的目的。在企业流程再造中,财务流程再造具有十分重要的地位。所谓财务流程再造,是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑,以提高财务运作效率。企业财务流程再造对于提高企业的运作效率、建立和完善现代企业制度具有十分显著的现实意义。
(一)财务流程再造的基本思路
财务流程再造的基本思想是:借助先进的IT信息技术和管理软件,将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计,以顾客价值增值为导向,通过对原有财务业务流程的梳理,针对原流程存在的缺陷和不足进行改造完善,目标是将企业经营中的三大主要流程,即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合,建立基于业务事件驱动的财务业务一体化信息处理流程,使财务数据和业务事件融为一体。
(二)财务流程再造的基本内涵
所谓再造是针对现有流程而言的,是指对现有流程的改造和优化。传统的财务流程是指依据会计准则,以原始凭证的审核为基础,通过各部门负责人在原始凭证上的签字做为维持财务流程运作的手段,再依据会计制度和会计准则将不同业务记录在应收、应付、存货、固定资产等相应模块的会计科目中。这种传统的财务流程没有与业务流程建立接口,具有信息流通不及时,对业务事项的反映滞后等问题。
随着国际竞争局势的加剧,市场要求企业能以更快的速度响应客户需求,传统财务流程的滞后性和信息的狭隘迫使企业必须面临财务流程的再造,而财务为适应企业发展需要也应将采购、销售、生产、物流这些企业日常活动的业务流程融入财务流程中来,以实现业务与财务的高度协同,达到在业务发生的当时就能将数据传达到财务系统,实现财务信息实时、高效的目标。
二、现阶段企业财务业务流程中存在的问题
由于传统的财务流程是以手工账务时代的信息处理方式为背景建立的,它由一个个子流程组成的。各流程之间独立性很强,为保证整个财务流程的完整和通畅执行,各企业制定了很多内部管理制度作为补充账。这种以账传统财务业务流程主要存在下问题:
(一)财务流程与业务流程协同性差
传统的财务流程仅采集可能对财务报表产生影响的部分数据,而不是经营活动的全部数据,忽略了经营活动中的大量管理信息,财务工作并不介入业务过程而只负责事后记录,导致财务部门与其他部门之间工作的相关性降低,无法使“财务管理信息系统”的思想延伸到企业业务流转的全过程,不能实现企业实时监控业务过程的需要,财务部门无法及时准确地提供业务及管理部门都关心的财务信息。
(二)信息传递存在滞后性
记录业务的原始凭证经过层层审批到达财务系统时已经不是业务发生的当时,也就是数据采集的时点在经营活动之后,不具备实时动态特征,提供给管理者的财务报告也从来不是当前时点的余额。这种滞后的财务信息不仅影响了信息质量,降低了其实效性,而且由于它无法让管理者从效益的角度对经营生产活动进行实时监控而失去了应有的价值。
(三)数据缺乏共享性
现行经营活动数据被保存在不同部门,公司对数据输出提出需求时,相关部门再去寻找整合这些数据。这样的处理流程容易使部门间数据形成孤岛,很难通过信息共享提高团队工作效率。例如原材料供应信息采购部清楚,存货的现存量仓库了解,客户需求销售部门掌握,生产排程由计划部门安排。每当销售下达销售订单时,为安排生产,生产计划部门都要组织销售、仓库、生产车间、采购部门进行大汇战,对公司资源进行一次摸查。这就是仓库、采购、车间数据缺乏共享性带来的团队效率低下问题。
(四)数据缺乏有效的集中式管理
各部门都有自己的业务数据统计方法和口径,而财务只采集对财务报表可能产生影响的数据,整个公司没有一套完整的数据管理体系能将全部经营数据整合在一套系统中。分段的数据在接口部分出现不一致时很难找到责任人落实改正。也可能出现同一事项由于多部门需要,有两个或者两个以上部门在同时统计,造成了重复劳动,浪费了人力成本。
三、推进企业财务业务流程再造的政策建议
财务流程再造最终是要满足公司战略的需要,需要借助先进的信息技术和管理软件,广域网、局域网和ERP管理软件的运用为财务流程再造方案的实现提供了技术保障。具体实现财务流程再造的步骤包括:提高认识—现状调研—缺陷改良—测试实施—正式推行—监督考核。
(一)提高认识
