国美电器发展战略十篇

国美电器发展战略 篇1

近年来, 在公司财务总监方巍的领导下, 国美电器的财务体系正在发生着深刻的变革:一是建立与完善了以门店为利润考核单位的预算管理体系, 从而实现集团精细化管理、提升单店经营服务水平;二是设计并实施国内销售业务流程和内部控制流程。创建诚信氛围, 确保公司经营公开、公正有序进行。优化内部与外部流程, 打造具备核心竞争能力的零风险、高效率、低成本的业务流程;三是根据公司业务制定切实可行的资金管控办法, 在收支两条线的基础上, 逐步实现对分部资金的集中管控;四是通过团队建设, 带动专业高效的财务管理团队, 致力打造中国一流的财务团队和财务管理水平。

日前, 国美电器财务总监方巍就公司财务体系建设等方面的话题接受了笔者的专访。

与时俱进, 引领财务体系变革

《中国总会计师》:持续的创新是国美电器成功的关键, 财务工作同样如此。请你首先谈谈国美电器财务体系的发展变革的情况。

方巍:纵观国美电器财务体系的发展, 自2002年以后, 随着标准的矩阵式管理体系和财务业务一体化管理体系的建立, 财务工作已在公司管理中占有重要地位, 财务管理工作也逐步覆盖到企业各个业务环节。

国美电器财务体系有4000多人 (除收银员和库管外) 。在这个庞大的组织中几乎所有人都承担着较多的财务交易处理行为。我们希望通过变革而明晰组织的结构和功能, 并加以完善, 使之达到先进水平。而变革的基础就是创新。何为创新行为?我们认为, 有目的的去探索, 去推动的行为就是创新行为。

——我们鼓励大家敢于进取, 敢于突破, 即使遇到再大的困难和失败。我们不需要虽有能力但无进取只有抱怨的人。变革就是变革头脑、心灵和手段。要将用于变革他人的相同工具应用到改变自己身上来, 只有那些能够改变自己的变革人才是有效的。

——我们按照功能来打造结算平台、资金平台、数据平台和预算平台。我们做组织结构和流程的梳理。但这一切都需要每一个人的参与, 需要大家从思想上发生改变, 并投身到变革中来。只有这样才能保证我们体系的变革成功, 才能保证每一位财务人员不被淘汰。

——我们通过一种全新的方式来看待和解读我们身处的竞争环境和公司成功的发展过程。我们通过理解和运用理性分析进行变革, 以此摆脱导致先前成功的思维模式。

我们改变不是落在嘴皮上, 而是落在头脑、心灵和手段上。我们学会审视自己, 并对自己说:“保持改变。”

顺应发展, 创建“六结合”资金管控模式

《中国总会计师》:资金管理是企业财务管理的中心。随着公司的不断发展壮大, 与之相适应的资金集中管理尤为重要, 你是如何带领团队实现集团资金集中管理的?

方巍:资金运动是企业经济活动的本质。随着公司的不断发展壮大, 分支机构不断设立, 我们越来越认识到, 加强货币资金的内部控制在保障企业资产的安全完整、提高货币资金周转速度和使用效益并为企业参与市场竞争服务等方面发挥着重大的作用。随着公司战略转型的不断实施, 我们开始对资金管理进行变革, 着重从以下三个方面加强企业资金管理和控制:

一是资金预算及资金使用效率考核。提供现金预算编制、预算上报、预算审批、预算下发和预算控制, 并对预算执行情况进行综合分析, 提供现金预测、能自动产生现金流量表。同时, 支持刚性预算和柔性预算, 以满足具体应用的需要。建立起一套对运营资金使用效率进行及时分析和评价的机制。通过资金内部分析及评价体系的建立, 最终实现公司以资金为核心的运营理念。

二是资金风险管理。面对财务风险, 国美电器进行了周密的财务预算、分析和筹划, 通常采用回避风险、控制风险、接受风险和分散风险等策略, 并对集团及各分支机构的到期解付款预留资金做好监控, 维护公司在银行的信用。

三是货币资金理财管理。根据战略需要, 国美电器结合公司实际现金状况, 收集货币基金等非银行理财产品信息, 进行对比分析, 综合对比并制定综合的理财方案, 设计适合公司的理财产品组合。通过财务分析, 对可使用经营资金的投资方向进行合理安排, 在资金充裕状态下, 通过与供应商洽谈改变付款方式, 通过预付款和现金付款方式, 获得现金折扣, 增加企业收益。

《中国总会计师》:集团的集中管理功能提升离不开信息化的支持, 国美电器在信息化建设方面情况怎么样?

方巍:我们已经进入了信息的时代, 而信息还将会以几何级数增长, 对于这些海量信息的管理就显得尤为重要。目前, 全球500强企业中有400多强使用的ERP软件是SAP。

目前, 国美电器已在全国启动SAP的实施工作, 可以肯定的说, 这是一次中国ERP实施项目中绝无仅有的伟大工程。为什么这么说呢?我们来分析一下, 国美电器目前是全国最大的零售企业, 门店数量也是最多的, 1300多家店一次性实施SAP的整体上线, 其难度、复杂度、风险度是无法想像的。所以说, 这是一项空前的工程。

国美电器财务系统在SAP系统上线中成为主力军, 希望通过集中式系统的实现全面提升集团的集中管理功能。

推行全面预算, 让节约成为企业行为的习惯

《中国总会计师》:预算管理是企业财务管理的龙头, 事关企业资源的有效配置和企业成本的控制, 国美电器在预算管理和成本控制方面的经验有哪些?

方巍:预算事关企业所有资源的统筹与配置。我们以零基预算为基础, 在集团全面推行全面预算系统, 使集团能更有效地配置资源和控制成本。

特别在管控方面, 我们认为, 费用的控制和成本的控制是两条必经之路。对于费用科目而言, 可以产生立竿见影的效果。而对于成本的控制与压缩, 则可能是温火慢炖效果较为明显。

费用类科目可以按照性态进行简单的分类, 其中的酌量性费用相对较为容易, 应该采取“硬预算”进行约束, 并且找到责任落实人。对此可以采取一刀切的比例压缩。对于个别的“错杀行为”, 可以采取复议的办法, 一事一议单独追加审批。严格控制办公费、差旅费、交通费以及招待费等等。尽管这些看起来有些“抠门”的措施节约的金额未必很大, 但是这是为全体员工传递了降耗挖潜的信号。

关于成本的预算控制, 由于设计过程中已经确定了70%左右, 那么这种情况下, 需要下大力气分析与评估, 对症下药。追本溯源, 成本的问题在更大的程度上需要关注和改进企业的运营模式。其中需要注意的问题是, 成本压缩的着眼点仍需优胜劣汰, 根据产品利润贡献优化组合。

《中国总会计师》:实践证明, 国美电器的财务体系是科学而高效的, 这离不开你和公司广大财务工作者的共同努力。你从事多年的财务工作, 最大的感想是什么?

方巍:从事多年的财务工作, 我最大的感想是:“会计基础是根, 风险管理是本”是财务人员的基本。我们应当秉承“1+4+2”的宗旨 (即一个原则:“轻形式、重实质”;四个方针:“专业化、精细化、标准化、信息化”;两个目标:“为经营提供服务、为公司创造效益”) 。我们应当富有激情, 要敢于超越自我, 我坚信“激情点燃梦想, 务实成就未来”。

“专业、严肃、求是、创新”是国美电器财务团队的至高追求。在平凡普通的岗位上, 我们虽然只是沧海一粟, 但是, 爱岗敬业的实际行动必将成为国美电器财务团队发展壮大的坚实基础。虽然我们所应对的手段是全新的, 但我们所遵循的做人标准是不变的, 那就是:诚信正直、敬业感恩, 充满激情, 为人谦逊。

国美电器发展战略 篇2

1.脉冲电流法:

是通过测阻抗接入到测量回路中来进行检测。主要检测变压器套管、末屏接地线、外壳接地线、中性点接地线、铁芯接地线以及绕组中由于局部放电引起的脉冲电流, 测出视在放电值。脉冲电流法是应用最广泛的一种检测方法, 检测标准IEC-60270是IEC于2000年公布的局部放电检测标准。脉冲电流法通常被用于变压器出厂时的试验以及其他离线测试, 其离线测量灵敏度高。脉冲电流法的缺点有以下几个方面:抗干扰能力差, 无法有效适用于现场的在线监测;用于变压器类具有绕组结构的设备标定时会产生很大的误差;检测阻抗和放大器对测量的灵敏度、准确度、分辨率及动态范围都存在影响, 因此当试样的电容量较大时, 受耦合阻抗的限制, 测试仪器的测量灵敏度受到一定限制;测量频率低、频带窄, 包含的信息量少。

