建设银行绩效考核问题十篇

建设银行绩效考核问题 篇1

工程项目指投资建设领域中的项目,即为某种特定目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的项目。工程项目绩效是指工程项目实施活动和过程的结果。而项目绩效评价一般是指项目建设过程中的绩效评价,有的也称为项目跟踪评价或中间评价。工程项目绩效考核具有多因性、多维性、动态性等特征,是一种综合性的评价,对工程项目建设的全过程实施绩效评价也是工程项目综合管理的重要方面,建立健全项目绩效考核体系对项目工程组织管理具有重要意义。

工程项目绩效考核体系是指由工程项目绩效考核目标、考核组织、考核模式与方法、考核制度与流程、考核过程等方面内容构成的一整套的管理体系,本文就针对工程项目绩效考核体系建设中的重要问题作些探讨,以有助于工程项目绩效考核体系的建立。

2 工程项目绩效考核体系的建立

通常,对工程项目的绩效考核从两个角度进行:一个是从项目运营管理角度对项目本身绩效的评价;另一个是从人力资源管理角度进行的考核与评价,主要是指对参与项目建设的相关人员和团队进行的绩效考核。因此,在进行工程项目绩效考核体系建设时,需要根据用途和目的不同,建立系统完善的绩效考核体系。

2.1 项目绩效目标的设立

项目绩效目标是在特定时间用特定指标表示期望结果的一种明确状态,成为项目绩效评价的标准。一般地,设定绩效目标的要求是:

(1)项目绩效目标必须准确化、具体化、定量化;

(2)项目绩效目标必须是可以衡量的;

(3)绩效目标的设定应当是合理的和可以达到的;

(4)绩效目标的设定必须满足项目业主、贷款机构和上级管理单位对绩效管理的具体要求。

需要注意的是,人力资源开发与管理角度的绩效考核的目标,除工程项目本身的绩效目标外,还应有项目参与人员应具备的能力、态度等方面的目标,这些目标虽与项目本身绩效没有直接关系,却对项目最终绩效目标的达成有着重要影响和作用,这些考核目标的设定往往难以量化,设定难度较大,经常需要专家指导进行,并需不断积累经验以不断改善相关工作。

2.2 项目绩效考核过程的组织与协调

要搞好项目绩效考核工作,需要根据考核工作的不同,采用不同的组织协调方式并配备合适人员。比如,对项目本身的绩效考核和对参与工程项目的员工绩效的考核,这两种工作就有着很大的不同。对项目本身绩效的考核而言,可以由企业管理部门组织完成;而对参与工程项目的员工绩效的考核一般是由人力资源部门组织进行的。对工程项目而言,一个大型项目往往由许多项目团队共同完成,因此需要对各个项目团队的绩效进行考核和比较。对项目团队的绩效考核,根据项目管理工作的需要,除对项目团队要求的要完成的项目本身的绩效外,还有项目团队建设等方面的内容。所以,一个大型项目的绩效考核工作是综合而复杂的,需要企业管理部门、人力资源管理部门以及项目团队之间紧密配合才行。为此,可以考虑成立项目绩效考核委员会,界定参与部门与人员的职责权限,明确分工合作机制,统一组织协调绩效考核工作,提高考核工作效率和效果。

2.3 项目绩效考核的模式与方法的选择

在选择工程项目考核模式与方法时,至少要考虑以下几个方面的因素:

首先,绩效考核的模式和方法的选择有赖于工程项目的组织管理模式。比如采用矩阵式或者职能式的组织形式,所应采用的绩效考核方式方法就会不一样。此外,项目自身的特点、承担项目任务公司的管理水平和对项目的管理要求、委托方的要求、项目的资源情况、国家的有关法规等对项目考核的模式和方法选择也有着重要影响。

其次,考核目的和考核结果使用者的不同要求。如前所述,对项目的绩效考核有两个角度:一种是针对项目本身绩效的评价;另一种是从人力资源管理角度。角度不同,考核方式方法等就存在很大不同。比如,对项目本身的绩效评价的做法一般是:对照工程绩效目标,对工程项目实施效果进行检查,收集测量数据;然后,对检查结果和测量数据进行综合分析和预测,制订必要的改进措施;最后,编写工程项目绩效报告。而对参与工程项目员工绩效的考核就不一样了:在考核方式上,可以采用任务跟踪、平时抽查、阶段总结汇报、征求客户意见、问题征询以及成员互评等方式;在考核内容方面,包括工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本等多项内容,这些都与对项目本身的绩效考核有所不同,必须注意。

第三,项目团队绩效考核的特殊性。由于项目本身的一次性、临时性、复杂性等特征,项目团队建设对于工程项目的顺利完成非常重要。对项目团队的绩效考核,不但是做好工程项目工作的重要手段,而且对团队成员的绩效考核有利于处理好一个项目的一次性与许多类似项目团队与成员之间相对稳定性的关系,也是项目经理加强团队管理与建设的重要方法:既可以提高团队工作效率,保证团队目标的实现,又可以培养合格的团队候选人。这一点对工程项目的人力资源开发与管理尤为重要。

2.4 项目绩效考核的流程与制度建设

考核制度就是针对工程项目特点,对考核过程中各方面工作和程序的规定性描述,以作为实际考核工作所依据的相关标准或规范。在制度体系建设时,也要对考核流程进行详细描述,提高绩效考核工作标准化、规范化程度,从而提高项目管理水平。因此,项目绩效考核流程与制度建设的具体工作,就是对以上几个方面讨论的问题进行系统整理和规范化的过程,使其具有可操作性。限于篇幅不再赘述。

3 项目绩效考核体系建设中需要探讨的几个问题

3.1 关于项目决策阶段的绩效考核问题

从广义上讲,工程项目的绩效考核问题,实际上分为项目决策阶段的绩效考核和项目建设过程中的绩效考核两大块。项目决策阶段的绩效考核可以通过项目后评价过程来进行,项目实施过程的绩效考核则可在实施过程中进行。项目决策阶段的绩效是一个关乎长远的战略性绩效,它的好坏优劣对项目未来的运作绩效的影响是重大而深远的。因此,项目决策阶段的绩效考核应该成为未来工程项目绩效考核体系建设考虑的重要问题之一。

3.2 对全面风险管理工作的绩效考核

全面风险管理是一个全面系统性的工作,由于历史的原因,它在工程项目管理领域受到重视是近几年的事,随着我国很多企业“走出去”战略的实施,对工程项目进行全面风险管理就显得更为迫切。鉴于此,建议在工程项目绩效考核体系中,增加全面风险管理方面的专项考核内容,并根据项目风险管理水平的不同采取相应的考核体系,必将对推动风险管理工作将会产生促进作用。比如,假定目前的项目中风险管理体系尚未全面建立,可以把考核重点放于在有限的时间内,如何建立有效的风险管理体系。又比如,一个项目按照建设进程,可以划分为项目策划和决策阶段、准备阶段、实施阶段、竣工验收和总结评价阶段。在项目绩效考核中,可以根据项目不同阶段所可能面临的主要风险,设定不同的指标和标准来进行考核等。这一点对规避项目风险,提高项目效益意义重大。

