人才激励体系十篇

人才激励体系 篇1

一一、企业人才流失的原因

1. 企业观念滞后。

长期以来, 我国企业特别是国有企业往往只重视发展战略而忽视人力资源在企业发展中的作用。

2. 管理手段落后。主要仍沿用传统的人事管理方法。

3.人力资本投入不够。以培训为例, 国外一些著名大公司在人力培训上的投入甚至有的达到销售收入的8%之多, 而我国企业大多每年的培训费用只占千分之几, 甚至根本就不投入。

4.体制障碍和负担沉重, 导致企业步履维艰。在我国计划经济体制下所形成的思维与行为方式目前依然影响着企业, 传统的人事管理制度在管理者和员工心中已经根深蒂固。它挫伤了人的积极性, 压抑了人的创造性, 导致人才流失、人才匮乏。流失的人员中绝大多数是人力资本含量高的管理、技术骨干和技工, 而且人才流失呈现年轻化、高学历化、高新技术化的趋势。目前许多企业特别是国企一方面人满为患, 另一方面人才奇缺。

二二、企业人力资源管理的时代要求

当前世界已进入以人力资本为依托的经济发展时期, 世界资源的开发重心已从物力资源开发向人力资源开发转移, 人力资源已成为企业发展中最为稀有的资源, 如何开发人力资源已成了企业发展的关键。传统的人事管理的理念、方法、形式已成为阻碍企业发展的“瓶颈”。

当前人事部门不仅依然要承担选、用、培、抚、奖、惩、薪以及机构编制等职能, 还必须改革传统的人事管理体制。需要关注的是, 人力资源管理在新世纪已经呈现以下发展趋势: (1) 规范化和专业化趋势; (2) 高效化和标准化趋势; (3) 高透明度和高参与度趋势; (4) “以人为本”和尊重个人的趋势。

同时, 人力资源发展的新趋势对人力资源管理管理人员的素质则提出了新的更高的要求。在这一背景下, 企业人力资源部部长不应当是守成型的事务型人员, 而应成为处于创新地位、具有管理变化能力、善于战略思维的管理者。应成为公司业务的内行, 业务经理的支持者, 员工的教练和咨询者, 公司增加价值的推进者。

三三、建立适合企业发展需要的人才激励体系

1.确定人才价值的组织标准——不可替代性。现代经济发展要求企业的高层管理者把人力资源管理放到首要位置, 确认人才是公司成败的关键。正如通用电气公司前总裁韦而奇所说:“我最重要的决策是把赌注压在我们所选中的人身上。因此, 我的全部责任也以物色适用人才为核心。”那么, 什么是人才呢?人才价值的组织标准是什么呢?现代人力资源管理应该评价每一位员工的“人才价值”。不仅依靠社会标准考察其学历、经验和综合素质, 而且更要重视组织对人才的需求, 评判其在组织中不可替代性的程度。不可替代性的程度可由工作绩效评估和合作效果加以确定。对于不易找到替补、绩效又高、周围同事又对他非常欢迎和满意的人, 即视为“高不可替代性”。并可依次确定中和低的“不可替代性”。不可替代性原理可以排除“一刀切”的思路, 对人才实施动态管理。所谓留住人才, 并不是留住企业中所有可称之为人才者, 而是留住“高不可替代性”人才。具有高不可替代性的人才是企业的最宝贵财富。这部分人员在同行业中跳槽的可能性较大, 但是如果激励措施得当和用人机制完善, 则可以使他不断积极发展其智能优势, 为企业目标的实现做出更大的贡献。因此应按人才的不可替代性, 实施有重点的智能开发和感情投资。当然, 人才的不可替代性必然随着人才成长和供求关系的变动而变动, 这是企业按价值规律开发和维系人才优势的核心。

2.改革企业的运行体制。这是企业改革特别是国企改革的重点和难点。改革企业传统的运行机制是保持人才活力的根本。通过变革组织形式, 保持企业活力, 为人才提供舞台。例如, 组织结构的小型化有利于技术创新, 它可以充分发挥利益纽带的作用, 加强企业内部的竞争机制和整体竞争力, 提高团队的运行效率。

3. 建立科学合理的绩效评估体系。

科学的绩效管理是企业改善人事管理不可逾越的一环。企业应从整体战略的角度来构筑人力资源管理的大厦, 让绩效评估和人力资源管理的其他环节相互连接、相互促进。具体的措施包括:及时的目标跟进与绩效辅导、评估后给予相应的奖励、改进监督机制、建立员工的投诉渠道和评价机制、将评介结果运用到培训中去, 等等。通过对员工工作业绩的良莠进行评价, 并保持对员工的有效反馈, 企业可以激发起每位员工的工作热情和创新精神, 推动员工的能力发展和潜力开发, 形成一支高效管理的工作团队。 (1) 在制定绩效管理系统时, 要努力做到企业内部的平等性、企业之间的竞争性、行政管理的有效性和对优秀员工的激励性。在招聘、培训、评估、薪酬、福利、安全与健康等管理职能中, 都要坚持以人为本。 (2) 绩效考评应该与薪酬挂钩。传统的绩效考评巧妙地避免与薪酬挂钩。这一做法是不科学的。由于员工关心自己的薪酬, 如果在讨论他们的成绩时却不能客观的看待, 势必会打击他们的进取心。很多企业进行年终绩效考评几个月后才发工资, 这使绩效的意义大打折扣。要改革人才价格双轨制, 尽快改变人才价格与实际使用价格上的双轨制。 (3) 清晰透明的绩效考评。考评人和被考评人应互相形成共同的目标, 清楚的传达, 理解的合作, 这样, 绩效考评过程在考评人和被考评人之间就增加了透明度。另外, 绩效考评仍然鼓励被考评人对此评价过程的反馈, 这是绩效考评系统发展的关键原则。已有的研究表明, 绩效评估这种控制和反控制的过程能使生产效率提高10%-30%。