2.DGA法:

DGA法是通过检测变压器油分解时产生的各种气体的组成和浓度来确定故障, 如局部放电、过热等状态。该方法目前已广泛应用于变压器的在线故障诊断中, 并且建立起模式识别系统, 可实现故障的自动识别, 是当前在变压器局部放电检测领域非常有效的方法。但是DGA法具有两个缺点:油气分析是一个长期的监测过程, 因而无法发现突发性故障;另外该方法无法进行故障定位。

3.超声波法:

超声波法是通过检测变压器局部放电产生的超声波信号来测量局部放电的大小和位置。超声传感器的频带约为70~150千赫兹, 以避开铁芯的铁磁噪声和变压器的机械振动噪声。由于超声波法受电气干扰小, 可以在线测量和定位, 因此超声波法的研究较深入。但目前该方法存在着很大的问题:超声传感器灵敏度很低, 无法在现场有效地测到信号;传感器的抗电磁干扰能力较差。因此, 超声检测主要用于定性地判断局部放电信号的有无, 以及结合脉冲电流法或直接利用超声信号对局部放电源进行物理定位。在电力变压器的离线和在线检测中, 是辅助测量手段。

4.RIV法:

由于局部放电将产生电场, 因此常采用无线电电压干扰仪来检测由于局部放电对无线电通讯或无线电控制的干扰, 并已制定了测量方法的标准。用RIV表来检测局部放电的测量线路与脉冲电流直测法的测量电路原理相同。此外, 还可以利用一个接收线圈来接收由于局部放电而发出的电磁波, 对于不同测试对象和不同的环境条件, 选频放大器可以选择不同的中心频率 (从几万赫兹到几十万赫兹) , 以获得最大的信噪比。这种方法已被用于检查电机线棒和没有屏蔽层的长电缆的局部放电部位。

5.光测法:

光测法利用局部放电产生的光辐射进行检测。在变压器油中, 各种放电发出的波长不同, 研究表明通常在500~700mm之间。在实验室利用光测法来分析局部放电特征及绝缘劣化等方面已经取得了很大进展, 但是由于光测法设备复杂昂贵、灵敏度低, 且需要被检测物质对光是透明的, 因而在实际中应用极少。

6.射频检测法:

利用罗果夫斯基线圈从变压器中性点处测取信号, 测量的信号频率可以达到3万千赫兹, 大大提高了局部放电的测量频率, 同时测试系统安装方便, 检测设备不改变电力系统的运行方式。但对于三相电力变压器, 得到的信号是三相局部放电信号的总和, 无法进行分辨, 且信号易受外界干扰。随着数字滤波技术的发展, 射频检测法在局部放电在线检测中得到了较广泛的应用。

二、超高频方法在局部放电检测中的应用

近年来, 国际上流行的超高频技术应用于GIS、变压器、电机和电缆等的局部放电检测研究工作。研究工作取得了很大进展, 完成了超高频法用于变压器局部放电检测的可行性验证, 研制了一套自动化超高频局部放电检测系统, 可以通过程控的方式控制信号采集和数据存储。设计了模拟变压器内部局部放电的各种实验室模型, 通过相位统计分布的方式和频谱的方式进行了模式识别的研究, 取得了很好的效果。以实验室检测系统为基础, 设计了基于现场的超高频局部放电检测系统, 并成功地在河南某变电站一台正在运行的型号为SFPSZ9-220千伏/120000千伏安的主变压器进行了安装与试验, 实现了国内用于实际在线安装测试的首次试验。后来又在该变压器吊罩检查期间, 安装了基于超高频检波信号的固定式监测系统, 进行长期跟踪其局部放电活动。目前正结合实验室的研究成果, 设计了工控机的UHF局部放电在线监测装置, 实现了在线连续采集数据、相位统计分析和超高频信号随时间变化的历史趋势分析功能。

三、高压设备局部放电检测的发展方向

目前, 超高频方法的研究也对一些问题进行攻关, 其中由于测量机理与脉冲电流法不同, 无法进行视在放电量的标定, 而目前大多数工程人员已经习惯于通过视在放电量来反映局部放电的程度, IEC规定有关局部放大的变压器产品出厂标准中, 指标也是通过局部放电量的阈值来规定的。目前的研究表明, 即使在局部放电源到传感器之间的传播路径不变的情况下, 脉冲电流法的视在局部放电量与超高频方法所测得的脉冲信号幅值之间也没有确定的对应关系, 这就加大了应用该方法进行局部放电定量测量的难度。此外, 由于变压器内部绝缘结构的复杂性, 局部放电产生的电磁波在内部的传播将存在大量的散射、折反射以及衰减, 因而传播特性研究局部放电源定位工作将注定是难度很大而且充满挑战的。

电器协会着眼高端电器发展 篇3

业内人士认为，此举是在我国社会经济处于关键时期，行业协会建设与发展面临新要求、新任务和新挑战的大背景下，电器协会积极谋划“促进协会做大做强”的思路举措，以更好地迎接电工行业新一轮发展。

在转型升级中力求有新作为

受多种因素影响，电工行业近年来经济发展压力不断加大，加快结构调整，转变发展方式，成为电工行业重中之重。为有效提升电工行业转型升级工作的服务水平，电器协会将加强自身建设放在首位，不断强化自身优势、主动练好内功。

9月4日，电器协会40余个分支机构秘书长齐聚上海，共同探讨行业大事。会议主旨是围绕中机联“主攻高端、推进转型升级”中心任务，进一步贯彻中机联会议精神。电器协会常务副会长杨启明，副会长郭振岩，副会长兼秘书长方晓燕，副秘书长周彦伦等出席会议，并与分支机构秘书长共同研究并确定电器工业下一步主攻高端的工作重点。

作为此次会议的重要议题，方晓燕传达了今年7月中机联召开的机械工业主攻高端会议精神，重点介绍了王瑞祥会长所作“主攻高端、推进转型升级、为促进机械工业由大到强提供支撑”工作报告要点。事实上，此前电器协会已转发并要求各分支机构根据王瑞祥会长报告精神，提出本专业领域推进主攻高端的思路和主要措施。会上，还同时传达了“2012中国行业协会发展论坛”会议精神，以及中国工业经济联合会会长李毅中题为《深化改革、改善管理、更好为经济发展和社会进步服务》的讲话要点。

为促进电工行业健康发展，杨启明强调：“在新形势下，电器协会将面临更大压力和挑战。为此，我们要紧密围绕电工行业发展需求，要在稳增长、转方式、调结构、攻高端、促进传统产业转型升级，加快培育战略性新兴产业等方面下大力气。”

针对当前电工行业在调整结构、转型升级面临的难点，以及需要攻关的问题，与会代表集思广益，深入进行了研讨交流，探讨了如何应对和解决的思路。会上，大电机、高压开关、变压器、工业锅炉等分支机构秘书长，介绍了各自专业领域在推进主攻高端、转型升级工作中的实践经验和体会，使大家受益良多。

据了解，近年来电器协会不断加强自身建设，取得良好成效。尤其是规范行业协会管理、加强分支机构财务人员培训等项工作已得到上级部门的认可和肯定。

此次会议特邀请国资委行业办处长梁方，中机联副总会计师、副秘书长段英才到会指导。梁方认为，“电器协会自身建设、业务活动、内部管理十分规范，分支机构管理也非常有成效。”他表示，今后行业协会改革和发展方向为两化：一是市场化，二是国际化。他希望“电器协会要进一步按市场化要求进行自身组织建设和能力提升，以及业务发展，更好深入市场，了解市场，服务市场。”

对于加强分支机构财务资产管理模式，段英才给予好评：“电器协会分支机构财务管理比较规范，尤其是财务人员培训与秘书长会议同时举行是非常好的一种模式，值得推广。”他同时介绍了中机联这两年在加强协会及分支机构财务资产管理方面的要求，并指出，各分支机构有责任、有义务规范财务资产管理工作，力争在新形势下，取得新的更大成绩。

结合有关领导讲话精神，与会代表认识到，我国行业协会伴随着改革开放的历程而逐步发展，随着社会主义市场经济体制的不断完善，政府职能的逐步转变，行业协会日渐发展壮大，实力不断增强，作用影响日益显现。但与发达国家的行业协会相比，还存在很大差距，还需要不断发展和完善。尤其要在推进行业转型升级、调整结构，积极反映行业热点难点问题、推进行业技术进步等方面发挥桥梁纽带作用。

