IT服务供应链十篇

IT服务供应链 篇1

随着第三产业即服务业的快速发展，供应链理论也已经跨越传统的制造业领域，开始在服务业中逐渐得到关注和应用，服务供应链成为供应链理论研究的一个新方向。

2010年9月，夏季达沃斯论坛在天津举行，主题为“推动可持续发展”，节能减排、集约化生产、低炭经济再次成为我国乃至世界各国关注的焦点。软件即服务(Software-as-a-service，简称Saa S)作为一种新兴的IT服务模式，顺应潮流，是一种高投入高产出的知识密集型产业，对于企业客户来说，投入有限的成本就可以享受高质量高技术水平的专业信息服务，因此受到国内外的广泛关注，其业务量不断攀升。据市场分析机构IDC数据显示，2014年，Saa S产业营收将由2009年的131亿美元增至405亿美元。Saa S在2003年进入中国，2007年得到较大规模的普及，以Salesforce、用友伟库网、金蝶友商网等为代表，Saa S在中国的发展潜力非常大。随着Saa S概念的迅速流行，它必将成为未来IT服务行业的主流模式。

由于Saa S模式下的参与主体、服务方式、支付方式等与其他服务行业有很大区别，因此，其供应链也势必呈现出自己的特点和不同的结构，本文正是对基于Saa S模式的IT服务供应链特点和框架的探索研究。

1. 相关文献回顾

1.1 SaaS模式的相关研究

Saa S是一种基于互联网提供软件服务的应用模式。微软对Saa S的定义是软件通过托管服务的方式来部署，而且通过网络来访问。

Saa S供应商为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软硬件运作平台，并提供所有前期的实施、后期的维护等一系列服务。就像打开水龙头就可以用水一样，企业可以根据自身的实际需求，向Saa S供应商租赁软件服务。在Saa S中客户无需拥有基础设施的所有权即可使用，平台及软件的使用权可以按照使用量付费或者按照租用时间付费。对企业客户而言，原来投资在信息化建设上的固定成本将转为可变成本，降低企业客户的投资。

由于Saa S是一种新兴的模式，国内外学者和实践届对其研究主要集中在技术实现层面。微软、IBM、Google等公司都是Saa S的先行者，国内的用友、金蝶等公司也开展了Saa S业务。它们都是技术方面的研究主力军。近两年有学者开始关注Saa S模式的研究，主要集中于案例探索、模式对比与定义以及Saa S软件服务链的定价策略及其关键问题的初步探讨。刘捷研究了基于Saa S的开放式服务集成与部署平台以及系统架构;袁元研究了Saa S的定价模式;缪圣陶用实证方法研究了基于Saa S模型的电子服务质量和客户忠诚关系。

1.2 服务供应链的相关研究

商业模式或服务模式的创新和变化都会带来相关价值链条结构的变化。随着服务业的快速发展，学术界的注意力也开始向服务供应链转移，但是目前的研究还处在探索性研究阶段，多数文献采用案例研究，以期从实践中挖掘行业发展的内在规律，并总结和构建服务供应链的结构和模型。

Ellram是早期提出比较完整的服务供应链框架的学者，他通过比较惠普模型、供应链运作参考模型和全球供应链论坛框架这三个传统制造业供应链的经典模型，分析了各自对于服务的适用性，借鉴全球供应链论坛框架，提出了服务供应链通用模型，该模型以信息流为主线，包含了能力管理、需求管理、供应商管理、客户关系管理、服务交付管理等主要管理流程[1];而Tuncdan等人在Ellram的研究基础上，提出了新的服务供应链框架模型，简称为IUE-SSC，该供应链模型以信息流和技术管理为主线，包含三个主体，即供应商，服务提供商和客户，且强调服务交付是通过提供商和客户之间的交叉互动实现的，在服务交付过程中加入了服务质量管理以及订单处理管理[2];随后我国学者陈新平将IUE-SSC模型应用于信息服务行业，分别从需求管理、供应商管理、容量与资源管理、客户关系管理、订单处理管理、服务质量管理、信息技术管理这几个方面对该模型在信息服务行业的应用进行探讨，并强调服务质量管理是服务供应链的核心环节[3]。国外也有学者用实证的研究方法提出并验证了适用于服务部门的服务供应链模型。宋华、于亢亢以陕鼓为例对服务供应链的结构创新模式进行了研究，通过对比制造供应链和服务供应链的不同点，提出服务供应链的整体架构包括网络结构、业务流程和管理成份三部分，并构建了服务供应链模型(SSCF)的网络结构[4]。对服务供应链的定量研究虽然已经初步开展但是成果较少[5,6,7]。

综上，关于IT服务供应链的结构和模型尚没有权威文献进行总结和构建，但是其关于服务供应链一般模型的研究结论，将对IT服务供应链结构和模型的构建和研究起到借鉴作用。本文基于以上研究成果，分析总结了基于Saa S的IT服务供应链的特点，提出了适用于Saa S服务供应链的模型，阐述了各参与方及其相互关系，界定了包含的管理流程。

2. Saa S服务供应链的结构模型

构建恰当的Saa S服务供应链结构模型，必须首先识别和理解基于Saa S模式的IT服务供应链具有哪些特点。

2.1 SaaS服务供应链的特点

Saa S作为一种新兴的商业模式，属于IT服务的范畴，它所形成的供应链具有与传统产品供应链不同的特质。基于Saa S模式的IT服务供应链的特点从以下两个角度来分析，首先是，服务供应链与传统制造业供应链的区别，其次是Saa S模式与其他服务模式的区别。通过以上两个层面进行对比分析总结，可以将Saa S服务供应链的特点归纳如下：

第一，Saa S服务供应链的参与主体以及主体之间的交互方式与其他供应链不同。制造业供应链和一般服务业供应链，参与主体包括供应商、制造商(或服务提供商)、客户。而Saa S这种服务模式，涉及硬件、软件、基础设施、网络平台、技术服务和支持等多方参与者，因此其供应链上的参与主体不仅仅局限于供应商、服务提供商和客户，并且，其参与各方的关系不是简单的线性关系，可能涉及多层嵌套的复杂的网络关系。

第二，Saa S服务供应链是通过服务能力而不是库存来缓冲供应链上的不确定性。制造业供应链的需求不确定性和信息流等因素导致的牛鞭效应在服务供应链中同样存在。制造业供应链上是产品的流动，因此可以通过库存来缓冲不确定性。但是Saa S供应链交付的不是产品，而是服务，但是这种服务跟其他服务不尽相同，它也涉及到部分实物，比如数据库、硬盘等基础设施。因此Saa S供应链需要通过服务能力来缓冲不确定性，其服务能力的范畴也更加广泛。

第三，Saa S服务供应链的流程与其他供应链不同。在Saa S服务供应链上，生产和交付过程不是完全同时进行的，有重合的阶段，比如软件的开发是前期进行的，软件的在线服务与客户使用是同时的。在Saa S中，不存在逆向流程即退货，这也是区别于传统供应链的重要特点。正是因为该特点，服务质量和安全性就显得尤为重要。

2.2 SaaS服务供应链的框架模型

本研究通过对一些实际应用案例现场观察和调查研究发现，Saa S服务供应链在结构模式上呈现出多样性特征。例如，友商网是由软件提供商自行运营在线交付平台，通过互联网将自己开发的软件服务交付给客户使用;而阿里软件互联这种模式中，Saa S平台运营服务则由独立于软件提供商的第三方集成服务商来负责运营，即阿里巴巴软件互联平台，在该平台上发布的所有软件并非平台运营主体提供，而是由独立的软件提供商ISV通过网络平台进行发布和使用。

SaaS服务供应链的结构。结合上文总结的Saa S服务供应链的特点和对现实Saa S供应链的观察，参考Ellram的服务供应链模型，提出了基于SaaS模式的IT服务供应链框架，如图1所示。该供应链由上游IT功能提供商(FP)、SaaS服务集成商(SI)、Saa S服务平台(SP)和下游客户(C)的四级结构组成。功能提供商FP向Saa S服务集成商SI提供基础设施、软件子功能等产品和服务，Saa S服务集成商SI结合自身的核心能力将这些资源进行集成并加工，通过服务平台SP为客户C提供最终的在线软件服务和前期实施及后期维护等服务。其中，SaaS服务平台SP体现了Saa S服务交付的特点，客户需要通过网络交互平台或接口购买和使用服务，这里的服务平台可能是服务集成商以外的第三方(如阿里软件)，也可能是服务集成商自己的平台(如友商网)。客户C无需布置复杂的软硬件基础设施和招聘专业的IT人员，即可通过互联网使用信息系统或软件。需要特别说明的是，本文认为，各参与方的关系不是线性的链条关系，而是相互联系的网络关系，比如IT功能提供商之间、与服务集成商、与服务平台甚至与客户都可能有直接的联系，如图中虚线箭头所示。该模型有效涵盖了从现实观察到的各种Saa S供应链结构，具有比较好的普适性。