3.3 信息技术对项目绩效考核的影响

信息技术的发展催生了所谓虚拟项目等新的组织形式,项目组织的扁平化带来了知识型员工团队管理方式的变化,这些项目组织形式对原有的项目绩效考核体系提出了挑战,也带来了对绩效考核体系进行变革和创新的契机;信息化水平的提高,使得考核手段和工具变得更加丰富,比如通过在线方式也许就可以实现项目的设计沟通,通过视频会议、在线述职报告会议等也可以完成相关的绩效考核工作等等;互联网络的发展,使得信息在管理者与员工之间的不对称性变得越来越小,将会使得以上级考核下级为主的考核方式发生变化,如同目前网络对行政行为的监督一样。这也使项目业主、施工方、设计方以及其他各利益相关方的沟通更加便捷有效。充分利用这些变化对绩效考核体系建设带来的机遇,积极应对所出现的风险,可以提高项目绩效管理水平。

4 结论与建议

综上可见,创建工程项目绩效考核体系是一个综合性、系统性的工作,需要各相关方的共同努力,尤其是企业管理部门和人力资源部门之间的密切配合,这在建设中容易被忽视,应着力加强绩效考核体系的组织建设以避免之;同时,随着外部环境的不断变化和项目内部管理水平的提高,要适时改进绩效考核体系,增加全面风险管理等方面的考核内容,重视信息技术对项目绩效考核体系建设的影响并采取相应措施;鉴于工程项目自身的特点,对项目团队的绩效考核也应成为项目绩效考核体系的重要组成部分,持续进行团队绩效考核体系建设,促进工程项目管理水平不断提高。

参考文献

[1]全国注册咨询工程师(投资)资格考试参考教材编写委员会.工程项目组织与管理[M].北京:中国计划出版社,2007.

[2]魏文培.绩效考核指标如何与战略“挂钩”.中国人力资源开发,2008,(12).

建设银行绩效考核问题 篇2

1教师绩效考核流程概述

学校建立了岗位考核管理制度, 考核办法采取聘期中考核与聘期末考核相结合, 聘期考核以量化考核与定性考核相结合。考核评价的结果作为教师调整岗位职务等级和进行工资分配的重要依据。银川能源学院教师绩效考核流程为:

(1) 方案公布。在全校范围内公布实施方案及实施细则。

(2) 个人申请。各单位人员应向本单位提交岗位应聘申请。

(3) 审核。岗位聘任办公室按专业技术岗、管理岗、工勤技能岗分类造册, 并将各类人员应聘情况向领导小组汇报。按照聘任权限和聘任程序, 由各单位和学校分别审核。

(4) 将审核材料输入软件中, 由软件给出审核的结果, 进入后续工作流程。

2绩效考核系统的需求

2.1教师绩效考核体系的建立和考核内容的细化

本项目内置三级管理体系:教师、院部和人事部门。教师即时地将自己工作内容按照绩效考核的要求分门别类录入系统, 院部和人事部门依次按照教师提供的佐证材料对教师业绩进行验证, 最终按照考核年度自动得到每位教师的考核结果。银川能源学院教师绩效考核体系的描述如图1。

2.2教师绩效考核内容的标准化分类

制订教师绩效考核内容的标准化分类:本项目将教师绩效考核内容分为四大系列161个小项, 教师需要将自己的佐证材料上传到服务器, 经过院部审核和人事考核, 最终得到每位教师的年度考核结果。

2.3人事考评过程的标准化和信息化

不同的工作岗位绩效评估的标准不同, 比如专业技术岗位分为九个等级, 每一等级的专业技术岗位在聘期内需完成规定的目标任务分值。经学校选拔获得“西部项目”公派留学人员、访问学者、脱产进修一学期、挂职锻炼人员, 学习期内学时正常计分;聘为专业技术人员教学工作为必选;各类科研项目、教学质量与教学改革工程项目、专利、科技开发、科技成果推广、公开发表论文、公开出版教材均取前三名, 按分值的100%、50%、25%计分;同一奖项按等级最高的计分

2.4佐证材料的审核和管理

各单位人员应向本单位提交岗位应聘申请, 填写《银川能源学院岗位聘任申请表》, 并注明竞聘某一岗位某一等级、是否低职高聘等信息, 交所在单位初审后, 由单位统一填写银川能源学院岗位聘用人员花名册报岗位聘任办公室。应聘正副处级 (含正副院长、总支副书记) 岗位人员, 将申请表直接交岗位聘任办公室。佐证材料通过审核后作为绩效考核评估的依据。

2.5多角色权限管理

符合岗位聘任基本条件外, 还需完成岗位职级相应的岗位目标分值。岗位目标分值分为四个系列, 即高教系列、工程系列、实验系列, 辅导员系列, 其他系列未列入的, 参照高教系列计分标准。四个系列的工作业绩可交叉计分, 但同一职级在聘期内的目标分值不变。

2.6教师个人门户

教师绩效考核的结果会在两年聘期结束后在学校范围内公示。教师也可登陆网页查看考核的结果。

3软件体系结构

3.1软件体系的结构划分

将软件划分为五个层。第一层为硬件设施层, 它负责集中管理硬件。第二层为数据库层, 该次存储有大量的数据。第三层为数据库仓库层, 在数据库层上建立一个数据仓库, 数据仓库的每一个数据都映射数据库一个原始的数据。数据仓库中的每一个数据都是标准化的数据, 人们调用数据仓库中的数据时不会对原始数据库造成影响。应用数据仓库可令调用的数据标准化, 令原始的数据安全化。第四层为功能模块层, 本次将该软件系统划分为四个功能模块。第五层为交互层, 它应用网页的方式和用户即时交互。

3.2绩效考核系统的模块划分

系统分为教工管理、考核评价、用户管理、考核管理这四种模块。

教工管理模块的功能为数据统计、数据查询、记录添加这三项功能。该模块记录有关于教师的一切个人信息。

考核评价模块的功能为输入评价、修改评价、浏览评价这两项功能。

考核管理模块分为评价指标设置、评价权重设置、评价表格生成、评价权限设置、考核成绩汇总五项功能。

用户管理模块分为用户信息添加、用户信息删除、用户信息修改、用户密码管理五项功能。

系统模块分为信息发布、信息修改、信息删除、数据备份、数据打印这五项功能。

4软件实现的主要功能

本项目是与人事处的合作项目, 旨在通过最新的信息技术手段科学规范地对教师绩效进行考核与评价, 使人事考评过程科学化、规范化、标准化和透明化。最终达到考核目标清晰、考核过程可控、考核结果透明的目标。在这个过程中, 对教师的绩效考核进行了标准化分类和考核目标细化。

高校教师绩效考核分为教学、科研和社会服务三大类, 本项目在此基础上细分为四大系列一百六十一个小项, 逐项对教师绩效进行评分考核。本项目最终实现为科研、教务、人事和院系各部门对教师绩效的标准化评估提供切实依据和保障。

5结语

该次项目采用教师、院部、人事三级管理体系, 应用计算机软件考核其考核过程可控、考核结果透明, 其研究的成果可以极大提高相关部门的工作积极性, 促进银川能源学院管理水平的提升, 有着显著地现实意义和潜在的巨大收益。

摘要：教师绩效考核系统, 目的是要建立一个既体现出薪酬差异性、又具有引导性的教师绩效考核体系。本次研究以银川能源学院教师绩效考核系统建设为例, 提出了一套教师绩效考核设计与实现的方法, 并基于B/S模式, 使用ASP.NET实现了该系统。

关键词：教师绩效考核,B/S网络架构,ASP.NET

参考文献

[1]万景, 宋绍云, 殷凤玲, 刘海艳.AJAX实现客户端对服务器文件的自动分发研究[J].价值工程, 2010 (05) .

