渠道营销 篇1
随着我国生产企业快速增长的网购市场交易量和用户规模,传统企业为获取更多的市场份额,纷纷开始采取网络营销渠道。随着网络营销渠道的加入,传统企分销渠道也要面临越来越多渠道冲突的问题。电商环境下营销渠道冲突的管理成为企业界和学术界所关注的热点问题。
电子商务的发展带来了网络营销渠道与传统营销渠道之间的冲突。21世纪以来,西方学者加大对网络渠道的研究。对于传统的制造商而言,在电商时代下全新的营销环境渠道冲突管理的核心点,就是要管理好传统营销渠道与电商环境营销渠道的冲突,并整合与协调好这两个渠道,这也是本文研究的重点所在。
1电商环境营销渠道与传统营销渠道冲突的原因分析
1.1内部原因
1.1.1目标冲突
电商环境中,企业网络分销商和传统经销商在经营目标方面存在很大差异,而且这种差异是根本性的,并且不仅仅存在于营销渠道当中。比如拥有不同的市场份额、利润、市场扩张目标、销售额、增长率。但是,即使有一样的业务目标,各种渠道成员对目标不同的预期也是引发渠道冲突的原因。其一,不同渠道成员之间在业务目标方面存在很大的差异。网络分销商和传统分销商在销售产品时,获得更多利润的主要途径如下:提高单位商品利润(降低商品进价,提高对消费者的销售价格);合理控制开支,尽量压缩经营费用;减少产品的库存量;从企业获得更多的销售返点。而企业获得利润是与上面相反的方式:降低单位商品的利润(在产品的进价方面提高),在顾客满意度方面提高,给予消费者更多的实惠从而对刺激消费,提高产品的库存量从而能随时满足消费者的需求;增加投入来扩建生产线;增加投入,给消费者带来更好的购物体验等。正是这种差异性,从而极易产生冲突。其二,不同渠道成员在目标方面存在产异化的预期。在营销渠道中,由于渠道成员在目标分歧方面的预期一般大于实际,也因此造成冲突。
1.1.2理解冲突
对现实的不同理解指的是渠道成员对另一成员在渠道中的行为产生了错误的理解,这种理解来自于渠道成员掌握的信息的数量和质量以及先前的经验,对未来发展的可能性做出预测。采用电子营销渠道的生产商认为利用网络可以扩大市场范围,吸引热衷于在网上购物的消费者,使那些不愿意或不能从其它渠道购买的消费者能买到产品,而不是要与传统经销商竞争;传统经销商则认为生产商是想利用网络绕过中间商,直接将产品卖给消费者,抢占市场份额,获取更高的利润。这两者的冲突源于生产商关心的是怎样把“蛋糕”做大,而分销商关心的是这块“蛋糕”怎么分。
1.1.3领域冲突
由于网络营销的跨时空和交互性,网络渠道可以渗透到市场上的任何地方,网络中间商可以通过网络渠道接触到更多更广泛的终端消费者,抢占原属于传统中间商的市场份额,这样就会引发有关经营权限的领域冲突。在混合营销渠道供应体系中,通过促销成本取得较高的消费者的支付意愿实际上是各渠道的公共品,这就造成了各个渠道之间存在“搭便车”的行为。比如部分网上消费者在购物之前往往会先到传统商场去了解该产品的优点与功能,等有了购买决定后,该消费者并不会直接在商场里购买,而是选择到网上购买,这样就会导致渠道成员在承担彼此的功能和职责方面引发领域冲突。
1.2外部原因
营销渠道总是处在社会化的大环境下,因此渠道冲突不可避免会受到各种环境因素的影响。电子营销渠道和传统营销渠道的冲突同样受到了这四种环境因素的影响。
1.2.1宏观经济状况
宏观经济环境包括经济体制、经济发展水平、市场规模和渠道支持系统(如银行、物流)等多种要素。当经济运行情况良好,产品供不应求时,渠道成员都能普遍分享到经济繁荣的成果,此时渠道成员间冲突的可能性和冲突的水平会比较低;相反,但经济进入衰退期,渠道成员面临销售额和资金压力,传统营销渠道和电子营销渠道都希望在接近饱和的市场扩大自己的销量,此时,任何一方的渠道策略如果让对方感到了威胁,都可能会引发渠道冲突。
1.2.2竞争环境
竞争环境受行业集中程度、市场进入障碍、竞争者行为、市场密度和秩序的影响,尽管健康的竞争与冲突不同,但恶性的竞争却与冲突有着密切的联系。在复杂的竞争环境中,如果渠道成员间的竞争关系处理不当,原有的良好竞争关系就可能会演变成恶性竞争,此外,如果生产商为了适应环境变化的需要,在渠道中引入了新的渠道形式和成员,就必然会影响到现有渠道利益的重新分配,使原有渠道成员感到不满,进而引发冲突。
1.2.3技术环境
技术的快速发展一方面推动了渠道技术的进步,另一方面催生了新兴的渠道形式,为渠道冲突埋下了种子。如互联网技术的发展,使得电子营销渠道得以普及和应用,却引发了它与传统营销渠道间的冲突。
1.2.4社会文化环境
社会文化环境是指人们的道德规范、生活方式、价值观念、风俗习惯、教育水平、意识形态、消费流行和宗教信仰等文化特征,它决定了渠道成员的价值观和行为规范。不同文化环境的消费者的购买习惯对渠道结构有着非常重要的影响,而对不同渠道结构的选择意味着对渠道利益的重新分配,这往往是渠道冲突的根源。
2网络环境下营销渠道冲突的管理策略
1)规划设计合理的企业营销渠道体系。制定全方位的营销战略,规划设计合理有序、充满活力的渠道体系。在出现渠道冲突时,应以实现共同目标、共同利益为纲领,来协商解决问题,这是解决网络营销渠道与传统营销渠道突的基础。因此,企业必须做好网络营销渠道与传统营销道各层次间的整体匹配设计,提高渠道整体的协调性,避免市场冲突、资源浪费。这包括:设计创新性的网络营销渠道构造合理的新型营销渠道,制定渠道科学促销方案,还有具体的促销形式、人力与资金的投入、地域分布等有效设计以及渠道控制、市场定位、消费者服务等都要有效。企业必须明确长远的渠道策略,通过对网络营销渠道传统营销渠道的有效合理定位,不断调整其营销组合策略强化对各种渠道的管理,引导各项渠道之间的互补、合作协同,从战略的高度与战术上的细化,设计和实施标本兼的系统整合方案。
2)制定合适的价格方案。有研究表明,价格是导致大多数渠道冲突产生的一个主要因素,所以企业应制定较为系统的产品价格体系,进行合理的价格管理,避免由于不同渠道间的价格差异形成冲突。供应商在网络销售上的定价高于其中间商的定价有利于降低渠道冲突。例如,惠普公司建立网站使主要的医院可以在线采购其设备,但其在线价格都是经过谨慎调整的,与其它销售渠道的价格保持一致。而海尔在其网站上定的价格仅比全国统一零售价低1%~3%,加上运费实际上与零售价差不多,这样就在价格上避免了对传统渠道商产生威胁。
3)利用渠道优势互补。企业可以制定统一的促销策略,在利用网络为自身产品做好宣传的同时,向消费者介绍并推荐更适合的传统渠道中的合作伙伴,或是在网站上辟出专栏让传统分销商进行广告宣传,甚至在某些目标市场不接受网上直接订购,而是提供给消费者当地可供选择的分销商的信息,引导消费者到传统渠道商那里购买产品。同时通过传统渠道来扩大企业网站知名度或宣传企业经由第三方网站提供的网上业务是一种很好的方式。一方面传统分销商能够利用与消费者的接触机会及其对消费者购买习惯的了解,适时地向理想的目标顾客进行宣传,另一方面还能促进渠道间的合作与交流,避免冲突的产生。
4)对客户进行细分。客户细分就是在掌握客户特点和需求的基础上,通过产品或服务设计、渠道设计、信息传播等营销手段对现有的客户进行细分,一部分客户留给传统渠道,另一部分划归网络渠道,增加厂商的主导性倾向,尽管这种做法在表面上是厂商主导的,但实际上根据客户的需求特点和环境变化做出的调整行为,并非厂商简单的主观臆测。
3结语
总而言之,网络渠道给传统渠道经销商带来了威胁和挑战。但从营销渠道的发展趋势看,网络渠道肯定是未来的主流模式之一,未来渠道不可避免地要走向“电子商务化”。传统渠道与网络渠道只有通过整合而不是持久斗争的方式才可能增加渠道的价值,拓展渠道生存与发展的空间。因此,与其抵抗发生冲突,不如合作,使自身与新渠道完美融合,不但能实现两者的优势互补,而且使得市场营销渠道更趋多元化。
参考文献
[1]付慧珊,王丰.营销渠道冲突管理六步法[J].经济与管理,2003(8).
[2]许伟波.营销渠道冲突成因理论综述[J].商场现代化,2005(16).