Saa S服务供应链的流程和管理要素。在基础结构下，各参与方通过流程联系起来，进行Saa S服务供应链的管理。这些流程包括：需求管理、供应商关系管理、服务能力管理、客户关系管理、订单处理管理、服务质量管理、信息技术管理。这些流程对于每个参与方都有不同的含义。比如供应商关系管理，对于服务集成商来讲，IT功能提供商是其要管理的对象，而对于客户来说，服务平台和服务集成商是其供应商。他们要管理的对象和管理内容都不尽相同。这些流程涉及参与主体的订购、生产、研发、消费、财务金融、咨询等职能。一般来说，由接近客户的Saa S服务集成商SI或Saa S服务平台SP在该结构模型中作为供应链的协调主体，供应链的总体利益较好[8]。通过以上流程管理，实现供应链的整体利益优化。

3. 结论与展望

本文回顾了实践届和学术界对Saa S模式和服务供应链的相关研究，在此基础上，通过与传统制造供应链和其他服务行业供应链的比较，归纳出基于Saa S模式服务供应链的特点，提出了基于流程的框架模型。在未来研究中，可以针对某一个或多个流程进行研究，例如服务能力流程，研究如何确定服务能力水平，以达到成本和服务满意度的平衡;客户关系管理，研究如何通过合同、定价等方式吸引更多的客户资源并维持与客户的长久合作关系。通过这些研究，从而实现Saa S供应链的优化，将有助于Saa S模式的推广、快速发展以及行业规范。

参考文献

[1]Lisa M.Ellram, Wendy L.Tate, Corey Billington.Understanding and Managing the Services Supply Chain[J].The Journal of Supply Chain Management, 2004 (11) :17-32.

[2]Tuncdan Baltacioglu, Erhan Ada, Melike D.Kaplan, etal.Cem Kaplan.A New Framework for Service Supply Chains[J].The Service Industries Journal, 2007 (27) :105-124.

[3]陈新平.服务业供应链IUE-SSC模型及其在信息服务业的应用[J].图书馆学研究, 2008 (7) :68-71.

[4]宋华, 于亢亢.服务供应链的结构创新模式[J].商业经济与管理, 2008 (7) :3-10.

[5]程建刚, 李从东.服务供应链研究综述[J].现代管理科学, 2008 (9) :101-102.

[6]刘伟华, 季建华, 张涛.基于物流服务组合的两级物流服务供应链利润分配模型[J].武汉理工大学学报, 2008 (8) :589-592.

[7]于亦文, 韩丹丹.柔性合同嵌入背景下服务供应链模型的构建分析[J].物流科技, 2009 (9) :83-85.

IT服务供应链 篇2

供应链管理是任何一个制造型企业运营管理过程中的一个非常关键的问题。采购和供应跟不上, 将直接影响企业的产能;库存控制不合理, 将严重影响企业的制造成本和资金周转率;销售市场打不开, 将影响到企业的生存前景。因而, 高效的供应链管理, 将很大地提升企业的竞争优势。

如何提高供应链管理水平?除加强供应链管理的战略规划、实施和流程优化与规范外, 管理信息化越来越成为其一个重要因素。现代企业的竞争, 实际上是效率的竞争、速度的竞争, 而这些又体现在对信息的及时获取、全面掌控并加以有效利用。韦尔奇认为, 管理不需要太复杂, 因为企业是相当简单的。对韦尔奇来说, 经营一个成功企业的艺术是要确保所有主要的决策者获得同样精确的信息。

管理信息化就是利用现代先进的信息技术、导入先进的管理理念、改革传统的管理模式, 建立科学高效的管理体系的过程。企业通过信息化过程, 达到合理整合相关资源、有效降低经营成本、优化供应链效能、提高产品市场能力和企业竞争能力的目的。

2 企业供应链管理中的常见问题及影响因素分析

根据在多家企业信息化推广过程中对采购与供应管理业务的调研发现, 这些企业在供应链管理中的常见问题有:1、销售预测不准, 导致采购计划变化频繁;2、库存情况掌握不准, 导致采购提前期长;3、采购价格高于行业平均水平, 导致采购成本高;4、品质难保证, 影响生产、运维成本;5、关键材料交货期不能保证, 影响整体产能;6、核心部件精贵, 物流成本高;7、销售订单变化随意, 导致库存积压严重, 资金周转率低;8、供应商数量太多, 采购订单集中度不高;等等

为何产生这么严重的问题呢?

首先, 企业对上下游的议价能力是其中最重要的原因。一方面, 由于自身议价能力不强, 在供应商那里往往拿不到好的价格, 也随时被供应商调整交货周期, 不仅影响生产计划, 而且造成安全库存过高, 库存和资金周转率不高;另一方面, 由于议价能力不强, 客户面前也时常处于被动地位, 不仅拿不到大订单, 而且随时可能被客户更改订单, 从而使边际成本被迫提高。

其次, 缺乏基于信息管理的先进的供应链管理理念和有效的信息管理手段。因为缺乏基于信息管理的先进供应链管理理念, 导致内部供应管理缺乏重点, 流程不科学, 信息不全面。因为缺乏高效的信息管理手段, 客户、供应商的信用等级不能及时获取;由于缺乏高效的信息管理, 销售预测与采购计划难以控制, 使得无效采购订单不断增加, 加上库存信息不能全面掌控, 使得库存周转率低;由于信息管理不完善, 应付账款、采购周期越来越难控制;由于信息掌控不全, 来料品质控制、MRO材料的管理等等一片混乱。

尽管还有其他原因, 但是上述两方面的原因是关键。要解决企业供应链管理中的问题, 一方面, 企业可通过加强战略供应商合作合理降低采购成本、通过和战略客户的合作确保销售订单的稳定, 避免不合理的库存积压;另一方面, 企业内部的供应链管理水平的提高更是关键。通过导入信息管理理念优化内部供应链管理流程, 不仅及时掌控供应链各个环节的信息, 而且可以加强供应链管理的过程控制, 达到“事前计划、事中控制、时候分析、优化提高”的目的。现代信息管理理念的不断完善和信息管理技术的发展, 为解决这些问题提供了有力的保障。

3 供应链管理信息化的意义

引进先进信息管理理念, 加快管理转型, 提高运营管理效率和决策水平, 是信息经济时代企业增强自身的核心竞争能力和抗风险能力的有效途径。制造企业中, 供应链管理信息化尤其是重中之重。

首先, 供应链管理信息化提高了供应链管理的广度与深度。

信息化使计划与预测的有效性进一步提高。“卓越的效果取决于英明的决策;而英明的决策则依赖于高质量的预测。”通过信息化手段, 可以收集尽可能及时、全面、有价值的信息, 并结合相关预测模型, 能提高预测、决策效率, 有效提高预测水平。

通过全面、完整的数据积累和高效的信息处理, 可以实现科学、高效、精确的库存管理, 将安全库存降到最低, 交货周期缩到最短, 从而有效控制库存占用资金, 合理分配采购资金准备, 也可以实现科学、高效的应付账账期管理和信用管理, 在确保与合作商的信誉的前提下, 将付款期限延到最长。

其次, 利用信息管理理念优化供应链管理流程, 实现了业务的协同和管理的高效。

通过供应链管理流程的优化和在信息系统中的固化, 实现了询价、议价、交易等的自动化、客观化、透明化, 加强了过程控制, 避免了采购过程中的违规行为;同时, 通过供应链管理流程不同环节的规范化分工、工作成果积累, 方便不能职能、岗位的协同作业, 提高个人和部门的积极性, 促进部门协作关系。

再次, 利用信息管理理念和相关技术, 便于实现产业链纵向、横向整合、提高整体采购与供应管理水平, 从而提升整个产业链的管理效率和整体效能。

通过供应链信息系统, 一方面可以及时了解供应商的生产能力和产能状况, 及时调整生产计划, 也可以让供应商及时了解本公司的生产能力和库存情况, 便于战略合作供应商及时备货。另一方面也可以为战略客户及时提供产能状况和成品库存情况。使供应链管理逐渐延伸, 达到和客户、供应商的协同。

4 供应链管理信息化解决方案建议

首先, 通过ERP系统, 实现企业内部运营管理的高效, 实现计划、采购、库存、生产等相关业务管理的信息一体化。通过MRP模块, 实现计划编制的自动化、高效性、科学性和准确性, 提高供应体系各相关环节的响应水平。通过ERP中的库存管理, 优化现场、仓库盘点机制, 结合相关条形码技术解决方案, 实现对库存信息的及时精确掌控。通过销售预测、计划编制、采购实现、库存、生产管理等相关部门的协同与合作, 全方位提升内部供应链管理水平。

其次, 推动电子商务采购。一方面, 通过和供应商协同的电子商务平台, 可以及时了解供应商的产能和库存情况, 以便及时调整本公司采购和生产策略;另一方面, 也可让供应商及时了解本公司的库存状况和采购需求, 及时备货。此外, 还便于实现VMI库存管理。