企业员工绩效考核体系建设 篇3

关键词：企业员工；绩效考核体系；某石化企业；建设

员工绩效考核是一项系统性的工程。绩效考核要通过必要的制度对员工进行管理，并且按照合理的方式和流程对企业员工职务的胜任能力、工作态度与绩效进行综合评价的一项重要活动。

一、绩效考核体系建设的重要性

绩效改革制度对企业的发展和今后的延续性都有着不可小觑的贡献，因此应该从战略的角度来建立和实施绩效考核体系，并对各项考核内容赋予相应的标准，并对其进行科学的指导，以充分实现企业的发展战略目标。绩效考核由于其重要性，目前已成为企业管理的重要内容之一，通过绩效考核，企业可以清楚地了解其员工的日常表现，对其进行针对性的改进，为企业制定完善的人力资源管理措施奠定基础。

二、某石化企业员工绩效考核的现状

某石化企業经过近些年的发展，其在组织架构上已变得十分成熟。其在业务总量、员工数量、整体规模等方面都取得了较大的发展，但是其现有的人力资源管理体制难以跟得上企业发展的需要，其弊端不断显现。该企业对员工的绩效考核主要是从中层管理者、部门员工以及民主评议三个较多对普通员工实施绩效考核工作。部门领导综合评议主要是指被考核人所在部门直接负责人组织中层干部对其进行评议和打分，民主评议主要是由员工所在部门对其进行评分。同样去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的评分按照4：3：3的权重进行加权计算得到综合得分，然后算出相应的排名。

当前该企业的绩效考核体系还存在较大的问题，其绩效考核机制需要不断进行改进，绩效考核目标的定位很不明确，考核指标还不明确，难以全面反映员工具体的工作绩效，企业当前的绩效反馈和沟通机制还很不健全，对其绩效考核结果的重视度和应用程度较低。因此，该企业的绩效考核体系必须要改革和完善，已达到更加满意的效果。

三、某石化企业绩效考核体系建设方法

（一）绩效考核目的的确立

1.战略目的。企业日常进行的各项工作都是以实现企业的发展战略为目标的，所以，绩效考核作为企业人力资源管理过程中的核心内容页有很大的战略目的。

2.管理目的。管理人员对绩效考核结果较差者进行分析，找出其中存在的各种原因为其下一步的管理工作提供一定的依据。对于绩效考核结果较差者要进行批评教育甚至解除劳资关系；对于绩效考核结果十分优秀的员工要采取积极的激励政策，比如薪酬激励和职位晋升激励等。

3.发展目的。企业在对员工工作能力、综合素质、潜力等的以往考核结果分析的基础之上，通过不断建立下一阶段的绩效考核指标体系来使得员工素质不断提高，根据自身的优缺点合理调配工作，使得员工在替身自身工作绩效的过程中也同时提高了企业的整体绩效，实现企业与员工的“双赢”。

（二）根据企业绩效制度建立与之适合的文化来促进其发展

在当前企业管理理论中，企业文化已成为企业重要的战略管理措施，企业文化与绩效考核具有相辅相成的关系。本文主要对某石化企业建立绩效文化提出以下建议：

1.应该在企业的发展过程中将企业文化融入到绩效考核中。某石化企业的从建立至今仅仅几年的时间，其企业文化还不成熟，因此必须要借鉴其他的企业文化，不断完善自身的发展，因此必须要有步骤、有计划的实施，这需要企业管理层和员工的共同努力。

2.要灵活理解企业的发展情况，要建立属于自己的发展规划，不要死板的模仿别的企业的优秀方案，而应该从自身的实际情况出发，建立适合自身发展的企业文化，在实际过程中要不断进行研究和磨合，最终建立能够适应A企业发展战略要求的绩效文化。

（三）管理体系要合理并与绩效考核标准相一致

建立有效的管理体系是企业得以持续发展的关键影响因素，也是重要基础。如果企业已KPI作为考核方法，应该要建立和完善相应的指标体系，并对企业的各项财务和流程指标进行处理，使其在企业的运营中具有较强的流动性，使其能够有效反映出企业发展过程中真实的情况，以提升企业绩效考核的效果，缩短其与市场变化质变的差距。所以，某石化企业可以从KPI的思想出发，从企业战略目标出发，建立有效的管理体系，从而使企业效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最终使绩效体系能够得到不断完善和发展。

（四）对绩效制度进行改革创新，合理调控

工作人员针对绩效考核体系的各个环节存在的问题具有质疑权，可以以书面的形式将绩效考核体系的修改议案上报给企业的人力资源部门。该企业可以在绩效考核结束后的一周内，人力资源管理部门在全企业中广泛征求员工关于绩效考核体系的修改意见。在接到修改意见之后，要充分调动各部门的配合，并对各项意见进行调查核实，将最终的结果反馈给企业的高层管理者。经过高层管理部门对现有的绩效考核体系进行修正，并将最终结果在企业内进行公示。只有根据该企业的现实情况，并广泛征求员工的意见和建议才能保证企业绩效考核体系的有效性，使其发挥应有的作用。

四、结语

某石化企业作为一家国有企业，其在员工绩效考核体系建设方面还存在诸多的问题，本文通过认识不足并将考核体系完善，从而更好地为企业实现利益最大化的目标作出贡献。

【参考文献】

[1]周丹薇.怎样提升员工绩效考核水平[J].中国石化，2013（05）.

[2]白陶.辽宁LD润滑油公司员工绩效考核研究[D].大连海事大学，2015.

建设银行绩效考核问题 篇4

随着市场竞争的加剧，绩效考核和管理越来越得到商业银行的普遍重视和应用，各银行都在经历着从规模、利润、EVA等考核的不同阶段；绩效考核是企业管理的一种手段和工具，管理中需要重视平衡理念、遵守平衡之道，其唯一衡量的成果就是绩效，遗憾的是，绩效考核在设计时容易忽视平衡，导致考核结果不平衡和不可比，其实绩效考核的核心问题就是解决平衡的问题。

什么是平衡，平衡是衡器两端承受的重量相等、对立各方面的数量相等、保持平衡和平等、两个或多个力作用于一个物体上所保持相对的静止状态。绩效考核的平衡就是要保持各考核对象、绩效对象、考核指标的整体平衡和自身内平衡。

考核对象之间要兼顾平衡

考核对象顾名思义就是被考核的对象，包括实体行员、虚拟行员、支行/部门、团队、条线等。

1、权责利的平衡。对于考核对象的每个主体，权责利的平衡是设计原则，权要担责，有多大的权就要承担多大的责任，责能生利，承担多大的责任就能获得多大的利益，反之亦然。

2、个人与组织之间的平衡。柜员与会计主管、客户经理与信贷审查岗、支行行长与总行部门经理等之间的可比，会计主管取综合柜员的平均绩效、总行中后台人员取前台人员的平均绩效是否真的能达到平衡？更为常见的现象是支行与支行之间的客观差异性，如规模/利润的差异、地域/区域的差异、业务/产品的差异、发展/管理背景的基础不平衡等等，考核的差异化将直接关系到支行行长及支行其他员工的收入和工作积极性，如何解决经营机构之间的平衡性问题也变得尤其重要。