会上，重点通报了电器协会今年6月获批并已组建机械工业职业技能鉴定电工行业分中心的情况，以及上半年电器协会总部和分支机构开展重点工作的情况。

为期一天的会议，紧张有序、针对性强。与会代表认为，“研讨形成的各项工作思路和举措，都将有效促进电器工业持续健康发展。”

在此期间，电器协会还组织举办了标准宣贯会、实施万家企业（电工部分）节能低碳行动启动会，以及智能电网设备标准化组工作会议等多项活动。

展示高端突破成果

9月5日，由电器协会主办的专业博览会——2012电博会在上海光大会展中心拉开帷幕。业内人士称之为“我国电工电器领域研究者、探索者展示研究成果及阐述行业发展趋势的专用平台。”

此次电博会得到有关领导及业界权威专家的大力支持。中国电器工业协会终身荣誉会长陆燕荪、中国机械工业联合会副会长蔡惟慈，以及杨启明、方晓燕等为开幕式剪彩。

国内知名电器企业常熟开关、天津百利、泰永集团、西电集团、菲尼克斯、西蒙电气、杭申集团等携新技术、新产品亮相，纷纷展示了其在高端突破取得的业绩和成果。

本届电博会呈现诸多亮点，吸引了众多专业人士。其中，校企合作设立的高新技术展区最具特色。据介绍，电器协会为推动高校研究方向更加贴切我国电工电器发展需要，研究成果迅速运用，促进行业技术进步与产业升级。因此特设展位为校企合作搭建平台。同时，组织上海交大、同济、上海电力学院、西北工业大学等著名教授带着各自研究课题与成果参与展览与交流。这一创新之举，无疑为广大电工企业搭建了产学研相结合的平台。

国美电器最新发展战略 篇4

对此，国美电器副总裁何阳青在接受记者采访时表示，随着消费者需求的变化，国美在今年提出这一全新发展战略。“真正的全渠道零售商并不是O2O，而应该是O2M模式，即线下实体店+线上电商+移动终端的组合式运营模式。”

据了解，国美围绕O2M战略进行了广泛的布局：在线下，除了国美自有的一级、二级门店之外，国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行合 作。在线上，除了国美在线的自营业务和平台业务之外，国美还将与社会化电商平台展开广泛合作，加上移动终端与线上、线下的紧密融合。

尤其是在手机移动端，国美目前在全国1585个店铺已经全部铺设WIFI，并提供显示终端为消费者提供比价服务，而且还可以介绍产品性能、指导购物流程以及直接下单并获取消费者信息反馈。

在何阳青看来，消费类电子还有巨大的产品开发空间。美国百思买的商品毛利率在25%左右，而国美目前只有18%，还有不小的差距。何阳青说，通过分析百思买的案例，可以看到百思买很大一部分的利润来源于消费类电子的零配件业务。

“这也是国美未来潜在的巨大市场，也是我们进一步提升盈利水平的机会。”何阳青举例说，卖净水器其实赚不到多少钱，其实它的核心利润贡献来源于里边的过滤器。

何阳青还表示，专注消费类电子，并不代表国美放弃其他品类的经营。目前国美在电商业务上一个是自营平台，一个是开放平台，开放平台会在线上进行跨品类扩展，邀请更多的商家入驻。

国美电器发展战略 篇5

1 机电一体化中继电器保护的现状

电力系统在运行中往往会因为各种各样的因素而导致短路事故,电器设备的种种异常现象都能导致电力系统的瘫痪,因此对于继电保护尤为重要。在我国电力系统中继电的保护主要发展经历了四个历史阶段。

对于继电的保护研究工作可以说从建国以后开始的,那时候继电保护学科、继电器制造工业、继电保护设计以及继电保护队伍从无到有,在将近10年的时间里一直摸索前进,在50年代由于工程技术人员的不懈努力,还掌握了一些先进的继电保护的设备性能以及运行技术,并且建立了专业的、具有丰富经验的继电保护技术队伍。60年代,我国已经形成了电力系统的完整体系,开展了教学工作,无论是继电保护的研究工作,还是运行、教学工作都步入了正规,为继电保护技术的发展奠定了基础。在50年代末期,对于晶体管继电保护也已经开始研究,并在60年代到80年代蓬勃发展起来,取得了很好的成绩,尤其是南京电力自动化设备厂与天津大学合作研究的500KV晶体管方向的高频保护结束了从国外进口的时代。对于集成运算放大器的集成电路保护于70年代开始研究,并在80年代形成完整系列,成绩可观。同一时期也开始了计算机继电保护的研究工作,各个高等学府都通过努力不断研制出了新的微机保护装置,开辟了微机保护装置的崭新道路。在90年代初期,集成电路保护工作的研制、生产、应用仍然占据主导地位,并随着微机保护装置的研究与成果,可以说继电保护已经进入了微机保护时代。

2 机电一体中继电器保护的发展趋势

机电一体化继电器保护的发展趋势必然随着时代的潮流,不断朝着科技化的方向发展,具体主要体现在以下几点:

2.1 计算机化

随着科技的发展,计算机技术已经应用到各行各业的领域中,对于继电的保护也应随着时代的发展逐步实现计算机化,在90年代以后可以说继电保护已经进入到微机保护时代,而计算机硬件的发展正是为微机保护硬件提供了良好的技术支持。计算机的硬件发展是飞速的,从8位单CPU结构到多CPU结构历时不到5年时间,而后又发展出很多性能高的大模块结构,目前,计算机硬件已经被大面积的推广和使用,而其对于继电保护装置也起到了关键的作用,与此同时又为微机保护提出了更高的要求,除了要保护基本的功能之外,还要强调其快速处理数据的能力、强大的通信能力以及具备大容量故障信息和数据的存放空间,甚至还应具备一些其它的保护、高级语言编程等方面,可以说这对于微机保护装置的要求是全面的、精准的,相当于一台小型的PC机,虽然继电保护装置尚未能实现计算机化,但是已经有学者在着手研制中,如今的计算机功能已经成熟,未来的继电保护也必将实现计算机化,更好的保护电力系统。

2.2网络化

当今的社会是信息化时代,网络的发展也是势不可挡,对于电力系统的继电保护实现网络化可以大大提高保护性能和可靠性,由于目前的继电保护缺乏强有力的数据通信手段,因而保护装置还停留在反应保护安装处的电气量以及切除故障元件的层面上,针对以上情况,有些学者提出了系统的保护概念,用计算机网络将主要设备的保护装置连接起来,使每个保护单元都能分享全系统的运行和故障信息的数据,各个保护单元与重合闸装置在分析这些信息和数据的基础上协调动作,这样继电保护装置的安全系统就大大的提高了,虽然目前这一理论还没有得到落实,但是随着科技的发展,继电保护装置必然会向着网络化方向前进。

2.3 一体化

继电保护未来会实现计算机化、网络化,而实现两者后其本身保护装置也就是一台多功能且性能高的计算机装置,同时也是电力系统的一个智能终端,这样就可以通过网络获取电力系统运行和故障的信息、数据,从而传送给网络控制中心,能够更好的避免状况的发生,在电力系统正常运转下也实现了控制、测量、数据通信等功能,从而实现了保护、控制、测量、数据通信一体化。要想实现保护、测量、数据通信一体化,还应把电力系统中的一些重要设备,如变压器、线路等都要引导主控室去,这样做可以免除大量的控制电缆,更加简单、方便。

2.4 智能化

近几年,随着科学技术的快速发展,一些如遗传算法、模糊逻辑等人工智能技术得到了很好的应用,继电保护领域也开始朝着这个方向研究,对于列方程以及求解的非线性问题用神经网络就可以轻松解决,而电力系统中的渡电阻的短路就是一种非线性问题,利用神经网络,这一问题就迎刃而解了,其它人工智能技术也都有着独特的功能,将人工智能技术与继电保护装置结合起来,更好的解决日常中电力系统那些难以解决的负责问题是继电保护发展的又一大主流趋势。

综上所述,机电一体化中的继电器保护是电力系统中一项重要的课题,因此,我国电力系统应随着时代的发展,努力创新,借鉴丰富的经验,让继电保护技术更上一层楼,也必然会随着科技的进步走向计算机化、网络化、一体化、智能化,更好更准确更方便的保护继电装置。

摘要：随着科技的发展,电力系统也在不断完善,随着当前电力系统的快速发展,对于继电的保护也就提出了新的要求。本文主要阐述了机电一体化中继电器保护的现状及其发展趋势。

关键词：机电一体化,继电器保护,现状,发展

参考文献

[1]杨自厚.人工智能技术及其在钢铁工业中的应用[J].冶金自动化,201 0(05):1 3-1 4.