渠道营销 篇2
近年来,由于电子商务的兴起,越来越多的制造商开始尝试在传统分销渠道之外自行开辟直销渠道,使得国内外渠道市场的格局发生了很大变化。譬如IT行业,2004年联想集团宣布将通过电话营销等方式建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式;而以直销为标志的戴尔公司2007年也与全球主要的销售商正式签署了协议,从而结束了长达23年的单一直销模式。做分销的联想开始做直销,做直销的戴尔开始做分销,选择直销还是分销或者两者兼有已成为当今制造商市场营销的一大特点,同时也是国内外企业界和理论界争论不休但同时也无法定论的热点话题。
在耐用品研究领域,Coase是最早研究耐用品厂商行为的学者之一,其发现了耐用品垄断厂商面临的时间不一致问题,并提出了著名的科斯猜想,即如果消费者预计垄断者会频繁降价,那么他们将延迟购买购买行为基本上都发生于价格等于边际成本时,此时垄断者的利润为零[1],Coase还推测,垄断者可以通过出租来避免时间不一致问题。此后的文献主要针对耐用品,考察了科斯猜想是否正确[2]、放松一些假设条件后科斯猜想是否还成立[3]、除了出租之外是否还有其他方法来解决时间不一致问题[4]等3个方面,但为了简化分析,通常只考虑制造商直接面对消费者的情形,而并不涉及分销商。
在供应链管理研究领域,Spengler指出,当分销渠道中各成员都试图最优化自身利润时,就会出现所谓的双重边际效应[5]。为了克服双重边际效应,占主导的制造商通常会采用垂直整合或垂直协调的策略。垂直整合即通过所有权的结合而使上下游厂商连成一体,而垂直协调的范围则广得多,其中签订协调合同为最常见的形态。Cachon等对供应链中几种常见的协调合同进行了分析,如回购合同、弹性数量合同、备货合同、数量折扣合同等[6]。此外,有些学者也对混合渠道供应链进行了探讨,Chiang等指出,即使制造商的直销渠道并不赢利,但其却可以达到控制零售商定价的目的,并促使零售商卖出更多商品,从而提升渠道总利润[7]。上述文献主要针对单周期产品,分析了双重边际效应以及混合渠道竞争对制造商的渠道模式选择和定价策略的影响,且都认为双重边际效应必然会损害渠道利润。
本文针对跨期销售的耐用品,在考虑产品耐用性的前提下尝试将分销中存在的双重边际效应与耐用品研究中的时间不一致问题进行综合考虑,分析了直销与分销对渠道利润的影响。
2 问题描述及基本假设
在单个耐用品制造商(简称制造商)和单个分销商构成的分散式供应链中,考虑两种渠道模式:直销模式和分销模式。在分销模式下,假设制造商和分销商之间为Stackelberg博弈,其中制造商占主导,制定单位批发价;分销商为追随者,依据制造商制定的批发价决策其订购量。
假设制造商只生产一种耐用品,产品寿命为2个周期,表示为t=1,2,并且新产品的生产在每个周期开始时完成,耐用品可以在整个寿命期中使用。生产的固定成本为零,到寿命期结束时,产品的残值为零。假设产品存在二手市场,消费者在第1周期购买的新产品可以在第2周期出售。假设产品为完美耐用品,即产品折旧率为零。
假设制造商面对着斜向下的连续需求曲线,则周期t耐用品的消费者逆需求函数可表示为φt=ab Qt,,其中:φt为在周期t消费者对单位产品的价值评价(简称消费者价格);a>0为消费者对单位产品的最高价值评价;Qt为在周期t市场上满足消费者需求的产品数量;b>0为消费者对上述产品数量的敏感系数。
根据先前假设,由于消费者在第1周期购买的产品在第2周期同样可进行消费或重新销售,因此,第1周期产品销售价格不仅应反映当期消费者价格,而且也应反映第2周期该产品消费者价格,假设不考虑货币时间价值,即贴现因子为1,则第1周期产品销售价格可表示为(该价格表现形式借鉴自Desai等[4]),第2周期产品销售价格可表示为P2=φ2,因此,可得2周期设置下的渠道利润函数,即
3 两周期模型
3.1 直销模式
采用逆向归纳法求解。首先考虑第2周期。给定第1周期产量q1,制造商选择最优产量q2*以最大化第2周期的渠道利润[a-b(q1+q2)]q2,根据一阶条件,得
再考虑第1周期。制造商选择最优产量q1*以最大化基于2个周期的渠道利润[a-bq1+a-b(q1+q2*)]q1,将式(2)代入式(1),根据一阶条件得最优产量q1*,再将q1*代入式(2),得
将式(3)代入式(1),可得
3.2 分销模式
采用逆向归纳法求解。首先考虑第2周期。给定制造商第2周期批发价格w2,分销商选择最优订购量q2*以最大化第2周期利润[a-b(q1+q2*)]q2-w2q2,根据一阶条件,得
则制造商根据分销商的反应选择第2周期最优批发价w2*以最大化第2周期利润w2q2,根据一阶条件得w2*,再将w2*代入式(5),得
再考虑第1周期。给定制造商第1周期批发价w1,分销商选择最优订购量q1*以最大化基于2个周期的利润[a-bq1+a-b(q1+q2*)]q1+[a-b(q1+q2*)]q2*-w1q1-w2*q2*,根据一阶条件和式(6),得
则制造商根据分销商的反应选择第1周期最优批发价w1*以最大化基于2个周期的利润w1q1+w2*q2*,根据一阶条件得w1*,并结合式(6)~式(7),得
根据式(8)和式(1),得
比较式(9)和式(4),可看出,在2周期设置下,直销的渠道利润要大于分销的渠道利润。
4 3周期扩展模型
在3周期设置下,3个周期的产品销售价格可分别表示为P1=φ1+φ2+φ3,P2=φ2+φ3,P3=φ3,此时的渠道利润函数为
4.1 直销模式
采用逆向归纳法求解。对比式(1)和式(10),可发现:式(10)中的第2周期和第3周期消费者需求曲线等同于将式(1)的消费者需求曲线沿着纵坐标截距从a平移至a-bq1,则式(10)中的第2和第3周期求解过程类似于式(1)中第1和第2周期的求解过程,3周期问题可简化为2周期问题。
根据上述思路,从式(3)可直接得到第2和第3周期的最优产量,即
从式(4)可直接得到第2和第3周期的渠道利润和为。此时直销的渠道利润为
将式(11)代入式(12),并根据一阶条件和式(11),得
将式(13)代入式(12),得
4.2 分销模式
根据上述思路,从式(8)可直接得到第2和第3周期的最优批发价与最优产量
给定制造商第1周期批发价w1*,分销商选择最优订购量q1*以最大化基于3个周期的利润,根据一阶条件和式(15),得
则制造商根据分销商的反应选择第1周期最优批发价w1*以最大化,基于3个周期的利润,根据一阶条件,并结合式(15)~(16),得
根据式(17)和式(10),得
比较式(18)和式(14),可知在3周期设置下,分销的渠道利润要大于直销的渠道利润。
命题1:针对跨期销售的耐用品,在2周期设置下,直销的渠道利润要大于分销的渠道利润;而在3周期设置下,分销的渠道利润要大于直销的渠道利润。
命题1表明,当耐用品寿命周期数为3个周期时,分销要优于直销,其与2周期设置相比,虽然直销与分销的渠道利润都在增长,但分销的渠道利润增长了53.8%,而直销的渠道利润则只增长了38.3%。下面沿用上述求解思路建立了扩展模型,采用Matlab7.1编程对后续周期情形进行数值模拟。
5 n周期扩展模型
5.1 直销模式
根据上述3周期求解思路,假设产品寿命期为n周期,对应的渠道利润为π(n),每周期最优订购量为qt(n),t=1,2,…,n。定义。
根据前面2周期模型,结论为
当n≥2时,建立如下迭代公式,即
5.2 分销模式
在分销模式下,需要分别求解制造商与分销商的利润。令πM(n)表示制造商利润,πR(n)表示分销商利润,则渠道利润为π(n)=πM(n)+πR(n)。此外,每周期最优订购量为qt(n),t=1,2,…,n。定义。
根据前面2周期模型,结论为
当n≥2时,建立迭代公式,即
根据上述扩展模型,给出了n=1,…,9时2种模式下渠道利润的比较情况,如表1所示。
在表1中,πZ(n+1)为直销的渠道利润;πF(n+1)为分销的渠道利润;h为a2/b;△为πF(n+1)-πZ(n+1)。
命题2:针对跨期销售的耐用品,在2周期设置下,直销的渠道利润要大于分销的渠道利润,而在更长周期设置下,分销的渠道利润要大于直销的渠道利润,并且分销的渠道利润增长速度要快于直销的渠道利润增长速度。
命题2表明,随着耐用品寿命周期数的增加,虽然直销与分销的渠道利润都在增长,但是分销的渠道利润增长速度要快于直销的渠道利润增长速度,且如表1数据所示,从3周期设置开始分销的渠道利润超过了直销的渠道利润。
通过上述对比分析,可获得如下管理启示:
(1)现有文献认为分销中存在的双重边际效应必然会损害渠道利润,进行渠道整合以避免“渠道冲突”,更符合制造商和渠道整体的利益。而本文通过论证发现,来自2周期以上设置的结论颠覆了现有文献的观点。结果表明:当产品为耐用品,且产品寿命期较长时,双重边际效应必然会损害渠道利润这个结论并不正确。
(2)在耐用品研究中加以考虑分销商的作用,此时占主导的制造商不仅要处理渠道冲突问题,而且也要处理与耐用品销售有关的时间不一致问题。现有文献只是分别探讨了上述两个问题,而本文将两个问题进行综合考虑。结果表明:在每个周期,由于双重边际效应的存在,使得分销的订购量要少于直销,从而间接起到了限制未来产量的目的;而从耐用品整个寿命周期来考虑,双重边际效应由于间接限制了未来产量而维持了较高批发价格,从而缓解了时间不一致问题,并增加了渠道利润。
6 结语
针对跨期销售的耐用品,在考虑产品耐用性的前提下采用动态博弈方法分析了直销与分销对渠道利润的影响。结果表明渠道冲突必定会损害渠道利润这个传统结论并不一定适用于耐用品。本文只考虑了制造商是市场领导者的情形,而不考虑分销商占主导的情形,也不考虑制造商竞争或分销商竞争的情形。上述所列局限性都可以作为进一步的研究问题。
参考文献
[1]COASE R H.Durability and monopoly[J].Journal of Law andEconomics,1972,15(1):143-149.
[2]HIRSCHEY M,PAPPAS J L.Market power and manufacturerleasing[J].Journal of Industrial Economics,1981,30(1):39-47.
[3]BHASKARAN S R,GILBERT S M.Selling and leasingstrategies for durable goods with complementary products[J].Management Science,2005,51(8):1278-1290.
[4]DESAI P S,KOENIGSBERG O,PUROHIT D.The role of production lead time and demand uncertainty in marketing durablegoods[J].Management Science,2007,53(1):150-158.
[5]SPENGLER J J.Vertical integration and antitrust policy[J].Journal of Political Economy,1950,58(3):347-352.
[6]CACHON G P,LARUVIERE M.A.supply chain coordinationwith revenue-sharing contracts:strengths and limitations[J].Management Science,2005,51(1):30-44.