3、薪酬差距的平衡。薪酬设计体现岗位的重要性和贡献度，薪酬也要平衡，薪酬差距要适中，太小没有激励性、太大会打击一批人员的积极性且容易发生费用或浮动工资包超额等失控情况，使优秀员工流失，加重HR的心理负担及工作量。建立公平的考核标准，不能在银行内部产生既得利益阶层；对银行前中后充分利用薪酬结构权重差异化，前台侧重于绩效工资、后台侧重于岗位工资，从而打造高收入者榜样的平台，使待遇产生“悬河效应”，以达到银行短、中、长期的平衡。

4、岗位间绩效工资同比增幅的平衡。不患寡而患不均，与自己往年比虽然有增长，但是增长的幅度如果比其它岗位的少也会导致心理的不平衡，核心问题是要考虑各岗位的考核标准如何平衡。

考核指标之间要兼顾平衡

“要什么就考核什么、考核什么就有什么”！在利的考量上，指标体系的设计是关键，银行在有限的财力资源下要保持规模、效益、利润和风险的统一及平衡、各考核指标的目标值及评分标准的平衡、考核指标结果运用的平衡。

这里有两层含义，1、在总行层面上，选择的指标要与银行总体目标相一致，要求在指标模型中的指标权重、得分上充分体现；

2、指标在向下分解时，要充分根据机构职能、经营业务范围等下达相应指标；计财部的考核指标与科技部考核指标肯定是不一样的，城区支行和农村支行的考核指标也可能是有区别的；不同岗位的考核指标也不一样，专职客户经理重在考核存款规模、利润，贷款质量和收益等，而综合柜员考核业务量、服务质量等。区别之下的考核指标要转化为可衡量的单位，比如进行等级评定、利润或得分等。

绩效对象之间要兼顾平衡

绩效对象指被考核的业务，如存款、贷款、中间业务、国际业务等。绩效对象的平衡重点要体现在产品定价上；存贷款、中间业务等指标的产品价格需要合理。首先，除全行营销的产品外，各产品价格需要考虑相应岗位的人数，可能五人的团队可以轻松维护好全行的对公存款，而信贷员可能恐贷、惜贷而整体收获低，这些都可以在产品价格上做文章。其次，做一笔业务如果才奖励几分钱肯定会严重打击柜员的积极性、太高则会导致绩效包超发，业绩没大幅增长的情况下银行在上半年就发完全年绩效包情况不在少数，主要原因就是产品价格定得太高。再次，还需要考虑产品结构，储蓄存款、对公存款、财政存款、保证金存款等要区别定价，不同产品揽存的难易程度显然是不同的。最后，增长同样的业绩，城区和农村也是不同的，需要引入地区差异系数。经营机构之间的差异性、岗位之间的独有性，需要从横向、纵向进行测算和验证，定期对绩效数据进行评估和分析，及时做好产品价格的调整，保证各业务指标绩效占比与银行考核导向一致，真正体现‘指挥棒’的作用。

银行绩效管理平衡涉及到从上到下、从左到右等方方面面很多内容，比如组织架构及流程再造，比如薪酬的波动和偏离度问题，还比如绩效考核权责利的平衡、各经营机构差异化客观上的不平衡、横向赛马幅度控制和考评尺度、标准的平衡等。

在解决绩效管理平衡性问题方面，目前在很多商业银行都引入了平衡积分卡，它充分弥补了绩效评价体系偏重财务指标的不足，增加了评价商业银行竞争能力的非财务指标。平衡积分卡体现的平衡包括财务与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡、结果性指标与过程性指标之间的平衡、银行内部管理与外部客户的平衡、前瞻性指标与滞后指标之间的平衡；其中财务指标就是一个滞后指标。银行同质化、金融脱媒等竞争激烈的情况下，以结果为考核、业绩为王成为很多银行的考核评价标准，只考核财务指标更关注短期而忽视了非财务指标等长期的效益，平衡积分卡则是从财务、客户、内部经营、学习成长四个维度综合来衡量。

平衡是相对的，而不是绝对的。要用有限的财力调动和激励所有员工，就应该在配置上保持基本的平衡，充分利用指挥棒的导向作用突出重点KPI指标或员工长期能力的提升；各商业银行在热衷于引入绩效管理体系时，要充分认识到绩效管理的平衡理念；诚然，绩效管理平衡远不止这些，比如严格考核规则的同时与人性化管理的平衡、定量与定性的平衡等等。平衡积分卡在银行绩效管理的应用提供了很好的借签和思路，但在时机选择上要匹配和适合本行的管理现状，不能为了平衡而平衡。

商业银行客户经理绩效考核研究 篇5

一、商业银行客户经理绩效考核现状

(一) 客户经理队伍现状

商业银行客户经理一共有两个序列, 就是个人序列以及对公序列。个人序列就是为个人客户进行一揽子金融需求的提供, 对公序列则主要就是为公客户提供综合的金融需求。

商业银行客户经理是根据业务职务划分的, 共分为6个级别, 客户经理 (一级) 、客户经理 (二级) 、中级客户经理 (一级) 、中级客户经理 (二级) 、高级客户经理 (一级) 、高级客户经理 (二级) 。根据客户经理的客户存贷款规模, 中间业务创收和客户经理个人整体素质能力等定级。

(二) 客户经理绩效计划现状

商业银行把总行的发展战略当成绩效管理系统建设的导向。其实施方法是主要如下。首先, 上级行把年度经营目标进行各基层支行分配, 再由基层支行分解, 最后落实到每个客户经理。

商业银行支行建立以经营目标任务为依据, 进行分层级绩效合约书的制定, 在支行绩效考评领导小组进行审定后, 于是合约书文本就形成了。支行行长需要与支行管理类人员进行绩效合约书的签订;支还有什么行副行长需要与分管部门正以及副经理和网点负责人进行绩效合约的签订。支行各部门内部按照职责对绩效合约书的所有指标和目标值实施分解, 与本单位所有员工签订绩效合约书, 并按照对实际经营情况签约期限予以确定。

(三) 客户经理绩效实施现状

商业银行主要进行直线经理单线考核, 是由直线经理根据客户经理的个人业绩实施综合评价。现客户经理考核使用KPI考核法, 评价指标是根据各部门、网点的直线经理按照本专业以及本网点的实际状况的设置。实际的考核指标共14个, 其中定性指标7个, 定量指标7个, 以个人客户满意度、人民币存款净增中间业务收入、中高端客户净增、ATM正常运转率、规章制度符合程度为主。

二、现行客户经理绩效考核体系问题分析

(一) 考核目标设计不合理

目标设计, 一般称“量化”。目标设计不合理是商业银行的通病, 管理人员认为商行的任何一项工作, 都需要有明确的数字标准, 以便于考核。事实上, 目标全部量化是非常不现实的, 量化并不是目标。目标设计的最终目的是实现能够考核和评估, “量化”只是实现目的办法之一, 另一种是“可衡量”。

各行在年初下达整年经营计划, 缺乏年中调整的灵活性。完成目标计划的硬度非常大, 很难由经营机构按照客观市场环境的改变进行策略调整, 反让目标任务成为工作开展的束缚, 不利于经营活动的创新拓展。