[2]唐怀斌.工业控制的进展与趋势[J].自动化与仪器仪表,2011(03):1 2-1 3.

[3]王涛.论机电一体化与我国的经济发展[J].中国经贸导刊,2010(1 5):4-5.

国美电器发展战略 篇6

1.1 固态继电器的特点

固态继电器简称SSR, 是一种控制型继电器, 突出的特点是运行时无噪声、无火花、对环境无污染、不会产生电磁干扰、开关速度快、体积小、寿命长、防腐和耐潮。与传统的电磁继电器 (EMR) 相比, SSR更具应用优势, 表1为两者的比较情况。

SSR现已成功实现了Vsr对强电的控制、光耦合器的应用, 使SSR的灵敏度更高、电磁兼容性更强, 这为其在数控和自动控制设备上的应用提供了可能。由于SSR由全固态电子元件构成, 整个结构内部没有任何机械部件, 运行中也不需要进行机械动作, 可靠性更高。通常情况下, 空气开关和快速熔断丝是固态继电器常用的过流保护措施。而固态继电器的过压保护则采用压敏电阻, 其阀值按照电源电压有效值的1.6~1.9倍设置。对于随机型交流固态继电器而言, 其在带动大功率负载时, 负载电流只能在低于双向可控硅维持的电流时才能关断输出, 因此, 可能会影响电网的稳定性, 严重时可能导致局域供电系统波形畸变;对于过零型交流固态继电器而言, 其能有效控制电压, 实现过零关断输出, 但有可能造成市电周期延迟。

1.2 固态继电器的应用现状

1.2.1 E系列固态继电器

E系列固态继电器属于单相/三相固态继电器, 具备直流输入控制、交流过零导通和过零关断输出的特点。在控制电流的过程中, E系列固态继电器从零电压开始启动, 能降低di/dt的比值、减少对电网辐射的干扰和增强启动的稳定性。尤其在零电压关断时, 还能降低感性负载的反电动势, 起到有效保护固态继电器和用电器的作用。

1.2.2 AE系列固态继电器

AE系列固态继电器以E系列固态继电器为基础, 将整流电路加入在输入控制端前, 属于无触点继电器类型, 具备交流输入控制、交流过零导通和过零关断输出的特点。AE系列固态继电器主要适用于交流电源控制的设备, 其技术参数与E系列固态继电器的技术参数大致相同, 能实现交流控制操作。

1.2.3 D系列固态继电器

D系列固态继电器能与计算机和各种数字电路连接, 在工业自动化领域有着广阔的应用前景。D系列固态继电器是直流输入控制和直流输出型, 不仅能作为各种输出器件的推动级, 还能控制各种直流供电执行机械, 实施直流电平转换、隔离和控制操作, 比如控制照明设备、电磁装置、直流电源和智能仪表等。该系列固态继电器使用方便, 能在潮湿、腐蚀等恶劣环境下正常运行。当D系列固态继电器长时间处于额定电流状态下运行时, 应配置散热器, 一旦环境温度过高, 则必须降额使用, 以避免继电器出现故障。此外, 应采取限制浪涌电流的方式控制D系列固态继电器的容性负载;采取限制瞬时过压的方式控制D系列固态继电器的感性负载。

1.2.4 TR系列固态继电器

TR系列固态继电器在使用过程中, 只需要通过调节外配的1只电位器, 就可以实现对输出端负载两端电压波形的控制, 同时, 还能调节电压和功率, 使其满足运行要求。TR系列固态继电器属于自触发式无源控制继电器, 使用方便, 能满足照明设备亮度调节、阻性电热设备温度控制和其他设备功率调节的需要。

2 固态继电器的发展趋势

据投资发展提供的相关数据显示, 目前, SSR在全球继电器市场中所占有的份额已经超过10%, 同时, SSR与EMR价格差距的缩小会使该份额大幅度提高。虽然现阶段EMR仍处于支配地位, 但随着SSR性能的不断完善, 其现已成为诸多应用的首选, 尤其是在通信和微处理器控制领域。此外, 在国家的大力支持下, 一系列继电器项目正在深入展开, 比如高压直流继电器与电表组件产业化、高性能继电器技改扩能和继电器精密零部件配套能力升级改造等。SSR在精密性、可靠性和体积等方面要明显优于传统的EMR, 并能有效提高国内通信市场的份额, 相信在不久的未来, SSR势必会取代EMR, 成为继电器行业的主流。为了实现这一目标, 应不断加大对SSR的研究力度, 在现有性能的基础上, 逐步提高运行稳定性、安全性和可靠性, 使其满足不同领域的应用需求。

3 结束语

综上所述, 与传统的EMR相比, SSR具有诸多的应用优势。随着技术水平的不断提高, SSR各方面的性能必将进一步完善, 取代EMR已是大势所趋。为了这一目标的快速实现, 在未来的一段时期内, 应加大对SSR的研究力度, 使其性能更加完善, 以此为契机带动我国继电器行业的全面发展。

参考文献

[1]张志刚.固态继电器及其在应用中一些问题的探讨[J].黑龙江科技信息, 2012 (11) .

[2]许光达, 刘云.固态继电器及其组合模块电磁辐射干扰分析技术的研究[J].电工材料, 2013 (4) .

国美电器发展战略 篇7

2004年2月下旬, 成都国美和成都格力爆发争端, 原因是国美在没有提前通知厂家的情况下, 突然大幅降低格力空调的价格;2004年3月11日, 国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的“封杀令”。14日, 格力也宣布全面从国美电器卖场撤出, 双方正式结束合作伙伴关系;2005年左右, 广州, 福建, 河南等地区格力代理商向国美供货, 但双方否认已经达成共识进行合作;2006年3月, 格力电器总裁董明珠在央视《对话》节目中表示, 格力并未与国美进行接触;2007年3月, 广州国美, 广州格力宣布达成合作共识, 双方在相互尊重的基础上展开全面合作, 双方关系破冰。

二、握手言和之后

据统计, 目前格力已经自建3500家专卖店, 90%以上的产品都通过这些专卖店进行销售。珠海格力电器股份有限公司总经理董明珠也曾公开表示, 一些家电大卖场垄断家电市场, 存在“店大欺客”现象, “不符合客观规律”。

从表象上来看, 双方的分歧主要是源于在产品价格和营销政策上, 但实际却是源于对渠道控制权的争夺。国美对制造商的施压的手法很多。而制造商不愿意轻易失去对市场的控制权, 不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道, 以此对国美进行战略制衡, 这样一来, 合作的模式被打破, 双方开始了无可奈何又极其残酷的竞争。零售商和制造商不仅增加了成本, 效率不见得提高, 更不能集中精力加强自身的核心竞争力, 双方面对的是两败俱伤的结局。

角力的一方是中国最大的家电连锁经销商国美, 另一方则是中国最大的空调制造商格力。两个在行业内部举足轻重的公司从合作, 到分裂, 到再次合作, 充分体现了供应链上角色间的微妙关系, 也使供应链管理模式的探讨再次成为关注焦点。

三、供应链管理

供应链管理通过利用现代各种信息技术手段, 对业务流程进行改造和集成, 以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟, 为企业实现内部资源和外部资源的有效控制、优化调配提供了可能, 从而大大提高了企业的竞争力。一种产品的成本由供应链的整体效率决定, 要看链条上的各合作伙伴之间的信息是否透明共享、物流是否畅通无阻、资金是否分配合理。

四、宝洁——沃尔玛模式

20世纪80年代, 美国零售商和制造商分享的信息很少, 双方关系和现在中国零供关系非常相似。宝洁公司和沃尔玛的合作彻底地改变了这一局面。他们合作的具体形式是:双方企业通过EDI (电子数据交换) 和卫星通讯实现联网, 借助于这种信息系统, 宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的帮宝适纸尿裤库存情况外, 还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划, 同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理, 做到连续补货, 防止出现商品结构性机会成本 (即滞销商品库存过多, 与此同时畅销商品断货) 。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来, 专心于经营销售活动。同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上, 及时决策商品的货架和进货数量, 并由MMI (制造商管理库存) 系统实行自动进货。

沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施, 这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动, 而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件 (如配送、价格问题) 等进行谈判, 大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立, 美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本, 以及提高顾客的满意度, 而不再仅仅盯住渠道控制权。

宝洁——沃尔玛模式给我们的启示是:制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造, 以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的盈利能力, 最终实现共嬴局面。而实现供应链共赢的关键则是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力, 并利用自身的资源优势, 通过技术程序的重新设计和业务流程的重组, 做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务, 而不是将精力集中在如何垄断渠道, 掠夺资源上。