4. 建立综合性的激励体系。

人才激励体系 篇2

一、物质激励在所有激励机制中起着最为关键的作用

物质激励是指通过物质刺激的手段, 鼓励职工工作。目前油田在人才使用培养方面, 使用不使用物质激励, 已不是主要问题, 如何运用物质激励, 更好地发挥物质激励的作用, 才是首先要解决的问题。针对油田当前实际, 在对优秀人才实施物质激励措施时应注意以下几点:首先物质激励要体现注重效率, 实行多劳多得的原则, 只要他们为油田创造了效益, 就应视作创造了价值, 应给予相应的物质激励。其次是要体现出强刺激的原则, 物质激励就是设计奖励与监督的机制, 而这种结构因绩效不同出现差异, 要与其业绩与成果相匹配。但让优秀人才和其他人员觉得奖励的金额值得去努力, 这样才能激发其工作热情, 真正起到激励的作用。物质激励要体现价值中利和非道德化的原则。以前社会上经常出现获取最高奖金捐献的做法, 在我们油田大家也见怪不怪, 当选先进获得奖金请大家吃一餐的做法, 这些现象事实上就是人们对物质激励一种平均主义观念上的体现。针对这种环境, 我们油田有关部门, 对那些辛苦工作, 做出成绩、不计报酬的人才, 既要肯定他们的奉献精神, 又要说明给予他们的高报酬的合理性, 鼓励他们接受应该接受的物质奖励。

二、目标激励对激发人才成就感有明显的作用

目标激励, 就是通过设立适当的工作目标, 激发人才的工作积极性, 以通过努力完成目标。在运用目标激励时, 应注意把油田、油田所属单位的整体目标与个人承担的目标有机结合起来, 使各方面的人才在实现自我目标的同时, 为油田整体目标的实现做出应有的贡献。目标对人才的激励作用往往取决于人才对目标的认可度和承认度, 是目标激励能否发挥有效作用的关键, 这方面应注意以下几点:

1、设置短期目标容易提高人们对目标的认可度和希望值。每实现一个目标, 胜利和成功的喜悦就会鼓励人去实现新的目标。比如可以运用工作激励, 把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下, 轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 领导可以考虑用轮换制来增加职工的新奇性和积极性。

2、有适度的挑战目标往往起到意想不到的激励作用。一旦实现一些重大科研课题和勘探开发的突破, 就会使人产生出成就感。当然针对不同性格人才, 应该合理地确定目标的难易程度。

3、集体目标和个人目标越接近, 越能产生激励作用。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”, 当员工完成他的年度任务, 他就被批准为“百分之百俱乐部”成员, 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果, 公司的员工都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标, 以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求, 取得了良好的激励效果。

4、各类人才参与制定的工作目标。既可以让他们感到自己的责任, 同时有能体现自身的价值和目标实现后的满足感, 此时的激励作用往往比预想的更好。

三、情绪激励是留住人才不可缺少的手段

情绪激励是各级领导、相关部门通过对人才的关心、尊重、理解、信任, 使他们产生良好的情绪, 双方产生真实的感情, 从而产生更大的工作热情。

另外, 恰如其分地运用批评和表扬, 对调节各类人才的思想情绪, 使他们朝着有利于工作的方向发展, 也是十分必要的, 批评和表扬不但能塑造和改善人的形象, 而且给予人教育和帮助, 导致新的成功和产生更大的绩效。

四、体现个人精神的激励是一种非物质激励

在一定条件下, 有些人在一定程度上是受利益驱动, 而大部分人支配他们行为的因素既有事业心, 更大程度上是社会地位与价值、个人荣誉等非物质的东西, 所以带有个人精神的激励效果十分明显。如著名美籍华裔科学家丁肇中, 获得诺贝尔物理奖学后, 他所在的伯克莱分校给予他的既不是美元, 也不是洋房、汽车, 而是给予他一个学校最好的停车位, 并在停车位上写上“永久教授丁肇中”, 这使他特别高兴。目前我们油田许多高素质的人才中, 他们看中的并不是金钱, 更重要的往往是个人价值的体现及所应有的社会地位。

五、机会激励能长期吸引人才、留住人才

机会激励, 就是给人一种实现目标、满足需要的机会。这其中的机会包括很多内容, 如给人们提高的进修机会;给人参与决策的参与机会;给人授权的权力机会;促进人才合理流动匹配的机会等。这能使人的主观能动性得以更好的发挥, 使各类人才的聪明才智得以充分展现。

在机会激励中, 合理授权, 给予不同人才独立行使权力的机会, 对激发他们的责任感、成就感将会起到意想不到的效果。油田各级领导和相关部门, 在优秀人才的管理使用上, 切忌不要管得太具体, 要大胆放权, 激发他们的工作热情。

目前油田各类人才在单位发挥“参谋”作用的机会多, 行使决策的机会少, 尤其是各类专业人才, 多数是单位领导决策理论的主要来源。他们的一些好想法, 丰富的知识, 在相关领域中一些独特的见解都是各单位领导决策时的主要依据, 而这些想法、知识见解, 都是领导决策的意见。与其征求意见, 不如让他们直接参与决策, 给他们提供管理与技术方面的决策机会, 以进一步增强他们的责任感、荣誉感和承诺感, 使他们不但主动考虑技术措施, 还要主动关心实现技术措施过程中的管理措施, 主动做好各个环节中的工作。

摘要：在人才培养、使用过程中, 激励机制是一个最为重要的措施。这种机制对企业吸引人才、留住人才有着十分重要的意义。

关键词：激励机制,物质激励,目标激励,情绪激励,个人精神

参考文献

[1]、徐云芳, 浅谈企业激励机制的建设.人力资源, 2005

探索建立激励核心人才的薪酬体系 篇3

A单位是国内主要的空间技术及产品研制基地，是中国空间事业最具实力的骨干力量。近几年，随着航天事业迅速发展，科研生产出现形势任务重、技术跨度大、数量增长快、时间要求紧的特点， A单位为确保任务的圆满完成，一方面不断进行组织机构调整，另一方面大量引进优秀人才，高层次人才聚集，目前执行的薪酬体系已渐渐不能适应任务形势及战略发展的需求，难以起到有效的激励作用，因此对现有的薪酬体系进行诊断和优化，构建吸引和保留核心人才、具有高激励的薪酬体系迫在眉睫。