波导渠道营销策略 篇3
精准营销，从竞争对手中寻找思路把握机会
在国内通讯业内，作为一家成功企业，波导一直站在了国产手机业的潮头上。波导成功的秘诀是什么呢？除了在技术积累与研发上的领先，以规模扩大来降低手机的成本外，在渠道营销策略上，波导曾经创造性地采取了“自建网络控制服务终端”、“小区域封闭全程保价”的策略，形成了遍布全国的“无缝隙覆盖”的营销服务网络。
客户管理
选择优秀客户
波导的客户包含各级经销商、零售商等。波导认为营销如求偶，在发展渠道和终端时必须象择偶一样，着眼于长远发展，一县一户或多户，选择最好或最有潜质的经销商客户，与他们结成联盟，在渠道终端上形成零售网络覆盖，掌握市场，推动企业产品顺利进入消费领域，实现有效销售。
精耕细作，降低销售重心，最有效的方式就是与流通渠道的终端零售商（经销商）结盟。扩展这种终端网络的覆盖面,或者说扩展终端网络经销商的战略联盟,就可以缩短企业产品从生产领域到消费领域过程,企业产品实现有效销售的速度就能加快,分销效率就能提高.渠道结盟的本质是利益的结盟和风险的分散，它与渠道管理有很多不同。
根据“二八”法则，总是存在着“少数”有实力与有能力的经销商，他们掌握着区域“多数”销售流量。找这类经销商结盟，利益连接使他们成为企业指定区域内的“核心客户”，事半功倍，易于形成终端网络覆盖局面。与核心客户（经销商）的关系，说到底是利益关系，必须紧紧围绕着“互利”展开战略协同，互利的基础就是短期有利可图，长期持续发展。少数有实力的经销商很难与之结盟，要找到拒绝结盟的原因所在，然后对症下药。在实际操作中，必须清楚有潜质的优秀客户的特征，去说服他们主推波导产品。
要使核心客户处于有组织的状况,按营销网络的整体战略部署,向更广阔的地域市场延伸,确立并锁定企业产品进入消费市场的快速信道,就必须与核心客户达成共识，展开管理上的有组织协同。核心客户能否履行管理协同规则，关键取决于业务员的能力与责任。每个业务员必须用信息与知识武装起来，以一个“客户顾问”、“咨询师”与“指导教官”的姿态，努力促进核心客户转变;并在此过程中自己不断进步，成为名副其实的市场管理者。 要使核心客户与波导管理协同，承担起业绩责任与市场责任必须与之以契约的方式加以界定。每位业务员都必须定期对客户进行评价、分析，不断改进和引导他们。
客户的选择：
1、选择客户依据：选择那些在同行里受到尊重、拥有垄断实力、服务水准最佳、销售额稳定、市场拓展能力强、有稳定顾客群的客户。
2、客户等级划分的依据：根据客户的资信状况、经营规模、人员素质、仓储能力、运输能力、内部管理及组织机构及销售网络的覆盖范围，对客户进行等级划分。再根据公司政策、市场状况等因素决定目标客户。
3、M、A、N法则
一般可以将准客户划分为三级：
A级——最近交易的可能性最大；
B级——有交易的可能性，但还需要时间；
C级——依现状尚难判断。
判断A级客户的M、A、N法则如下：
M（MONEY）:即对方是否有钱，或能否向第三者筹措资金。事先要了解对方的经济实力，不要贸然行事。
A（AUTHORITY）：即销售人员所极力说服的对象是否有购买的决定权，如果没有决定权，最终将是白费口舌。在销售介绍的成功过程中，能否准确掌握真正的购买决定者是成功的一个关键。
N（NEED）：即需要，如果对方不需要这种商品，即便有钱有权，任何鼓动也无效。不过“需要”弹性很大。一般讲，需求是可以创造的，普通的业务员是去适应需求，而专业的业务员职责不在于只顾客需要与否，而在于刺激和创造出顾客的需求，从而开发出其内心深处的消费欲望。
优化客户管理
真正意义上的客户关系管理（CRM），目前在中国企业推行具有较大障碍。因为大多数中国企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单、粗糙、不准确、资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。 中国企业目前最重要的任务是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。 波导在这方面的处理方法是怎样的呢？
（一）对现有总经销商进行分类，对不同类别采取不同的管理办法。
1，根据其态度和能力分为可用的和不可用的，对不可用的坚决淘汰。企业必须消除感情因素的影响，同时也不要顾虑淘汰分销商可能对销售量短期内产生的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，而没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业。
2，对于可用的分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求分销商无条件接受培训，反之则划入不可用之列，予以淘汰。对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同时，在改造中还存在这种可能，就是根据其经营能力重新定义其业务区域或重新定义其细分市场。
需要强调的是，对经销商的培训在当前具有举足轻重的作用，系统专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。
（二）重新设计和定义客户档案的内容和作用。
首先，客户档案的内容要从客户资料卡、客户信用卡，扩展到客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商意见卡、客户策略卡等等。通过全面、系统和专业的管理方法、手段对客户进行全方位的管理。其次，将客户档案的作用扩展为对客户、对市场的管理手段和管理工具。
最后，将客户档案从总经销商，扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理幅度逐步从分销商向消费者，即最终用户延伸。
（三）运用现代信息技术建立和处理客户、市场信息系统。
目前大多数企业客户和市场信息建立不起来，一方面是不重视造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何处理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有从复杂的信息中提炼的客户知识和市场知识才是有用的，只有建立企业内部的知识管理系统，才能使客户知识和市场知识为企业管理与营销服务。 使用大规模销售法的企业，如果不运用现代信息技术和手段，想建立完善和有价值的信息系统几乎是不可想象的。
物流管理
调整库存结构
尽管必要存货在所难免，但是一个分销平台经营的好坏，最终可以从存货状态中反映出来。过量与不良存货，直接表明其不良经营状态。只有加速周转，不断调整库存结构，才能提高现金流量，才能提高销售毛利水平，才能掌握营销网络经营的核心竞争力。
现今是一个不确定的时代，外部环境中存在一系列的变数，诸如竞争者的市场创新举措，新产品推陈出新，消费者欲望的改变，经销商和经营渠道的变更等等，最终都会引起市场对企业产品需求变化。在这种现实面前，波导采取了“备货式生产方式”，以必要的库存商品或存货去响应变化了的市场需求，“必要存货”的实质，就是供求平衡的调节器，当生产供应大于市场实际分销能力或分销流量时依靠库存吸纳过量供应，反之，依靠库存补足分销流量或市场需求量。
目前企业营销网络的主要成本驱动因素是存货，包括库存资金占用。不解决存货问题，企业就不能持续地依靠自己的力量去“经营”一个营销网络的核心竞争能力。波导要求每个业务人员都应该用知识与信息武装起来，在精耕细作的方针指引下，深化与核心客户的联系，把握各品种商品的实际销售状况；在统计分析的基础上结合市场情报，弄清楚每个核心客户或销售网点未来可能的销量、手机主打款式与价格走势等等，积极为提高分销平台进货计划的准确性和预见性作贡献。
提高每个业务员的市场洞察力、进而提高分销平台要货计划的预见性，是一个逐步累进的过程;伴随着这个过程，企业营销网络的存货周期必然会逐渐加快。面对未来市场的预期变化，波导很好地把握了库存状态。并且波导始终不渝地关注存货结构，只有始终不渝地调整存货结构才能有力地争取更好的未来商品资源，去捕捉未来更大的商机。否则，就会倍受库存物资的牵累，被动应付市场需求的变化，造成越来越多的不良库存。
控制渠道物流
波导与客户结盟的根本目的，就是要控制终端网络渠道，防止窜货。窜货行为是主观的，窜货行为的主观特征是投机取巧，以邻为壑。窜货行为的危害很大，必须予以杜绝。
不能有效防止窜货，渠道结盟的共同利益基础必然受到威胁，终端网络就会面临瓦解。如果不防止窜货，意味着企业不能保护各地经销商的利益，不能保护自身的根本利益。波导之所以能够在竞争对手林立的今天立于不败之地,根本的原因是有渠道网络优势,能够通过渠道结盟确保各经销商的经营责任区域,确保其经营利益与市场地位。一句话,企业市场保护得好,企业经销商就能够免受窜货之苦。
终端零售网络建设是波导命脉所在，一旦发生窜货就会威胁到企业的生存与发展，所以波导对网络经销商严加约束。波导认为在这方面的防范约束举措，永远不会多余。波导防止窜货的根本办法，就是规范终端网络，约束核心客户，遵循统一的价格体系，控制商品货物的流量与流向。防止窜货要从“规范渠道”做起，事实证明渠道不规范，难以对价格政策执行情况以及经销商行为进行有效监控，容易发生窜货现象。
规范渠道的另外一方面，就是规范渠道经销商的行为。波导要求所选择的经销商，必须放弃投机经营的念头，在任何情况下都不得跨区操作，不得以任何方式抛售商品货物。这是经销商取得经销企业商品资格的基本条件。必须以契约方式让每一个经销商（客户）作出承诺，并加强对经销商（核心客户）的约束。
在防范渠道窜货事件上，所有分公司或经营部，都必须同时做到位，以同样有力的方式、方法，对所有企业经销商客户进行约束。每个业务人员必须学会运用数据对经销商进行管理，懂得数据就是控制，就是控制窜货最好的手段。一个环节做不到位，窜货的不良影响就会波及开来，一发而不可收拾。
价格管理
尽管价格波动是外部市场竞争引起的,市场竞争价格并不受参与竞争任何一方控制,但是,如何积极响应市场价格的变化,是企业必须学会的,不适当的竞价行为,会使企业丧失利润,难以长期参与有效竞争.企业必须花大力气去监控价格变动的主要因素,弄清楚市场需求走势,价格变动趋势以及手机主打款式;在统一的价格政策与规范前提下,控制成本,增加销量,提高毛利水平,同时,为规范价格体系作贡献.
