IT推动汽车行业转型四篇

IT推动汽车行业转型 篇1

中国建设银行产品与质量管理部副总经理赵志宏也著文指出, Bank3.0时代已经来临, 客户行为正在快速变化, 客户不仅仅通过网点来体验银行的产品和服务, 而通过银行各种渠道如ATM、手机、互联网来综合体验银行品牌的整体服务, 这种体验体现在银行日常运营中的所有渠道和产品。

在这一趋势下, IT如何转型? 普元软件金融解决方案中心总经理杨卫东认为, 借助平台化战略不仅可以提升金融机构的IT治理能力, 而且可以满足业务快速变化的需求和监管要求。

杨卫东在接受《新金融世界》记者专访时表示, 银行业IT系统的发展经历了一个螺旋式上升的过程, 即集中、分布式、集中、分布式。 一方面是业务在推动IT的转型, 另一方面, IT也在推动着业务的转型。

互联网和移动互联网的趋势下, 意味着对IT的要求越来越高。而实际上, 传统的IT架构下, IT系统的可维护性和可控性很差, 自主把控力度较低, 很难满足业务快速变化的要求和监督需要。在IT系统的开发运维过程中, 也面临着开发人员众多、项目之间资源难共享等困惑。

IT推动汽车行业转型 篇2

1 云南水泥行业发展现状

1.1 水泥生产情况

截至2014年年底, 云南省共有水泥企业227家, 水泥生产能力为1.6亿吨, 熟料总产能为9 147万吨, 新型干法占比为89%。2014年云南省共生产水泥9 492.64万吨, 同比增长5.4%, 水泥产能发挥率为59.14%。实际生产熟料6 474.59万吨, 同比增长3.9%, 熟料产能发挥率仅70.77%, 其中新型干法熟料产能发挥率为66.05%。

2015年一季度, 云南与全国水泥行业情况一致, 水泥生产量价齐跌。累计生产水泥2 043.10万吨, 同比下降3.5%;熟料产量1 351.67万吨, 同比下降4.2%。

1.2 水泥区域分布情况

由于受交通条件的制约, 云南省水泥经济运输半径较小, 除沿广西、四川、重庆交界地区有外省水泥进入外, 云南省内形成了一个相对封闭的水泥市场。同时, 受经济发展水平和运输成本的制约, 省内又形成了几个典型的区域市场。

2 当前云南水泥行业发展存在的主要问题

2.1 新型干法比重相对较低, 熟料企业主体数量过多, 存在无序竞争

云南省通过建设新型干法水泥生产线、淘汰落后产能等措施, 使新型干法水泥熟料比重迅速提高, 达89%, 与以往相比取得了长足的进步。但依旧远低于全国98%的平均水平, 尚存在立窑等落后产能1 000万吨。同时, 云南还是全国熟料企业数量最多的省份。熟料企业主体数量过多, 多年来在一定程度上存在着非理性、无序竞争的情况。一些新型干法熟料生产线配套不完善, 产品质量波动较大, 环保成本居高不下, 综合成本相对较高, 而立窑企业相对生产灵活, 在质量控制、环境保护、节能减排等方面更易“钻”政策的空子, 经营成本较低, 在乡镇市场仍有较强的竞争力。2014年, 全省熟料产能发挥率为70.77%, 而新型干法熟料产能发挥率仅为66.05%, 均低于全国平均水平。

2.2 水泥熟料产能局部过剩问题突出, 行业效益低下

近年来, 云南省水泥熟料产能增长迅速, 2014年新增新型干法水泥熟料生产线11条, 新增水泥熟料产能1 200万吨, 新增规模居全国第二位。截止到2014年, 云南水泥熟料产能超过9 000万吨, 位居全国第6位。产能过剩、运转率低、区域过度竞争导致云南省水泥行业平均效益偏低, 2014年行业销售利润率仅为2.65%, 与全国31个省份比较, 排名倒数第5位, 企业亏损面接近50%。