本文以A单位为例，介绍了围绕核心人才激励的薪酬体系优化方案具体内容和实施流程。

现行薪酬体系分析

A单位是以管理人员为主、研发和技能人员为辅的一级具有综合管理职能的事业单位，下辖20余家事业部、研究所、企业和公司。现有普通员工约540人，分布在大小不等的16个部门。目前执行的薪酬体系是岗位绩效工资制，主要包括岗位工资、绩效工资和保险福利等。岗位工资是基于岗位和等级设计出的薪点工资，由薪等薪级构成，员工根据不同的岗位等级对应到不同的薪等薪级中。该体系运行已有三年多的时间，在运行过程中逐步暴露出以下几个方面的问题：

新调入人员、岗位调整人员的工资核定水平较低，导致同岗不同酬，不利于对优秀人才的引进和培养；

岗位等级较高的人员工资核定水平并不高，与岗位等级较低人员的工资没有明显拉开差距，导致中高级人才的薪酬水平与市场差距日益加大，不利于单位的发展；

薪酬体系重叠度高，步距小，对于每年考核称职涨一级薪级工资的普调员工反映效果不明显；

普通员工的薪酬调整通道过窄，导致大部分人员只能挤上行政管理的道路，导致普通员工对职业生涯发展缺乏动力。

体系优化的主要思路

A单位通过借助外脑，与A人力资源咨询公司合作，在广泛调研和分析的基础上，采取重新梳理岗位评定层级的方式，将现有的薪点工资制调整优化，分类建立突出管理、研发和技能人员岗位特性的工资体系。

体系优化流程介绍

开展调研访谈、听取各方面声音

由于A单位有大大小小的16个部门，各部门的工作性质和所要求的能力资格差异较大。A为保证薪酬体系优化成功落地，解决主要的矛盾和问题，有必要倾听各类人员对目前薪酬体系的意见和改革优化的建议。调研访谈围绕着高层领导、各部门领导、普通员工代表和人力资源专职管理人员四类展开，历时一周，先后走访了20余人。

总的看来，访谈获取的各方面意见与之前人力资源部门收集分析的主要问题基本一致。大家均认为应当采取比较稳健的做法，对现行的薪酬体系进行适当的优化调整，同时通过制定适合的薪酬策略，利用几年的时间，将高低端人员的薪酬水平逐渐拉开差距到符合市场水平。对于广大的普通员工来说，要不断地灌输市场薪酬的思想。打破现有的“高端不高、低端不低”的局面，既要有薪酬政策的改进，更应从员工理解和接受程度加以努力。

岗位体系梳理、评价确定层级

利用咨询公司的岗位测评工具，组织各部门领导及人力资源管理专家分开进行了两轮的现有岗位测评，综合测评结果排列得出了岗位层级序列表。

A单位现有16个部门，中层机构（处、室、中心等）共有70余个。其中有相当一部分是在2007年工资改革后成立起来的，这些机构都是不断补充进入现有的岗位工资体系中。由于没有一套科学规范的新成立的机构如何进入现有岗位工资体系，几年下来岗位工资体系已经被打乱，迫切需要重新对所有岗位进行一次梳理和全面评价，为确定新的岗位工资体系提供基础。

根据A单位开展专业化岗位聘任工作原则，每个中层机构的普通员工原则上对应一个专业化岗位，员工之间的差别通过岗位的等级加以区分。比如薪酬福利处的处员是“薪酬福利管理岗”，但是分主管级、助理级。A单位大部分岗位设了四个岗位等级，从高级主管、中级主管、主管到助理，少部分对专业化程度要求不太高的岗位只设了中级主管以下的三等。这样在进行岗位梳理评价时只对所有岗位的主管级进行评价，其他等级通过增减薪等进行调节，尽量将岗位评价的工作做到效率最大化。

通过梳理，A单位从岗位高层领导开始，到各部门的部长、副部长，各中层处室的处长、副处长，处员对应的主管岗，一共有270余个岗位。在进行评价时，只挑选了标杆岗位：高层领导、各部门部长、各处室处长和各处主管岗，共170余个岗位。

评价从几个方面结合进行。一是借助A人力资源咨询公司提供的职位评估系统。邀请部门领导和从事人力资源工作的专家，从被评价岗位的影响力、沟通需求、知识和经验要求等六个方面（见图1所示）对其进行判断打分，将各个评价人的打分结果进行汇总计算得出各部门的岗位排序。

二是根据两两比较法，请各部门部长对下属各处室进行打分和排序。三是根据上述两个排序名次，再结合各部门的工作特点、重要性等基本要素，综合确定各部门及处室的综合评价表，最终形成全岗位层级矩阵表，作为确定薪等的依据。

将评价出来的岗位层级结果与咨询公司掌握的市场各层级薪酬价位比对，分析高低端差异，确定薪酬优化的主要目标，从而为下一步薪酬体系设计奠定基础。

从分析比较可以看出，与市场同类型企业各层级薪酬价位相比，A单位现有薪酬水平呈现明显的“高端不高、低端不低”的局面。市场上各企业的岗位与薪酬根据不同分位能划出不同弧度的抛物线，而A单位的现状是一条比市场10%分位角度还要小的接近于水平的直线，说明高低各层级之间的薪酬差异化程度很小，完全没有根据岗位价值拉开差异。这是此次薪酬体系优化需要解决的第一大问题。也就是优化的重点对象是位于中高层岗位的员工，优化的目标是提高重点优化对象也就是核心人才岗的岗位薪酬水平。