要认识到财务流程在整个企业管理中的地位和作用。企业的管理流程由三个部分构成:业务流程、财务流程和管理流程。其中财务流程是企业流程的核心和重要组成部分,其他两个流程的考核也需要最终通过财务流程收集的数据提供依据。
(二)现状调研
首先,充分了解公司业务模式,为ARAP模块实施打基础;再弄清公司产品生产特点和工艺路线,为成本核算方式建设打基础;然后通过调查存货特征和流转方式,为仓库模块建设方案打基础;最后需要针对各部门的需求进行调研,了解大家最希望改进的环节是哪些、各部门对流程和系统期望提供的支持是什么、公司管理流程对财务流程的兼容性如何等。
(三)缺陷改良
针对传统流程缺陷的改良是构建新财务流程的关键环节,也是体现公司资源整合水平和管理能力提升的点晴之笔。
1.针对财务与业务分离的问题,应将财务数据收集时点提前到业务发生的当时,实现财务管理职能的事前控制,事中监督,而不是停留在事后分析层面上。
2.为解决业务信息实时传递到财务系统的问题,IT技术和管理软件的运用是必不可少的,通过计算机信息处理技术,将实时信息处理嵌入业务处理过程中,企业在执行业务活动的同时,将业务数据输入管理信息系统中,这样不但解决数据实时传递的问题,还能解决数据共享的问题并避免重复劳动。
3.数据的共享性同样要依赖IT信息技术的支持。在ERP软件中数据的共享性是通过权限设置来规范的。如果有不同部门需要同一个数据,可以根据不同用途,赋予这些部门权限(分查询权限、审批权限、操作权限)。权限管理的另一个好处是,可以一定程度避免部门间扯皮现象,每个人在系统中的操作记录后台都有备份,可以实现有案可查。
4.为实现数据的集中式管理应以局域网技术为依托。以信息技术为依托的再造后流程需要打破传统的以行政部门划分为团队的固有模式,实现跨部门数据流转和整合。比如对销售出库业务,传统流程中财务根据仓库送达的产成品出库单记录存货和销售收入、主营业务成本明细账,并不关心销售部的发货通知与仓库实际出库是否一致,这种关联性不强的流程使仓库的发货缺少监督和依据。再造后的流程以“事件”为驱动,在销售出库这个“事件”中将销售部门、仓库、财务做为完成该“事件”的团队,由销售部门在信息系统中录入发货通知单,仓库参照生成销售出库单,财务查询该客户的信用情况后审核出库单,该出库单生效,仓库根据财务审核后的出库单发货,对现存量产生影响。
(四)测试实施
经过充分调研后就要拿出一套新流程的初步设计方案在ERP管理软件中进行测试,确定其可行性。针对企业经营活动涉及的各项业务要进行充分测试,销售订单、生产计划(MRP)、原材料领用、工序管理、产成品入库、成本核算、报表生成。这些经营活动都要有大量的测试数据做支撑,才能确定最终的实施方案。
(五)正式推行
正式实施新的流程需要改变传统的工作习惯,对数据链上各岗位的要求较高。在人员安排上,需要召开项目小组会议将各岗位的工作内容和职责分工重新定义,在系统中需将前期确定的BOM方案、供应商及客户编码方案、人员编码、仓库设置方案、生产工艺、成本核算方案维护进去;在工作计划层面,需制定项目进度计划表,按日期检查项目进度,保证按期完成每阶段任务。
(六)监督考核
基于信息技术的财务流程再造可以从以下几个角度进行考核评价:
1.成本是否得到有效控制并呈下降趋势。由于存货管理更加精细化,生产管理更加规范,这种管理的投入必然会在生产成本中反映出来,成本的下降就是财务流程再造的成果体现。
2.财务管理能力是否提升(主要指反应速度,数据准确度)。财务人员能快速发现企业经营的异常情况并快速提示经营管理层。
3.数据链上的各岗位能否责权明确,职责分工清晰。出现错误时能第一时间查找到责任人,找出问题原因。
财务部门内部管理及流程控制探讨 篇6
财务部门在企业经营管理中占有重要地位, 随着企业市场竞争的加剧, 财务部门已经从最初从事简单的“出纳”工作, 发展到目前的全面财务管理和财务控制工作, “会计”的内涵也越来越广。
企业报价、合同签订、生产、库存、销售、收款、利润分配等每个环节都需要财务人员的参与, 公司的商流、物流、资金流、信息流都与财务息息相关。随着财务部门业务的逐渐复杂, 发挥财务部门在企业管理各环节中的重要作用, 则需要首先做好财务部门内部管理及流程控制。
二、财务部门在企业内部管理和控制中的重要作用
现代企业决策者赋予财务部门“算账”职责的同时, 实现内部控制也成为财务部门重要的职能。财务部的内部控制职能具体体现在投资、融资及生产经营的全过程中。