此外, 对于规模比较大的产业链比较完整的集团型企业, 可以通过SCM管理系统, 实现纵向供应链整合。基于产业发展战略, 结合企业管控模式和产业布局, 设计产、供、销、财务、人力资源等集中管控的运营管控体系, 并通过集中信息系统实现各业务环节、各职能单位的高效协同。实现上、中、下游产业链的一体化整合, 实现上下游的JIT管理。

5 结束语

在“信息化带动工业化, 工业化促进信息化”的时代, 信息技术 (IT) 与业务的融合无疑将对制造企业起到推波助澜的作用, 相信本文研究的IT与供应链管理的融合, 对提升国有企业的供应链管理水平有一定的参考价值。

参考文献

[1]Arjan J.Van Weele, 《采购与供应链管理——分析、规划及其实践》, 清华大学出版社。2002年11月出版[1]Arjan J.Van Weele, 《采购与供应链管理——分析、规划及其实践》, 清华大学出版社。2002年11月出版

[2]林玲玲:《供应链管理》 (第2版) , 清华大学出版社, 2008-7-1出版[2]林玲玲:《供应链管理》 (第2版) , 清华大学出版社, 2008-7-1出版

为供应链伙伴提供IT增值服务 篇3

艾美特电脑资讯部协理陈镛生在接受《计算机世界》报记者采访时介绍，艾美特自2009年开始尝试为供应链上下游的厂商提供个性化增值服务，这些厂商可以根据自己的要求向艾美特提出开发需求。

陈镛生告诉记者：“我们除了给供应商提供员工服务，还可以满足其完善服务内容的其他要求。例如当我们需要供应商上门取货时，以前只是发个短信提前通知供应商，供应商的司机就会来艾美特取货。这位司机可能早上出门，晚上才回到公司，给老板解释说因为在艾美特排了很长时间的队，等待取货的时间太长。事实上并非如此，我们早就实现了通知取货和备货的过程自动化了，不会出现这种情况。”

针对这种情况，艾美特信息化部门设计一个小应用，每当司机将货取走之后，都会有短信发送到供应商管理者手机上，告诉对方何时已经领货。一个小小的增值服务拉近了双方的合作效率，不仅提升了艾美特自身的效益，也为供应商带来了效益。

“服务费按照与供应商之间的交易额进行收费，例如供应商一年跟我们交易1000万元以上，一年也可能只收5000元服务费，非常少。仅在推出当年，我们在IT增值服务上的收入就超过50万元，第二年到了100多万元，现在已经基本稳定。”陈镛生认为，信息部门的利润短期来看可能微不足道，但作为一种可以永续的服务，长远来看足以积少成多、聚沙成塔。它让IT部门在本质上由支撑部门转变为盈利部门，实现了IT价值的飞跃。

未来，除了业务系统的服务共享，陈镛生还计划将艾美特的云计算作为服务开放给供应商、经销商和服务商使用，以实现资源最大化。“我们的供应商有800多家，经销商是240多家，服务网点大概有1500多家。信息对接得更紧密，供应链的牢固程度也会更高。艾美特是念旧的企业，我们希望能一直对这些共同成长的伙伴有所回馈。”

目前，艾美特已经搭建起了一个桌面云平台，把供应链系统都放进了这个“私有云”里面。接下来，陈镛生希望能搭建起公有云，将供应商、经销商相互独立的私有云串联起来。“将这么大的体系纳入到艾美特信息化的盘子中来，是一件庞杂的事情。我们要先建立一个高效的私有云，与大家分享，当私有云发展得更加完善、完整时，就可以逐步过渡到公有云。”

在面对信息化推广难题时，陈镛生认为CIO要有两个信念：第一是坚持，只要是对公司、对自己的未来而言是对的，必须要坚持；第二是要控制风险，在任何项目的过程中都要随时调整、改变，把风险降到最低，如果项目好推就推，不好推可以暂时缓一缓。

“作为CIO，我考虑一个项目时最先想到的就是CEO怎么看，信息部门的资金将50%～60%投放到基本运维，剩下的40%～50%是要投放在能够创造价值的地方，这也是我们一直思索的问题。所以IT投放就一定要产生价值，没有价值就不投放。这一思路将贯穿于我的工作。”陈镛生指出。

供应链中的IT应用 篇4

《CIO Asia》杂志在最近的一项关于“亚洲CXO状况”调查中披露，在两年的预算紧缩之后，亚太地区七个国家的公司CXO们承受着很大压力，同时也面临越来越激烈的竞争。根据这项

调查，CXO们最关注的两个问题，一是商业环境越来越复杂（占72%），二是很难实现信息技术整合（占53%）。毫无疑问，从供应链就能看出，现代商务发展迅猛的同时也变得越来越复杂。

转型迫在眉睫，而推动当前这一转型的动力，一是在组织内部寻求更好的商业智能和库存控制，以提高企业的竞争优势并控制成本；二是迫切需要来自公司外部的信息，包括来自具有合作关

系的、愈趋专业的第三方合作伙伴的，以及因为在线购买的习惯使他们比以前更加直接地涉及供应链的各个方面的客户们。

在市场上表现突出的那些公司都是已经实现了IT整合，它们充分利用现代商业环境的复杂性，将其供应链打造成增值型供应链。由高德纳研究（Gartner Research）做出的年度AMR供应链公司

排名的前25位，由能够在经营优势和创新优势中寻求平衡的公司连续占据。20排名前五位的公司分别是苹果、宝洁、思科、沃尔玛和戴尔，而它们都是供应链的佼佼者。

它们成功的原因在于，实现了IT与业务的紧密融合，并始终紧扣下列三个主题： “由外而内”地思考；不实行“一刀切”；采用良好的管理手法。这些因素结合起来一起提高了公司的价值。

例如，苹果公司通过采用一种“由外而内”的思考方法将供应链转化成一条价值链。苹果公司关注客户所想、所需，以及客户愿意为了什么付钱，于是其IT架构就围绕着公司的关注点建构。

要成为赢家，您的公司必须认同“由外而内”的思考模式。产品和服务的“价值”由客户决定，而不是公司的决策者。为了达到这些目标，有效的IT平台是必须的，它们使公司能够确实将信

息整合到经营规划中去。如果您不了解客户需求，应在公司内提出问题从而改善状况，然后直接从客户那里寻找答案。

今天，人们可以在英国在线购买一件俄罗斯的产品，并保证产品能够从俄罗斯及时运出并完好无损。这种能力正在改变市场和产业结构、产品和服务、产品流和服务流、客户分类、客户价值

、客户行为以及职业和劳动力市场。要获得成功，每个企业必须具有全球竞争力――即使@企业只作当地市场或地区性的生产或销售，这是因为您的竞争对手可能在地球上的任何地方，

同时，供应链佼佼者知道不能“一刀切”。一家公司技术或产品的成功并不意味着公司也会成功。包括宝洁公司在内，很多公司都有不同的供应链，服务各个产品系列，因为它们的寿命周期

各有长短。

例如，流行产品的寿命周期很短。随着iPad 2的推出，第一代iPad 随即就过时了。由于掌握这些产品的市场动态非常难，所以需要从多种渠道入手，而且定价也很关键。10到前，各公司

仓库里堆满了商品，造成资产负债表上库存量很大。而现在的趋势是公司尽量保持低库存量，这意味着要有很好的需求管理和预测，这需要高水平的信息技术应用。从供应链来看，大宗商品

的需求管理和预测是最容易做到的，因为这仅需要将库存水平控制在确保需求的程度。另一方面，社会产品依赖于价格。公司不能强迫他们的经销商降价。相反，他们需要根据正确的信息制

定合适的价格。

对IT的要求还要根据产品或服务有所改变。例如，对流行时尚产品，IT需要在设计师和供应商之间快速地进行协调，提供各部分有效性的意见和制造能力/性能，并建立来自零售商和终端客户

的回应反馈机制。对高科技产品，IT需要提供订单配置管理、整个生产线供应和产量的可见性、变动管理信息的协调以及设计师、装配工人和各部分供应商之间的决定。

IT确实很重要，但公司不能简单地指望仅靠投资IT就能使生产率有很大的提高。只有结合良好管理，IT投资的价值才得到公正的衡量，IT投资效果也才能有成效。例如麦肯锡伦敦经济学院对

法国、德国、英国和美国100家公司的调查和分析发现，通过投资成为IT高端用户但并未改进管理的公司生产率只提高了2%，而在投资IT的同时改进管理的公司生产率提高了20%。要点清晰易

明：要成为一个供应链的佼佼者，公司必须首先评估他们的经营过程。希望只通过IT来提高经营效率不会有效。

为了更好的将来，CIO们不得不常常说服CEO和CFO投资IT，这是他们最具挑战性的工作之一。即使在经济不景气时IT也在继续发展，公司如果在IT方面停滞不前，那么当经济好转时他们会突然