设计薪酬体系，完成人员套档

在现有薪点表的基础上，以市场价位为参考依据，以年度薪酬预算为控制杠杆，按照管理职能、研发技术和生产操作分别进行优化设计，重点向高端岗位和研发技术类倾斜。

通过借助咨询公司的设计，将现有薪点表加以优化改进，基本框架维持不变，适当加大各薪等薪级的差距。薪酬等级越高，薪级差额越大。同时为了鼓励一般员工向专业化岗位发展，不去挤占行政岗位的“独木桥”，在进行岗位层级与薪酬等级的对应时，适当提高了中、高级专业化岗位特别是研发类岗位的薪酬等级。并且为了解决之前薪酬体系中的薪级到顶保留不动的“天花板”问题，此次薪酬优化设定了“到顶上调薪等，至岗位区间的最高薪等后增加级差”的调整原则，从而打破“天花板”，保证每年考核称职的员工都能自然增长工资。

在根据岗位等级确定了每位员工的薪等后，薪级依据员工个人的工龄、学历、职称等基本信息计算加权得分确定。考虑到员工的心理承受能力，并且保证新旧薪酬体系能够平稳过渡，不至于引发大范围的矛盾，采用“保证岗位工资不降低”的基本原则。如果经过个人信息计算得出的薪级对应的薪点工资低于员工现有的岗位工资，则保留现有岗位工资就近就高套入所在薪等。

优化结果总结分析

薪酬体系优化项目兑现实施后，受到了各级领导和广大员工的普遍肯定，特别是核心骨干人才和新引进的人员的薪酬水平大幅度提高，与市场的差距缩小。

总结此次薪酬体系优化项目，取得了以下几方面的效果：

高端岗位薪酬提升力度较大，岗位薪酬水平线得到了一定程度的拉升。尽管与市场同类企业相比，仍有不小的差距，但依托着高端薪级差值更大的新的薪酬体系，通过几年的时间，能够将高端岗位的薪酬水平得到较大程度的提高。

近两年新进员工的薪酬水平提高较多。通过使用统一的个人薪级计算模型，拉平了新老员工的工资差异，对于新进员工感受较为明显。此举也有利于今后的人力资源招聘工作，尽量减少人才的流失。

人才激励体系 篇4

引言：

在中国经济高速发展的过程中，不少企业的业务大量增加，特别是网游行业这种对技术人员要求较高的企业中，需要的技术员工数量也随之增加，然而企业业务蓬勃发展的同时，人才激励制度的欠缺和落后使得网游行业企业随时都可能失去自身的核心人才，那么建立完善且多渠道的人才激励制度就显得必不可少了。网游行业企业该如何在通过完善自身人力资源管理体系的基础之上来激励公司的人才，是每一个网游行业企业管理人员亟待解决的问题。人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信为某网游行业企业完善自身人力资源管理体系，并多渠道进行人才激励的案例项目纪实。

【客户评价】人力资源对于不断要求创新的网络游戏行业来说是最重要的资产，华恒智信帮助我们建立的多个保留人才的渠道，对企业做好人才的选育用留非常有指导意义，非常感谢华恒智信。

——某网游企业人力资源总监

【客户行业】网游行业

【问题类型】人才保留

【客户背景及现状分析】

A公司成立于2008年，主要从事网络游戏的开发。公司现在的组织架构相对简单。董事会下设总经理，设置CTO，再下设是策划主管、美工主管、程序主管、人资主管与市场主管。公司目前规模100余人，其中的核心团队成员都是网游行业的元老级人物，都曾在行业内一线网络游戏公司工作过，公司研发实力比较雄厚。

随着公司业务的发展，以及风投资金的注入，按照常理来说，公司领导本该认为公司前景一片大好，然而在这个时候，公司领导却忧心忡忡地找到了专业的管理咨询团队，认为公司当前存在的人力资源管理问题，成为公司向前发展的一大隐患。

据公司领导反映，因为公司刚刚从企业的创业期中走出来，在组建了核心团队之后，人力资源体系并没有相应的搭建起来，这给企业留下了不小的隐患。目前，企业除了核心团队以外，大部分的技术员工是低层次的，导致技术中层短缺，为项目的开展带来了阻碍。同行企业又不断提高工资水平“抢人”，更是给公司带来更大的压力。公司领导表示，希望能够搭建起人力资源管理的体系，同时能够吸引和留住人才，在“人”的竞争中脱颖而出。

【华恒智信问题分析】

经过对B公司情况的详细了解和分析，华恒智信专家团队发现在A公司的人力资源管理中存在以下两方面的问题：

1、公司管理层以技术人员为主，缺乏专业管理经验，人力资源体系缺失。

从公司目前的情况来看，公司领导层技术背景浓厚，缺乏专业的管理经验。网络游戏行业是典型的技术密集型行业，在企业的初创期，这些技术性人才为企业在业务上的冲刺贡献了力量，做出了贡献，但是随着企业的发展，逐渐走向成熟期时，领导层缺少专业管理经验，人力资源体系缺失的问题就逐渐暴露出来了，并将会制约到企业的进一步发展，这个时候寻求专业的管理咨询团队进行诊断是十分有必要的。

2、没有建立起一套适应行业特点和公司自身特点的选育用留机制。

网络游戏行业是典型的技术密集型行业，人才是企业生存发展最重要的基石，所以人才的供给、稳定及提升成了人资工作的重头戏。目前，国内游戏产业的发展相对滞后，特别是在人才的培养上滞后。为了保证企业的有效发展，一些大的有经济实力的公司，不惜大打人才战，为了能够找到、留住优秀的人才，不断提高薪资水平。像A公司这样刚刚走出初创期，实力相对较弱的公司做起来就尤为被动，因此，必须要从该公司自身的特点出发建立起相应的人才选育用留机制，确保公司发展过程中人才不掉队。

3、激励手段单一，激励有效性差。

网游行业员工多属于知识型员工，其自主性强、有较高的自我价值实现价值和相对较为强烈的成就感，因此，对知识型员工的激励需要结合知识型员工的特点实施有效的激励手段。目前，该公司主要还是以“薪酬”为主要激励手段，欠缺晋升、培训等其他激励方式，激励有效性不高。