首先, 企业投资行为需要财务部门与研发、市场等部门共同完成投资可行性分析, 为决策者提供“助理决策”职能, 财务部门对投资回报率及回报期等指标的分析起到了关键作用。在投资决策过程中, 财务部门的预测、分析、专业知识能力都在投资内控中充分体现。
其次, 在企业筹资行为中, 财务部门必须充分考虑筹资方式及筹资结构给企业带来的风险, 必须向决策者充分披露风险程度, 对融资金额、融资方式及还款时间做出建议。财务部在企业筹资内控过程中既要考虑如何借到钱, 同时要考虑如何还钱, 企业资金链是企业的生命, 财务部在筹资过程中起到了“血液”的作用。
最后, 在企业生产经营过程中, 提升企业经营管理即为提升企业各项内部控制及流程效率, 企业的很多内控制度必然涉及到财务管理, 财务部在企业各项流程中起到了协调和控制的作用, 在企业管理中起到监督的作用。做好财务部内部管理是企业完成财务管理在企业经营管理中的核心职能的关键。
三、如何建设财务部门的内部管理与流程控制
(一) 建设符合企业需求的财务管理团队
由于各企业性质、行业不同, 我们应该依据公司的实际情况规划财务工作, 依据公司的操作流程设置财务工作岗位, 制订和完善岗位操作细则, 依据公司流程风险情况设置内部关键控制点, 建设满足企业经营管理需要的财务团队。无论是哪一类公司, 都需要一个有坚实财务管理基础、能够理顺内外关系、能够理解管理层战略思想、有风险意识、高效的财务团队。
(二) 构建财务部门内部管理流程及控制措施
1、制订财务部内部控制流程
做好财务内部控制首先要理清财务业务流程, 针对各流程、各岗位做好内部稽核制度, 在考虑效率原则的前提下, 制订财务内部管理流程控制制度, 例如:
(1) 现金收付流程控制, 要保证所有现金完整正确纳入企业账户, 应将收据、发票号码按顺序与帐务核对, 同时查核现金、银行帐等相关资料, 另外应与现金收入来源部门进行部门间帐表核对。严格限制经营中大量现金支付、保证原始单据齐全、报销单据审核及填制正确、凭证制作正确, 同时必须做到对出纳库存现金的定期盘点、抽盘等各环节控制。
(2) 银行收付流程及票据控制, 对于收到支票应进行登记, 建立票据台帐对应收票据进行管理, 对各项收款应保证与客户应收款核销正确。银行付款时, 要保证原始单据完整正确, 单据审批符合资金审批制度, 付款符合预算和资金计划, 必须分开管理网银付款审核密码, 另外会计必须每月制作银行余额调节表, 未达帐项必须及时查明原因, 对呆滞帐户必须及时清理等。
(3) 发票开具、取得、保管流程控制, 要保证发票开具有合同、协议、发货单等相关依据, 发票开具内容正确, 并及时在合同协议上记录发票开具情况或设置发票开具台帐, 严控重复开票, 发票领用人必须签字。发票取得后必须妥善保管, 必须做好增值税发票抵扣管理, 防止发票丢失、超期漏抵扣情况的发生。发票领购后由专人保管, 领购发票必须有记录, 财务负责人应抽查发票管理情况等。
(4) 纳税申报流程控制, 要保证不要漏报税款, 不要漏抵扣或误抵扣税款, 纳税申报数字正确。应在纳税时设置复核制度, 月末前必须对税务事项逐一核对, 以降低纳税风险。
(5) 收入确认流程控制, 保证企业依据收入确认原则计算收入, 同时对于已开票确认收入和未开票确认收入必须有所区分, 分部门收入的确认应与相关部门进行核对。
(6) 成本核算和成本结转流程控制, 财务人员应抽查产品领料情况及生产部门的工时情况, 对现场材料及在产品进行盘点, 保证企业成本数据完整准确, 避免成本漏项或随意归集产品成本, 在月末与收入配比结转成本。
(7) 凭证稽核流程控制, 明确各类凭证稽核人员, 保证会计科目列支的正确性及一贯性, 规定凭证稽核时间, 防止月末为赶报表一次性形式化审核。
(8) 应收流程控制, 财务人员应及时取得客户的签收依据, 并做好单据保管工作, 结合现金、银行存款收支内控流程, 将日常银行收款准确核销应收帐款, 并及时与客户核对应收款数据及开票情况等。
(9) 应付流程控制, 对于仓库入库单据必须编号, 财务人员应与仓库人员每月核对入库单据, 及时做好月末暂估工作, 核对财务库存与仓库库存数据, 财务人员还应核查仓库入库价格与经审批的采购价格是否相符, 应每月与供应商核对应付款数据。
(10) 仓库盘点控制, 财务人员对于仓库负有监管职责, 每月对贵重物品进行全盘, 其他原辅料可以按月轮盘, 同时在盘点后必须出具盘点报告, 对异常情况必须及时披露。