五、本田公司 (Honda) 与其供应商的合作伙伴关系

位于俄亥俄州的本田美国公司, 强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约8 0%都是用在向供应商的采购上, 这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源, 所以与供应商能建立更加紧密的合作关系, 能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年, 27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件, 而到了1990年, 有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90% (1997年) , 只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。

在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助, 使供应商成为世界一流的供应商:

2名员工协助供应商改善员工管理;40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量;质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题;在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持;成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题;直接与供应商上层沟通, 确保供应商的高质量;定期检查供应商的运作情况, 包括财务和商业计划等;外派高层领导人到供应商所在地工作, 以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。

六、战略合作伙伴关系的构成

供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任, 供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系, 它能对外界产生独立和积极的深远影响。以下几点是在选择战略合作伙伴关系是的考量标准:

1.战略价值。指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。2.商业价值。指能从有价值的合作项目涉及到的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。3.合作意愿。指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。4.综合能力。指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值合作项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验, 风险管理能力, 和创新能力等。

我国越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性, 并将供应链管理思想引入企业管理实践。在制造商与供应商的重复交易中, 最终追求的都是“利益”。只要双方都关心彼此的长期利益, 那么双方建立战略合伙伴关系就是上上之选。相互信任是固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强, 应该制定共同的战略和运作目标, 以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制, 从而稳定双方的战略合作伙伴关系;定期对合作模式和效果进行评估和修订, 为未来的合作打下坚实的基础。

必须注意的是, 为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议, 双方必须制定完善的合同约束机制, 使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益, 以此打消合作各方背叛协议的积极性。

摘要：本文从国美与格力两大著名公司的关系破冰谈到美国的宝洁与沃尔玛合作模式, 并深入讨论建立供应链管理中零供商之间的战略合作伙伴关系的重要性。

关键词：供应链管理,商业流程再造,核心竞争力,战略合作伙伴关系

参考文献

[1]陆震白勤虎:供应链战略合作伙伴关系分析与研究[J].合肥工业大学学报 (社会科学版) , 2004, (02)

[2]胡万蓉:供应链合作伙伴关系的建立与维护[J].市场周刊管理探索, 2005, (02)

[3]范志强庄佳芳邱徐平张小军:供应链中合作伙伴间的协调关系研究[J].物流科技, 2005, (03)

国美电器发展战略 篇8

[关键词] 类金融家电连锁良性发展

一、导言

近年来，我国的家电零售业正发生着深刻而广泛的变革，传统的百货业态日薄西山，各种连锁业态迅速崛起。得益于中国家电生产的“世界工厂”地位，家电买方市场的形成，家电零售业在现代流通体系中显得日趋重要。以国美、苏宁为代表各种专业家电连锁零售商秉承现代營销理念，建立配送中心，统购分销，其丰富产品型号与品牌选择、低廉的价格几乎颠覆式的压倒了百货大楼、家电商场等其他商业形态，呈迅猛发展态势。

目前国美、苏宁已跻身于全国家电连锁企业10强，2004年，国美、苏宁的销售额突破200亿元，两家在我国零售百强中分别列第二位和第四位。根据商务部统计数据显示，国美电器的门店数由2001年的32家猛增到2005年的400多家，苏宁电器的门店数也由2001年的25家猛增到2005年的135家；与此同时，国美电器2004年净利润达4.58亿元，比上年猛增155.87%，苏宁电器2004年净利润达1.81亿元，也较上年增长了83.22%。

与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，中国家电连锁的两巨头——国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。它们凭借所拥有的全国性销售渠道网络，形成寡头垄断，在与消费者之间进行现金交易的同时，通过延期支付上游供应商货款，使其账面上长期存有大量的浮存现金，形成“规模扩张——销售规模提升，带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张——进一步提升零售渠道价值，带来更多账面浮存现金”的资金体内循环体系（如图1）。

图1 国美、苏宁等“类金融”企业的资金体内循环体系

如同银行吸收存款一样，通过“账期”占用供应商的资金，将获得的周期性无成本短期融资投入到企业的日常经营当中，或通过变相手段转作他用，这种依靠无偿借用外部资金来获得自身发展的模式十分相似于金融企业，所以称之为“类金融”。“类金融”的企业性质使国美、苏宁在外部融资面临较大困难时，借此缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾，因而它们既能够实现规模的快速扩张，又能够保持强劲盈利能力。这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁拥有垄断性的渠道资源。正是由于拥有庞大的渠道，国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上，不断巩固和强化渠道资源，获取更多的“垄断利润”。可以说是供应商的资金支撑着国美、苏宁的连锁王国。

二、“类金融”发展模式存在的问题

国美、苏宁等家电连锁企业快速发展，在市场上已毫无争议地取得了垄断性地位，但同时也必须看到，这些家电连锁企业的胜利，目前还仅仅是业态的胜利，在他们快速扩张的过程中，存在着许多亟待解决的问题。

1.企业的债务结构不合理

规模扩张的加速造成国美、苏宁等家电连锁企业对资金的需求日趋强烈，但由于家电零售业在激烈的价格战下已逐渐进入微利时代，依托自身利润的增长根本无法支持其快速的规模扩张需要。实际上企业的利润并非来源于销售商品，而是靠赚负利率。

以国美为例，一般90天为结款期限，3个月的销售款不用还，如果1天的销售额是10万元，90天就会有900万元。企业掌握着大额的现金，如果存入银行，就能获得源源不断的利息收入。一旦用于企业的经营发展，与其他企业使用资金相比，就免除了向银行支付大量的贷款利息的责任。可以说，国美已经将商品的经营运作成功地转化为一种短期货币经营。

图2和图3中数据表明：国美、苏宁几乎没有从银行进行过贷款，其负债又以短期负债为主，可以推测两家公司新增门店的资金主要来源于占用供应商资金。一旦资金链发生断裂，后果将不堪设想。

图2 苏宁电器债务结构 图3 国美电器债务结构

2.企业与供应商之间的关系紧张

近年来，在供应商与零售商之间围绕着进场费、账期、返利、价格等交易问题，经常发生冲突，反映出供应商与零售商之间紧张关系的现状。

由于国内供求关系格局的转变，家电生产商与零售主体之间的力量对比发生重大变化，两者在谈判地位、博弈能力等方面与过去有很大差异。以前在分销商实力较弱，功能不够全面的情况下，制造商在整个产品流通中占据了主导地位，分销商完全看制造商的脸色行事；现在随着分销商不断成长，实力越来越雄厚，分销商就不愿意处于配角地位，制造商也就越来越依赖于一些零售商对其产品的销售。

然而，无论如何变化，家电行业的产销双方总体上应是共存共荣的关系，国外大型连锁企业充分发展的经验之一就是产销之间在竞争与磨合中形成了相互依存的关系，相互交恶是不利于双方健康成长的。

3.企业的增长方式单一

国内连锁巨头的业绩增长过多地依赖于新店的增加，不注重在既有店面的规模水平下挖掘潜力，这种增长方式导致企业整体利润水平呈下降趋势，企业停留在大而不强的状态，不利于企业的持久发展。

家电连锁企业的核心竞争力在于价格优势。从市场结构和竞争博弈的角度来看，在一个生产能力充足的买方市场中，面对价格敏感的消费者，最终结果将是家电连锁企业之间建立价格同盟，保证彼此不被无止尽的成本压缩所拖垮。但这样的价格同盟极其不稳固，一旦生产企业的市场地位发生改变，价格同盟就会瓦解，家电连锁企业的经营也将陷于被动。随着竞争的加剧，家电连锁业的行业利润率将趋于下降,单店的销售规模也会日益缩小,成本优势将随着生产企业的优胜劣汰和生产供应同盟力量的日渐形成而逐渐被削弱，如果不尽快致力于提高单店的盈利能力，将采购优势转化为销售优势，将门店的网络优势转化为每一家门店的销售优势，危机的爆发并不会太远。

4.企业的经营管理水平较低

目前，一些大型家电连锁企业都追求跨区域扩张，制定了快速发展店铺的宏伟计划。但在企业内部的战略管理、营销管理、配送管理和人力资源管理等方面还相对落后。虽然企业规模在扩大，但效率水平却在降低。一些连锁企业热衷于进行低层次扩张和打价格战，而在相关硬件设备投资及相关培训上投入不足，连锁经营所要求的信息流、商流、资金流、物流等问题也不能很好地解决。

三、国美、苏宁等家电连锁企业良性发展的对策建议

伴随国外连锁巨头的进入，我国家电连锁业的竞争将更加激烈。国内家电连锁企业在“与狼共舞”中，需要向国外企业学习经验，只有苦练内功，解决好面临的问题，才能在未来的竞争中立于不败之地，适应国际家电连锁发展的大趋势。