价格响应
在寡头垄断的家电市场上，价格呈下降趋势进行波动是常态。这种波动并不受任何一方竞争者所调控；相反，竞争对手之间为了扩大市场份额，提高销售增长率，往往会利用价格手段，从而，引发降价促销的连锁反应。
面对这种微利经营竞争环境，波导系统地协调好价格体系，整体响应外部市场的价格变动。在整体价格没有协调好之前，决不盲目或随意跟进。面对降价的竞争，为了巩固市场地位，波导要求每个业务员必须学会依靠统一协调的价格体系，去深化与经销商客户的联系，强化抗价格冲击的竞争地位，并依靠这种竞争地位，不断再生强有力的整体响应市场价格变动的能力。
二次定价
二次定价是一种能力，一种把握外部价格需求弹性进而掌控市场的能力，以及控制内部费用成本的能力，或者说是内部费用管理的能力。
在整体价格政策与价格规范体系下，波导要求每个分销平台都必须学会二次定价，确立起相应的二次定价能力。企业的基本价格政策是统一结算价与最终零售价：统一结算价以控制分销平台的费用成本，统一最终零售价以控制跨区操作，即防止窜货。
通过二次定价使整体价格政策与规范落到实处，即扩大销量、降低费用、增加盈利，以及防止窜货。 进行产品二次定价应具备商品结构分析能力和掌握各主要商品的盈利水平。
价格管理
各分销平台必须增强价格管理职能，主要指零售终端价格控制与价格信息反馈，以支持二次定价策略的制定。
波导协调不同分销渠道之间的价格，尤其要对那些具有某种批发性质的渠道进行综合管理，包括对最低出货价与最高出货量，以及商品货物流向等等，都必须进行管理，以防这些特殊渠道冲量放货向企业索取返利，同时造成窜货，堵塞终端网络渠道正常走量，破坏波导网络建设。
渠道营销 篇4
1.功能比较
C传统营销渠道的功能是单一的，它仅仅只是商品从生产者向消费者转移的一个通道。消费者从广告或其他媒体获得商品信息，并通过直接或间接的营销渠道购买自己所需的商品，除此之外，他们没有从渠道中获得任何其他的东西。
C网络营销渠道的功能则是多方面的。
首先，网络营销渠道是信息发布的渠道
其次，网络营销渠道是销售产品、提供服务的便捷途径。
第三，网络营销渠道是企业间洽谈业务、开展商务活动的场所，也是进行客户技术培训和售后服务的途径，并且还是与用户进行交流的通道。
2.结构比较
C传统营销渠道根据中间商数目的多少，将营销渠道分为若干级别。
直接分销渠道没有中间商，因而叫做零级分销渠道
间接分销渠道则包括一级、二级、三级乃至级数更高的渠道。
C网络营销渠道直接分销渠道和传统的直接分销渠道一样，都是零级分销渠道;而其间接分销渠道结构要比传统营销渠道简单得多，网络营销中只有一级分销渠道，即只存在一个电子中间商沟通买卖双方的信息，而不存在多个批发商和零售商的情况，因而也就不存在多级分销渠道。
3.费用比较
C企业通过传统的直接分销渠道销售产品，通常采用两种具体实施方法：
第一种方法是直接销售，不设仓库。这种方法，企业需支付推销员的工资和日常推销开支。
第二种方法是直接销售，但设立仓库。在这种方法中，企业一方面要支付推销员的工资和费用，另一方面还需要支付仓库的租赁费。
网络营销渠道功能
1.网络营销渠道的效用 C网络营销渠道在营销过程中可创造以下三种效用：
时间效用。即网络营销渠道策略能够解决商品产需在时间上不一致的矛盾，保证了消费者的需求;
地点效用。即网络营销渠道策略能够解决商品产需在空间上不一致的矛盾。
所有权效用。即网络营销渠道策略能够实现商品所有权的转移。
2.订货系统
C订货功能。它为消费者提供产品信息，同时方便厂家获取消费者的需求信息，以求达到供求平衡。
C结算功能。消费者在购买产品后，可以有多种方式方便地进行付款，因此厂家(商家)应为客户提供多种结算方式。(第三方支付可以比较有效地保障了货物质量、交易诚信、退换要求等环节，在整个交易过程中，都可以对交易双方进行约束和监督 )
网络营销渠道类型
在传统营销渠道中，中间商是其重要的组成部分。中间商之所以在营销渠道中占有重要地位，是因为利用中间商能够在广泛提供产品和进入目标市场方面发挥最高的效率。营销中间商凭借其业务往来关系、经验、专业化和规模经营，提供给公司的利润通常高于自营商店所能获取的利润。
利用互联网的信息交互特点，网上直销市场得到大力发展。网络营销渠道可以分为两大类：
C一类是通过互联网实现的从生产者到消费(使用)者的网络直接营销渠道(简称网上直销)，这时传统中间商的职能发生了改变，由过去的环节的中间力量变成为直销渠道提供服务的中介机构，
C另一类，是通过融入互联网技术后的中间商机构提供网络间接营销渠道。
传统中间商由于融合了互联网技术，大大提高了中间商的交易效率、专门化程度和规模经济效益，相比较而言，比某些企业仅仅通过网上直销渠道更有效。
网络营销渠道建设
由于网上销售对象不同，因此网上销售渠道是有很大区别的。一般来说网上销售主要有两种方式：
C一种是B-B，既企业对企业的模式，这种模式每次交易量很大、交易次数较少，并且购买方比较集中，因此网上销售渠道的建设关键是建设好订货系统，方便购买企业进行选择;由于企业一般信用较好，通过网上结算实现付款比较简单;另一方面，由于量大次数少，因此配送时可以进行专门运送，既可以保证速度也可以保证质量，减少中间环节造成损伤。
C第二种方式是B-C，即企业对消费者模式，这种模式的每次交易量小、交易次数多，而且购买者非常分散，因此网上渠道建设的关键是结算系统和配送系统，这也是目前网上购物必须面对的门槛。由于国内的消费者信用机制还没有建立起来，加之缺少专业配送系统，因此开展网上购物活动时，特别是面对大众购物时必须解决好这两个环节才有可能获得成功。
影响网络营销渠道选择的因素主要有：
1.目标市场：目标市场的状况如何，是影响企业营销渠道选择的重要因素，是企业营销渠道决策主要依据之一。市场因素主要包括：的 C目标市场范围的大小及潜在需求量 C市场的集中与分散程度 C顾客的购买特点 C市场竞争状况等。
2.商品因素：由于各种商品的自然属性、用途等不同，其采用的网络营销渠道策略也不相同。包括：
C商品的性质
C商品的时尚性
C商品的标准化程度和服务
C商品价值大小
C商品市场寿命周期等
有些产品易于数字化，可以直接通过互联网传输;而对大多数有形产品，还必须依靠传统配送渠道来实现货物的空间移动，对于部分产品依赖的渠道，可以通过对互联网进行改造以最大限度提高渠道的效率，减少渠道运营中的人为失误和时间耽误造成的损失。
3.生产企业本身的条件。主要包括：
企业的生产
经营规模
企业的声誉和形象
企业经营能力和管理经验
企业控制渠道的程度等。
4.环境因素
在建设网络营销渠道时，应考虑到下面几个方面的因素：
C首先，从消费者角度设计渠道。采用消费者容易接受的方式才能克服网上购物的“虚”的感觉。
渠道营销 篇5
本文着重研究影响渠道成员间信任关系的因素, 结合国内外学者所做的研究, 主要从组织因素和人际因素两个方面来进行探讨。
一、组织因素对渠道成员信任关系的影响
1、过去的信誉
信誉是指一方在商业活动中因遵守约定而得到另一方的信任和赞誉。如果渠道成员中的一方在曾经交易中有过欺诈或机会主义行为而导致另一方的损失, 那么就会给对方留下不良的印象, 产生不好的信誉, 并可能将对方的不良行为进行宣传, 进而影响到其在以后的商业活动, IK-whan G.Kwon和Taewon Suh (2004) 将过去的行为分为过去的满意、过去的信誉和冲突, 通过实证研究发现过去的信誉会影响到双方之间的信任关系。王讯和刘德海 (2005) 的研究也表明过去的信誉会影响到双方的信任, 并最终影响到合作伙伴的选择。
2、专用性资产投资
威廉姆森 (Williamson) 指出专用性资产是对已经投入生产过程中的资产进行配置的难易程度, 实际上是测量某一资产对市场的依赖程度。Besanko.D和D.Spulber (1992) 认为对于已投资的专用性资产, 必须不断增加新投资或降低该资产的生产效率以适应新交易, 否则这些资产就不能安排到其他的交易中。在营销渠道中, 渠道间成员不可避免的都要进行专用资产的投资, 而这些投资的资产锁定了渠道成员之间的关系, 减少机会主义行为的发生, 除非自己与他人合作, 否则将使自己的投资折损甚至无法取得收益。因此, 一方的专用性资产投资越多, 就越能激励另一方同时使对方更加信任。增加专用性资产投资实践证明, 专用性资产的投资既是关系资本形成的必要条件, 也是提升渠道成员之间对信任水平的有效手段之一。
3、依赖与权力
依赖是企业为实现其目标而对其他企业的需要, 其产生于两个基本要素:一是渠道成员所能提供资源的重要程度;二是企业对其他渠道成员所提供的资源有多大的选择余地。制造商或中间商对一方提供的资源的重要程度进行认可, 选择余地又不是很大, 彼此就会产生信任关系。
权力被定义为渠道成员之间相互影响的能力。换言之, 如果一个制造商对中间商拥有权力, 那么制造商就可以要求中间商做它不愿意做的事。对于权力的影响, 较多的是非强制权力, 如奖赏权力和专家权力等。相关学者研究表明非强制权力对信任有积极的影响, 而强制性权力则容易使一方对另一方产生不满意, 对信任有消极的影响。
4、管理决策方式
渠道的管理决策方式系指制造商对渠道中间商的购买或销售活动的决策行为。渠道决策主要有三种方式:参与式决策、正式化决策和集中化决策。
参与式决策有利于制造商和中间商及时准确地表达自己的需求, 使得自己的需求在执行过程中能够确实体现。制造商和中间商以共享价值为准则, 通过双方相互沟通、交流, 在充分协商的基础上做出决策, 既有利于提高决策的拥护度, 又有利于增强彼此间的信任。正式化决策是利用既定的决策程序找出最优化决策方案。这种决策方式可能会减少中间商的自由度和灵活性, 最终限制渠道成员间的沟通和交流, 因此正式化的决策方式不利于双方相互信任。集中化决策容易导致决策权力集中, 使得其他渠道成员缺少参与沟通和交流的机会, 不利于彼此相互理解, 结果造成所做的决策以牺牲相互间的信任为代价。