(二) 考核指标体系不合理

现今, 商业银行支行的客户经理考核指标较单一, 只重视业绩指标。首先, 银行对客户经理的考核未建立优秀的、系统的绩效考核体系, 重点强调业绩指标, 几乎没有定性分析, 对行为绩效还没有系统完善的指标体系, 评估是完全根据数字说话。其次, 忽视员工思想、工作行为、协作精神以及团队意识。逐渐形成客户经理员工只看重结果, 对过程不重视, 只看眼前利益, 对组织长期利益逐渐忽视, 不利于组织和员工的长远发展。最后, 根据业绩指标衡量客户经理绩效, 会让客户经理只关注考核期完成多少业务, 从而不惜过度开发成本市场潜能。

(三) 考核结果的反馈和利用不充分

客户经理考核结果的准时反馈, 可以让客户经理了解自身工作状况, 以便有目的改进下一阶段工作。现有商业银行绩效考评按照受考评对象的以往经营业绩情况实施绩效上的分配, 缺乏包括有绩效考评的计划以及反馈和改进等环节的综合流程, 未把考评结果完整地反馈到被考评的机构以及部门和员工, 上级机构不能对下级机构以及员工的改进计划给予合理的指导和支持, 使得银行综合发展的推动力不足。

(四) 绩效激励力度不够

商业银行对客户经理的主导需求较为忽视, 绩效考核后主要给予薪资奖励、职务升迁、劳动合同续签以及业务培训。按照波特、劳勒的绩效-满足感激励理论, 当个人由于工作绩效优秀, 所得奖励能满足个人目标的主导需求时, 会表现出非常高的动机水平以及工作积极性。因此, 商业银行应该根据客户经理的自身差异化主导需求。

三、基于平衡记分卡方法的客户经理绩效考核指标体系的构建

(一) 依据平衡记分卡构建客户经理绩效考核指标体系的基本框架

企业成功与否不能用传统的或者短期性的财务指标进行衡量, 需要研究不同方面对企业战略实现的关键驱动。基于平衡记分卡 (BSC) 理念的策略目标分解法, 是通过建立包括财务指标以及非财务指标的整体指标体系对企业的水平实施监控。平衡记分卡BSC的主要理念是通过财务、客人、营运过程以及学习与成长相辅相成关系完成绩效考核、绩效革新以及战略进行、战略修正。

商业银行应按照战略目标的指引, 经过内部运营策略目标、客户策略目标、财务策略目标和员工管理策略目标, 将重要要素转换为财务、客人、内部业务以及员工管理这几个方面的指标, 根据指标之间相互促进的因果关系, 完成绩效考核以及商行战略的目标。一方面根据财务指标继续保持对组织短期业绩的重视;另一方面让员工不断学习信息技术的使用与产品、服务的革新, 让客户的满意度得到提高, 一起驱动商行以后的财务绩效。

商业银行按照平衡记分卡进行客户经理绩效考核的建立KPI体系示例如表1所示:

(二) 进一步筛选和细化客户经理绩效考核指标体系

在KPI体系完成后, 这些指标是该岗位全部KPI的罗列, 指标覆盖的范围会变广, 且没有可操作性, 商行并不能直接根据这些指标实施绩效监控。所以需要进一步筛选以及细化, 选取影响绩效和控制的主要指标。

(1) 筛选原则与方法

在筛选前必须要制定出K P I筛选的方法, 在确定关键绩效指标遵守SMART原则即明确性 (Specific) 、可衡量性 (Measurable) 可达成性 (Attainable) 、相关性 (Relevant) 和时限性 (Time-bound) 。

(2) 筛选步骤

筛选分两步进行, 第一次筛选是把互相重复的指标、岗位完全不能控制的指标、影响较小的指标、管理成本太高或者计算太复杂甚至无法计算的量化指标全部去掉。第二次筛选时主要把指标按照对商行经营以及经济效益影响力的强弱进行排序, 把最重要的几项指标当成最终的岗位考核指标。

具体岗位的绩效指标制定时, 根据结果和经过行为进行分析。商行日常考核尤其是信贷部门考核大多是对结果实施考核, 所以指标也是根据KPI为主。但结果的影响取决于客户经理完成任务经过里展现出来的行为规范性, 所以必须关注经过控制。行为过程考核重点体现在指标客户评价以及内部营运等定性指标上。

(三) 指标标准的制定

KPI指标分解以及选择完成后, 还需明确考核标准, 信贷管理中, 每个客户经理的客户的情况不同, 所以采用同一标准统一衡量其工作绩效并不合理。所以, 本文考评方案对标准没有实施统一规定。本文根据定性以及定量两类指标来设定标准。标准设定的重点在于确定基准值, 一般中间层级的标准就是基准, 也是在正常状况下大部分人员都能达到的标准。故商业银行根据中级客户经理的各方面因素的加权绩效, 加上一些行业指标, 例如, 相同市场状况下完成的平均水平等进行参照, 就能确定商行绩效考核的较合理水平。此外, 标准值应该按照具体指标的差异, 对指标进行弹性设定而不是使用固定数值, 并按照商行内部以及外部环境的变化进行调整。但是在相同的考核周期内每个单项指标的标准值要保持不变。

(四) 评分及考核方式

本方案业务指标以加减分制为考核评分标准, 加减分的多少可以按照实际情况以及商行的业务重点来调整, 从而因地制宜的引导客户经理的努力方向。如银行需加强中间业务, 就把中间业务的权重进行提高, 或加大加分力度。最后把不同指标的得分进行分别加权计算, 根据客户经理考评的总分数, 进行等级划分, 具体等级如下: (1) 优秀:90分以上。 (2) 良好:80-89分。 (3) 及格:70-79分。 (4) 急需改进:60-69分。 (5) 完全不合格:59分以下。

本方案共分为两个层次的考核, 季度考核以及年度考核。初步设想是根据季度考核及其业绩考核为主, 权重设定为70%, 业绩考核中根据效益以及增量考核为主, 考核标准按照每个客户经理小组进行管理的客户的现实情况以及以往数据逐一制定。同时重视客户经理工作态度以及工作行为规范的考核, 加大对过程驱动型指标的考核力度。年度考核中还要引入客户经理学习以及发展的考核指标, 引导客户经理重视自我素质的提高。

四、结论

客户经理是商业银行较小但较重要的价值创造单位, 客户经理的工作态度和工作能力直接关系到商行的竞争力。商行应重视客户经理的考核, 从制度上和组织上把完善考核, 以商行战略和文化为导向, 将客户经理工作进行分析结合, 实施考核指标体系的设计, 从而使其承受未来利率市场化后内外环境变化的冲击。

参考文献

[1]王华.中国商业银行激励机制与绩效管理研究.中国市场出版社, 2009

[2]兰卫东.商业银行绩效考核.中国海洋大学出版社, 2009

[3]朱金树.绩效管理实践真经.广东经济出版社, 2008.