发现自己已经落后了很多。这就是为何彼得・德鲁克在《21世纪的管理挑战》中为了经营和未来两项预算提出了有说服力的主张。根据客户需求、产品创新等要求，未来预算尤其与IT部门有

IT外包服务研究 篇5

1.1全球外包服务市场

据统计, 全球范围内的企业花费在IT外包服用方面的费用在逐年增长。外包业务从管理转移到各个行业的软硬件服务。

1.2信息技术外包需求领域

据统计, IT外包服务的领域主要包括IT咨询、系统集成、数据信息、应用开发、战略咨询、网络运营、业务咨询、

1.3国内信息技术服务市场

IT外包服务在中国的市场在不断扩大, 利润也呈现逐年增长的形式。

1.4国内医院行业IT服务现状

目前, IT外包服务在中国的应用主要集中在北上广等发展水平比较高的一线城市的医院, 而且发展规模还很小, 还处于试验阶段。

2 IT外包服务在医院方面的应用

医院的信息系统对医院整个体系的正常运行发挥着不可替代的作用。这些信息数据里包括病人的病历以及个人信息等, 一旦稍有差池造成信息泄露或是信息错乱就有可能酿成医疗事故, 引起医疗纠纷。对病人和医院双方都造成很大的损失。当医院把自己的IT业务外包给专业的团队以后, 医院就可以没有后顾之忧的专心钻研自己的核心业务, 花更多的时间和精力培训医生, 提高医生的医术。而且专业的IT团队也可以让医院花很低的成本获得比较优质的IT服务。具体来说IT外包服务对医院的应用如下所述。

2.1获得专业技术支持

医院的技术人员一般对信息技术的了解只是知其然而不知其所以然。当今社会的IT产品更新换代特别迅速, 以医院的技术人员的专业程度。一旦医院的数据库出现问题, 肯定会让他们措手不及毫无招架之力。但是这些数据库的资料直接影响医院的整个运行体系。必然会对医院造成很大的影响, 不利于医院在同行业中的竞争。当引进IT外包服务以后就会有IT专家专门处理这些问题。他们既有高超的技术水平, 也有丰富的服务经验, 会给医院带来很大的效益。医院可以随时地引进最先进的设备, 使用最有效的治疗方法。在医疗器械、进货渠道、福利保障、安全保障等方面就有专业的技术支持了, 这样医院可以在激烈的市场竞争的环境下体现自己的价值。

2.2可以转嫁风险

引进IT外包服务以后, 可以有专业的技术人员辅导医院的职员使用新产品新设备。有时候医院可能会怀疑新产品新设备的使用后果, 担心会对病人造成副作用, 所以对新产品和新设备的引入和使用都格外的谨慎。这样就会错过好多机遇和挑战, 也会使医院的发展停滞不前, 但是, 外包给专业IT公司以后, 会有许多跨学科的专业人才来引进新的产品、操作新的设备。在相关的决策过程中, 也会有比较专业有效的意见, 可以减少决策失误, 降低风险。并且如果出现了外包合同上的问题, IT公司也会分担一部分责任。

2.3可以节省资源, 减少投入

由于医院对于服务的需求比较宽泛, 如果这些需求都有医院自己的职工亲力亲为来解决的话必然会有些力不从心, 也会做一些无用功。若是这些由IT外包来完成, IT服务商会根据医院的特色为医院制定合适的资源配置, 发挥资源的最大价值。即医院可以用相对比较低的成本获得可观的效益。

3 IT外包服务执行过程中的风险规避措施

任何事物都有它的两面性, 在发挥积极作用的同时也会不可避免的带来一些副作用。IT外包服务也不例外。IT外包服务在实现的过程中不是那么简单, 所以就会存在一些风险。那么这就不得不让大家思考一个问题。如何有效利用IT外包服务而规避它带来的风险呢, 这就需要我们做到以下几个方面。

3.1选择IT服务商的时候一定要谨慎

医院引进IT外包服务就是为了把自己薄弱的环节交给专业人员来解决, 不是为了制造出新的问题。所以在选择IT服务商的时候一定要慎重, 了解清楚对方的实力背景, 包括对方的公司运作项目, 信誉问题, 专业水平等等。想清楚这个服务商是否有能力为自己解决问题。一定要为自己的外包项目找到最专业的服务商。

3.2签订完整而又灵活的外包合同

外包成功的关键是确保实现合同的价值和确保业务可以实现长期外包。所以外包合同条款的制定至关重要。在双方确定合作以后, 一定要在不损害双方利益的前提下签订一份完整的外包合同。合同里面应该包括外包服务, 外包期限, 外包费用, 双方各自承担的责任。更重要的是要做好保密协议, 以防重要机密的泄露以及只是知识产权的侵犯。并且双方达成协议, 可以根据突发情况酌情调整合同的内容。最后合同里应该涉及到对承包商的经济责任追究制度, 要求承包方必须按时有效的要成承包任务。

3.3要为意外事故的发生做好应急措施

虽然说已经和承包商双方签订了协议, 但不能因此就当甩手掌柜放任IT业务这一块不管不顾, 因为有时候可能会发生让承包商也措手不及的意外事故。因此医院要随时为意外事故的发生做好应急机制, 保证出现了什么问题, 也不会对医院造成太大的损失。毕竟如果发生了什么意外情况, 对双方都是不利的。所以合作期间, 一定要双方相互理解, 相互协商, 追求双方利益的最大化。

3.4要定期监督IT服务商的工作进度

医院要定期对IT服务商的工作进行考核, 要求他们每天交一份工作进度表, 回报医院的信息系统运行状况。对可能出现的问题要有一定的预测能力, 并且保证数据的更新速度。如果IT服务商的工作效率不能满足医院的需求, 则立即要求其做出调整措施。这样也可以对IT服务商的工作起到督促作用, 让他们可以及时有效的完成好工作。

4小结

目前, 信息外包在医院方面的应用还不太成熟, 外包风险也存在。所以要从外包合同的制定, 服务商的选择、意外事故的制定方面来规避风险的存在, 同时理论界应该在外包的理论基础方面给予一定的重视。日后, IT外包服务会涉及到更新和更深的领域。尤其是在医院里, IT外包可能会从单一的信息外包跨越到业务流程的外包, 这一定会给医院的管理工作带来很大的方便。

参考文献

[1]董秀丽.JT离岸外包的优势与劣势分析[J].财经界, 2008 (01) .

[2]鲁虹, 孙绍荣.JT医院外包的风险及防范对策[J].企业经济, 2007 (02) .

IT服务管理理论与实践 篇6

要理解IT服务管理的含义, 我们先分析构成它的每个词语的含义:

IT (Information Technology, 信息技术) :IT所指范围相当广泛, 包括技术基础设施 (硬件、系统软件和通信设施) 、应用基础设施 (应用软件和数据库) 以及文档等。

服务 (Service) :由IT服务提供商支持的、以让客户感觉协调一致的方式满足客户的一种或多种需求的可用系统或功能。

IT服务 (ITService) :IT服务指综合利用人、资源和程序以满足客户的信息需求。

管理 (Management) :管理指在提供和交付服务中使用的战略级、战术级和运营级的概念和实践, 它涉及到使用各种资源, 包括设备、人力、流程和理念等来实现某个目标, 在这里是指交付恰当的服务。

国际IT领域的权威研究机构加特纳 (Gartner) 认为, ITSM是一套通过服务级别协议 (SLA) 来保证IT服务质量的协同流程, 它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。而ITSM领域的国际权威组织it SMF (国际IT服务管理论坛) 则认为ITSM是一种以流程为导向、以客户为中心的方法, 它通过整合IT服务与组织业务, 提高组织IT服务提供和服务支持的能力及其水平。

2 IT服务管理的核心思想

ITSM的核心思想是, 不管是企业内部还是外部的IT组织, 都是IT服务提供者, 其主要工作是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户和用户方加以判断。ITSM也是一种IT管理, 不过与传统的IT管理不同, 它是一种以服务为中心的IT管理。

ITSM也可以称作是IT管理的“ERP解决方案”。从组织层面上来看, 它将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心和利润中心;从具体IT运营层面上来看, 它不是传统的以职能为中心的IT管理方式, 而是以流程为中心, 从复杂的IT管理活动中梳理出那些核心的流程, 比如事故管理、问题管理和配置管理, 将这些流程规范化、标准化, 明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运营步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利, 以及它们之间的关系。

3 IT服务管理的基本原理

ITSM的基本原理可简单地用“二次转换”来概括。

首先, 将纵向的各种技术管理工作 (这是传统IT管理的重点) , 如服务器管理、网络管理和系统软件管理等, 进行“梳理”, 形成典型的流程, 这是第一次转换。流程主要是IT服务提供方内部使用的, 客户对他们并不感兴趣, 仅有这些流程并不能保证服务质量或客户满意。还需将这些流程按需“打包”成特定的IT服务, 然后提供给客户, 这是第二次转换。第一次转换将技术管理转化为流程管理, 第二次转换将流程管理转化为服务管理。