以上仅列示了部分业务流程的财务内部控制, 这些工作是在遵守会计基础工作规范的基础上进行的, 财务负责人应该根据企业的实际情况, 依据会计准则及会计规范制定符合本企业的财务流程控制制度。
2、设立财务工作控制表
财务负责人将每位财务人员每月日常性工作及特殊工作安排分类设立, 并坚持每月检查任务完成情况。为使财务人员养成工作有计划地习惯, 可以按周设置工作控制表。
3、做好财务交接工作
完善财务交接工作的内部控制, 是财务部内部管理非常重要的一项工作, 我们应该制订财务交接制度及交接清单, 要求移交人员列清每月工作明细, 并由移交人的上级领导签字监交, 避免交接失误造成的损失。
4、做好财务档案管理工作
财务部门是企业资金往来相关单据管理的重要部门, 很多企业合同原件存放于财务部, 财务部应设置兼职人员记录和保管会计资料、税务资料、合同等资料, 将其装订成册, 财务档案管理人员或财务负责人离职必须移交档案管理手册。
5、加强财务培训工作
(1) 知识培训。由于财务及税务政策不断更新, , 财务负责人必须重视继续教育, 并在内部定期给会计人员会计及税务知识培训, 财务负责人适时也应进行外训, 不断吸取外部新的知识。
(2) 执行力培训。财务负责人在做知识培训的同时, 还应进行财务人员执行力的培训, 使财务人员能够有效执行公司制度。
(3) 风险意识培训。风险意识是财务人员必须具备的基本素质, 能够有风险意识的财务人员才会不断更新操作流程, 弥补流程漏洞。
6、合理的内部考核制度
财务人员管理需要有相应的激励制度, 财务人员工作态度、学习意识、工作效率等都应进行考核。在工作中, 可以采用财务人员自评、内外部门互评、上级评选相结合的方式, 列取关键指标进行考核, 选取优秀会计人员给予物质及职业发展的奖励, 为企业留住优秀会计人才, 促进财务人员成长。
7、选择合格的会计负责人
上述财务部的各项工作都要由财务负责人组织完成, 合格的财务负责人是企业财务管理工作成败的关键。合格的财务负责人应不断优化部门设置及部门操作流程;应不断学习提升管理及专业技能;应有很强的制度执行力;应坚持深入具体会计监督工作;应有事先防范部门内控漏洞的能力;应能从繁杂事务中提炼重点工作;应能对内、外进行较顺畅沟通;应站在公司的高度看问题;应有企业全局风险意识等。每一项能力都要求财务负责人必须进行自我素质提升。
财务部看似简单的繁杂工作, 经分析和提炼后能成为企业发展的有效工具, 只有正确、及时的财务数据才能帮助决策层做出正确判断, 财务部只有在做好内部管理工作的前提下, 才能实现其在经营管理中的作用, 才能体现其在经营管理中的重要性。
摘要：随着市场竞争的加剧, 越来越多的企业逐步意识到了内部管理和流程控制的重要性, 财务部门作为企业内部管理的核心部门, 探讨财务部门自身的内部管理和流程控制具有重要的现实意义。本文在论述财务部门在企业内部控制中的重要作用基础上, 详细分析了如何加强企业财务部门的内部管理及流程控制, 以期有效发挥财务部门在企业内部控制中的作用。
关键词：财务部门,内部管理,流程控制
参考文献
[1]郑石桥.现代企业内部控制系统[M].上海:立信会计出版社.2000
[2]刘涛, 刘澎.财务内部控制的内容及应用[J].价值工程.2010 (32)
财务流程论文 篇7
建立财务预警系统的组织机构后, 就是确立财务预警系统的工作模式与控制流程, 即发挥财务风险预警系统的系统功能, 这样才能使得预警系统体现其真正的价值。不同的公司有不同的特征, 其预警流程也应合理组织并适应公司特征, 以保证预警系统运行顺畅。
一、信息收集与整理
财务预警系统对风险预警和控制其依托的是公司内部的多个部门的合作与信息共享, 所以信息是财务预警系统运行的重要数据基础, 为了做好风险信息的采集与处理, 公司首先应按照全面的组织模式建立有效的风险预警与控制组织机构, 使之与公司的结构相配合, 在健全财务风险预警和控制的组织机构后, 预警系统的第一项工作就是进行信息采集。信息采集的内容必须全面而细致, 不仅包括了公司内部的相关财务数据, 如库存金额、不良资产、预算报表、应收账款、固定资产状况、生产成本、销售成本、经营发展计划等;还需要对外部信息进行采集, 如国家政策、市场分析、行业发展数据等, 这些都将影响公司的经营与生产, 是帮助公司作出财务决策的重要信息。