【华恒智信解决方案】

针对A公司人力资源体系缺失、技术中层短缺、员工流失率高的问题，华恒智信顾问专家团队认为可以从以下几个方面入手来解决问题：

1、构建完善的企业人力资源体系。

企业在不同的发展阶段所面对的工作重点是不一样的。在企业的初创期，依赖一批有技术优势有热情有干劲的核心人员研发出具有竞争力的产品，拓展业务

渠道，初步建立起企业的盈利模式。但企业逐步走出初创期时，以前所忽视的一些问题就会暴露出来，如企业的人力资源体系问题。人力资源体系的缺失，会阻碍企业的进一步发展，因此，在不同的阶段企业需要调整自身工作的重点，通过制度、机制的建设，一方面将企业自身发展过程中的好经验固化下来，另一方面通过科学专业化的设计将外部的优秀经验引入企业。

2、完善企业人才结构，重视后备人才发掘，构建企业的人才库。

网络游戏行业人才供给难度较大，同时游戏企业的考核基本上是基于项目制设计的考核，在运作上带有一定的短期倾向，这都给企业的人力资源管理带来了困难。企业一方面应努力寻找外源，对基层员工的需求可以通过与各类院校定制培养，同时联系劳务市场，形成长期合作关系；另一方面，对于技术中层，应多渠道收集相关人才信息，维持良好关系，在急需的时候确保补充及时，同时，应重视后备人才发掘并投入资源予以培养，可以任用年轻员工担任关键岗位，在实践中培养出自己的技术队伍，构建起企业的人才库。

3、多种激励方式设计留住员工

中小企业人才激励之道 篇5

澄清中小企业人才激励的种种误区, 剖析中小企业人才激励的特点, 寻找适合中小企业的特殊人才激励模式, 对于提升中小企业的核心竞争力来说, 意义重大。

中小企业人才激励的误区

由于对自身的本质特征认识不清, 中小企业在人才激励方面存在很多误区, 下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结:

其一, 从指导思想来看, 将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说, 激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以, 激励应强调如何影响员工未来的工作行为, 而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质, 用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作, 导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

其二, 从评估工具来看, 忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺, 岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说, 岗位内容基本固化, 用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说, 岗位内容可谓变化莫测, 且兼岗、轮岗现象非常普遍, 在这种情况下, 岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系, 生硬地套用岗位价值评估工具, 不仅不能为制定合理的激励制度提供参考, 而且会抑制员工的潜能发挥。

其三, 从激励方式来看, 导向不明, 缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度, 更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效, 不是因为企业投入的激励基金太少, 而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可, 计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯, 而对于很多中小企业来说, 长期激励可谓一片空白。在这种情况下, 纵然员工想为企业效力, 也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

其四, 从实施策略来看, 计划性不足, 监控力度不够。无论是短期激励, 还是长期激励, 其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。可以说, 人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱, 不同的给法, 其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说, 往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注, 而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计, 导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下, 一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。

中小企业人才激励的方略:

为帮助中小企业找到切合自身特色的人才激励模式, 下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例, 来阐释人才激励的操作要点。

项目背景:以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满

S公司是一家研发型中小企业, 近年来发展迅速, 销售额年增长率超过80%。为调动员工的工作积极性, 促进公司更好、更快地发展, 人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后, 大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是, 薪酬调整后, 员工的积极性非但没有提升, 相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。

面对这些突如其来的问题, S公司的总经理非常苦恼:为什么增加了工资, 员工的积极性反而下降了呢?公司该如何激励员工呢?哪些方式更加有效?如何实施?

问题诊断:对自身的发展阶段和管理主题认识不足

为了找到问题的根源, 我们从企业发展阶段、管理主题、人才激励现状、员工的工作性质等方面对S公司进行了系统诊断。分析结果显示, S公司的人才激励之所以失败, 原因在于:第一, S公司处在成长期, 业务模式尚不成熟, 公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度, 人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系;第二, S公司在进行薪酬改革时, 采用了普调工资的方式, 没有给出加薪的条件和理由;第三, 加薪后, S公司没有为员工规划下一步努力的方向, 也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。

解决方案:以公司战略为导向, 对人才激励进行系统规划

在系统诊断的基础上, 我们为S公司制定了针对性的人才激励方案, 其关键点如下:

第一步, 以“激励为主、奖励为辅”为指导思想, 进行人才激励宣导。激励着眼于未来, 致力于调控员工的行为取向;奖励着眼于过去, 致力于营造和谐的企业氛围。人才激励是为企业战略服务的, 所以, 究竟是以激励为主还是以奖励为主, 完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到S公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快发展, 故应该采用“激励为主、奖励为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想, 进行了两项宣导工作:

第一, 从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析, 帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向;第二, 对有突出贡献的员工进行了一次性奖励, 并阐明了奖励的理由和奖励额度的计算依据, 让员工明白未来自己获取激励基金的条件。

第二步, 以人力资本价值评估为基准, 划分激励层面。鉴于S公司所处的发展阶段, 我们采用了人力资本价值评估工具, 从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对激励对象进行了价值评估。根据评估结果, 结合员工的工作性质, 将激励对象分成了两大类:

第一类为骨干员工, 约占员工总数的30%, 其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密, 此类员工以长期激励为主, 根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度, 激励力度较大;第二类为普通员工, 其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史贡献不明显, 此类员工以短期激励为主, 根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度, 激励力度适中。

第三步, 明确激励标的物, 引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能, 必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件:其一是与企业战略目标存在高度一致性;其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合S公司的战略规划目标 (做大销售额, 增加市场占有率) , 我们以销售额作为激励标的物, 运行规则如下:

员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系, 结合S公司的历史财务数据, 我们设定, 销售额每增长一倍, 总激励基金增长0.6倍 (公司可以根据实际情况进行调整) 。从员工的角度讲, 公司的销售额增长得越快, 个人未来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。

第四步, 分阶段推进激励方案, 强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言, 监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题, 实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作, 但对激励过程的监控依然不可或缺。结合S公司的工作性质, 从以下两个方面强化对员工预期行为的监控:

第一, 分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生, 激励计划分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万 (股权或现金) , 则第一年计划授予30万, 第二年计划授予30万, 第三年计划授予40万。第二, 分等级兑现激励成果。根据考核成绩从高到低划分成五个等级:优秀、良好、中等、合格、不合格, 对应的兑现倍数依次为:1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍, 即个人成绩越突出, 实际兑现的收益也越多, 而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为, 其激励资格将被取消。

作为弱势群体的员工, 在风险和收益的平衡方面, 更多考虑的是风险。一般来说, 员工的努力划分成两块, 一块贡献给了所在的企业, 为了拿薪水而养家糊口;一块预留给了未来的企业, 为了离职后能够另谋生路。所以, 员工所能感受到的信任感越差, 他预留的劳动努力越多, 自然贡献出来的也就越少。

企业高技能人才激励机制探析 篇6

一、以岗位激励为重点, 引导高技能人才立足岗位成才

1. 设置高技能岗位, 突出高技能人才的地位和作用。

近年来, 中原油田编制了新的《中原油田工种目录》, 修订和完善了试题库, 使参评高级技师、技师的工种达到94个。将在生产中起关键作用、具有高技术含量或使用高精尖设备的岗位确定为高技能岗位, 明确岗位职责, 制定考核标准, 确定岗位待遇, 并实行公开竞争, 择优上岗。油田分配制度改革后, 技能要素参与分配在高技能岗位体现尤为充分, 技术工种带头人、高级技师等除享受特殊津贴外, 岗位工资和生活福利待遇工资都比照高级技术人员标准, 进一步拉开了具有高超技艺、作出突出贡献的高技能人才与一般技能员工的收入差距, 激发了高技能人才的积极性和创造性。

2. 以职业技能鉴定为载体, 增强技能员工岗位竞争意识。

油田从规范鉴定流程入手, 制定了《职业技能鉴定实施办法》、《实行岗位资格证书制度暂行办法》等管理办法, 严格考务程序和考核标准, 加强鉴定质量督导, 提高技能人才培养质量。同时, 将职业资格证书作为主要技术工种技能员工竞争上岗的必备条件之一, 建立了将职业资格证书与待遇挂钩的激励机制。上岗人员应持有职业资格证书, 技能等级越高待遇越高。从事特种作业的人员, 须按照国家就业准入和中国石化安全十大禁令的规定, 取得相应作业证书。持证竞争上岗机制的建立, 增强了技能员工参与鉴定取证的积极性和紧迫感。2002年以来, 油田连续7年每年鉴定上万人次, 鉴定范围覆盖了25个专业、186个工种。2007年中原油田作为集团公司首批试点单位, 率先通过原国家劳动和社会保障部职业技能鉴定管理体系认证。

3. 开展岗位能力评定, 将职业能力评价与使用待遇有机结合起来。

在高技能人才的考核评价上, 油田坚持以职业能力为导向, 以工作业绩为重点, 注重职业道德和职业知识水平相结合。实施“三达标一评定”的培训和考核评价模式, 即岗前职业资格取证培训达标、工艺理论培训达标、岗位适应性培训取证达标、岗上培训及岗位能力评定。在岗位能力评定中, 将职业资格作为能力评价的基础要素, 将岗位技能作为能力评价的关键要素, 通过将员工岗位能力评定为不同档次不同系数的四个等级, 与工资待遇和岗位挂钩, 并固化在班组现代化管理的“目视板”中, 使员工因职业资格和岗位能力的不同而拉大了分配差距, 通过实施岗位能力评定, 进一步完善了评价激励工作体系, 促使员工不断追求更高的岗位技能。

二、以薪酬激励为手段, 营造高技能人才成长环境

1. 科学设计薪酬体系, 提高高技能人才岗位待遇。

在设计薪酬体系时, 将高技能人才定位于与技术人员同等的地位, 技师、高级技师的岗位工资与工程师、高级工程师持平, 鼓励高技能人才立足岗位做贡献。对技师、高级技师普遍实行了200元~800元不等的津贴, 有的还将技师、高级技师的岗位工资在本岗位档级的基础上上调了2~4级, 从体系上营造了有利于高技能人才成长的良好氛围。通过调整内部收入分配关系等措施, 加快高级技师、技师等高技能人才薪酬待遇与市场价位接轨, 稳定高级技能人才队伍。

2. 加大奖励力度, 体现高技能人才价值回报。

对各级技能竞赛的获奖选手, 油田加大了表彰和奖励力度。对全国技术能手、中央企业职业技能竞赛金奖选手, 给予2万元的奖励。对集团公司技术能手、中央企业职业技能竞赛银奖选手, 给予1万元的奖励, 对油田技术比赛获奖选手分工种和名次给予1000~6000元的奖励, 对油田技术能手给予2000元的奖励。对技术工种带头人分档次给予每月200~500元的津贴。对承担带徒任务的师傅给予每月100~300元的带徒津贴, 对其他各类竞赛或评选活动的获奖人员, 也给予相应奖励, 充分体现了高技能人才价值回报。

3. 实施宽带激励, 实现高技能人才薪酬组合多元化。

在提高岗位待遇和加大奖励力度的前提下, 还通过安排疗养、健康体检、带薪休假等多种措施, 实施宽带激励。油田所属单位也结合实际, 制定了相应的办法并组织实施, 积极支持高技能人才的工作, 创造条件, 鼓励开展技术革新和技术攻关活动, 关心高技能人才个人和家庭的生活情况, 为其排忧解难, 解除后顾之忧。