之所以要做这样的转换, 是因为从客户的角度说, IT只是其运营业务流程的一种手段, 不是目的, 需要的是IT所实现的功能, 没有必要也不可能对IT有太多的了解。客户和IT部门之间的交流, 应该使用“商业语言”, 而不是“技术语言”, IT技术对客户应该是透明的。为了灵活、及时和有效地提供这些IT服务, 并保证服务质量、准确计算有关成本, 服务提供商就必须事先对服务进行一定程度上的分类和确定, 这种转换就是满足这些要求的一种方式。

4 IT服务管理中注意的问题

(1) 在实施服务管理项目前, 从领导决策层到技术实施团队都应该达成一个共识, 即IT服务管理是粗略的管理, 不可能做到100%的精准与100%的控制, 只能通过一些关键点指标, 大体上了解当前的工作状态。

(2) 要建立可行的手段了解业务服务的结果。尽量从业务服务的边际上发现并测量业务服务的状态, 而不是通过若干个中间指标生成。

(3) 从向业务服务相关各方提供一个有关业务实时交付情况的集成监视仪开始, 通过可视化的手段, 让各方及时了解系统业务服务的状态, 这往往能够在短时间内达到事半功倍的效果。

(4) 在当前的企业组织结构, 尤其是IT部门的组织中, 依照技术特点或技术种类, IT系统的管理被分成多个小组。这种分割还是依技术而定, 而没有依照IT系统所服务的业务来分。这样的方式有其存在的必要性, 但从业务管理的角度也有弊端。如果建立一个整合的服务管理监控, 从某种程度上可以缓解各个技术组织间的隔阂, 使不同技术组织都对一个相关的业务服务有一个一致的了解;在另一方面, 通过必要的技术手段, 建立并强化流程式的管理, 针对于某项业务服务管理, 通过流程串联起各个小组中的相关人员, 也有利于开展以业务为导向的管理工作。

(5) 对于企业计划IT服务管理, 要从简单入手, 如可以从实施可用性管理, 性能管理等流程开始, 将这些流程在企业中的实施提升到主动的阶段或层次, 即针对上述管理, 制定具有可重复的流程, 并且实现这些流程的自动化。而对于诸如变更管理, 服务生命周期管理等较复杂的管理流程, 可以考虑稍后再开始进行。

参考文献

[1]孙强, 孟秀转.细说IT服务管理[J].软件工程师, 2004, (9) .

ITIL助推IT服务质量的提升 篇7

首先,需要建立合理的流程。通过对纵向的技术管理的整理,形成典型的流程,这些流程是供IT部门内部使用的。再对流程进行打包形成特定的IT服务提供给业务用户。过去,信息技术被当作是一系列具体的工具,去支持具体的业务流程。而现在,关键的业务流程很高的依赖集成于IT,两者在本质上是不可分的。对于IT人员的要求变得更加广泛,也更加苛刻;尽管现有系统的性能、可靠性、成本效益仍然是关键,但远远不够;IT服务提供者也需要提供高适应性、可预见的、可扩展的、一致的、和可控的IT流程,紧密的同业务流程相匹配。因此信息部门的首要职责就是建立完善的IT服务流程,为业务部门提供全方位的业务服务。流程的设计可以从简单入手,在成功实施简单流程自动化后,再进行复杂的管理流程。流程的设计需要结合现状,现有流程的直接电子化转换、完美流程的拷贝都是不可取的。流程的设计需要克服传统组织形式和管理方法在效率和灵活性方面的不足,目标明确,岗位明确,接口明确,逻辑清楚、完整、严谨。需经过全面深入调研,提高流程可行性。制作流程,关键在可行性。

其次,工具的使用同样重要。管理工具是指在IT服务管理过程中能够借助的用来提高服务质量和效率的工具的总称。通过管理工具,可以实现信息部门和业务部门的紧密结合。在IT服务管理实施的过程中,需要关注两类工具:一个是IT监控和诊断优化工具,另一个是流程自动化工具。使用IT监控工具,提供对网络、主机、操作系统、存储设备、数据库、中间件及应用软件等IT资源的全面管理,通过报表统计、系统运行情况分析等反馈为运维人员提供综合分析和量化数据,进而提出性能优化的建议,更好地提高IT服务水平。在引入运维监控工具时应该考虑到几个方面:首先是资源消耗小;其次是不影响现有系统的稳定性并且自身也要具有良好的稳定性;最后管理的颗粒度确实能够解决实际的问题。在使用管理工具的同时,注重流程等制度的约束和引导,这样才能更好的发挥效益,否则难以得到很好的应用。另外,需要关注工具之间的联动和信息整合,尽早进行统一规划,建立规范性要求。

再次,对于大量信息的合理使用也是实施ITIL的关键。在实施的过程中,会产生大量的信息,包括IT本身的、流程的、人员的、业务部门反馈的意见等。应该做好这些信息的筛选、积累和应用工作,保证信息的及时性、准确性。对于这些信息的合理应用,有助于进一步提高IT服务质量和满意度。收集信息的途径是多方面的,一方面通过运维监控系统和流程协同管理平台产生运行质量报告;另一方面通过建立服务反馈制度、认同服务满意度调查、举行运行质量分析例会等发现IT和流程潜在的问题,从而推进服务管理走向科学化。

IT服务向中国转移等 篇8

本报讯 日前，安富利科技（天津）有限公司成立，这是技术经销、分销和服务公司安富利开拓亚太区市场的重要一步。名列财富500强的安富利公司希望借此开发中国的本土供应商，提高采购能力，并为安富利的全球客户提供设计帮助和支持。

对于未来两年里IT行业的主要趋势，安富利科技解决方案部亚洲区总裁邓建邦认为有三个方面。一是IT支出将由解决方案驱动，IT的支出将与投资回报率挂钩；二是IT服务将接受行业标准; 三是全球化的大趋势，明显的表现就是全球化的客户日益需要一致的支持和服务。

根据Gartner的报告，从2005年到2010年，除日本外的亚太区IT支出年平均增长率达到7.9%，远远高于世界平均4.3%的增长率，IT厂商普遍看好亚太市场。天津集成中心是安富利的第四个全球集成和装配机构，其他三个位于北美的阿利桑那州和麻省，以及欧洲的比利时。“我们目前的主要客户还是美国客户，其中包括AMD、IBM等在内的很多客户都开始在中国采购零配件、在中国生产，他们日益需要集成服务也能就近进行”。邓建邦表示。

天津集成中心承担了三个任务：一是把安富利已经在美国生产的业务搬过来，供应美国客户在亚太区的需求; 二是发展中国本地的采购、设计业务，降低成本; 三是发掘中国的潜力和客户。在客户路线上，将遵循“美国——欧美——中国——亚太区其他国家”这样的路线图，而中国将成为安富利向新加坡、马来西亚、印度等地辐射的中心。（陈淑娟）

新年促销

索尼“圣诞、新年2重赏”

本报讯 日前，索尼（中国）有限公司记录媒体部在中国市场启动了主题为“索尼记录媒体产品，变出无限精彩奖品”的“圣诞、新年2重赏”大型促销活动，活动自2006年12月20日开始至2007年3月10日结束。（贾）

方正启动寒促，劲刮知识风

本报讯 日前‘，方正科技宣布正式启动寒促，并打出“智慧”牌，以创新应用体验全线出击，以“智慧生活”为题，推出“会读书的电脑”，希望为寒促注入新鲜血液。此次寒促的时间为2006年12月26日～2007年2月28日。（侯）

会展预告

网络征文&视频编辑大赛

本报讯 方正阿帕比技术有限公司、方正科技集团股份有限公司2006年12月26日起在方正爱读网上联合主办“方正阿帕比（Apabi）杯”中小学生网络征文大赛和视频编辑大赛，为用户展现自我、拓展思路提供平台。为鼓励大家积极参与，方正科技还为参赛者准备了丰厚奖品。（侯）

2007中国ICT论坛 4月举行

面向业务中心的IT服务流程设计 篇9

为此, 国内一些金融机构等IT依赖型企业纷纷引进国际先进成熟的IT服务管理理念, 采用国际标准规范ITIL所倡导的IT服务帮助台、事件和问题管理、变更管理、配置管理等先进的流程管理思想, 并且引进国际先进的监控管理软件工具, 对关键的IT系统设施组件 (主机服务器、操作系统、数据库、中间件、网络、存储系统、应用系统、机房设施等) 实现系统监控告警和性能数据采集分析的自动化, 同时设计和建立面向业务中心的IT服务流程, 成为提升IT服务和管理水平的新方向。在市场竞争日益激烈的今天, IT支持的质量直接影响到金融企业的主营业务的质量, 进而影响到金融企业的市场声誉和客户满意度。因此对IT的有效管理已经成为金融企业发展必需的一种新的核心竞争力, IT组织需要新的理念和工具, 以便从面向业务的角度管理IT环境, 面对技术和市场的挑战。