5、沟通与合作
松下幸之助有句名言:“企业管理过去是沟通, 现在是沟通, 未来还是沟通”。在渠道管理过程中, 渠道成员间的沟通也同样重要, 而且渠道成员间的沟通与信任是相互强化的。Jakki Mohr和Barton.Weitz (1989) 指出双方的相互信任水平越高, 越倾向于加强沟通, 而反过来沟通又有利于加强彼此之间的信任。
合作是渠道成员之间建立的自愿协调并通过共同努力实现单方或多方目的的联合行动。渠道成员在战略和行为上自愿适应对方的需要和兴趣, 节制使用强制权力并协同解决问题。渠道成员间的长期合作有利于提高相互信任程度。
6、渠道满意度
Geyskens&Steenkamp (2000) 将渠道满意度分为经济和社会两个方面, 其中经济满意度是指“一个渠道成员对于与合伙人关系的流动, 在经济报酬上有正向的情感反应”, 一个经济满意的渠道成员满足在财务上的结果, 也就是经济绩效的追求;将社会满意度定义为“渠道成员对待关系的非经济绩效, 在社会心理层面也存在正向的情感反应”, 包括交易合伙人之间的服从、令人满意的及顺从度高的互动。
Amble (1999) 通过对一些中国企业渠道关系的研究, 发现渠道信任对渠道绩效有积极的效果。中间商加入渠道甚至形成一种战略合作伙伴关系的目的是为了取得投资回报, 未来交易和长期利益的驱使会使渠道中间商放弃机会主义行为, 建立起对制造商的信任。渠道成员之间建立一种信任关系, 通过信息的共享, 尽可能削弱由于市场的不确定性所带来的影响和风险, 可以提高渠道整体运作绩效。吴中伦等 (2010) 在实地调研的基础上通过对组织间信任与企业绩效的关系进行实证分析, 发现渠道成员之间建立一种良好的信任关系与企业绩效之间成正相关关系, 其中企业绩效包括经济绩效和非经济绩效两方面, 并且非经济绩效的影响要大于经济绩效。
7、机会主义行为
机会主义行为是指在信息不对称的情况下, 人们不完全如实地披露所有信息及从事损人利己的行为, 在组织之间的交易中缺乏诚信, 以奸诈和诡计来追求自身利益。渠道成员一方的机会主义行为可以提高自己一时的单边利益, 但却有损于他方的利益, 最终有损双方之间的长期利益。所以机会主义行为是对信任关系的抛弃, 机会主义行为对渠道成员之间的信任负相关。
8、渠道冲突
渠道冲突是指渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其自身利益, 或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动, 从而引起他们之间的争执、敌对或报复行为。在渠道信任研究中, Anderson和Narus认为渠道冲突是导致渠道成员之间产生不信任关系的前因, 但也有不少学者认为渠道成员之间的不信任关系导致了冲突的产生。不论是前因还是后果, 渠道冲突都与渠道成员之间的信任关系成负相关。
通过分析组织因素对渠道成员间信任关系的影响, 建立模型如图1所示:
二、人际因素对渠道成员间信任关系的影响
组织之间是否信任归根到底是组织工作人员之间的信任。Evan (1966) 提出“边界管理人员”这个概念, 是指一个企业中联系其他企业的那些工作人员。Adrian和Martin (1995) 指出组织间边界管理人员之间的互动是组织间互动的一个界面, 所以组织间边界管理人员的特征对组织间关系的发展有重要的影响。
1、专业能力
一个边界管理人员担任一个职位并从事相应的工作, 那么这个管理人员是否具有过硬的专业能力, 是否能够很好的解决在实际操纵过程中所遇到的问题, 会直接影响到其他组织边界管理人员对其的信任, 进而影响到组织之间的信任。Doney和Cannon (1997) 通过对渠道成员制造商营销人员的专业能力是否会影响到中间商人员对其信任的研究中, 发现中间商营销人员所感知的制造商营销人员的专业能力与其对制造商营销人员的信任成正相关, 进而影响到中间商和制造商之间的信任关系。
2、商业价值观
在渠道行为的研究中, 商业价值观体现了经营者以及管理人员的目的性和内涵:即所有经营者都是以盈利为目的, 商业活动本身就赋予了他们获取利益的权利。在商业价值观和组织间信任关系的研究中, Carolyn和Rajesh (2001) 指出共同的商业价值观是双方企业的边界管理人员对市场环境和营销行为的一致看法, 并认为中间商营销人员所感知的制造商营销人员的商业价值观与自己的一致, 有利于建立对制造商营销人员的信任, 而不同组织边界管理人员商业价值观的一致性, 在一定程度上反映了组织之间商业价值观的一致性, 进而有利于制造商和中间商建立信任关系。
3、信任倾向
信任倾向是指主体对对象信任的主观可能性, 是一方在有风险的环境下信任对方的程度。Mayer (1995) 认为信任倾向是一个人相信别人的总体意愿, 一方的信任倾向是影响其能否对另一方产生信任的重要因素。Robert和Siew (2001) 通过实证研究发现渠道中间商营销人员的信任倾向对其形成对制造商营销人员的信任成正相关。影响到双方营销人员的信任关系, 进而也影响到制造商和中间商之间的信任关系。
4、私人关系
在我国的商业活动中, 私人关系是一个不可忽略的基础因素。中国人做生意讲究私人关系, 而西方人做生意讲究信守合同, 这是中西方商业活动的一个重要差别。产生这个差别可能有法律和制度上的原因, 但更多的是文化上的差异。儒家文化是中国传统文化的主流, 儒家思想对人际关系取向, 对人际之间的信任关系产生重要影响。其中“仁爱”、“礼”和“宗亲关系”是儒家思想人际关系的核心, 因此一般将人际关系分为三个层次:家人关系、熟人关系和生人关系。基于上述三种关系就又派生出很多诸如“面子”等在实际工作中需要考虑的因素。
制造商和中间商之间虽然是组织关系, 但需要私人关系的维持。假如a、b、c分别是组织A、B、C的代表, 若a和b的私人关系比较好, 那么在交易过程中a就会“照顾”b, a和c的私人关系一般, 在同样的交易中, c就会略显被动, 结果A、B之间的信任关系就会比A、C之间的信任关系要好。王晓玉 (2006) 的研究也表明私人关系和组织之间的信任关系成正相关。
通过分析人际因素对渠道成员间信任关系的影响, 建立模型如下:
三、关于建立渠道成员间信任关系的建议
信任关系随着渠道合作时间的推移而逐渐发展变化, 最终趋于稳定。针对不同发展阶段采取不同的策略。
1、渠道合作初期阶段
在合作初期, 制造商要选择与自己有接近或相同商业价值观的中间商作为合作伙伴。一方面通过与该中间商的合作以提高自身声誉, 提高企业绩效;另一方面要选择参与式决策方式以避免因信息不对称而造成不必要的冲突;再次, 对渠道进行专用性投资, 选择专业能力强的员工作为渠道成员间交流的桥梁, 以提高交流效率。
2、渠道合作拓展阶段
提高合作预期的利益, 保持公平, 通过提高对方的经济绩效和非经济绩效以增强彼此的信任。建立完善的信息共享机制以加强沟通, 渠道成员之间要承诺共同承担经营风险, 使制造商和中间商成为同舟共济的合作伙伴。
总之, 在企业构建渠道的过程中, 我们可以通过对以上因素的切实利用来获取双方的信任, 使得渠道能够顺利被构建并且稳定持续的发展。
摘要：当前我国营销渠道成员间的冲突十分明显, 渠道成员间不惜牺牲对方利益而追求自身的利益, 产生这种现象很重要的一个因素就是彼此间信任的缺失, 在这个背景下, 信任被认为是建立成功交易的一个关键因素来考虑。因此, 本文从组织和人际两个方面来研究影响渠道成员间信任关系的因素, 并说明这些因素与渠道成员间的信任关系成正负相关。
关键词：组织因素,人际因素,信任关系
参考文献
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啤酒企业营销渠道分析 篇6
一、传统营销渠道模式分析
啤酒行业是一个必须注重营销渠道的行业, 这也是由于产品的特性决定的。多数啤酒企业, 一直用着传统的营销渠道, 也就是依靠经销商渠道来实现企业利润。在渠道方面还在采用低端模式, 因此低层次的价格竞争依然存在, 这说明企业对于渠道的重视程度还不够。啤酒企业主要采用的是直销、代理商、批发商等渠道方式进行产品销售, 并且把消费者按地域划分为几个层级市场, 依次是城市、县区、乡镇。可以看出渠道存在以下几个问题:
(一) 渠道繁琐。
啤酒是一种饮料酒类的快速消费品, 在运输和存储方面都有着特定的要求。一般啤酒企业渠道采取的都是金字塔形的结构, 大理啤酒公司的渠道也是, 所以其层次太多, 产品从厂家出发要经历很多次转换才能到消费者手上, 并且随着每一次的下发, 伴随着的就是运输仓储等费用, 提高了终端的零售价格。多层次的结构也使得产品容易出现各种损耗, 公司销售就越加繁琐, 同时降低了公司品牌的推广度。比如, 在公司进行促销通知的时候, 往往就会造成很多地区代理商得到的消息不一, 也会对公司的销售产生影响。
(二) 管理松散。
从企业纵向销售渠道来看, 由于渠道中层次比较多, 使得大理啤酒公司在把控渠道的时候力不从心, 往往不能直接与零售商或者代理商、经销商等商量, 往往通过一层层的方式往下传达, 容易出现信息失误等情况, 从而导致公司的损失。而且众多代理商对公司的认同感不一, 对公司品牌也会有很大的影响。而且大多数经销商以及业务员的素质不一, 无法进行具体的对待, 使得对其的管理措施无法具体进行。从企业销售渠道横向来看, 渠道的横向宽度太宽, 各个渠道之间存在竞争的情况, 可能会加剧不同供应商之间的矛盾, 这样导致企业在资源分配以及协调关系之间需要投入过多的精力和时间。