[4]李中斌, 王贵军.绩效管理.中国社会科学出版社, 2007

[5]靳娟.人力资源管理概论.机械工业出版社, 2007

绩效考核工作存在的问题及对策 篇6

11..11 对绩效考核的重要意义认识不足

企业内部分配制度进行改革, 实行薪酬岗位工资的根本目的是建立工资能升能降的新机制, 把职工的工资收入同企业的经济效益、工作岗位、个人的劳动技能和实际贡献及劳动力市场价位挂钩, 有效地调动劳动者的积极性, 促进生产力发展。薪酬改革是以职工的工作岗位为依据, 由基本薪酬、津贴补贴、奖金、加班工资等构成。由于对绩效考核的重要性认识不够到位, 加上对稳定因素的考虑、绩效考核工作的作用不够显现等原因, 有的个别领导对考核工作重视程度不够, 习惯过去简单、粗放的管理, 以应付的心态对待绩效考核工作。

1.2 工资分配机制与绩效考核不够协调, 缺乏考核力度

目前的工资分配机制还存在着不利于开展绩效考核的一些问题和矛盾。各种用工的工资渠道不同, 一部分是进工资计划, 一部分是进劳务费, 正式、集体、内聘职工工资必须单独发放, 再就是近几年所招聘的内部企业员工只能提供考勤。在目前这种工资发放模式下, 绩效考核的操作难度很大, 也是影响绩效考核工作开展的一个客观的因素。

1.3 考核工作缺乏有效性、实用性

从各单位的绩效考核方案 (细则) 中可以看出, 考核内容面面俱到, 党政工团、安全、设备、生产、培训等各路工作都有考核条例, 考核条款多达几十条, 但是考核所得的个人收入变化并不大, 也就是说干活多的时候拿钱不一定多、干活少的时候拿钱也不一定少。绩效考核的激励作用不够明显。

1.4 考核者与被考核者缺乏监督机制

从目前各单位的考核形式来看, 绝大多数采取逐级考核的方式, 各级领导及管理人员作为考核者, 三级到基层检查各路的基础资料, 四级考核到个人、班组或岗位, 最终的被考核者是生产工作各岗位的操作人员。

2 对下步绩效考核工作的几点对策

2.1 加强领导, 提高认识, 完善考核体系让绩效考核思想深入职工心中

绩效考核是一项非常重要的工作, 直接关系到职工个人的切身利益, 组织好了可以促进管理水平的提高, 激发职工创造出好的效益;组织不好会出现负面影响, 影响到职工的稳定大局。各级单位的领导要高度重视, 将绩效考核工作纳入议事日程, 考核不是为了考核而考核, 如果考核不能激发职工的积极性, 那我们考核的结果可想而知。绩效考核工作不仅激发被考核者的技能和积极性, 还要强化提升考核者的现代企业管理意识和素质能力, 充分发挥整个单位各个层次的牵引力。

2.2 建立以“效益”为主导的考核机制

对于基层 (四级) 生产单位的考核, 本着以效益为主兼顾综合管理工作成绩的原则, 操作程序力求简单、易操作, 结合成本核算和价格定额工作, 确定绩效考核指标, 将效益指标作为绩效考核的主要内容。

对于党政工团等综合管理的考核, 实际上就是对各路工作基础资料建设的情况检查督导, 可以作为临时性的考核项目, 根据工作需要 (如岗检、基层建设达标等活动) 安排检查考核。

2.3建立灵活的效益分配机制

考虑当前多数职工对工资分配制度改革的承受能力, 效益工资水平提高, 力争做到“干的多拿的多、干的少拿的少”, 让职工直接体会到绩效考核的效果, 更好的发挥绩效考核的激励作用。有利于调动三级单位的主动性, 不断探索有效的考核方法。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路, 形成单位发展的正向反馈机制, 通过建立以“效益”为主导的考核机制, 合理的评价职工所创造的劳动价值, 他们就会主动积极的做好本职工作, 自觉的探索、改进生产工艺, 维护保养好生产设备, 想尽一切办法减少材料消耗, 降低成本。自觉的遵守安全操作规程, 减少事故的发生, 做到安全生产。达到单位的效益和个人的利益双赢。

2.4 建立管理、技术岗位的绩效考核标准

为了激励管理、技术人员及后勤服务等人员的工作积极性, 必须制定出一个切实可行的考核标准, 建立逐级考核的机制。这些人员的工作一直是我们考核工作的难点, 因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性, 在考核实施上有一定的难度, 但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可, 否则他们的工作积极性很难得到维持和提高。从另一方面来看, 有些个别人员由于没有考核的约束力, 对工作不负责任, 上级安排的工作任务, 拖拖拉拉, 糊弄、应付, 甚至有的干脆就不干。目前的技术人员考核已流于形式, 如主管师等, 一经评上, 基本上是固定不变的。因此, 对管理、技术人员考核也是非常有必要的。为了保证一套科学有效的考核标准, 必须进行有效的工作岗位分析, 依据岗位说明书, 确认每个岗位的绩效考核指标。对于管理、技术人员的考核, 可实行逐级考核的方式, 从上到下, 一级考核一级。对于机关管理人员, 本身就没有加班一说, 普通的办事人员与基层技术人员相比, 薪酬收入相差几百元不等, 工作兼职较多, 建议也应设立主管师等岗位, 提高机关管理人员的工作积极性。

实践证明, 绩效考核是一项系统工程, 需要单位各单位各部门认识水平的提高, 更需要在实践中不断总结, 形成一套完善灵活的考核机制, 随着油田改革的逐步深入, 经过大家的共同努力和不断的探索, 绩效考核机制必将成为我们油田企业管理非常重要的、必不可少的管理手段, 绩效考核工作一定能够发挥重要的作用, 推动石油企业的经营管理水平不断向前发展。

摘要：“绩效考核”是现代企业管理中非常重要的管理工具, 考核的关键是如何对单位或个人的工作绩效进行公平的评价, 将工作成绩和效益与个人利益有机的结合起来, 企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神, 推动员工的能力发展与潜能开发, 形成一支高素质、高效率的工作队伍。

建设银行绩效考核问题 篇7

一、目前绩效考核工作内容与不足

目前很多企业都能按照上级的要求, 对机关各部门、各基层单位及全体员工进行日常绩效考核及年度绩效考核, 相应的考核文件、制度、体系也比较健全规范, 这是目前各单位能顺利完成上级任务的必要前提, 瑕不掩瑜。但笔者分析认为以下几个方面的问题仍较突出, 制约着绩效考核作用的全面发挥。

1.组织机构中各责任主体的问题。企业二级单位部门绩效一般由生产经营科抓, 个人绩效由人力资源科抓, 因分工不同, 经常会出现在单位内部未形成足够合力的现象。而一个单位只有在一把手的亲自带领下, 调动各管理科室的力量, 形成合力, 把绩效考核扎根到生产管理中, 才能实现管理提升。如果不能调动集体的力量, 形不成合力, 只依靠人力资源科一个科室闭门造车, 想搞好一个单位的绩效考核工作是不可能的。有时候, 大家有一种误解, 绩效考核是哪个部门的工作?是人力资源科的事!一推了之。其实不然, 绩效考核是单位各责任人共同的工作。绩效考核是考核的组织机构整体在起作用, 人力资源科只是整个考核组织中的一份子, 其主要作用是在上级领导下, 横向分工把考核工作落实到各管理责任部门, 纵向分工把企业的整体目标落实到各基层单位, 同时负责组织、运筹、指导、服务、协调各基层单位进行绩效考核, 它是绩效考核工作的指导者与推动者, 在整个工作中充当领导助手的角色, 而在绩效考核的具体落实和执行时, 不再是执行的主体。

2.绩效考核中业绩评价的方式相对传统简单, 定性成分过多, 考核标准和考核要素量化性差, 可操作性不强。导致绩效考核的过程与结果或多或少带有考评者的主观色彩, 缺乏有说服力的证据来说明谁的工作出色, 谁的工作不出色, 出色的比不出色的到底强多少。特别是经营管理人员绩效考核有待进一步深化, 有的还在吃“大锅饭”, 对专业技术人员绩效考核的方法、指标等方面很难达成共识。