一、面向业务中心的IT服务流程设计理念

传统的IT管理模式是面向职能的管理, IT组织机构往往按照地域划块管理, 每一块又按照工作性质 (如开发、运维等) 和技术领域 (如网络、主机、数据库、应用系统等) 垂直划分, 各部门以及个人只关注所在区域或技术领域的问题, 彼此之间缺乏有效的沟通, 具体表现为“块大于条” (上级IT部门对下级IT部门的管理权限不如下级IT部门所在业务单元的行政领导) 和“点大于线” (各级IT部门缺乏内部的横向沟通) , 从而形成一个个缺乏整合的“功能孤岛”。但是发生的问题常常是跨越技术领域的或难以简单确定根本原因的, 由于责权区分不清, 碰到问题时IT人员总是相互推诿, 知识无法积累, 问题一再重复发生, IT部门的价值难以受到认可。

面向业务中心的IT服务管理解决方案基于一套科学而行之有效的方法论, 通过定义IT管理流程, 帮助IT机构以提供“服务”的方式进行IT管理, 很好地解决了流程、人、技术之间的关系, 帮助客户理顺和改善IT机构与业务客户之间的关系, 整合和管理外部服务供应商, 确保业务目标的实现, 实现更高水平的控制和报告, 实现所提供服务的质量与成本的平衡。

基于业界的IT管理标准——ITIL的最佳实务规范, 并结合多年来对全球各行业顶尖公司IT部门的支持经验, 建立了IT服务管理参考模型, 为IT机构提供了一套可操作性很强的包含计划、研发、实施、运维等高质量IT服务的方法论。IT服务管理的理念能规范IT管理流程, 帮助IT机构实现管理思想从“管理IT基础设施”向“为业务部门提供IT服务”转变, 管理模式从“面向职能的管理”向“面向流程的管理”转变, 运作模式从“被动式服务”向“主动式服务”转变, 理顺和改善IT组织与业务部门之间的关系, 提高IT服务的可用性和服务质量, 提高客户满意程度。

对于以上特征, “流程驱动”的思想是最关键的, 它可以突破实际工作中遇到的来自各“功能孤岛”的阻碍, 打通部门之间的界限, 实现“端至端”的流程化管理。IT服务管理参考模型将企业IT管理生命周期中的所有工作内容划分为以下5个高度整合、环环相扣的流程组。

(一) 业务与IT整合

这组管理流程专注于将IT作为“商务”来运作, 决定服务的市场潜力, 在IT和客户之间就业务需求和IT的规模能力寻求并达成共识, 阐明IT策略。这组管理流程具体包括以下几点。

1. IT业务评估。

以市场角度评估IT为企业的核心业务带来哪些商机和促进。

2. 客户管理。

如何使IT成为值得信赖的业务顾问。

3. IT战略与架构规划。

整合客户业务计划和IT计划, 根据客户的业务需求和IT现状制定IT策略和IT系统架构, 确定业务主题。

4. IT服务规划。

分析目前和未来的哪些IT服务可更好地实现企业价值。

(二) 服务设计和管理

这组管理流程通过详细的设计规格说明书将IT策略转变为具体的计划。主要工作包括服务级别的定义和服务级别协议的创建、协商、签署, 设计基础设施架构和数据安全、服务可用性、服务的容量和性能、IT服务的成本核算等方案。这组管理流程具体包括以下几点。

1. 安全管理。

制定企业的安全标准, 实施、维护、跟踪和控制企业信息和服务的安全。

2. 可用性管理。

如何最大限度地实现IT服务高可用性, 涉及到服务提供商管理、应急计划等。

3. 连续性管理。

当业务发生严重的中断时, IT部门如何继续向客户提供预定的服务级别, 这个流程是企业业务连续性流程的一个组成部分。

4. 规模管理。

如何使IT服务的容量和性能适应客户需求的不断变化。

5. IT财务管理。

定义IT成本结构和收费标准, 跟踪和控制实际的成本。

(三) 服务开发和部署

这组管理流程帮助IT机构更新现有的服务, 或者开发新的服务及其相关的基础设施部件。当一项IT服务和它的部件测试通过后, 它们被部署和集成到生产环境中进行一组测试, 然后才上线投入使用。这组管理流程具体包括以下几点。

1. 服务开发和测试。

IT新增服务的开发、测试及试运行。

2. 发布管理。

新系统的上线, 其本意是要提升企业服务的水平, 但也可能是灾难的开始, 因此在软硬件、应用系统各方面都需要严谨的计划 (也包括应急计划) 来进行测试、版本控制、分派部署、上线和推广。

(四) 服务运行

只有服务上线后的永续运行才能向用户有效地证明IT的价值, 这组管理流程提供对企业IT环境的运行维护、监控、操作、支持, 也用来管理客户满意度, 重点是维持IT服务的正常运行。这组管理流程具体包括以下几点。

1. 运营管理。

管理IT生产环境的日常运行维护, 保持IT基础设施的正常运转, 提高服务的可用性。

2. 突发事件和服务请求管理。

快速响应客户服务申请及故障的定位和排除, 其使命是提高IT服务的可用性和客户满意度。该流程还包括帮助台 (Service Desk) 的建立和运行。

3. 问题管理。

如果说突发事件管理的目标是“治标”, 问题管理是要达到“治本”的效果。问题管理是要找到故障的根本原因、设计解决方案、排除隐患, 其使命是保持IT环境的稳定。

(五) 服务交付保障

这组管理流程处在IT服务管理参考模型的中心位置, 这是因为它们与模型中所有其他管理流程都有直接的关系, 是其他IT流程有效运作的基础。这组管理流程具体包括以下几点。

1. 服务级别管理。

评估不同客户对IT服务的需求, 定义和签署服务级别协议, 衡量服务是否令用户满意。

2. 变更管理。

使变更平稳进行, 最大限度地减少对生产环境的影响。

3. 配置管理。

管理企业IT资产配置及关联信息, 为其他管理流程提供参考数据。

二、面向业务中心的服务台与突发事件管理流程设计

面向业务中心的服务台管理的作用是快速有效地响应银行的客户, 使他们能够迅速恢复工作, 以减小对银行客户的影响, 它与问题管理有本质的不同。服务台管理包括故障管理, 通过服务台接线员以及二线技术人员的工作, 迅速解决客户的故障。服务台人员根据他们的技术水平可以分成3种, 一种是没有任何技术背景的人, 他们只记录最终客户的故障, 将故障事件转交给二线支持人员, 跟踪故障解决过程, 保持与最终客户联系以提供相应的满意度;第二种是具有一定技术的人员, 他们可以解决大部分的初级故障;第三种是技术专家本身作为帮助台人员, 他们能够解决绝大多数的故障。这里所说的事件指的是相对严重的并可能会引起服务中断的重大服务请求, 这可能是由客户提请的、也可能是由应用系统管理软件发现而自动提请的。对于面向业务中心的银行IT服务流程体系的建设, 可以建立类似图1所示的服务台管理流程。

规范的真正可衡量和可持续改进的事件管理流程可使数据中心把IT运行维护服务统一进行管理, 并确保数据中心能够及时响应客户的需求, 使数据中心与被服务的客户之间有唯一且通畅的服务渠道, 并使服务支持信息得到有效的共享和积累;同时通过设定流程衡量指标, 服务台管理人员提供有效的历史事件记录分析和决策支持, 包括各种管理报表和数据 (如系统可用性、当月故障率等) , 实现量化管理, 并实现客户自助服务 (如查询知识库、通过Web递交服务等) , 从而提高故障解决率和支持人员的工作效率。标准化的服务台管理流程可以给银行监控中心带来以下好处:通过及时解决问题, 减少突发事件对业务的影响, 提高对服务的监控能力, 提供和服务相关的管理信息, 更好地利用IT资源, 杜绝突发事件和服务请求的丢失, 提高客户的满意度, 升级对事件的及时处理。

三、面向业务中心的问题管理流程设计

根据ITIL标准, 面向业务中心的问题管理的核心是建立一个稳定的系统服务环境, 减少报告给帮助台 (突发事件管理) 的故障数量, 主要包括:一是确认问题, 从大量的故障报告中找出问题;二是找到导致问题的根源并解决;三是为解决某个问题, 可能需要向变更管理经理提出变更请求。相对于事件管理, 问题管理是比较主动性的管理流程, 一方面可作为事件管理的后台支持, 针对重大或紧急事件提供解决方案, 另一方面, 该流程通过发现重复发生的事件或趋势等手段确立问题, 然后确定事件发生的根本原因, 并找出解决方案以消除事件症结, 从而杜绝事件的再次发生或大大降低事件重复发生的频度, 同时通过知识积累, 问题管理也可以帮助事件管理人员提高事件解决的效能和效率。