(三) 地域重叠。
一般情况下, 同一个地域会有三种销售渠道同时存在, 分别是代理商、批发商和连锁超市。啤酒层级代理商的繁多, 使得公司无法了解每个地域有多少代理商, 这样往往就会造成很大地域的经销商重叠, 而有的地方却没有代理商。同一地域内的代理商会存在主要目标消费群体的重叠。这样也使得市场产生很大漏洞, 无法对本地市场进行有效的资源调节和分配。地域覆盖的重复不利于新市场的开发, 不利于拓宽消费市场的数量。
二、啤酒企业营销渠道改进设计
对啤酒企业渠道的改进设计, 需要根据存在的问题进行解决。要对自身的渠道进行梳理, 把覆盖区域的市场情况弄清楚, 并且筛选出好的代理商与销量比较差的代理商, 进行区域的资源整合, 有效地配置资源。企业在渠道改进时, 要逐渐减少二三级代理商的存在, 由公司的销售人员进行代理, 渠道的建设也必须利用地域进行划分, 对城市采用直销的方式, 对县乡也必须进行掌控, 划分为三种子渠道进行组合管理。同时, 在地域性渠道建设的同时也要控制网络渠道平台的管理。
(一) 针对啤酒企业周围大城市的直销渠道。
面对啤酒企业所在的城市及周边城市采用直销渠道可以更好地促进这类地区消费的提高。高消费能力、新的消费观念、从近运输成本优势等, 啤酒企业在这些方面具有很大的优势。啤酒企业直接在这些城市中设立办事处或直接销售中心, 是一个特殊的临时存储的建立, 并且利用销售团队对各种档次饭店、超市连锁店、酒吧等地进行分类直销, 不仅使得开拓市场速度变快, 也有益于产品销售以及价格控制、品牌推广与维护。
同时, 啤酒企业从办事处到消费者的过程还应该包含三条子渠道。首先, 直接销售大众消费品, 从而使市场的利润迅速地提高, 同时有效控制营销成本, 防止市场低利润和难以承受的高营销成本以及销售渠道崩溃。其次, 把啤酒推销到高档酒店、夜总会等娱乐性场所。因为都市生活的人白天都是忙于各种事情, 晚上是去娱乐场所放松的时间, 因此在这些地区要讲究包装效果, 打出高端大气的品牌, 通过这些地方消费者的宣传, 提升大理啤酒的知名度和美誉度。最后, 在各大卖场、连锁超市等场所销售。它们直接出售给消费者或通过自己的连锁店销售给消费者。优势在于, 一方面零售业的规模已经有一个强大的分销能力;另一方面城市生活节奏的加快使人们习惯于在一个大型超市一次性批量购买。
(二) 针对二级目标市场的渠道建立。
首先这类市场是建立在大城市向周边辐射的中小城市, 距离啤酒厂比较远, 所以在这一市场除了原有的经销商代, 还要设计啤酒公司的办事点, 这样既方便公司了解当地市场以及信息的传递, 也加强了对经销商的控制。这类市场对于大理啤酒企业来说比较具有优势, 因为其属于本地啤酒产业, 相对于外来啤酒有先天性的优势。虽然二级市场相比于一级市场消费能力不足, 但是城市数量多, 相对人口就多, 一般都不会形成特别主导的品牌, 是高、中、低档产品进行销售的理想场所。
(三) 乡镇地区的辅助代理商渠道。
农村是一个广阔的市场区域, 农村地区对于啤酒的消费正在逐年增长, 这一市场的潜力很大, 但是相对、分散。由于这一分散问题, 经销商往往存在着效率低、缺乏经营管理观念、分销能力不足、过于注重眼前利益等缺点。因此, 针对这些问题, 大理啤酒企业可以在农村地区采取辅助代理商渠道模式。筛选出来优秀的代理商, 利用其在该地区的关系渠道覆盖该地区各乡镇, 辅助建立各个终端网点, 使企业销售网点得到更大的覆盖, 完成品牌的宣传。
(四) 网络渠道平台的设计。
网络营销是今后的发展趋势, 对于国内越来越多的网民, 啤酒企业开展网络营销渠道是必不可少的。很多啤酒企业在建设区域网点的同时也就给网络销售带来了实现条件。企业不仅仅要利用各大门户网站进行自己品牌的宣传, 更要利用网上建议平台进行定点送货等。
三、啤酒企业营销渠道管理
(一) 物流管理。
企业要考虑到目标消费者的地理位置还有他们对产品运送便利性的要求, 才能把子渠道掌握好;同时大理啤酒也要注意其竞争对手所提供的服务水平, 以便自身服务水平的设定。瓶装啤酒面临最大的挑战是其易碎的特性, 所以在运输过程中, 以及在仓储管理等方面, 应该建立完善的信息跟踪系统。通过信息系统的跟踪指导, 为啤酒的物流提供便利。库存对于啤酒来说是很重要的, 啤酒种类比较多, 要对其实行分类管理, 即ABC分类管理办法。
(二) 渠道关系管理。
啤酒企业需要维护好各级经销商、批发商与企业的良好合作关系。因为渠道合作的好坏直接影响到双方经营利润的多少, 关系好意味着双方合作利率最大化, 这就使得双方利润就高。双方开始渠道的关系, 从交易的时间分散, 一个单一的交易条件, 建立渠道关系产生这样的交易需要, 直到寻找驱动时间交易产生利益。双方要在互动的关系发展过程中, 逐渐提升双方的信任与承诺水平, 并在以法律机制治理渠道关系的同时, 引进伦理治理机制, 通过法律的保障, 也以伦理基础上的自律, 维持和推动关系型渠道的发展。
摘要：随着我国经济的发展, 越来越多的啤酒品牌进入市场, 而要想在市场站住脚, 就必须做出改变。企业必须根据市场变化, 除了加强原有的营销渠道模式外, 还必须有所创新。
关键词：营销渠道,啤酒企业,渠道管理
参考文献
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[2]吴金平.TM啤酒营销渠道的研究[J].中国市场, 2011.35.
营销渠道冲突及管理策略 篇7
一、以及时处理现实冲突为重心的短期措施
1. 识别冲突。
冲突发生以后, 首先要对冲突的性质及严重程度进行识别和判断, 冲突的性质主要取决于当事人的动机。有些冲突源于双方对目标、市场的不同理解所产生的意见不一致及其相应的差异化行为。这种冲突处理得当的话, 可以起到建设性的作用。而恶性冲突行为的结果是一方的获利以牺牲其他渠道成员的利益或整个渠道的利益为代价。可见这是两类性质完全不同的冲突。弄清渠道冲突的性质, 避免将两类不同性质的冲突相混淆, 对于采取恰当的措施来化解冲突是极为重要的。
2. 处理冲突。
处理冲突应该本着两个原则, 一是双赢原则, 二是效率原则。解决冲突不外乎三种方式:“问题解决策略”, “进攻性解决策略”和“妥协策略”。“问题解决策略”, 指冲突双方通过沟通、磋商, 从事件结果对双方各自影响的考虑出发, 寻找和选择解决冲突的方案。“进攻性解决策略”, 指当事人运用自己拥有的渠道权力, 通过或明或暗的要挟、惩罚等手段来解决问题。“妥协策略”, 指通过让步的方式来解决冲突。一般来说, 对于重大冲突应该采用“问题解决策略”, 通过双方的沟通、磋商, 寻求双方认同的最佳解决方案, 其中也常常包含着一方或双方的妥协与让步。如果冲突是不重要的, 搁置和忽略分歧可能更有效率, 则可采用“妥协策略”, 双方均做出让步。对“进攻性策略”的采用则需慎重。除非双方保持合作的意愿很弱, 轻易采用“进攻性策略”是不明智的。当然, 如果冲突的性质和后果严重, 那么适当地运用渠道权力“快刀斩乱麻”, 也是必须的。
二、以预防和早期化解冲突、优化渠道内部环境为目标的长期措施
1. 树立互利共赢观念, 建立合理的利益分配机制。
渠道成员之间所固有的相互依赖性表明, 渠道成员之间首先是具有共同利益的合作者, 并且共同利益是他们获得各自独立利益的前提和基础。所以, 渠道成员之间的互利共赢, 不但是可能的, 而且是必须的。渠道成员应该树立互利共赢的观念, 在追求自身利益的同时, 也要为他人考虑, 切忌以损害他人利益的方式来实现自身的利益。只有这样, 渠道成员之间才能营造一个和谐的合作氛围, 最终使渠道的运作实现最优化。
互利共赢的基本环节, 是建立合理的利益分配机制。如果各成员之间利益分配不均衡, 那么渠道冲突就不可避免。企业应该充分认识到, 利益分配机制的合理与否关系到渠道成员的应得利益能否实现, 是营销渠道正常、高效地运作的基础。为此, 渠道上、下游成员均需从建立长期导向的合作关系出发, 采取相应的措施与做法。例如在一个渠道关系中, 制造商给批发商的利润要能够吸引住批发商, 批发商给制造商带来的分销效率与销量也要让制造商感到满意。只有这样, 当渠道关系出现冲突时, 双方都会考虑到较高的关系终止成本而谨慎行事。
2. 建立长期导向的新型渠道成员关系。
从目前的情况看, 在我国制造商和经销商等渠道成员之间大多还是单纯的买卖关系、交易型关系, 渠道成员彼此之间的利益都是独立的, 这是导致渠道冲突的重要现实基础。因此, 将渠道成员之间的单纯买卖经销关系转变为长期导向的合作伙伴关系, 包括建立战略联盟, 是从根本上控制渠道冲突, 优化渠道效率的关键。渠道成员之间构建一个长期导向的渠道关系, 可以通过跨企业边界的整合实现关键资源互补, 进而获得渠道竞争优势;可以降低成本, 提高渠道效率;可以提高渠道成员对渠道关系的满意度并为消费者、供应商、分销商三方创造利益, 最终达到互利多赢的结果。
3. 建立经常性的沟通对话机制。
企业在日常的营销活动中应该做到防微杜渐, 防患于未然。对于早期的渠道冲突要及时发现, 及时解决, 避免其进一步演化成恶性渠道冲突。这就需要渠道成员之间建立一种经常性的信息传递机制和平台, 来实现渠道成员之间的充分的沟通。沟通的有效与否, 直接影响渠道关系的构建与维护, 也影响冲突的防范与解决结果。渠道成员应该建立经常性的信息交换制度, 相互交流有关各地市场状况的信息, 以及合作中的意见和建议。还可以进行企业高层间的互访, 相互传达企业的发展理念和愿景。通过这种信息传递, 渠道各成员之间能够共享经验与资源, 改变渠道成员之间信息不对称的现状, 消除渠道成员之间存在的种种误解和隔阂, 有助于发现渠道中容易被忽视的冲突隐患, 消除已有的早期冲突和矛盾, 有助于保证渠道的正常、畅通和高效运转。换位思考、互换角色也是消除渠道成员之间存在的误解和认知差异的有效措施。首先, 渠道成员在制定决策的过程中应该换位思考, 在考虑自身应得利益的同时, 设身处地地为其他成员考虑, 这样就会加强渠道中各成员之间的信任和尊重, 从而提升整个渠道的效率, 达到化解冲突的目的。其次, 在垂直渠道中, 各成员除了换位思考, 最好能够互换角色。渠道成员也可以互派代表参与对方的经营决策。通过这样的行为, 能够使各渠道成员体会到其他成员的感受和难处, 对加强双方的互谅互信大有裨益。