3.领导层重视不够, 宣传工作和培训工作不到位, 考评人员不负责任、考核水平不高。虽然制定了绩效考核标准, 但是受考评者主观因素左右, 不严格执行标准, 导致考核分数差距不大, 结果失真。考核结果虽然与员工薪酬晋级已经挂钩, 但是由于考核结果差距不大, 绝大多数员工都为合格, 且均能晋级, 导致员工对绩效考核工作积极性不高。每次考核后, 先进的依然先进, 落后的依然落后, 绩效考核没有起到鞭策后进、奋起直追、后进变先进的作用。

4.企业以绩效考核结果为主要目的, 而绩效考核与员工薪酬晋级、职位晋升、评先选优、培训教育等待遇不能挂钩, 违背了绩效考核的初衷, 使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核工作的改进措施

要解决上述绩效考核工作中存在的问题, 首先, 确保做好人力资源管理工作, 建立健全与绩效考核相配套的员工激励机制和动态管理机制;其次, 建立科学的绩效考核体系, 选择正确的考核要素, 及时完善和修订考核标准;再次, 对各级领导层和其他主管人员进行针对性培训, 深刻认识绩效考核工作的目的和意义, 熟练掌握和严格执行考核方法, 减少操作环节问题的出现。

1.建立健全绩效考核体系

要使考核工作规范、有序、高效, 必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程, 包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念, 认识到业绩不是考出来的, 而是通过一个科学的体系管理出来的;其次要明确绩效考核的目标;然后要贯彻执行;最后要及时总结。

2.不断完善绩效考核标准

“没有规矩, 不成方圆”。应及时修订绩效考核标准, 完善企业的工作绩效评价系统, 把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来、把基层单位经营考核指标与基层党政绩效考核结合起来, 建立客观而明确的管理标准, 以定量考核为主, 定性考核为辅, 用数据说话, 以理服人, 提高考核的科学性和准确性。改变过去考核中定性成分过大, 评价模糊, 易受主观因素影响的不足。

3.切实加强绩效考核工作的宣传培训

通过培训使考评者了解绩效考核的目的、作用和原则;了解各岗位绩效考核的内容;更好地理解考核制度的构成;统一考评标准;掌握绩效考核操作的方法和考核沟通技巧;识别和预防考评中的误差;训练考评者正确地使用考核工具;指导他们在判断时如何正确使用绩效考核标准。并尽量使用一个以上的考评者来独立完成对同一对象的绩效考核, 尽量减少考评者的主观性、恶意性、随意性操作, 提高考评者的客观公正性。

三、结束语

总之, 绩效考核就像一把“双刃剑”, 健全的绩效考核体系可以激活整个企业, 但如果做法不当, 可能会产生许多意想不到的后果。要真正做好绩效考核工作, 就要做好工作分析, 不断完善岗位说明书和绩效考核实施细则、实施方案等日常人力资源基础管理工作, 坚持客观公正、公开透明的绩效考核原则, 树立有效沟通实施绩效考核的理念, 不断提高员工的创造力, 充分发挥绩效考核作为人力资源管理的有效手段。并且通过绩效考核的推行, 要彻底打破国有企业在薪酬分配中存在的“大锅饭”现象, 真正实现职工收入与个人的工作业绩挂钩, 建立以绩效考核为核心, 重业绩、重贡献的责任考核体系和激励机制, 使“单位分配靠效益, 员工收入凭贡献”的思想深入人心。使员工充分认识到:只有追求效益, 才是企业生存和发展的保障, 只有明确自己的努力方向、提高自己的能力, 才能将能力转化为较多的收入, 体现单位目标和个人目标的有机统一, 增强员工的团队意识和企业的凝聚力, 促进企业和谐、高效、快速地发展。

参考文献

[1]陈飞.最新企业人力资源管理实务丛书[M].现代人事出版社, 2007.

建设银行绩效考核问题 篇8

关键词：商业银行 绩效考核方法 客户经理

客户经理是商业银行中创造直接利润的主力军，其业务水平影响着商业银行该网点的盈利情况。为了更好的管理客户经理，提高客户经理工作的积极性，商业银行更多地采取了绩效考核的方法。

1、商业银行客户经理绩效考核目的

1.1、完成银行经营目标

商业银行是以盈利为目的的金融机构，客户经理绩效考核的首要目的就是完成银行的经营目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

1.2、实现商业银行与客户经理个体的共赢

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，而银行盈利的多少与员工的表现息息相关。因此，绩效考核是建立在共赢基础上的，银行与客户经理各取所需共同赢得。商业银行赢得管理与效益，客户经理获得物质保障、自我改进和发展。

1.3、促进商业银行的长远发展

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，这同时也是一个不断发现问题、改进问题的过程。通过整体绩效管理，可以发现银行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。同时，通过对已有绩效资料的分析，也可以更好的制定和把控下一阶段的发展方向。

2、现行商业银行客户经理绩效考核方法

我国现行商业银行客户经理的绩效考核主要分效益考核和管理考核两部分。效益考核指对客户经理所管理的客户组合产生的效益进行考核，其中考核指标包括利息收入、存款收益和业务费收入。利息收入指组合内各客户的贷款组合为本行带来的利息收入；存款收益指组合的各个客户在我行的存款所带来的收入；业务费收入指组合内每个客户上一年度为银行带来的本外币中间业务费收入总和。管理考核主要指客户经理对银行客户的维护情况，各商业银行根据自己的情况和管理模式制定不同的管理考核标准。

3、现行绩效考核方法存在的弊端

3.1、限制客户经理全局及长远意识

以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险，如信用风险、流动性风险、操作风险等，投入的管理成本和固定成本也有可能增加，这就偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。

3.2、制约客户经理职能发挥

以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。

3.3、违背了绩效考核公平原则

以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。

3.4、易受主观因素影响

使用打分和设置权重及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。

4、商业银行客户经理绩效考核方法优化措施

4.1、严格客户经理准入机制

在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的客户经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。

4.2、加强大团队的绩效考核

配合扁平化管理趋势，商业银行可以在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象的不同分为法人业务和个人业务两大类团队，以便尽可能地熟悉不同客户所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。

4.3、消除客户资源分配的不公平性

客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。

商业银行建立科学公正的绩效考核体系，能够有效对客户经理进行管理。同时，由于工作成效与所得利益、荣誉息息相关，客户经理会主动提高自身业务水平和工作积极性。这样不仅能满足客户经理的经济需求，也能使商业银行获益，真正实现客户经理与银行的双赢。

参考文献：

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[2]刘瑜.商业银行客户经理绩效考核优化[J].财经界，2012，2：280-281.

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[6]张军成.我国商业银行客户经理绩效考核现状及改进措施[J].商业会计，2011，11：65-66.