2.3 企业盈利模式单一, 创新能力不足

云南省水泥企业在上世纪湿法水泥生产、立窑水泥生产, 以及利用工业固体废弃物等方面曾处于全国先进水平, 但在新型干法水泥预分解窑快速发展的过程中, 在节能煅烧工艺、大型原料均化、节能粉磨、自动控制和环境保护等方面与先进企业的差距逐渐加大。在第二代新型干法水泥技术与装备创新过程中, 云南更是鲜有企业能参与其中。企业商业模式单一, 同质化程度很高, 企业的盈利模式仍然延续传统的扩大规模、增加产能。截至目前, 云南省内还没有出现以水泥为主要产品, 利用自身矿山资源优势、资本优势、规模优势, 而实现纵向一体化产业链体系或多元化协同发展产业链的企业。

3 新常态下云南水泥行业发展的契机

2015年新春伊始, 习近平总书记到云南考察时, 对云南发展提出了新定位、新要求。党中央、国务院和国家有关部门对云南省一系列需要解决的重大问题的支持, 为云南闯出一条跨越式发展的路子提供了难得机遇。云南省将紧紧抓住国家“一带一路”、长江经济带建设等重大发展战略机遇, 主动服务和融入国家发展战略, 努力实现经济社会跨越式发展, 将云南打造成对外开放新高地, 面向南亚东南亚辐射中心。根据《中共云南省委关于深入贯彻落实习近平总书记考察云南重要讲话精神闯出跨越式发展路子的决定》, 云南省将大幅提升连接相邻省区、周边国家的综合交通、能源、信息等基础设施互联互通能力, 强力推进路网、航空网、能源保障网、水网、互联网五大基础设施网络建设, 加快建设“七出省五出境”高速公路网、“八出省五出境”铁路骨架网和“两出省三出境”水运通道, 到2020年营运里程铁路达5 000公里、高速公路达6 000公里、航道达5 000公里。

大量的改革红利正在释放, 开放型经济的新优势正在凸显, 各地一大批重大项目将逐步进入密集建设期, 并形成市场需求。

新常态下, 水泥行业的发展必须要符合国家经济社会发展的大趋势, 主动适应新常态, 把握新机遇, 引领行业进入可持续发展轨道。根据行业普遍共识, 水泥行业已进入发展平台期。具体到云南省, 在8~10年期间将会保持1亿吨左右的高水平产量需求。云南省水泥行业必须牢牢抓住这一重大发展机遇, 发挥好固有优势, 努力克服局部产能过剩、节能减排、环保压力等对行业发展的约束和不利影响, 通过经济结构调整和产业转型升级提高行业整体效益、促进行业良性发展, 更好地服务全省经济社会建设大局。

4 对云南水泥行业新常态下发展战略的建议

中国经济发展进入新常态, 水泥作为投资拉动的传统产业, 必然进入需求量高位盘整一段时期后逐步减少的过程。现阶段水泥发展市场需求增速趋缓, 在产能过剩的形势下, 又面临资源获取成本上升和劳动力成本上升的双重压力, 水泥企业努力走出同质化发展的泥沼, 实施差异化发展战略, 形成新的市场竞争格局和竞争方式, 将成为构建良性市场竞争秩序的必然选择。

4.1 实施兼并重组, 提升行业集中度

在行业发展的平台期, 通过推进并购重组, 提升市场控制力和整体运营质量, 行业龙头企业的优势更加凸显。目前, 除在云南市场一直发展良好的中国建材集团、昆钢水泥建材集团、拉法基瑞安建材集团外, 华新水泥、红狮水泥、海螺水泥、华润水泥等建材龙头企业已先后入驻云南, 并不断扩大各自产能规模。2014年, 云南省水泥企业中前三家熟料产能集中度为46%, 前十家熟料产能集中度超过60%。但与全国相比, 云南水泥行业集中度仍然较低, 企业间兼并重组的空间仍然很大。