4. 及时调整和整合营销渠道。
面对瞬息万变的市场和复杂多样的客户需求, 企业不能墨守陈规, 而是要根据具体情况不断调整自己的营销渠道来适应这种飞速变化。渠道调整通常可以分为三种形式: (1) 结构性调整, 即在某一渠道中增减个别中间商。对于那些经营不善的中间商要清出渠道, 同时增加一些营销能力强的中间商, 以此来加强渠道整体的效率和企业的盈利能力。 (2) 功能性调整, 即增减某一个营销渠道。如果企业发现由于市场供求状况的变化导致现有渠道过多, 可以考虑适当减少一些营销渠道, 以提高渠道运作效率;反之, 如果发现现有渠道过少, 可以考虑适当增加一些渠道, 以适应市场需求的变化。如果决定增加新的渠道或采用新型的渠道模式, 要注意处理好新旧渠道矛盾, 防止引发多渠道冲突。企业必须明确其长远的渠道策略, 对新渠道与原有渠道进行合理定位, 充分发挥其互补性, 引导新旧渠道之间的协同合作。 (3) 销售系统调整, 即改变企业现有的整个营销体系。这种调整将对企业整体营销状况产生较大影响, 在应用时企业需要反复权衡, 慎重决定。
5. 加强渠道管理。
近年来, 由于生产环节的竞争日趋激烈, 营销渠道已成为产生企业业绩的重要来源。因此, 通过加强和改善营销渠道的管理以减少渠道冲突和降低冲突水平, 对于企业而言就是刻不容缓的了。 (1) 慎重选择渠道成员。渠道成员良好的营销素质和正确的市场观念, 为渠道成员之间确立共同的目标打下基础。企业要在充分了解相关经销商信息的基础上, 选择那些与自己的观念、目标基本一致的渠道成员, 并适时加以培训, 灌输企业的理念, 这样才有利于进行沟通和合作, 对以后进行有效管理很有好处。 (2) 树立超级目标以团结渠道成员。超级目标是指渠道成员之间通过能力协调与专业分工, 形成长期的互利合作关系, 然后在优势互补基础上实现多个部门的整体性目标。树立超级目标是团结各渠道成员的关键。在渠道出现冲突时, 因为有了共同实现超级目标这一现实利益的存在, 有助于冲突的解决。 (3) 通过良好服务以建立渠道成员忠诚度。渠道成员的忠诚源于渠道成员对企业的依赖, 忠诚度的建立要立足于努力的去帮助渠道成员, 尽可能的使渠道成员的利益达到最大, 让他们得到实惠, 心甘情愿地把自己当成企业的一分子。所以, 制造商应尽量做好对经销商的服务工作, 及时解决经销商在经营过程中产生的各种问题, 提高经销商的资金利用率和资金利润率。批发商也应做好对制造商的服务工作, 收集并反馈市场信息, 配合制造商搞好有关促销工作。 (4) 有效的激励渠道成员。这也是企业解决渠道冲突和利益矛盾的一种手段和方法。企业可以根据经销商的业绩评估营销渠道的效率, 对经销商进行有效激励, 以调动各渠道成员的积极性。同时还要对经销商是否存在窜货等行为进行监督, 严重违规的要清出营销渠道。 (5) 防止滥用渠道权力。渠道成员之间的相互依赖关系导致一方对另一方拥有一定的支配权, 可分为强制性权力和非强制性权力。非强制性权力例如奖赏权、参考权等的运用有助于稳定、维持、发展渠道关系, 强制权的运用则往往是产生冲突的重要原因。因此, 合理地运用渠道权力, 防止滥用权力尤其是强制性权力, 是减少和弱化渠道冲突的重要环节。
营销升级的渠道重构战略 篇8
正如盈成公司遇到的困境一样，渠道改造是营销升级的重中之重，聚焦“双低”之后，原先靠二批起家，以走量赚取厂家返利维持生存的老经销商意见非常大。低端调和油砍掉以后，他们主要的赢利部分就失去了，对于这批老经销商，盈成先是说服劝导，跟他们谈公司的战略布局、长期利益与短期利益的关系，有些经销商接受了，而有些实在谈不拢就只有忍痛割舍。与此同时，盈成从今年开始也在大力发展新经销商，首要的条件就是认同公司的战略，“打造执行力，主要抓两支队伍，一支是内部员工，另一支就是经销商，而前提是统一思想” 。
同时，如果渠道战略重构不结合产品策略，就会出现渠道与产品的“跷跷板”现象，也就是产品升级了，价格成了障碍，而价格升级了，产品力不支撑。
面对诸如此类的困境，笔者也曾经听过不少食品企业的感言，就是不做商超等死，做商超找死，不做电商好像真的会死。毋容置疑，渠道是企业经营利润的出水口，企业只有在渠道环节经营利润，才能实现根本的赢利。
那么，盈成公司营销升级成功的渠道重构战略，对其他企业有什么启发和价值呢？
一是盈成公司渠道重构战略的成功，遵循了“产品策略决定渠道策略”的基本原理。相比产品策略而言，渠道策略服从并服务于产品策略。因此，食品企业在转换渠道之前，首先要完成产品策略的调整。
现实中，很多食品企业总是拿着现有的产品转换渠道，从传统的流通渠道转入渠道成本较高的现代商超卖场渠道，导致企业的营销成本急剧上升，情况好的是多卖不多赚，情况差的是血本无归，让企业陷入经营困境。
二是对于大部分食品企业而言，面对市场环境的变化，尤其是现代渠道的崛起，确实是进退两难，不知道何去何从。固守传统流通渠道面临产品升级的压力，同时传统流通渠道逐步在被逼边缘化，进攻商超卖场现代渠道又面临费用不支撑的困境。
我们认为，部分食品企业可以根据自身所在的细分行业不同，确立自己的渠道模式，如传统调味品行业的中小企业，可以实施双渠道模式，这种模式需要企业对自身的产品策略实施调整，同时最好使用双品牌策略。因为中小食品企业起步时，大都是基于传统流通渠道，即使有商超卖场渠道也是立足于现有产品逐步拓展的，因为这种拓展属于企业原有渠道的补充渠道，企业的主渠道并没有发生本质性的变化，如果利用现有的产品体系运作现代渠道，很难支撑持续的运作，因此，我们建议，企业如果考虑渠道拓宽，延展自身的渠道以崛起市场份额，又想从渠道中得到利润，就必须整体调整自身的产品策略，实施分渠道定制产品的基本营销策略。
白酒营销新渠道 篇9
过去十年白酒创新是靠渠道模式的创新实现，今天我想讲渠道模式和渠道创新。今天的白酒行业和整个酒行业的发展，都在追求创新。2003年的时候，我写了一篇文章，关于盘中盘模式和酒店渠道创新的。当时整个中国的白酒企业做高端酒的方法都是渠道创新，也就是做酒店。当时做市场的方法很简单，就是去买当地一百家中高端酒店，专场促销权买断，一般不出半年，这个酒在当地的高端市场就能占领50%的份额。一旦到了这个阶段就在户外大规模的投放户外广告，并且积极寻找二批商，每个区域找个二批商，增加供货。到过年过节的时候搞一场大型促销活动，这个品牌在当地就做起来了。
但是当年的方法在现在看来是很简单的方法。酒店的喝酒方式在90年代是不流行的，因为那时候，流行在家里喝酒。1996年，酒店餐饮进入高速发展期，一大批有钱的人进入酒店喝酒，而且酒店喝酒的人档次更高。但当时的进店费也没那么高，所以当时做酒店的方法还是比较简单的。2005年的时候我做了湟金梦的服务项目，我们的模式创新主要是做团购。一部分是政务团购，一部分是商务团购。
从渠道来说，最开始的时候是大流通，之后是商超，再后来是酒店，又从酒店到团购。商超渠道现在只有在过年过节的时候才会走量，平时销量比较小；酒店自带比例高，量也开始下降；受“三公消费”受限政策冲击，政务团购销量下滑，只能开始做商务团购。而烟酒店渠道很难像酒店、团购渠道一样快速起势，因为烟酒店渠道是价格下滑很快的渠道，你投入力度大了，它的价格就下来了，你投入力度小，它就不愿意卖。所以烟酒店就变成一个销量很大但是模式很困难的渠道，好像找不到适合烟酒店的操作模式。以上就是中国白酒销售的主要渠道现状。
过去十年的创新是靠渠道模式的创新来改变企业的经营模式。白酒本质就是营销。品牌是营销的结果，没有营销就没有品牌，没有哪个企业天然就有品牌。
所以，白酒的本质就是营销，营销过去的本质是什么呢？过去是营销模式的创新。模式创新围绕着核心终端和核心消费者去做工作，做资源的集中整合和定点投入。这就是中国白酒过去营销的基本套路。我们以小酒营销为例。就是把核心终端改一下，把大酒店改成中小酒店，改成大排档，改成B、C类的餐饮店。在这些餐饮店搞消费者的推广，搞开瓶费，没什么太大的秘密，这就是白酒过去的营销模式创新的基本方法。我称它为“营销模式创新阶段”。
中国白酒现在要解决渠道效率的问题了。但是今天好多人问我，说原来我们做了酒店盘中盘、做了消费者盘中盘，换句话说就是搞酒店终端和消费者。你能不能再给我们发展一个新模式。当然这几年，有人说电商是一个新模式。电商确实是个新模式，但电商是一个在每个区域量很小的模式。对酒厂来说，听起来很美，但效果一般。整个中国电商销售额几个亿，但中国酒厂的销售额就有几千亿。电商是一种渠道，有新意但规模不够。
也有人说小酒是新模式，小酒做的很大，歪嘴郎在湖南的市场很大，但是它靠什么成功的？靠得是酒质，是价格，绝对不是靠得什么时尚。我认为白酒是不可能时尚的，时尚不可能救白酒。小酒仅仅满足了消费者正方位的需求，时尚与白酒没有关系。欧美人做了这么多年，也没有把烈性酒与时尚挂上钩。你要做时尚，其实到处有时尚，但时尚要与档次挂钩。没有档次的时尚，哪个男人会喝？ 所以我说渠道模式创新已经做完了，现在家电界还有什么模式创新呢？没有了，每一个行业的渠道不是一直创新下去的，就像人的生命不是永远延续下去的。中国白酒渠道的模式创新到此已经为止了。酒店、商超、小店铺、电商、团购，所有渠道就是这些了，那大家怎么创新。渠道模式的创新没有了，但渠道效率的创新还是可以的。我认为，就是因为渠道模式创新非常容易，所以中国人才不去思考渠道效率的创新。