1.改善债务结构的状况

国美、苏宁的债务结构问题已经日益凸现，如果不能及时解决，将会给企业甚至整个业界带来灾难。所以在今后的发展中，企业要尽量减少对上游供应商资金的占用，尽量拓宽融资渠道，缩小流动负债和长期负债之间的差距，主动让供应商得到必要的利润，给供应商一个合理的发展空间，使零售业市场更加繁荣。

2.与供应商建立战略合作伙伴关系

在一个成熟的市场，分销商承担产品的经销活动是必然的，生产厂商不可能自建营销渠道。家电生产商与零售主体是合作伙伴，它们之间的利益一致性远远大于彼此之间的冲突。顾客的可感受价值是由生产厂家与流通企业共同创造的。

为了争取更多的利润，供应商可以设法降低生产成本；而零售企业则可以通过加强管理，降低商品的销售成本。供零双方在充分信任与了解的基础上，建立一个优化库存、完善服务的统一配送体系，减少供应商的配送频次，降低物流成本，最终达到双方共赢的局面。

3.改变增长方式

销售网络本身就是一个财富载体，如何利用好这个载体，深挖網络的潜力，有时比销售额增长更令人期待。现阶段网络附加价值的挖掘，一方面可增加经营宽度，不失时机地捕捉家电消费新潮流，如北京国美、苏宁电器进军手机业、电脑业，为公司带来了15%的销量贡献；另一方面可增加经营的深度，从自身网络、资本、人才等情况出发，向开发前途广、科技含量高、单价数额大、关联性强的家电用品延伸。如以前主要经营合资手机，现在国产合资并重。以前主要经营民用空调，现在进入商用空调领域。这都给企业带来了新的活力和增长点。行业要专，名品要全。此外还可以依托遍布全国的网络资源开展电子商务，提高单店的盈利能力，使得单个和整体同步增长。

4.创新经营管理

企业一方面应当倡导信息技术应用，加强物流与供应链的整合管理，做好成本控制，增加企业利润；另一方面应针对顾客需求，准确进行市场定位，提供增值服务和优质产品，避免无序的恶性价格战；同时与供应商商讨制定产品计划、供货周期，提供新品研发、质量控制方面的信息，在产业链中实现“双赢”。

5.积极推进连锁升级

综观家电连锁，我们可以将其发展路径划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这是多数家电连锁企业起步发家的原始积累时期；第二是从供应商那里获取利润。名目繁多的店庆费、进场费、返点成为连锁企业的利润来源；第三是供应链的优化。连锁企业采取集中采购、个性化定制和买断等赚取利润；第四阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润，这是连锁企业的发展方向。就目前来看，我国家电连锁企业的发展程度由于非理性的扩张模式和资金瓶颈，基本还处于前两个发展阶段，国美、苏宁的上市，为家电连锁企业向更高的层次发展奠定了基础和条件，但真正要向更高阶段发展还需要从上至下的观念转变，并加以时日方能实现。

开店、上市、并购、竞争、挑战——相信这正在成为中国家电连锁业发展的几个关键词。但是，在表面繁荣的景象下，包括有关政府机构、行业协会、制造厂家等陆续发出了不同的声音，提醒家电连锁企业注意这种“大跃进”式的疯狂发展，这种担忧并非杞人忧天。家电连锁经营方兴未艾，随着进一步的发展将会暴露更多的问题，也将会有更完善的解决方案。

参考文献：

[1]吴红光:国美、苏宁:“类金融”生存[J].销售与市场，2006，（3）

[2]陈垠:十字路口的中国家电连锁业[J].新财经，2004，（9）

[3]吴宇鹏:我国连锁超市何去何从?[J].中国市场，2006，（4）

[4]于淑华:连锁经营优势运用研究[J].价格理论与实践，2004，（4）

[5]赵杰:零售业市场格局嬗变[J].中国市场，2006，（3）

[6]张志平:一对一：新世纪市场营销发展的新趋势[J].商业研究,2006,（1）

[7]郑艳:从连锁经营看我国家电零售业态[J].企业研究，2004,（4）

中国家用电器产业发展概况 篇9

第一章中国家用电器产业发展概况

一、2003年运行状况

二、产量

三、产业集中度

电冰箱

空调器

洗衣机

微波炉

冰箱压缩机

空调压缩机

四、市场占有率

电冰箱

电冰柜

空调器

洗衣机

微波炉

冰箱压缩机

空调压缩机

五、进出口

电冰箱

空调器

洗衣机

微波炉

六、市场零售价格走势

七、原材料供应与原材料购进价格走势

第二章家电业的国际竞争背景

一、经济全球化对全球家电业的影响

1、美国

2、欧洲

3、日本

4、韩国

二、家电业全球性产业转移的规律

三、当前全球家电业的产业布局

四、中国家电业面临的挑战

1、中国是全球少数能够从经济全球化中获益的国家

2、加入WTO后面临的挑战

五、跨国公司的战略变迁

六、国际市场的贸易规则与贸易保护手段

第三章主产区的区域竞争格局

一、主产区分布与各产区布局

（一）电冰箱

（二）电冰柜

（三）空调器

（四）洗衣机

（五）微波炉

（六）冰箱压缩机

二、全国各主要家电产区发展趋势

（一）广东

（二）江苏

（三）浙江

（四）山东

（五）上海

（六）天津

（七）安徽

（八）湖北

（九）江西

第四章企业结构与重点企业

一、电冰箱

1、企业结构与竞争格局

2、企业不同的市场定位

3、重点企业2003年市场表现

二、空调器

1、企业结构与竞争队列

2、企业不同的市场定位

3、空调业重点企业

三、洗衣机

1、洗衣机企业分类

2、主要企业制造能力

3、洗衣机重点企业

4、品牌竞争

第五章家电业技术发展趋势

一、电冰箱

（一）国际市场技术发展趋势

1、电冰箱产品开发考虑的因素

2、国外电冰箱功能与技术的新特点

（二）中国电冰箱市场现状与产品结构发展趋势

二、空调器

（一）空调器产品开发考虑的因素

（二）国外房间空调器技术发展趋势

（三）中国空调器市场现状与趋势

三、洗衣机

（一）洗衣机产品开发考虑的因素

（二）国际洗衣机功能与技术新特点

（三）中国洗衣机市场现状与趋势

第六章家用电器国内外市场需求预测

一、全球市场

1、影响全球家电市场需求增长的因素

2、主要大家电产品全球市场销量与价格走势

3、各类家电出口走势预测

电冰箱

房间空调器

洗衣机

微波炉

二、国内市场

三、需求总量预测

电冰箱未来5年需求预测

空调器未来5年需求预测

洗衣机未来5年需求预测

微波炉未来5年需求预测

图表1、2002-2003年家用电器行业主要经济指标2、2003主要家电产品产量3、1978-2003年主要家电产品产量4、1993-2003年电冰箱产量5、1993-2003年空调器产量6、1993-2003年洗衣机产量7、1993-2003年微波炉产量8、1993-2003年冰箱压缩机产量9、1993-2003年空调压缩机产量10、2003年主要家电产品产业集中度11、1990-2003年电冰箱业产业集中度12、1995-2003年空调器产业集中度13、1995-2003年洗衣机产业集中度14、1995-2003年冰箱压缩机产业集中度15、1996-2003年空调压缩产业集中度16、2003年电冰箱市场份额17、2003年冰柜市场份额18、2003年空调器市场份额19、2003年洗衣机市场份额20、2003年微波炉市场份额21、2003年冰箱压缩机市场份额22、2003年空调压缩机市场份额23、1993-2003家用电器进口与出口

24、家用电器零部件进口比重25、2003年大家电产品出口量与出口额26、1993-2003年大家电产品出口量27、1993-2003年电冰箱出口量与出口额28、1993-2003年空调器出口量与出口额29、1993-2003年洗衣机出口量与出口额30、1993-2003年微波炉出口量与出口额

31、中国大家电生产在全球家电业的比重

32、家用电器及音像器材零售价格指数

33、全部工业品与耐用消费品出厂价格指数

34、原材料与燃料动力购进价格指数

35、原材料购进价格指数与耐用消费品出厂价格指数 36、2003年中国大家电产量及在全球的比重

37、全球家电业主产区比重

38、跨国公司在中国家电业的生产能力与比重39、1993-2003年空调器出口量与窗机出口平均价格走势 40、1993-2003年微波炉出口量与出口平均价格走势 41、2003年电冰箱主产区区域布局（能力与产量）