除前期大企业集团对中小企业的兼并形式外, 目前水泥行业的并购呈现出两大趋势, 一是上下游企业兼并重组加快, 二是水泥龙头企业间的互相参股。企业合作不再走底层路线, 而是从上层大企业间寻求合作, 大企业合作后共同推进无效产能出局, 以达到市场的动态平衡、维持合理利润水平。如:2015年5月, 华润水泥控股有限公司与昆明钢铁控股有限公司在香港正式签署战略合作意向书。届时, 水泥产能将超过2700万吨。随着下一步双方具体合作细节的披露, 必将对云南省水泥市场格局产生巨大影响。

4.2 深耕区域市场, 提高市场份额

大企业合作的目的是推进无效产能出局、淘汰落后低效产能, 实现行业良性可持续发展, 同时确保行业合理利润水平。而云南受地理条件的限制, 区域市场范围较小, 市场容量较低, 且各区域内水泥市场规模参差不齐, 区域内水泥需求量除受当地经济发展水平影响外, 同时受区域内是否有大型工程的影响。大企业集团应充分考虑各地区的差异性和发展的不平衡性, 将区域市场进行结构性细分, 规划企业符合市场需求的多元化业务结构, 慎重考虑区域市场的区划分布, 经济合理地布局旗下子公司, 同时对于旗下经营效益持续较差的加盟公司进行全方位的深度帮扶, 确保新加入公司的良性、可持续发展, 为企业后续的加盟业务提供良好的品牌效应。

另外, 在行业集中度提升的大趋势下, 一些具有差异化资源优势和拥有技术优势、且能根据市场即时需求, 实现柔性化生产、快速反应市场需求且能实施定制化服务的中小型企业将能在规模化竞争中生存下来, 例如, 特种水泥市场、特殊原燃材料开发等。基于此, 对于规模上缺乏竞争优势的企业, 可结合自身资源, 聚焦差异化市场, 进行技术突围, 实现细分市场的竞争优势, 确保企业的持久经营效益。

4.3 推进“互联网+”, 提升运营效率

新常态下, 经济减速换挡, 转方式调结构和提高经济发展质量效益被摆在了更加重要的位置。企业必须主动适应变化, 更加注重内涵式的增长, 倒逼管理, 苦练内功, 不断提升运营质量, 提高市场控制力。水泥企业要在精细化运营管理方面提高管理水平, 重视人员管理、财务管理和产品管理的有机融合, 通过对人、财、产品的资源整合管理, 实现企业经营效益最大化。同时, 要充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用, 将“互联网+”行动计划融合在生产、销售和采购等管理过程中, 结合移动互联网、云计算、大数据、物联网等新一代信息技术, 在生产组织上, 强化设备的日常运行监管, 优化经济技术指标, 提高设备运行效率;在原燃材料采购过程中, 依据供求趋势把握好采购节奏, 降低采购成本, 使企业在市场疲软期获得比同行企业更大的盈利空间;在销售模式上, 积极探索以网络为核心的新型营销模式, 利用互联网对建材产品的终端销售拉动, 提升品牌知名度, 开发营销渠道, 挖掘出更广阔的市场。

4.4 创新盈利模式, 延伸产业链条

水泥企业要保持快速稳定发展态势, 必须延伸水泥产业链、促进企业转型升级。要切实转变发展观念, 转变依靠单一水泥产品规模实现增长的传统发展方式, 通过优化技术、品牌、管理、资源、市场等要素配置, 着力做强以水泥熟料为龙头的主业, 实现纵向一体化和横向多元化发展, 开创企业新的利润增长点。一是, 可利用矿山优势和资本优势, 进入混凝土骨料市场, 以发展绿色矿山为契机, 提高混凝土骨料市场导入成本, 占领当地骨料市场;利用资源协同优势、技术优势和资本优势, 在商品混凝土行业面临新一轮洗牌中, 抢占制高点, 成为商品混凝土行业发展的主导者。二是, 在多元化发展方面, 统筹发展研发设计、工程服务、商储物流等生产性服务业, 通过完善产业链, 拓宽产品结构, 发挥产业协同效应, 形成相互支撑的产业格局, 降低市场风险。