在复杂环境下, 公司的财务环境发生了本质改变, 市场从乐观经济环境转为谨慎经济环境, 针对投资需求增加财运更加积极主动的财务策略, 如增加负债比率等。可见, 预警系统的信息来源不应仅仅局限在公司内部所提供的会计信息, 还包括了公司各部门的基本经营信息, 甚至是对手与市场信息, 说到底就是要在相关性与及时性、准确性、成本效益的原则下完成信息采集, 以此形成一个完整而开放的信息采集工作模式, 从而保证信息的有效性与完整性。
二、财务风险处理
财务预警系统最大的作用就是帮助公司消除危机, 因此风险处理是系统作为关键的工作流程。预警系统风险处理的基础就是信息, 在得到大量的信息之后, 预警系统会对其进行处理, 将数据代入到有效的模型中进行分析, 完成对数据的识别、分析这是风险处理的首要步骤。在金融危机后, 公司突出的财务风险就是资金链的问题, 如果采用传统的财务报表模式和分析结构建立财务预警和控制模型, 其加总性和人为因素影响过大且容易失真, 这就需要利用更加客观的财务指标作为分析标准, 如经营现金流动负债比、经营现金全部负债比、销售现金比、净资产现金比等等。同时针对危机后时代坏账的不断增加, 应当设置反应公司资金周转率的财务指标, 并以此设定风险限值, 如应收回账款的周转率等。各个公司的运行模式不同, 所以上述的财务指标并没有固定的参考值作为统一标准来执行, 只有一个适度的变化规律而已, 所以公司在使用财务指标进行财务风险预警与处理是, 应将公司的历史数据作为基础, 制定相应的数值标准和波动范围, 以此确定公司的风险等级, 并作出应对。
因为财务风险可能发生在公司运营的多个环节, 如采购、生产、销售、财务、人力、研发投资等等, 因此处理风险时不能仅仅依靠财务获得数据与指标, 还应将非财务因素纳入到风险处理的范围内, 作为补充参考, 如公司信用评级、市场竞争力、人才流失、国家政策、世界经济趋势等等。这些都要依靠财务预警与控制机构的人员的职业素质来作出准确的判断, 因此在财务预警系统构建时应充分考虑这个因素, 选择公司内部熟悉财务、审计、管理等业务的人员参与到预警与处理危机的工作中, 同时也可聘请外部财务管理机构帮助公司进行财务风险辨识和处理。最后, 风险处理中还应重视对预警线的设定, 因为后危机时代的特点是资金链断裂问题突出, 因此公司应更加特征设立相应的预警线, 如出口销售收入、应收账款、坏账金额等设定警戒线, 监测公司财务运行的中可能出现的漏洞, 尤其是资金方面的问题, 并加以改进, 毕竟防患于未然的成本要低于处理危机的成本, 因此公司应注重对财务风险的控制。
这样在多变量模型和重点财务指标被理顺后, 预警系统就可方便的检测出公司运行的风险点在哪里, 并查出风险的诱因, 找到控制要点加分析, 对于可控风险进行有效的控制与消除, 而非可控风险则进行削弱, 实施波及范围最小, 这就是财务风险预警系统中对财务风险的处理目标。
三、风险处理结果反馈
风险预警系统在运行过程中会形成过程与处理结果的报告, 这是公司财务风险预警系统运行管理的重要环节, 即对处理风险的过程与结果进行总结, 并以此反馈出风险预警系统的工作效果。在报告过程中应将实用、准确、突出为原则, 将公司财务风险的分析与解决过程纳入报告中, 并在结论中提出相应的反馈意见, 即对此类风险的预警和处理提出建议。同时财务风险预警控系统本身是一个开放性的系统, 其信息的交互是涵盖公司经营全过程的, 因此必须随着经营情况的改变而调整和改进公司财务风险预警系统的控制模式, 如预警指标、处理方法等, 因此公司必须借助对风险处理经验积累来实现对预警系统的动态化管理, 这样才能提高预警系统的适应能力, 进而促进预警系统的完善与发展, 这也是处理结果反馈的重要意义。
四、结束语
综合的看, 公司在建立预警系统后, 就应当适应性的构建起一个预警流程, 上文所阐述的仅仅是一个公司预警系统的常规流程, 要想提高公司预警系统的服务能力与效果还应在此基础上增加监控细节的把握, 使得流程适应公司结构与经营模式, 这样才能提高预警效果。
摘要：在金融危机所带来的后果就是导致全球的经济环境日趋复杂, 在经营与管理中公司不得不采取谨慎的态度应对已经形成和潜在的风险, 此时就应当借助于公司财务预警系统为公司的经营保驾护航, 下面就针对公司预警系统运作流程进行分析, 以说明其降低企业风险的价值。
关键词：财务预警,信息采集,风险处理,动态反馈
参考文献
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[2]宋晓华, 陈宝珍.财务风险预警系统研究[J].财会通讯, 2010, (23)