42、环渤海产区电冰箱产量及在全国总量的比重

43、长三角产区电冰箱产量及在全国总量的比重

44、广东产区电冰箱产量及在全国总量的比重 45、2003年电冰箱分省市生产能力46、2003年冰柜主产区区域布局（能力与产量）

47、长三角产区冰柜产量及在全国总量的比重

48、山东产区冰柜产量及在全国总量的比重49、2003年冷柜箱分省市生产能力50、2003年空调器主产区区域布局（能力与产量）

51、环渤海产区空调器产量及在全国总量的比重

52、长三角产区空调器产量及在全国总量的比重

53、广东产区空调器产量及在全国总量的比重 54、2003年空调器分省市生产能力55、2003年洗衣机主产区区域布局（能力与产量）

56、长三角产区洗衣机产量及在全国总量的比重

57、山东产区洗衣机产量及在全国总量的比重

58、广东产区洗衣机产量及在全国总量的比重 59、2003年洗衣机分省市生产能力60、2003年微波炉主产区区域布局（能力与产量）

61、天津产区微波炉产量及在全国总量的比重

62、长三角产区微波炉产量及在全国总量的比重

63、广东省产区微波炉产量及在全国总量的比重 64、2003年微波炉分省市生产能力65、2003年冰箱压缩机主产区区域布局（能力与产量）

66、环渤海产区冰箱压缩机产量及在全国总量的比重

67、长三角产区冰箱压缩机产量及在全国总量的比重

68、广东省产区冰箱压缩机产量及在全国总量的比重

69、广东省主要家电产品生产能力

70、江苏省各类家电产品生产能力

71、浙江省各类家电产品生产能力

72、山东省各类家电产品生产能力

73、上海市各类家电产品生产能力

74、天津市各类家电产品生产能力

75、安徽省各类家电产品生产能力

76、湖北省各类家电产品生产能力

77、江西省各类家电产品生产能力78、2003电冰箱重点企业生产能力79、2003年电冰箱各类企业产能及市场地位 80、2003年电冰箱重点企业分规格产量81、2003各类空调器企业竞争地位

82、部分空调器企业出口比重

83、空调器重点企业出口比重92、2003年空调器各类企业竞争地位93、2003年空调器重点企业生产能力94、2003洗衣机各类企业的比重及市场地位

95、中国主要洗衣机生产企业制造能力

96、电冰箱产品结构

97、多门冰箱产量与比重

98、风冷冰箱产量与比重99、2003年空调器产品结构100、1990-2003年空调器机型变化101、1990-2003年空调器产品结构变化趋势 102、一拖多产量与比重

103、变频机产量与比重104、2003年洗衣机产品结构105、1990-2003年洗衣机产品结构变化趋势 106、全自动洗衣机不同机型比重

107、大容量洗衣机发展趋势

108、美国家用电器价格走势109、2003年全球总量估计值

110、电冰箱全球市场结构

111、电冰箱出口量预测

112、空调器全球市场结构（2003年估计）113、空调器出口量预测

114、洗衣机全球市场结构

115、洗衣机出口预测

116、微波炉出口预测

117、电冰箱产量与消费量

118、冰柜产量与消费量

119、空调器产量与消费量

120、洗衣机产量与消费量

121、微波炉产量与消费量122、1990-2003中国GDP指数123、1991-2010年婚龄期人口状况124、2003年城镇居民家用电器每百户平均拥有量 125、2002年农村家庭家用电器每百户平均拥有量 126、不同收入等级城镇家庭电冰箱每百户平均拥有量 127、不同收入等级城镇家庭空调器每百户平均拥有量 128、不同收入等级城镇家庭洗衣机每百户平均拥有量 129、不同收入等级城镇家庭微波炉每百户平均拥有量 130、各地区城镇家庭空调器每百户平均拥有量 131、电冰箱2010年更新需求

132、空调器2010年更新需求

133、洗衣机2010年更新需求

134、大家电2008年更新需求

135、电冰箱产量与出口量预测

136、空调器需求量预测

137、洗衣机需求量预测

国美电器供应链合作伙伴选择研究 篇10

国美电器已成为国内最大的家电零售连锁业的龙头企业,与国内外众多品牌电器供应商、知名电子商务网站等结成了战略合作伙伴。归其原因,国美电器在不同的发展阶段,供应链管理和合作伙伴选择采取不同的应对策略,使国美电器在国内连锁业不断塑造自身的核心竞争力。在供应链管理的环境下,企业之间建立起战略合作伙伴关系,合作伙伴之间共享信息、共担风险、共同获利。因此,企业要想成功地建立供应链战略合作伙伴关系,必须选择合适的合作伙伴[1]。

本文主要对国美电器的供应链合作伙伴选择现状进行分析,总结合作伙伴选择中存在的问题,并提出国美电器在选择供应链合作伙伴时的改善策略。

1 国美电器供应链合作伙伴选择原则

目前,国美电器正在不断加强与供应链合作伙伴的合作,希望通过供应链的整合,更好地把握消费者需求,并实现和供应链合作伙伴的双赢。国美电器选择供应链合作伙伴的原则包括:

1.1 具有核心竞争力

所谓核心竞争力,是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。供应商合作伙伴具有一定的核心竞争力是构建一个高效供应链的基础,只有合作企业拥有用各自的核心竞争力,并使各自的核心竞争力相结合,才能提高整条供应链的运作效率。零售商和制造商在各自区域和行业里具有相对的竞争优势,实力和理念相当,才更容易在营销策略、市场规划和发展策略等方面形成共同目标,从而准确把握市场机会,实现双赢[2]。

1.2 地位平等,相互信任

家电生产企业和经销商等企业在供应链中只是分工不同而已,各自都具有其实力和优势,其中生产企业具有产品品牌优势和技术优势,经销商具有经销渠道优势,双方地位平等,因此,双方在合作中应做到互相信任,互相尊重,这样才能真正建立起长久的合作关系。

1.3 利益共同体

供应链中的合作伙伴,包括生产企业、经销商等都是利益共同体。利益是所有合作关系和商业关系的最终源泉,而长期的合作关系是建立在利益共享的原则基础上的,任何一方都不能将利益建立在合作伙伴的损失基础上。因此,国美电器在供应链合作伙伴选择中,必须考虑零售商和生产厂商等合作伙伴之间的利益关系[3]。

1.4 最小化风险供应链运行中,各合作伙伴都有自己的职责

所在,因此,其运营是存在一定风险性的。供应链合作伙伴企业面临不同的管理文化和发展战略,有可能为自身的发展而影响供应链的运行。因此,国美电器供应链合作伙伴选择时,要充分考虑风险问题,尽量回避或减少供应链运行风险。

2 国美供应链合作伙伴选择中存在的问题与依据

2.1 国美电器的SWOT分析

运用经典的SWOT,我们对国美电器内部环境中的优势、劣势、机会、威胁进行分析,了解其在合作伙伴选择中存在的问题。

(1)优势(strength):品牌优势、占位优势、销售渠道优势、资金优势、政府支持;

(2)劣势(weakness):管理体制不完善、计算机应用水平不高、没有清晰的战略目标;

(3)机会(opportunity):可以垄断的二级市场、全球化带来的海外扩张、并购机会多;

(4)威胁(threat):苏宁等竞争对手的快速发展、上游产业的集中、挑剔的顾客、运营成本增加、外贸家电进入中国市场。

从上面分析中我们可以看出,国美电器凭借其品牌优势和低廉的价格,在国内零售市场上取得了不菲的战果,成为中国本土家电零售企业的领头羊,其盈利模式、供应链管理、资金链管理等有很多东西值得学习。在选择合作伙伴时,虽然挑选了一些具有核心竞争力、相似的战略发展目标、具有利益共同体的企业,并且与国内外众多品牌电器供应商、知名电子商务网站等结成了战略合作伙伴,但是,伴随越来越激烈的全球性的竞争,国内要面对的竞争对手已经由国内的本土企业变化为外资零售巨头,国美要取得更好的发展,必须不断完善自己的发展,不断解决自身存在的问题,从而提升自身的核心竞争力,由于其本身管理体制的不健全以及物流成本的增加,在合作伙伴选择中仍存在着一些问题。