什么又叫渠道效率创新？比如说你去做这个终端，你每年要投入1000万，我去做只花500万，这就是渠道效率创新。模式一样，但效益不同。团购也是一种创新，因为大家都做其他渠道，你突然去做团购，这就是渠道模式创新。讲一个渠道效率的例子。我认为娃哈哈卖水的效益是高的。它的模式有这样的优点，它的资金速度最快，全中国资金利用率最高。每年夏季的时候资金要灵活，有很多钱。冬天的时候你要现款。娃哈哈说，经销商把钱打进来，把第二年的总量的一半打给我，我把这些钱资助你。因为我不单是现款而且是预付款，所以，娃哈哈给经销商的价格是全中国最低的。现在的中国白酒也开始要注重解决渠道效率的问题了。
没有公司化就没有核心竞争力，现在很多经销商的公司化程度很低。每个经销商只在自己的区域卖，而不到别的区域卖；只能卖这几个品牌，不能增加品牌，你怎么能做大？所以中国的酒商一般都很小，这也使得每个品牌都能招到商，都能活，所以中国白酒的品牌也越来越多，产业集中度就很低。我们仔细想想，凡事大商，肯定是两种，一种是做跨品牌，一种是做跨区域。如果你既不能跨区域也不能跨品牌，那就把你的价值提高，把品牌做出组合，否则你就做不大。一个商家不能把自己的营业额做上去，就意味着你的生产成本不合理，你的效率低下。我们中国经销商也有很多是家族企业，但是生意做大，效益却不高。生意做大了就必须现代化，不然公司效益就不可能前进。没有公司化就没有核心竞争力。这就需要转变和升级。成立人力资源部，专人专职，把家族化的公司转化为现代公司。
要把自己的网路变成自己的！经销商要做自己。每一个经销商都要把自己手上的资源梳理出来，不要羡慕别人的好。要是把自己的优势资源梳理清，根据自己的特点去组合品牌。组合好以后把自己的下一个渠道做的越来越精细化，有一点是万变不离其宗的，所有的商家都必须把自己的网络变成自己的，如果你的网络离不开你，厂家必定找你，如果你的品牌和你的网络没有关系，很快就完。经销商过去靠有关系就可以了，现在靠有钱有关系，未来要靠网络。商家一定要根据自己的下游网络特点去把自己的商业模式精细化，到底是走渠道还是走区域还是走新商业模式。比如说连锁店商，要选一个模式让自己做大，现在最传统的终端烟酒店也是很大资源，如果能把长沙所有的烟酒店供货来源，不光能做你的一家产品，能做很多产品，那你能不能把这个做大做强，这就是你要做的事。现在渠道变小了，要求所有的渠道都要认认真真去做，要提高渠道效率。
另外，我还有个建议。我们看湖南现在有这么多的小酒，但是如果经销商不去创新，不去通过这一个小酒品牌导入其他的品牌，那就无法调动网络，一旦这一个品牌的价格透明，你就有了危机。经销商要去搭配更多的产品，通过调整把网络做起来，把生意做大。我们要学会用第一个优势去创造第二个优势，用第二
个优势去维系好第三个，企业才能生生不息，每一个阶段要在过去阶段的优势上去创新。
服务企业营销渠道风险研究 篇10
一、服务企业营销渠道管理特征
与有形产品相比, 服务具有无形、与从业人员不可分割、难以标准化、易逝、评价受主观影响、可变、不可储存等一系列特性, 由此对其营销活动产生深刻影响。针对服务产品的主要特点, 服务企业需要在渠道管理的方式上做出相应调整。针对无形性, 在渠道管理方面, 要使服务过程从“无形”变为“有形”, 从而体现所提供的产品的“可视性”和“可察觉性”, 而不仅仅是一种依赖于顾客的主观评判。针对不可分割性, 要求生产企业在提供服务产品时, 必须充分考虑服务提供者的行为因素。针对难以标准化的问题, 在对服务产品进行渠道管理时, 除了需要规范一些硬件设施外, 更重要的是要对从业者进行技术和文化培训。针对顾客参与性, 服务生产企业首先需要对顾客的需求进行引导, 让广大顾客对服务的内容和品质具有基本认知, 在顾客的心目中确立一个科学的评价标准。针对易逝性, 作为渠道管理者, 要尽可能扩大服务产品的受用范围, 并形成一种机制, 使高品质服务能够经常出现。针对服务评价的主观性, 要把渠道成员提供服务的主观性控制在一定范围内, 同时又不压制渠道成员发挥其主动性和积极性。针对可变性, 在渠道管理中可以采取稳定员工队伍的做法, 或者稳定渠道成员的做法。针对服务的不可储存性, 在渠道管理中要控制渠道成员的数量, 把服务产品通过畅通的渠道尽快送到最终用户手中。
二、服务企业营销渠道风险及成因分析
服务企业营销渠道风险按照形成过程可分为构建、运营和调整三个阶段的风险。 (1) 在营销渠道的构建阶段, 营销渠道风险主要产生于3个方面。 (1) 企业对自身条件的认识不准确; (2) 企业对消费者的需求特征认识不清; (3) 企业对竞争对手的渠道策略认识不清。 (2) 在营销渠道的运营阶段, 销售渠道风险主要来自于3个方面。 (1) 渠道从业人员的素质和能力; (2) 营销渠道过程管理; (3) 渠道的激励政策。 (3) 营销渠道的调整阶段, 风险主要来自于两个方面。 (1) 收集处理渠道信息过程; (2) 评估渠道分销效率的准确性。
对服务企业营销渠道风险成因可总结如下: (1) 渠道成员管理。渠道成员包括外部成员和内部成员, 即构成渠道链条的各参与主体和服务企业内部从事渠道工作的人员。服务与从业人员不可分割, 从业人员是服务有形化的重要标志, 是影响服务产品可变性的最重要因素, 在为顾客提供服务过程中是渠道功能的主要承担者, 因此渠道成员的素质和能力是服务企业渠道风险产生的根本原因。 (2) 信息沟通问题。服务无形、易逝和难以标准化, 导致服务评价的主观性强、易变, 服务提供过程需要双方的共同参与合作, 在此过程中双方信息存在不对称, 委托代理带来的道德风险难以消除;渠道链条上的企业互相传递着大量的生产、销售、物流等信息, 渠道中信息传递存在的失真、滞后以及信息传递的牛鞭效应会误导企业决策, 带来极大的营销风险。 (3) 文化建设。服务产品的基本特征决定了服务企业的竞争更多的体现在软实力上, 服务企业的品牌建设、制度建设、发展模式选择、创新能力培养等更能体现其核心竞争力, 这些都是企业文化建设的内容, 服务企业渠道管理中的任何风险, 都可以找到深层次的企业文化背景;在渠道国际化的情况下, 如果不能形成一种成熟渠道文化作为渠道企业的共同指引, 由文化导致的渠道风险将不可避免。
三、服务企业营销渠道风险防范对策
1、服务企业防范营销渠道风险的基本原则。
结合对服务企业渠道风险的分析, 本文将服务企业营销渠道风险防范基本原则确定为柔性原则, 即有针对性的、灵活的、人性化的进行渠道风险防范。柔性原则包括: (1) 以人为本。服务企业的渠道风险由人而起, 风险的防范化解必须以人为本。人是服务企业渠道运作中最灵活、最主动的因素。以人为本应做好人的选择、培养和激励, 关键是关心、信任和成长帮助。包括建立健全选拔机制, 实施人员交换、工作轮换等培养机制, 实行灵活的激励机制等。 (2) 信息先行。信息对企业意味着生存, 服务企业依赖沟通的特征决定了信息系统的核心地位。各种渠道风险的产生, 从设计、运营直至调整, 相关信息欠缺往往是其重要原因, 对风险的评估和防范对策的落实, 同样要有准确的信息作保障;服务企业必须建立完善高效的信息系统, 为营销渠道风险预警、防范、应对、消除提供支持。 (3) 文化制胜。相对有形产品而言, 服务提供中包含了大量的人际互动, 因此其中的文化交流更为直接和重要。优秀的企业文化能够及时防范化解企业内部的包括渠道风险在内的营销风险, 有助于先进渠道文化的形成, 尤其是在营销渠道国际化的情况下, 消除企业文化偏见, 实现企业间的文化融合, 对渠道风险规避防范更有重要意义。
2、基于柔性原则的营销渠道风险防范对策。
(1) 营销渠道构建阶段。对于服务企业, 科学合理的进行营销渠道构建是有效防范渠道风险的第一道屏障。因此企业应做好自身资源情况、消费者需求特点和竞争对手渠道策略的分析, 设计出更具竞争力的营销渠道。具体措施包括: (1) 渠道扁平化策略, 通过渠道扁平化, 加强服务企业和渠道成员及顾客之间的沟通, 保持对渠道成员较强的控制力, 提高企业和渠道适应市场变化的能力; (2) 渠道一体化策略, 渠道一体化可以得到最大程度的对渠道的控制力, 使信息沟通和人员管理内部化, 并充分发挥企业文化的作用; (3) 构建战略联盟, 基于战略目标的联盟组织可以在保证各自独立性的同时, 形成团体规模优势, 增加渠道柔性。 (2) 营销渠道运营阶段。在渠道的运营阶段, 主要应做好渠道参与人员的管理, 来有效防范渠道风险, 提高渠道运营的效率。其中, 渠道成员评估与激励措施的柔性是实施的关键, 具体措施包括: (1) 由对结果进行评估转换到对营销过程的评估。评估指标由销售额和费用等刚性的结果指标转变为铺货率、终端陈列与生动化、促销推广、重复购买率以及客户反馈等柔性的过程指标; (2) 柔性激励手段的运用, 除经济激励手段外, 积极采用目标激励、商誉激励、战略联盟、以及从业人员培训、工作轮换等柔性激励措施。 (3) 营销渠道调整阶段。随着内外部环境的变化, 企业的营销渠道需要及时调整和改进, 才能减少渠道风险。措施包括: (1) 企业应建立健全专门的市场信息收集与处理职能, 准确掌握市场的变化情况, 适时调整企业的销售渠道; (2) 定期对企业的营销渠道运行效率进行评估, 当营销渠道效率达不到企业的要求或预期效果时及时进行调整; (3) 调整销售渠道时应制定周全的渠道调整计划, 协调各方利益, 时机选择和实施方法选择得当, 避免渠道调整带来的次生风险。
参考文献
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