财务流程论文 篇8
关键词：财务会计；内部控制；业务流程
在社会经济的推动下，我国各企业得到了较大发展，整体经济效益不断提高，但各种财务问题却逐渐凸显，因此，管理人员必须提高对会计财务内部控制管理的重视度。在各企业中，财务数据的准确性和真实性对企业各项工作的顺利进行有着重要作用，也是管理人员准确决策的重要依据，而一些会计人员并不具有较高的素质，在工作中出现了较多问题。因此，管理人员必须完善相关制度，加强对会计财务内部控制和管理，并创新管理方法，提高工作人员的规范度，从而更好保障企业的正常运作。
一、财务会计内部控制中存在的问题
在企业财务会计内部控制管理中，会计人员的素质问题对内部控制的正常进行有着重大影响，也是会计信息失真的关键要素。由于缺乏一定监管，许多会计人员又不具有较高的职业素质，所以在内控工作中具有一定随意性，在对相关财务数据进行处理时没有严格按照相关规范进行操作。由于企业不注重对会计人员的专业素质进行严格审核，也没有加强对会计人员的培训，致使一些专业素质不高的会计人员进入会计岗位，导致会计信息缺乏一定的准确性和真实性，最终严重影响企业的内部控制效果。
虽然我国在企业的财务会计内控方面颁布了许多条例，但是在实际情况中，这些条例并没有被较好执行，难以发挥出较好作用，而企业又疏于对财务会计内控的管理，致使企业的内控工作出现了较多问题。企业财务会计内部控制的内容较多，包括投资、支出、成本、销售等内容，所以对管理人员的管理能力提出了较高要求。很多企业自身体制不够完善，应用范围较窄，不能涵盖所有的业务项目，致使相关业务的开展存在一定不规范性。很多企业没有建立较好的投资体系，随着市场环境不断发生变化，各类风险因素不断增多，在这种情况下，企业的投资决策存在一定不合理性，进而给企业的经济效益带来不利。财务会计内部控制要求管理人员加强对会计人员的监管，保障内控工作的顺利进行，但是很多管理人员忽视了对会计人员的监管，从而产生了多种隐患。
财务会计内部控制工作的正常进行与外部监督情况有着紧密联系，但是在实际情况中，企业的外部监督以及内部控制都只是流于形式，并没有发挥出较好作用。一些监管部门在对企业进行检查时，企业往往只是为了应付检查而进行一些内控工作，而且监管部门也没有严格按照相关制度规范进行检查，致使企业财务会计内部控制并没有起到较好作用，给企业的正常运作带来较大影响。
二、财务会计内部控制的管理业务流程以及方法分析
企业财务会计内部控制的管理业务流程较多，主要包括预算管理、资金管理、投资管理、会计核算等流程。这些业务流程的管理质量与企业财务会计内部控制效果之间有着紧密联系，如果企业忽视了对这些流程的管理，将会导致各种风险因素不断涌现，进而给企业内控带来不利影响，损害企业的经济效益。因此，企业必须加强预算管理，为管理人员经济活动的决策提供依据，确保决策的合理性和科学性；加强资金管理，维持企业各项工作的正常进行，合理配置资金资源；加强投资管理，确保投资决策的准确性，维护企业的经济效益；加强会计核算管理，确保会计信息的真实性和有效性，这样才能更好保障财务会计内部控制效果，维持企业的正常运作。
（一）完善财务会计内部控制制度。为了更好保障内控工作的顺利进行，维护企业经济效益，管理人员必须完善相关财务会计内部控制制度，并细化各项条例，以促进内控工作的规范性。管理人员须从财务预算、财务支出、财务转移等方面着手，对财务工作中存在的各种风险因素进行明确；由于会计工作涉及的内容较多，经手的资金金额较大，所以管理人员须落实责任制，让其能够严格按照相关规范进行操作，并及时解决存在的各种问题，从而保障财务信息的准确性和真实性，这样才能更好提高财务会计内控管理水平，维持企业的正常运作。
（二）提高财务会计人员职业素质。由于相关制度不完善，许多企业在聘用会计人员时忽视了对其专业素质的审核，而且培训力度不足，致使会计人员的整体素质并不高。由于管理人员疏于管理，很多会计人员在内控工作中存在着一定的随意性，没有严格按照企业规范进行操作，导致财务数据存在较大缺陷。因此，企业必须提高会计人员职业素质，并将其利益与工作质量直接挂钩，从而保障财务会计内控工作顺利进行。
（三）加强财务会计内部控制监管。企业须建立专门的监管部门，根据财务会计内控工作的特性对各项环节进行实时监督，要求会计人员定期上交各种财务数据，加强对财务会计信息的审核。管理人员须建立一定的内控反馈体系，及时发现会计工作中存在的各种问题，并采取有效措施进行解决，从而更好维持财务会计内控工作的规范性，保障企业经济效益。