2.2 国美合作伙伴选择存在的问题

2.2.1 对合作伙伴的选择缺乏全面性的评价

目前许多家电连锁经营商都在积极探索有关供应链合作伙伴选择与评价的标准问题,但是大多从利润、贡献等指标来进行单一的评价,还未形成一个全面的综合评价体系。供应链合作伙伴的选择是一项复杂的系统工程,对于可以进一步合作的伙伴简单地弃之不用,不仅会浪费企业的投资,还会付出时间、人工等资源的巨大浪费。企业在进行供应链合作伙伴选择之前就应该对整个供应链有一个宏观和长期的规划,也就是说要考虑得尽量全面、具体,并要充分照顾到供应链未来的发展以方便合作伙伴关系的升级,这也是企业供应链的可持续发展问题。同时,国美在选择供应链合作伙伴的时候,往往掺合了很多人为因素的影响,难以对供应商和其它潜在合作伙伴做出全面、具体、客观的评价。

2.2.2 非稳定的供应商关系管理

国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先,依托连锁经营搭建起强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额与生产厂家合作,以大规模集团采购来降低采购成本,增强采购能力,支撑销售,保障利润,但是国美的供应商管理一直不是十分有效,与供应商的关系一度十分紧张[4]。国美与供应商没有建立起稳定双赢合作关系。是一种非稳定合作伙伴关系。从长远发展趋势来看,如果行业想要回归到合理的状态,国美必须与其合作伙伴建立稳定的关系,站在一个更高的角度,改变目前的不良规则,最终实现双赢的局面。

2.2.3 顾客的忠诚度不是很高

据调查显示,国美的顾客忠诚度不高。由于前期采用低价策略作为开拓市场的首选武器,国美有意无意忽视了服务体系的建设,国美受到诟病最多的就是服务。消费者一提到国美,首先想到的就是它的产品比较便宜,而其产品服务质量让人不敢恭维。国美电器的客观现状是未能真正以顾客为中心开展工作。事实上,严格地讲,国美电器内部几乎没有人真正关心颁客、研究顾客的真实需求及变化趋势并有针对性地开展工作,在这一点上,从公司的商层会议上极少分析、讨论顾客话题即可看出。国美长期靠打压供应商为自己赢得足够的利润,实现低价是其在市场上与其他零售巨头抗衡的武器,而服务质量是它的一道门槛。国美应该向沃尔玛等国际连锁巨头学习,了解顾客真正需要什么,提高终端顾客需求的满足能力,从而提高消费者的满意度,才能在当今竞争激烈的市场环境下站稳脚跟,才不会被同类竞争对手打败。

2.3 国美供应链合作伙伴选择存在问题的依据

2.3.1 没有建立双赢的战略合作伙伴关系

当然,没有达到双赢的目的不能完全归咎于国美的失误,一方面,上游供应商担心与连锁企业合作会打乱自己原来的价格体系,害怕自己的内部信息被对方窃取,如果长期合作,自己可能处于被动地位,受制于别人。另一方面,家电连锁企业面对其他制造商低价采购的诱惑,也不能保证自己能长久和对方合作下去。由于双方均存在不信任的思想,努力争取自己的利益最大化,在与对方的合作中,不能坦诚相待,致使不能建立长久稳定的合作伙伴关系,因此实现不了双赢的局面。

2.3.2 与合作伙伴地位不平等

如今以国美为代表的家电连锁企业正在中国家电市场上迅速发展,成为了家电销售市场上的主力军,人们耳熟能详。国美在厂商关系中处于强势的地位,其合作伙伴根本就无法与之建立平等的合作关系,与其说是国美造成了价值增值,还不如说是简单的价格转移。国美无视供应商的存在,随意更改价格,市场上频频出现国美和供应商不合的现象,例如2004年国美和格力的冲突事件。

2.3.3 客户反馈机制不健全

消费者需求始终是供应链上最重要的环节。国美的服务质量和水平相比沃尔玛就差的多了,“让顾客满意”是沃尔玛公司的第一目标。国美应该向沃尔玛学习的一个成功秘诀就是建立快速有效的顾客反应系统。有效顾客反应系统的信息流,在所有供应链的节点上,都是双向的,这样做不仅使沃尔玛节约了大量事务性作业成本,而且还能压缩库存,提高商品周转率[5]。国美电器销售店内入驻厂家多,商品种类、数量也多,这就使得国美将注意力放在了销售产品上,忽视了服务质量和水平的提高,如果顾客得不到满意,那么回头客减少,国美也会浪费掉本该属于自己的顾客。

3 国美电器供应链合作伙伴选择改善策略

3.1 选择成熟的产品供应商

选择供应商,就是在要求供应商能持续满足预先设定的质量标准的前提下,保证按时供货。优秀的供应商是企业成功采购的决定因素,在选择和评估供应商时,必须对诸多因素进行综合考虑:交货速度、产品质量、批量柔性、技术能力、应变能力、采购价格等。

国美电器经过多年发展,产品供应商数量日益增加,并且供应能力参差不齐,这无疑加大了国美电器对供应商管理的难度,以及产品销售的风险。为了避免出现翻新产品,国美电器应该要求所有的电器商品必须是成熟供应商供应的产品,并通过国美电器建立了成熟的产品供应体系[6]。

3.2 建立供应商选择评估体系

评估供应商,就是根据精心制定的质量和交货标准,对供应商进行有规律的科学评价。供应商的选择和评估的理想状态是个连续、定期、反复的过程,评估结果将被反馈到供需双方的管理层,以识别并作出不断改进的机会,并付诸实施。

要对国美电器的战略性供应商做出系统全面的评价,就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。对供应商选择和评估的内容主要包括以下几步:

(1)对供应商的质量保证体系进行初步调查。主要包括其体系的完整性、有效性和员工的参与程度。

(2)对供应商的生产、开发等综合能力进行深一步的调查评估。主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格品的控制能力及其采购、储运管理能力等项目的综合调查评估。

(3)定期考核与复核供应商,主要是依照市场需求的变化情况,从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估,其中比较关键的指标有退货率与逾期率。

3.3 加强供应链管理

国美电器供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成,原料依次通过供应链中每个企业变为产品,再通过物流配送环节交到最终消费者手中。供应链管理就是要把整条供应链看作一个集成体,将供应链上所有企业看作合作伙伴,对整条供应链进行集成管理。供应链管理的目的是通过供应链上企业之间的合作,致力于整个供应链上物流、商流、信息流和资金流的合理性和优化,从而提高整条供应链上企业的竞争能力。国美电器可以通过参与整个供应链条的计划、协调、操作、控制和优化的各种环节的活动和过程,将顾客所需的产品在正确的时间,按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点,交给正确的客户,并使总成本最小,提高整体供应链信息流的即时性、有效性、准确性、层级性。并通过对整体供应链的客户、中间客户、供应商的客户关系维护等,保证整体供应链商流稳定与平衡。

3.4 做好供应链合作伙伴选择长期规划

基于时间要求、资源利用和发展要求等因素,企业在进行供应链合作伙伴选择时应当首先做好总体规划,然后在此前提下再分步实施,把那些迫切需要加强合作的合作伙伴关系提前建立起来,把可以迟一步考虑的合作伙伴放在以后再进行链接。企业对供应链合作伙伴的阶段性需求与长远发展之间永远存在着矛盾,对于那些确实失去合作价值的合作伙伴,或者合作也不能提高企业供应链运作绩效的合作伙伴进行适时淘汰有时也是正确的决策。

4 结论

国美电器作为中国最大的家电连锁零售企业,与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国最大的经销商,但在其合作伙伴选择过程中仍存在一定的问题。本文提出了合作伙伴选择的原则包括具有核心竞争力、地位平等,相互信任、利益共同体、最小化风险,通过分析国美电器供应链合作伙伴选择中存在的问题,找出了问题依据,最后提出国美电器供应链合作伙伴选择策略,包括选择成熟的供应商,建立合作伙伴选择评价体系,加强供应链管理等优化策略。

摘要：国美电器是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业,主营业务是电器及消费类电子产品零售,目前是中国最具影响力的家电连锁零售企业之一。国美电器与全球知名家电制造企业保持着紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,但在其合作伙伴选择过程中仍存在一定的问题。文章主要对国美电器的供应链合作伙伴选择现状运用SWOT进行分析,指出其在合作伙伴选择中存在的问题,并提出改善国美电器供应链合作伙伴选择的策略。

关键词：合作伙伴,存在问题,SWOT,国美电器,改善策略

参考文献

[1]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000,P,125,P.144.

[2]曲盛恩.基于模糊层次分析和灰色关联分析的供应商评价选择研究[J].商业研究,2005,(24):7-10.

[3]谢军,胡容兵.供应链的合作伙伴选择方法综述[J].价值工程,2005,(1):43-46.

[4]郑君君,刘恒,陈京华.供应链伙伴的合作博弈研究[J].科技进步与对策,2006(07).

[5]胡松评.向沃尔玛学供应链管理[M].北京:北京大学出版社,2006.