4.5 转型绿色环保产业, 促进行业可持续发展

水泥行业经过多年的发展, 特别是“十二五”期间, 水泥行业大规模推行了节能减排、清洁生产和资源综合利用等相关政策及考核标准, 逐步甩掉了“高污染”、“高耗能”的帽子, 并成为城市和工业固体废弃物安全处置的重要行业。水泥产业若能在环保产业中占据关键点, 将成为行业向环保功能产业、绿色循环经济产业转型, 推动实现水泥产业可持续发展的关键。

IT推动汽车行业转型 篇3

“不断攀升的油价、中国政府日益坚定的节能降耗和减少污染的决心，以及激烈的市场竞争，推动着中国汽车行业整体转型，迫使汽车生产制造商从以前的拼产能转变为通过准确地把握用户需求、生产出适销对路的创新产品。”Infor ERP产品管理副总裁John Bermudez说。

在John Bermudez看来，“速度”将是汽车制造商赢得竞争的关键，也就是要比竞争对手更快地响应市场的变化、更快速、更正确地做出决策，而IT技术正好可以帮助企业制造商实现这一目标。

“一个好的汽车行业套件可以通过内置最佳实践，帮助汽车制造商大幅提升竞争力。比如， Infor10 Automotive汽车行业套件就可以通过精细化的管理和供应链的协作降低汽车的生产和销售成本，同时加快产品上市时间和加速产品创新。”John Bermudez表示。

Infor10 Automotive是Infor公司新近推出的一个汽车行业套件，它提供专门为汽车制造商预配置的行业功能，从而无需进行耗时较长且成本昂贵的定制。

“通过该软件，汽车产品结构、生产流程和产品定价的更新更方便，可更加高效地进行制造和采购。同时，该软件还可以帮助客户与世界各地供应商的网上沟通，以改善供应链的性能并通过提高效率、协同和更可靠的战略采购来降低成本，最终提升汽车制造商的竞争力。”John Bermudez说。

IT推动汽车行业转型 篇4

IT外包行业报告：IT外包转型关键因素分析

中投顾问发布的《2016-2020年中国IT外包市场投资分析及前景预测报告》指出，中国IT外包行业转型存在三个关键课题：第一是卓越运营和管理，第二是专项能力建设，第三是全球业务拓展。相对于目前难以突破的“红海”竞争状态，其实这三项都可以归结为形成差异化竞争优势：业务运营和后台支持管理是IT服务企业的核心差异化能力之一；专项能力建设有横纵两个方向，凭借专项能力企业能够在技术或行业细分领域构建自己的独特壁垒；全球业务拓展则是通过向海外延伸本土能力获得竞争优势，是中国IT服务企业应对国际竞争的必由之路。

卓越运营和管理是IT外包企业继续扩大规模的基础。IT外包商业模式的核心是以智力密集为特点的服务交付，这就决定了企业运营和管理能力成为业务发展的核心竞争力之一。尽管数字化转型越来越被关注，当前大型IT服务企业的业务增长模式还是主要依靠线性增长。中国的IT外包企业经过近10几年的发展，在实战中积累了丰富的经验，目前已有能力管理百人、甚至是近千人级别的软件工程作业，业务和组织规模也超过万人水平，但与印度和欧美领先企业几十万人的水平相去甚远，其中关键差异就在于运营和管理信息化系统的成熟度和应用水平。潜心提高自身的运营和管理信息化能力，将外包服务管理经验固化在系统中，从而大幅降低运营成本、提升客户满意度是IT服务企业实现差异化和扩大规模的基础性工作，也是一项长期的企业内部项目，需要从CEO到业务领导的各级负责人投入大量的精力，并且需要在IT架构、业务分析、项目管理等方面补充人才和预算。对于IT外包合作伙伴关系而言，兼有稳健和灵活特点的专业服务运营系统其实才是最终让客户心甘情愿买单的东西，因为它能够实现客户外包提高技术实现效率和灵活度的外包初衷。