三、结束语
企业在运作过程中，受人为因素及外部客观因素的影响，财务工作存在着多种问题，给企业各种经济活动的顺利进行带来不利。因此，面对存在的各种风险因素，各企业管理人员必须明确自身责任，树立较高的风险意识，并根据实际情况对相关规范进行完善，加强对财务工作的监管，促进财务会计内部控制，将员工的利益与工作质量直接挂钩，这样才能提高员工的责任意识，保障内部控制质量。
参考文献：
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[3]刘焉.浅析加强科研事业单位财务内部控制[J].财务与会计，2014，（8）：38-38.
财务交接流程 篇9
一 总则
1、为了保持财务工作的连续性，正确性，使财务工作有条不紊地进行，根据有关规定，结合我公司及店面的实际情况，特制定本制度。
2、财务人员工作岗位调动和离职，必须在本部门负责人规定的期限内，将本人所经管的财务工作移交清楚，未办完交接手续，不得离开原工作岗位。
二 移交前的准备工作
1、已经受理的经济业务，尚未填制会计凭证，应填制完毕；尚未回复的事项，应予以答复处理。
2、尚未登记的账目，应登记完毕，并将最后一笔余额写在交接清单上。
3、整理应该移交的各种有关资料，对未了事项要写出书面说明材料。对公司财务工作要求，工作流程做好书面说明。
4、编制交接清单，交接清单上应有交接双方和监交人的签字，还应列明监交人的姓名、监交日期，交接应列明双方交接的内容，包括：凭证、账表、印章、现金、支票、文件、证照资料及需说明的问题等。
三 监交
财务人员办理交接手续时，必须有监交人负责监交。财务人员不得私自交接。财务专员交接，由店长监交，主管会计人员交接，由部门领导人监交。
四 业务交接的具体要求
1、财务专员业务交接，由移交人按照交接清单，逐项向接替人移交，接替人要逐项核对签收。具体规定如下：
1、现金余额清点移交。如发生账实不一致时，要在规定的期限内解决。
2、各种财产物资账面数与实物相符，如发生账实不符应查清原因，并在交接清单中注明。
3、对公账户银行存款账户余额要与银行对账单核对相符。银行对账单的余额调整表必须经银行签证；未达账项，必须单证齐全或已在截止期后作会计处理。其他财务资料必须完整无缺，不得遗漏，如有短缺，要查明原因，并
财务流程论文 篇10
至今,企业流程还没有统一的定义。Johansson等人认为企业流程是一系列把输入转化为输出的相关联活动的集合,它应该对输入增加价值,并产生对输出的接受者更有效的输出。
哈默认为,企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业流程,使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。企业业务流程再造是在工作流程管理、团队管理、全面质量管理、并行工程等理论基础上产生的,它的最终目标是通过业务流程的重新设计,使企业性能得到显著的提高。
企业财务流程再造是流程再造的一种,它将重点放在财务流程的再设计上,旨在提高企业财务方面的性能,进而提高企业其他方面的性能,提高企业竞争力和经济效益。
二、企业财务流程再造经济效益评价指标及模型
参照企业业务流程再造[1,2,3,4]评价指标,选取了如下企业财务流程再造经济效益评价指标并构建了模型(图1)。
三、模糊综合评价法计算企业财务流程再造经济效益
可用模糊综合评价法[5]计算企业财务流程再造经济效益得分,步骤如下(以二级为例):
1.划分因素集(指标集)c、确定评语集v
c={c1,c2,…,cm},其中undefined且ci∩cj=∅,i≠j,v={v1,v2,…,vn},评语集v为{很好,较好,一般,较差,很差}等。
2.确定评判矩阵rj
ci={ci1,ci2,…,Ciki},i=1,2,…,m,v={v1,v2,…,vn},则ci和v之间的模糊关系可用评判矩阵rj=(rilj)ki×n来表示,其中undefined;l=1,2,…,ki;j=1,2,…,n表示评价因素cil的第j个评语。隶属度undefined的确定方法;发放调查问卷,参评人员根据实际情况,对评价因素cil的等级情况进行评定,将各等级的选中次数dj除以参评人数s得到隶属度。