问题管理主要是指在琐碎的服务请求与事件中发现影响服务质量的问题征兆, 分析出问题的根本原因, 并在此基础上参考知识库, 寻求支持, 从而制定解决方案, 安排时间、人员排除问题的过程。问题管理流程的目的是使突发事件和问题对业务所造成的影响减少到最小, 尽量避免相关错误的重复发生。在银行问题管理流程设计中, 应在流程设计中给出明确的问题管理角色划分和职责定义。流程设计将涵盖主动问题管理、被动问题管理和对于未解决问题的升级机制等方面的设计, 项目结束后, 银行能够根据流程设计文档清晰地划分问题种类, 并可以根据自身业务发展的需要进行补充定义, 逐渐实现从问题的被动管理到完善的主动管理。根据对职责和角色的定义, 可以建立类似图2所示的问题管理流程。

问题管理流程的范围包括问题控制、错误控制和主动的问题管理。因此问题管理流程的内容可概括为:问题控制, 即如何有效和有效率地处理问题;错误控制, 即找到错误、监控错误和消除错误;主动的问题防范, 即在事件发生之前确定和解决隐患;确定趋势, 提供管理信息报告, 为管理层提供管理信息;问题回顾, 确保问题得到解决。标准化的问题管理流程可以给银行用户带来以下好处:提供事件请求的二级支持, 包括关键事件的支持, 确定事件请求的根本原因, 即所谓的问题控制, 采取适当方法或手段来解决问题, 从而永久性地杜绝事件的再次发生, 各种主动性的预防手段, 知识共享与管理, 提供相应的管理信息和报表, 提高信息服务的品质。

四、面向业务中心的配置管理流程设计

按照ITIL标准规范, 面向业务中心的配置管理可以管理系统中各个组件的整个生命周期, 从采购、使用到报废, 包括软硬件配置信息。它主要的工作包括:登记组成服务的资产信息和这些资产之间的关系, 并且维护这种关系使得其他管理流程可以高效地使用这些信息。这些信息记录在配置管理数据库 (CMDB) 中, 可以手工录入, 也可以从其他已有数据库中转换, 还可以自动从监控工具中得到。另外, 配置管理追踪和监控资产配置项目在整个生命周期内的变化。它不仅仅为问题与变更管理提供相关的资产信息, 同时也提供了对于如服务合同、各资产项以及组织机构间的关系的查询等功能。

配置管理流程的范围包括:确定、记录和报告IT资产 (版本、组成部分和关系) 信息。配置管理流程控制的IT资产包括硬件、软件和相关的文档资料等。配置管理流程的内容可以概括为:计划、定义和计划配置管理的目的、范围、目标、政策;确定范围, 选择和确定配置内容的结构和配置项之间的关系;控制, 确保只有授权的和已标志的才被记录到数据库中;状态审计;验证, 确保配置项的物理状态和数据库记录的状态一致。对于面向业务中心的银行IT服务流程体系的建设, 可以建立类似图3所示的配置管理流程。

配置管理是面向业务中心的IT服务管理的一个核心流程, 能确保公司IT环境中所有配置元素及其配置信息得到有效完整的记录和维护, 包括各配置元素之间的物理和逻辑关系, 从而为实现有效IT服务管理奠定基础。例如, 完整正确的配置管理数据库是事件管理流程的关键成功因素, 通过了解系统当前的配置信息, 与其他配置项的关系、历史状况等, 服务台员工可迅速正确判断故障, 找出有效解决方案, 从而确保系统的可用性。标准化的配置管理流程可以给银行监控中心带来以下好处:审计和管理所有IT资产及其相关的关系, 为IT服务管理其他流程提供准确的IT配置信息, 是事件管理、问题管理、变更管理等的基础。

五、面向业务中心的变更管理流程设计

按照ITIL标准, 面向业务中心的变更管理流程的主要目标是能够采用一种及时、有效和高效率的方式处理变更请求, 从而实现服务级别协议的承诺。变更管理流程的建立可以大大减小IT日常运维工作中技术的调整变更和频繁IT项目的起落给业务稳定运行带来的负面影响, 同时加强了IT部门和其他厂商、集成商之间的规范变更管理, 提高系统集成的成功率和稳定性。变更管理是在最经济有效的范围内和在对最终用户影响最小的条件下, 为提高服务质量或为解决某些问题而做相应的配置改变。它包括3个不同的流程:一是对要采取的变更做风险和影响分析;二是将风险和影响分析以及变化计划交给变化咨询会, 由他们根据这些信息决定下一步要采取的行动;三是实施该变更, 指定相关人员实现每一步变化, 并对变化的流程进行记录, 通知配置管理更新配置数据库。新业务上线, 同样适用于变化管理的流程。

变更管理模块协助信息管理人员及组织, 在保护现有服务等级的同时, 规划、执行信息基础架构的变更。变更管理模块可以随时存取信息服务管理员其他模块中的相关信息, 如问题管理员;其他模块也可能协助发展变更请求及受到影响的服务。变更管理流程的目的是确保使用标准的方法和过程能有效和有效率地处理所有变更, 以保证由于变更所造成的负面影响最小化。对于面向业务中心的银行IT服务流程体系的建设, 可以建立类似图4所示的变更管理流程。

变更管理的范围包括硬件、通信设备和软件、系统软件、应用软件、文档资料、系统的支持维护等方面。变更管理的内容包括变更登记和过滤、分配优先级、变更分类、变更会议、影响和资源评估、批准变更、计划变更、变更计划的建立测试和实施、变更回顾等方面。标准化的变更管理流程可以给银行监控中心带来以下好处;IT服务可以和业务更好地整合, 改善变更的风险评估, 减少由于变更所造成的对IT服务和服务级别协议的负面影响, 可以更好地评估计划中变更所需要的费用, 减少失败的变更次数, 提高问题管理和可用性管理的效率, 提高IT服务的质量。

六、结束语

医院IT运维服务托管模式的探讨 篇10

伴随着医院信息化建设的不断深化,IT环境、IT系统规模和种类日趋庞杂,大量IT系统的维护管理变得越来越复杂、技术难度也越来越高,医院自身的IT运维部门人力、技术有限,给系统的日常维护和管理造成相当大的困难。传统的医院IT运行维护管理大多以人工为主,这种方式事件响应慢、故障排查周期长,严重影响了IT运维部门对医院核心业务的支撑力以及IT运维部门的声誉。实践证明,要有效降低维护成本,提升服务效率,规避系统运行风险,采取IT运维服务托管势在必行。

1 IT运维服务托管的含义

服务托管的提法来源于服务外包。“外包”(Outside Resource Using)(奎恩和海默Quinn and Hilmer,1994),通常被译为“外部资源利用”,或者“资源外取”。服务外包(Service Outsourcing)是指组织将全部或部分服务性工作包给专业性公司完成的服务模式。服务外包一般包括信息技术外包(ITO),业务流程外包(BPO),知识流程外包(KPO),文中所讨论的是信息技术外包。

基于不同的出发点和侧重点,学者们提出了各种各样的有关IT服务外包的定义。

Due(1992)认为IT服务外包是把组织中的数据处理、软件、通信网络、系统人员的一部分或全部转交给包括硬件提供者、顾问公司与系统合约商的第三方提供;Richard et al.(1995)认为,IT外包是让组织以外的单位以签约的方式接手负责组织内的部分或全部的信息系统功能;Alpan&Saharia(1995)认为,IT外包是委托方组织与一个或多个独立的承包商签订一个中长期安排(通常5~10年),在合约期限内承包商持续提供组织不同的信息系统服务;Grover&Teng&Cheon(1996)认为,IT外包是将组织中的部分或全部信息系统功能交由服务承包商完成;Barney,Jay B(1999)认为,IT外包是组织将其信息技术资产、人员和(或)活动出售或者转包给第三方供应商,该供应商在一定时期内收取一定费用来提供和管理信息技术服务;Barthelemy,Jerome(2001)认为,IT外包是将组织的信息技术职能转包给其他组织的过程,他还强调,IT外包通常伴随着将信息技术资产转移给服务商的过程;Kerm,Willcocks&Heck(2002)认为,IT外包是将信息技术资产、员工和(或)活动委托或售卖给第三方组织,并由后者提供和管理信息技术资产和服务。

综上所述,IT 运维服务托管就是指组织将管理链中原本由自身提供的具有基础性的、共性的和非核心的IT 业务以及相关联的运维服务流程剥离出来后,交由组织外部的专业服务提供商完成的经济活动,即组织某种资源与活动的外化。组织的资源是有限的,如何让有限的资源发挥最大的功效是组织管理者最关心的问题。组织通过重组价值链,优化资源配置,降低成本并构筑自己的核心竞争力,获得持续发展的能力,因此IT运维服务托管正日益成为各类组织IT服务管理的发展趋势。