专项能力建设是IT外包企业不断进化发展的前提。度过行业初期原始积累阶段后，粗放的、依赖成本优势的增长方式难以为继，企业必然寻求提供更高价值服务的方法，在某一技术领域或细分行业领域建立起自己的差异化优势。建设专项能力不外乎内部培育和外部获取两大类手段。基于企业DNA，延伸发展原有业务或基于某项目的中间产物研发是比较经济安全的方式，但在内部惰性之下可能进展缓慢；有目的的并购、与他方合资、与客户共建等方式可以较迅速的获得目标能力，但需要较大投入，也面临能力融合或协同的挑战。技术能力中心、解决方案中心、创新产品实验室、客户体验中心是能力建设的标准套路，而在互联网创投蓬勃发展的外部环境下，国内IT服务企业也可以尝试内部投资孵化的模式。另外，对于某些重要的能力线，建设子品牌也能够创造更清晰有力的市场影响，从而有益于业务增长和行业拓展，东软、亚信、文思海辉等企业都在这方面进行了不同程度的投入。IT外包企业建设专项能力无疑是向行业或解决方案的转型的肇始，也就意味着平行于现有业务将产生迥异的商业模式、成本结构和人才供给，由于传统技术服务仍然为国内IT外包企业的主干业务，专项能力建设面临的最大挑战将是不同业务模式之间的共存和协同。

全球业务拓展是中国IT外包企业应对生存挑战的必选。十年前，在中国外包刚刚得到外界关注的时候，曾有乐观的预测中国将取代印度成为下一个全球IT外包目的地，然而在经历快速发展之后我们看到中国离岸外包产业在多种不利的经济和产业环境因素影响下发生了下滑。尽管中国IT外包企业在“走出去”的实践中已经超越了很多先发的国内企业，相对于世界领先的欧美和印度同业而言还是非常弱势，在日益重要

中投顾问·让投资更安全 经营更稳健

中投顾问产业研究中心 的全球外包生态中不但只占微不足道的份额，而且由于在全球化业务拓展方面慢于它国企业，微小的份额实际上还可能在不断被蚕食。举例而言，俄罗斯的EPAM,拉美的Softtek，Stefanini等原先和中国处于同一梯队的企业在欧美、亚太、甚至是在中国都广泛开展业务，收获了业务增长和全球影响力。尽管中国国内市场潜力巨大，但中国IT服务行业和软硬件行业一样，外企占有强势地位，因此这一巨大市场并非自然转化为中国IT服务企业的成长；对于智力密集的IT服务行业，外企与中国企业竞争的不仅是市场，更是人才。中国IT服务企业在自己的主场已经遭遇到全球竞争的挤压，安于国内市场已经不是选项之一，或者说，只看国内市场在大多数行业和领域存在发展瓶颈，达到一定规模后很可能即面临全球性企业的整合。在国际市场处于弱势、而国内市场向外企开放这一腹背受敌的局面之下，中国IT服务企业只有破釜沉舟，坚持“走出去”这一条道路方能见到民族产业可持续发展的未来。全球业务拓展不是孤立的，它是和前面卓越运营和管理、专项业务能力建设相伴随的过程；然而基于过去十几年对国内IT外包企业的观察，我认为全球化业务拓展相对于另外两者而言是最难的一个课题，单个企业需要借助优势的资本，除此之外，类似印度所做的，国家在目前的各种政策和支持之前首先给予产业发展的优先级也会起关键的作用。

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