3.改进的层次分析法计算权重向量w
层次分析法[5][6]的一般步骤:建立递阶层次结构;构造两两比较判断矩阵;层次单排序和一致性检验;层次总排序和一致性检验。采用改进的层次分析法计算权重,改进如下:
(1)采用幂法[7]计算权重
用幂法计算出判断矩阵的最大特征根λ1对应的特征向量undefined将特征向量undefined归一化得到w。幂法求n阶实矩阵A的最大特征值λ1及对应的特征向量undefined的步骤:取s0=t0=(1,1,…,1)T(n维向量);t1=As0,μ1=max(t1) (max(t1)为向量t1的绝对值最大的分量),s1=t1/μ1,…,tm=Asm-1,μm=max(tm) (max(tm)为向量tm的绝对值最大的分量),sm=tm/μm;取μm作为λ1的近似,sm作为undefined的近似(m常取1000或更多次,借助计算机加以实现)。幂法比方根法、和积法计算出的特征值、特征向量更准确。
(2)利用一致性阵的充要条件构造统计量来检验判断矩阵的一致性
Saaty用随机一致性比率CR=CI/RI(CI=(λmax-n)/(n-1),λmax为判断矩阵的最大特征根,n为判断矩阵阶数,RI可查表得到)来检验判断矩阵是否具有满意的一致性。当CR<0.1时,则认为判断矩阵具有满意的一致性,但这种方法较主观,且得到判断矩阵的最大特征根后才能进行一致性检验。根据定理:A=(aij)n×n,aij>0,aijaji=1,则A为一致性阵的充要条件为undefined其中undefined,可构造χ2统计量来检验判断矩阵的一致性。令B=(1-s)A=(bij)n×n,bij可认为受随机因素的影响,在0附近变化,所以可假定undefined.表示独立同分布,σ2未知),则undefined,再做检验H0:σ2≤σundefined(选取合适的σundefined,其值越小,对A的一致性要求越高)。若H0成立,则可构造统计量undefined。如果χ2≥χundefined(n2),则拒绝原假设H0,认为A没达到满意的一致性;否则认为A具有满意的一致性。显然这种方法比随机一致性比率更客观。
4.进行模糊综合评价(以二级为例)
(1)一级评判
由改进的层次分析法得到ci={ci1,ci2,…,Ciki} i=1,2,…,m的权重向量为wundefined=(wi1,wi2,…,wiki),ci的ki个因素的评判矩阵为k1×n阶阵rj,则ci的单因素评判为undefined。
(2)二级评判
由改进的层次分析法得到c={c1,c2,…,cm}的权重矩阵为wT=(w1,w2,…,wm),则c的总的评价矩阵为m×n阶阵undefined,则得undefined归一化得bt,bT就是因素集c={c1,c2,…,cm}的综合评判结果。如将vii=1,2,…,n赋分值ei,令eT=(e1,e2,…,en),则分值为bTe。
四、算例
用图1给出的评价指标和模型,对某企业财务流程再造经济效益评价如下:
由改进的层次分析法,计算得wundefined=(0.29,0.08,0.09,0.54),Wundefined=(0.33,0.18,0.09,0.40),wundefined=(0.83,0.17),wundefined=(0.14,0.86),wundefined=(062,0.14,0.24),wundefined=(0.16,0.09,0.75),wundefined=(0.73,0.17,0.10),wundefined=(0.33,0.67),wundefined=(0.75,0.25),wundefined=(0.55,0.20,0.12,0.06,0.07),wT=(0.08,0.09,0.56,0.27)(因篇幅关系,判断矩阵在此没给出)。
评语集w为{很好,较好,一般,较差,很差},评判矩阵分别为:
则bT1=wT1·r1=(0.30,0.20,0.35,0.25,0.10)(运算采用“乘取小,和取大”[5]);
五、结束语
笔者给出了企业财务流程再造经济效益评价指标及其模型,介绍了用模糊综合评价结合改进的层次分析法计算企业财务流程再造经济效益分值的方法及其步骤,这些有助于开展企业财务流程再造经济效益测评和企业财务流程再造的进一步研究。
参考文献
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