作者简介：

银行员工绩效考核自我评价 篇9

记得，刚进XX行，为了尽快掌握XX行业务，我每天都提前一个多小时到岗，训练点钞、盘算盘、储蓄业务，固然那时住处离工作单位要坐车1个多小时，但我每天都风雨无阻，特殊是冬天，雪窖冰天，怕挤不上车，我经常要提前两、三个小时上班，就是那时起我养成了早到单位的习惯，当初天天都是第一个到行里，先扫除卫生，再看看业务书或筹备预备一天的工作，也是这个习惯，给了我充分的时光学习到更多的业务知识，为我几年来工作的顺利发展打下了良好的基矗至今依然肩负着十几项工作，包括了会计(交流、退票、法院查问、空缺凭证领娶网上银行)、方案(现金统计、现金报表、资金调拨、存款统计)、卡部综合等，仅卡部综合每天就有十几项详细的工作要做，由于有报表工作，每到月末，无论是否节假日都要及时上报，所以我素来就没有休息过一个完全的五一、十一和新年，但我从没有向行里要过一分加班费，更没有向行长诉说过一次苦，我始终深信XX行今天的改革和发展的成就取得，与有同样情愿默默贡献的员工是分不开的，而我只是大海的一分子，也是我应该做的。

我工作过的岗位大局部在前台，为了能更好的服务客户，我与客户诚恳交友，几年的工作中，我结交了上百位客户朋友，他们岂但是我的生涯中的友人，更是我工作中的助手，我现在的全体存款都来自于我结交的客户朋友.为了能同他们成为好朋友，针对不同个性、不同档次、不同需要的客户，我给予不同的辅助和服务，记得有一位第一次到我行客户，当我懂得到他要贷款买二手房时，由于他不知该怎么办，只是有个主意，我便具体地向他先容了个贷的所有手续，并应用休息天，帮他找房源，当他住到新居里的时候，我俩已成为无话不谈的好朋友，我就是靠这样的个性化服务同我的客户交上了朋友，在我成了他们的银行“参谋”的同时，他们也成为了我存款额的增加点，我最高揽存额曾到达300多万元。

建设银行绩效考核问题 篇10

1. 民办高职院校教师绩效考核问题

1.1 考核标准不科学。

1.1.1考核标准重科研, 轻教学。现今民办高职院校为了获得国家财政支持, 鼓励教师多参与科研项目甚至在教师绩效考核中将科研设置为关键考核指标, 致使教师把更多的精力花在科研工作上而忽视教学质量。学校是教书育人的场所, 教师在传授自身知识的过程中, 应该以自身的行为和魅力引导学生寻找人生的方向, 不断实现个人价值。1.1.2考核标准制定不一致。考核标准一般由人事处负责制定, 但人事处是一个行政职能部门, 很少涉及教学方面的事务, 难以切身处地的制定适合学校发展以及教师发展的绩效考核体系。所以一般民办高职院校是由人事处制定考核的基本方针政策, 具体的考核标准由各系部根据实际情况制定, 但对于各系部制定的教师绩效考核方案没有统一的标准, 从而会导致同一个学校、教学水平相当的教师确要面对不一样的考核标准。

1.2 考核过程存在不公开、不公平现象。

由于教师面对的直接组织是各系部领导, 所以在民办高职院校中, 为了节省人力、物力、财力, 一般对于教师的考核下放至各系部, 由系部统一报送考核结果到人事处备案。考核的权力一旦下放到各二级学院, 必然会滋生不公平、不公正的现象。

1.3 考核反馈机制不完善。

绩效考核不只是简单的一个工作, 绩效考核要发挥其价值需要有一套完整的考核反馈机制。现大部分民办高职院校的考核反馈机制存在两个严重的问题, 一是考核结果没反馈。大部分民办高职院校只把绩效考核当作一种常规的工作, 工作完成了就向领导反馈考核结果, 不会跟教师进行反馈, 教师最终只知道自己的考核分数, 具体存在哪些问题以及如何改善一概不知;二是考核结果应用单一化。大部分民办高职院校现在的考核目的只有一个, 就是每年的教师节中对于评为优秀的教师进行表彰并一次性给一笔钱奖励便完事了, 教师的福利待遇、职务晋升、培养途径、职称评聘等方面完全没有变化, 这样完全达不到绩效考核的激励作用。

2. 改善民办高校教师绩效考现状对策

2.1 根据学校实际情况, 制定科学考核标准。

教师是学校的灵魂, 民办高职院校在制定考核标准除了考虑学校的发展目标之外, 更应该重视教师的自身因素, 做到以人为本。教师的日常职责主要有四大点, 学校应围绕这四点设置科学的考核标准。第一是教学能力, 教学能力首先要考核的是教师掌握一门课程的程度和水平, 这可以通过教师所做的课程设计、课程标准、编写教材、教学教改等方面进行考核。其次, 学生对一门课程的掌握程度主要看教师的教学水平, 所以学生对教师的教学能力最有话语权, 这方面可以通过学生评教、教师指导竞赛等方面对教师的教学能力进行考核。第二是科研能力, 可以通过老师的科研论文、课题和专利发明数量与质量来衡量。第三是社会服务能力, 教师的社会服务能力主要体现在人才培养、校企合作与经济发展三方面。民办高职院校的人才培养要根据国家的教育方针与社会经济发展的变化而变化, 培养出适合社会需要的高技能人才;校企合作是学校与企业密切合作, 学校根据企业的需求不仅要为企业提供高水平的人才, 更要为企业提供先进的技术, 为企业带来实际的经济效益, 促进双方的发展;经济发展是指教师根据社会经济发展的需要推广自身的科研成果, 让科研成果转化成切切实实的经济效益。第四是教师自身的成长。一个学校的师资力量是否雄厚, 除了引进高层次人才, 还可以通过培养在校的教师, 提升教师的职称、学历等方面来充实学校的师资力量。这方面可以通过教师职称晋升、学历提升、参加培训、课题研究等指标来对教师进行考核。

2.2 加强考核评价的公开性以及透明度。

制定健全的考核制度, 让各系部依据制度办事, 考核的方式、内容、程序以及结果应予以公示, 建立学校、系部与教师三方联合机制, 及时进行沟通与反馈, 将民主和集中有效地结合, 才能体现绩效考核的效果。

2.3 建立完善的考核反馈机制。

一个完善的考核机制需要事前反馈、事中反馈与事后反馈三者紧密结合, 所以我们不仅要做到根据学校的发展计划、目标与教师的职业生涯制定绩效考核标准, 更要根据制定好的考核标准严格执行绩效考核工作, 绩效考核过程中出现任何问题要有通畅的渠道及时与教师反馈沟通, 保证问题得到解决, 完善的反馈机制最重要的是事后的反馈, 有效的绩效考核包含了两方面, 一是根据学校制定的考核标准寻找教师存在的问题, 根据问题寻找解决的方案。绩效考核的主体是学校, 学校掌握着教师的绩效考核的结果, 所以学校应该根据考核结果对于存在问题的教师要进行及时的反馈, 及时跟教师进行沟通, 让教师了解自身存在的问题并且根据学校的要求不断完善自身的能力;二是根据考核结果对于考核优秀的教师及时进行奖励, 可以通过评优、福利待遇、职务晋升、人才培养等方面进行奖励, 让绩效考核发挥其激励作用, 激励教师不断往优秀靠拢, 不断提升教师教科研水平, 优化师资队伍结构, 提高办学质量, 实现学校发展目标。

摘要：近年来, 随着国家大力促进职业教育的发展, 民办高职院校如雨后春笋般茁壮发展, 在其发展过程中遇到的问题层出不穷, 其中最主要的问题是教师的绩效考核问题, 由于民办高职院校的管理模式区别于公办院校的管理模式, 不能直接照搬公办院校的绩效考核体系, 同时, 民办高校属于非营利性组织, 也不能照搬企业的绩效考核体系。本文将通过探索民办高职院校教师绩效考核存在的问题来分析如何改善民办高职院校的绩效考核体系。

关键词：民办高职院校,绩效考核,对策

参考文献

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