2 医院IT运维服务托管的模式

2.1 IT整体资源服务托管

这是指在一个双方同意的价格水平下,在一个固定的时间内,在双方同意认可的服务水平下,医院将所有的IT系统运维工作交与专业的IT服务公司,后者提供全套专业的的IT系统规划、采购、实施、运行维护、咨询和培训的服务。这种模式适用于不想成立IT部门或增加IT工程师,并迫切希望降低运维成本的医院。

2.2 IT单项技术/服务托管

很多医院将IT建设中棘手的工作如物流建设、硬件设备维护、单项软件开发等交给IT外包业务公司,IT外包业务公司按项目、时间、设备量等各种方式计费,提供服务。这种模式适用于只有少量IT技术人员,难以应付日常各种繁杂事务的医院。

2.3 IT运行维护服务托管

当IT系统已经初步建设好,医院的IT维护人员日常工作不多,有了问题又忙不过来时,医院往往会寻找IT服务外包公司提供维护服务以保障已建系统的正常运行。这种方式适用于IT系统已经建设完成,且希望减少维护人员,提高服务效率的医院。

3 医院IT运维服务托管的优势和存在的问题

3.1 医院IT运维服务托管的优势

3.1.1 医院降低了维护成本,节省了资源投入

医院对于IT服务的需求是复杂多样的,如果所有需求都由自己解决必定会造成资源的增加,而服务提供商可以根据服务内容进行资源的配置,可以灵活地为医院量身定制最佳性价比的特色服务,从而节约很大一部分系统管理费用、跟踪新技术的成本等。

3.1.2 医院获得了持久的专业技术支持

医院的技术人员往往非常了解医院本身的业务逻辑,但对某一软件产品、硬件系统或IT技术并不精通,而IT产品发展又非常迅速,当系统出现问题时,就特别需要服务提供商的专业技术人员支持,而这些专家又正好对这一类产品或系统精通,能够很快地解决问题。

3.1.3 提高了信息系统的稳定性和先进性

与专业的服务提供商相比,医院在信息系统的开发及管理水平上有限或仅局限于某些特定的领域,开发和维护过程常与软件工程和项目管理的要求不符。而IT服务提供商会不断跟踪本领域内最新技术,以保证他们的技术是有竞争力的。因此医院通过托管服务使自己的医院IT与行业的发展同步,用最先进的技术和设备带来最便捷的服务,保证了信息系统的运行质量。

3.1.4 稳定了技术人员队伍,解决了医院信息人员紧缺的问题

长期从事维护工作,忙于处理各种琐碎的技术问题,会导致医院信息部门技术人员纷纷转向IT、金融、咨询等技术含量高、收入高行业,运维服务托管后,可以让医院的IT人员精力转移到辅助医院使用信息、提炼有价值的信息等高级管理工作中来,更好地为医院的运营服务,也由此稳定了IT人员队伍。

3.2 医院IT运维服务托管存在的问题

(1)IT服务提供商缺乏复合型的人才和团队。IT运维服务团队通常由计算机专业人才构成,偏重于技术手段的采用和技术路线的实现,对于医院的业务流程和业务术语了解不多,导致双方沟通出现障碍,当IT系统运行出现问题时难以马上确认清楚,从而迅速解决问题。

(2)在医院环境中并存着不同时期开发、不同供应商提供、不同技术运用的软硬件系统,它们从同一个过程中获得输入并产生输出,但由于在系统建设阶段没有从系统交互的角度来统一考虑,形成了各种数据孤岛、信息孤岛和应用孤岛,从而导致它们难以从整体上加以集成,以发挥信息共享所带来的优点。

(3)由于医院IT系统技术密集、任务和故障的边界模糊、客户需求变更频繁等特点,使得系统出现故障后,问题排查比较困难,不同供应商之间出现扯皮、推诿现象,即使是整体资源外包服务的提供商,在协调其他原厂商时也显得力不从心,贻误了故障修复的时机。

(4)许多IT运维服务的团队成员在长期的运维工作中,认为IT服务外包就是简单的重复劳动,低端而没有高价值,没有创新,导致运维人员流动频繁,知识和经验没有积累,故障和问题重复出现。

4 基于ITIL的医院IT运维服务托管探讨

ITIL(Information Technology Infrastructure Library,信息技术基础构架库)是IT服务管理的新方法和新理念,作为全球公认的IT管理最佳实践,已经在世界各国各类组织的IT服务管理中得到了广泛的应用,基于ITIL的医院IT运维服务托管也将改进IT管理的效率和加强IT与业务的沟通,提高IT部门的营运效率。

4.1 构建复合型的IT运维服务托管团队,提供有力的人员保障

IT运维服务托管团队成员的知识、技能、专业和性格的构成,将直接影响到运维服务质量和客户的满意度。医院IT运维涉及到IT软硬件技术、医院业务知识、项目管理、沟通和谈判技巧、团队合作等,因此互补型的、稳定合作的IT运维服务团队是有效达成IT运维目标的保障。应积极调整运维服务托管团队的人才结构,在原有IT专业技术人员的基础上,吸纳具有职业素养、创新精神、市场意识和项目管理能力的人员加入,并集聚医院的IT部门人员,形成一个能级结构合理搭配的人才队伍梯队;开展托管团队成员的专业培训和轮岗锻炼,使他们成为既懂现代医院管理又熟悉IT技术的复合型人才,提升业务能力和水平;依据ITIL标准,清晰定义IT运维托管团队中的角色与相应职责,并使团队成员清楚了解客户和组织对他们的期望,辅之以合适的流程以确保他们能够实现这些期望;建立符合IT运维服务托管工作特质的激励机制,提高团队成员的工作积极性和工作满意度,从而提高服务质量。

4.2 整合规范化的IT运维服务托管流程,提供扎实的制度保障

基于ITIL标准建立的IT运维服务托管规范流程,可以整合原有的离散管理流程并使之得到优化,提高服务速度和成本效率,并且通过对IT运维服务部门关键业务流程及各业务单元接口的严格控制,降低错误发生的可能性,消除维护中的未知量和不确定因数,提升IT运维服务部门总体可用性和服务性,使工作更有效、工作人员更易于管理和培训。应结合医院管理和IT系统建设的现状,按照ITIL的理论框架,整合并优化IT系统运维服务托管流程,完善服务支持和服务提供等相关制度,清晰界定医院IT产品供应商的服务权限,实现权责一体化,有效合作和沟通,保持流程的持续改进,以充分体现服务托管流程规范和严谨的特性,为客户提供优质高效的服务。

4.3 建立共享性的IT运维服务托管支撑平台,提供先进的技术保障

共享性的服务技术支撑平台,可以有效消除传统管理中的盲点和交叉点,理清数据的输入和输出接口,实现数据共享;可以整合医院现有的各类信息系统,使医院多年的信息化成果得到持续利用,并提供高效的IT系统维护信息,较好地推进信息化的应用。在服务技术支撑平台开发前期,应充分了解客户的需求和运维服务的业务流程,统筹平台的兼容性、开放性和安全性,使不同IT产品的提供商都能借助于这个平台实现信息共享;在服务技术支撑平台实践应用中,应以医院各类信息系统为依托,实现维护信息全覆盖和动态化管理,拓展医院信息系统功能,做好信息利用,提高实用价值,并在此基础上,挖掘IT信息资源价值,作为医院和上级主管部门决策的重要基础数据库,提供数据支持。

4.4 实现高增长的IT运维服务托管效率,提供持续的利益保障

实施医院IT运维服务托管,可以有效提升医院和服务供应商的效率和效益。

医院从繁杂、重复的简单维护中脱身出来,对大量的历史数据和当前数据进行分析、统计,从数据挖掘中凝炼管理决策,从而产生新的利益增长点;提高了服务效率,提升了患者的满意度,也为医院带来更多的社会效益和经济效益;同时医院内部实现IT服务财务合理化管理,能有效控制内部员工对IT资源的使用以直接降低成本,减少IT系统和设备的故障率,直接节省维护费用。医院IT运维服务托管也能帮助IT运维服务供应商在财务管理上直接受益:在企业内部管理中,通过规范化的服务,可以更好地评估企业IT运维服务人员的工作,实现服务成本有效控制;在外部市场营销上,通过服务效率的提升,可以与客户建立信任和合作的伙伴关系,使医院客户对IT有更合理和发展的期望,从而不断对IT提出新的采购要求,带动企业其他产品的销售,赢得企业的长久利润。

5 结束语

推行医院IT运维服务托管,可以统筹规划医院的IT资源,提高IT资源的利用率,以共享式的数据管理代替分散式的管理,实现资源共享,保证统一管理和快速响应,提高医院的综合效益。医院应根据自身管理发展的需要和IT系统建设的实况,选择合理的IT运维服务托管模式和合适的IT运维服务供应商,确保医院IT系统的高效稳定运行。

参考文献

[1]于立,刘慧兰.IT外包形成机理的供给分析[J].情报科学,2007,25:12.

[2]马宁,丁峰,杨海东.浅谈IT外包服务在医院的应用[J].中国医疗设备,2008,23(9):78-80.