三、以培训激励为导向, 促进高技能人才技能水平提升

1. 更新培训观念, 实施系统计划。

长期以来, 油田把高技能人才培训作为提高效益和核心竞争力的一项重要手段, 强化培训制度建设, 制定了《员工培训管理暂行规定》、《高级技师、技师管理办法》等24个员工培训管理的办法。引进了ISO10015培训质量管理国际标准, 制定出11个程序、26个控制程序文件和支持性文件, 使员工培训需求调查、培训计划制定与实施、培训效果评估更具针对性和广泛性, 分级分层制定培训计划, 突出高技能人才培养。强化培训经费投入力度, 按照国家和集团公司有关规定, 及时调整培训经费提取比例, 坚持按职工工资总额的2.5%提取, 其中不少于30%的培训经费用于高技能人才培训, 专款专用。

2. 优化培训内容, 增强针对性和实效性。

油田坚持对高技能人才进行新技术、新工艺、新材料、新设备的培训, 使员工不断更新知识结构, 练就一身过硬的技术本领。培训中采取CBE教学模式, 坚持以提高技能为核心, 重视实际操作技能的训练, 课堂教学与实践教学并重, 取得明显效果。推行培训证书登记制度, 将员工培训信息内容按统一模式填入个人证书并录入人力资源开发管理软件, 培用结合, 为个人职业生涯设计提供依据。近年来, 油田统一组织采油工、井下作业工等高技能人才培训班, 为油田开拓中东、南非、南美、中亚等国际市场储备了人才。

3. 创新培训方式, 多渠道培养人才。

坚持内部培训和外部培训相结合, 以油田内部培训为主, 外部培训为辅, 充分挖掘现有培训资源的潜力;坚持“送出去”和“请进来”相结合, 把急需培养的专门人才“送出去”深造, 把国内外有一定知名度的学者“请进来”, 积极实施“借脑引智”;坚持脱产培训与在岗学习相结合, 充分发挥油田员工培训网的功能, 开办网络培训班, 提高员工的参培率和实效性;坚持理论培训与现场实践相结合, 加强技能培训, 进一步提高员工的岗位适应能力和操作技能;坚持计划培训与应急培训相结合, 充分利用施工淡季、歇工期、倒班轮休等生产间隙开展培训, 探索具有油田特色的人才培训方式, 最大限度地满足生产经营需要。结合实际, 采取名师带徒、观摩考察、校企合作、订单培养等多种灵活有效方式, 拓宽培养渠道。

四、以荣誉激励为平台, 促进高技能人才实现自我价值

1. 开展职业技能竞赛, 搭建高技能人才成长平台。

油田坚持两年组织一次技术比赛, 已成功举办了九届工人技术比赛, 指导二级单位一年组织一次技术比赛, 以赛促培, 不断提高和挖掘员工技能, 选拔培养优秀青年技能人才。积极选拔、推荐优秀技能人才参加中央企业和地方各级技能竞赛。2000年以来, 油田多次组队参加国家、集团公司和河南省职业技能大赛, 共有54人次在各类竞赛中获奖, 取得了9金、11银、8铜的佳绩。通过多层次、多形式的技能竞赛活动, 为高技能人才交流技艺、展示才华提供了平台。

2. 开展各种评选活动, 畅通高技能人才成长渠道。

高技能人才评选制度化, 油田两年组织一次技术能手、技术工种带头人评选表彰活动, 还积极推荐优秀高技能人才参加中华技能大奖、全国技术能手评选活动。几年来, 共涌现出“中华技能大奖”1名、全国技术能手7名、集团公司或河南省技术能手90人。名师带徒活动长期化, 在油田广泛开展“拜师学艺”、“名师带徒”活动, 加快后备高技能人才成长。通过评选活动, 使高技能人才在成长过程中看到了自己的奋斗目标, 促进了高技能人才自我价值的实现。

3. 开展技能人才宣传月活动, 实施精神激励。

科技人才的激励制度创新与应用 篇7

我国自20世纪80年代就开始了科技资源配置的相关问题研究, 研究结果在改善我国科技资源配置中发挥了重要作用。

黄宏伟 (1995) 提出了整合概念及其哲学意蕴, 为科技资源的有效整合奠定了理论基础。董诚 (2008) 阐述了政府在科技资源共享中的作用, 从规划设计、法规体系、资金投入、人才队伍、国际合作以及评估监督等方面对政府在科技资源共享中的作用进行了详细的分析, 认为我国的科技资源共享必须由政府参与和主导才能取得成功。

关于科技人才管理方式的创新问题, 陈喜乐 (2008) 从组织管理创新方面说明如何促进科技资源整合, 并以科技资源优化配置、科技资源整合与共享、科技组织的“柔性”管理、非营利组织的管理创新、自主创新公共技术平台的构建等为核心内容来探求加速科技资源整合和组织管理创新, 提高科技资源使用效率的机制与政策。江洪 (2008) 研究了企业技术创新型人才的激励措施, 认为企业的管理者要根据技术创新型人才的特点, 建立系统化的激励制度和富有竞争力的薪酬政策, 提供具有挑战性的工作内容。

以上这些文献很少涉及激励制度与机制的创新, 还没有研究具有适应性、有效性的制度载体与结构安排和设计, 从而克服当前国家创新系统尤其是科技人才激励中存在的一些障碍因素, 解决诸如“科技资源分散浪费”这样当前科技工作中最为突出的问题。正如国外学者认为的中国R&D“资源配置远远没有达至最优状态。中国缺乏能力来对自身的研究结构和研究能力进行重新配置, 以适应世界发展的趋势。”

有鉴于此, 本文着重立足于科技资源整合的激励制度与机制的创新, 提出科技人才激励方法。

2 科技人才的激励制度创新

主要探讨基于虚拟股票的人才激励制度, 发挥其在稳定科技人才队伍、发挥科技人才潜能方面的作用。

这是一种风险收益特征创新的虚拟股票:新的虚拟股票将由有条件的虚拟股票红利收益和股价增值收益组成, 使其具备的风险收益特征能够解决诸如政策障碍、过度稀释老股东利益、反向激励效应等问题, 从而成为设计长期激励的有效载体。主要由两部分收益组成:

第一, 红利 (未来的权利收益) 部分。和传统虚拟股票不同, 新的虚拟股票的红利将不直接来源于公司每年的可分配利润, 而是来源于每年实现的可分配利润超过目标利润的部分。实际上, 这种红利已变成了一系列看涨期权的组合, 即对未来每一个红利分配年度, 构成了该年度的可分配利润为标的物 (用P表示) , 该年度的目标利润为执行价格 (用Xi表示) , 从虚拟股票授予时刻至该年度末的时间跨度为有效期 (用Ti表示) , 那么该看涨期权的到期收益就是未来的红利, 其当前的现值即价格用ci表示。

那么, 根据Black-Scholes欧式期权定价模型, 上述看涨期权的价值为:

在式 (1) 中, i为虚拟股票持有期内的每个红利分配年度, 且i=1, 2, …, n, 显然Tn=T, 这里T为持有期;σP为公司每年可分配利润的波动率, ri为对应期限Ti上的无风险利率, N (*) 为累计正态分布函数。

此时, 每股虚拟股票红利的现值就为undefined, 式中Y为公司授予虚拟股票时的普通股票数量, l为虚拟股票授予数量占公司普通股票数量的比例, 这意味着虚拟股票数量为lY股。在这里需要强调的是, 之所以规定累计比例, 目的是控制虚拟股票对老股东权益的稀释程度。

在虚拟股票持有期内, 激励对象收到的红利的总现值为:

从实施虚拟股票制度的年份起, 在规定的持有期内虚拟股票将连续n年享有红利收益, 直到该期虚拟股票到期为止。

显然, 式 (2) 所示的红利已非传统意义上的红利而变成了一系列看涨期权, 而且它同普通股票的红利已没有必然联系, 彼此之间具有相对的独立性。

第二, 股价增值收益 (未来的持股奖励收益) 部分。为进一步改善虚拟股票的风险收益特征, 仍允许虚拟股票持有者享受股价增值收益。

若以S0表示虚拟股票授予时刻公司的股票价格, ST表示虚拟股票到期时刻公司股票的价格, 则:

其中, B0、BT分别为虚拟股票授予时刻和到期时刻公司净资产总额。 很显然, 此时的S0、ST并非真正意义上的普通股票价格, 它们是充分考虑了老股东权益稀释效应后的价格, 这样规定有利于将虚拟股票和普通股票作为一个整体通盘考虑。

所以, 该激励对象在整个持有期间的股价增值收益为:

若ΔS>0, 则该激励对象取得股价增值收益, 否则, 不取得收益。很显然, 股价增值收益仍然为一份欧式看涨期权, 其标的物为式 (3) 所示意义的股票价格S, 执行价格为K, 期权有效期为虚拟股票持有期T。那么, 根据Black-Scholes欧式期权定价模型, 可得到股价增值收益的现值即上述看涨期权的价格为:

在式 (4) 中, σS为公司每年可分配利润的波动率。由式 (2) 和式 (4) 可知, 每股虚拟股票在持有期限内所有收益的现值即价格为:

这就是激励对象需上缴的每股虚拟股票的购买价格即名义股金。

尽管虚拟股票的红利政策与普通股票的红利政策之间具有相对的独立性, 但正是这种红利政策间的相对独立性, 将使得虚拟股票以上两种收益即有条件的红利和股价增值之间具有较大的相关性。原因在于, 若普通股票分配了较多的红利, 将减少公司未来的净资产, 一方面使得以式 (3) 表示的股票价格降低, 从而降低以式 (4) 表示的期权价值即股价增值收益;另一方面, 由于公司未来净资产的减少, 公司未来的赢利能力也将随之下降, 从而未来可分配利润减少, 进而降低以式 (2) 表示的期权价值即红利收益。同样, 可分析普通股票分配较少红利的情况。

由此可以断定, 以式 (5) 表示的虚拟股票的收益模式较传统的虚拟股票具有更大的风险, 呈现出新的风险收益特征, 即风险增大但收益也随之提高。

下面, 将式 (5) 变形为:

式中w1、w2为风险调整系数, 其作用在于调整虚拟股票的有条件红利收益与股价增值收益变化之间的相关程度, 从而改变虚拟股票的风险收益特性。不难看出, 若w1=1、w2=0, 虚拟股票完全变成了实现有条件红利的看涨期权, 风险单纯且较小;若w1=0、w2=1, 虚拟股票成为实现股价增值收益的看涨期权, 风险单纯且较小;若w1=w2=1, 虚拟股票成为式 (5) 所述类型, 风险复杂且较大;总能找到一组合适的w1、w2, 使得此时的虚拟股票接近或变成传统的虚拟股票。

下面分析基于创新虚拟股票的激励制度。主要涉及6个方面:

(1) 虚拟股票的授予数量。拟授予虚拟股票总量的原则是, 充分考虑公司的发展实际和现有薪酬制度现状, 同时也要照顾老股东的利益, 以减少他们权益的过度稀释。因此, 控制虚拟股票授予数量占普通股票总数的比例即上文中的l十分重要, 应因研究主体制宜, 因企制宜。

(2) 虚拟股票的授予时间。虚拟股票授予安排在每年的年初进行。按照上年度岗位责任执行情况和工作贡献大小, 基于年度绩效考核、员工信任调查和公司领导班子调整的结果, 每年确定授予对象和授予数量。

(3) 虚拟股票的持有期。可根据公司的实际情况而定, 一般应超过5年。

(4) 目标利润即虚拟股票的红利支付条件。虚拟股票持有期内每年的目标利润在激励制度实施期初提前制定并公布。确因未来不可预测因素导致经营情况发生重大变化, 严重脱离预期, 此时将征求所有激励对象的意见, 适时合理调整目标利润。否则, 在激励制度实施后将确保目标利润不变。

(5) 虚拟股票的名义股金。名义股金, 也即虚拟股票期权费, 是和股份制度相对应的一种制度要求, 也是金融期权的构成。根据式 (6) 求出每股虚拟股票价值后, 名义股金就直接与虚拟股票授予数量相对应。

(6) 虚拟股票到期时的处理。在虚拟股票持有期内, 红利收益可用现金兑现;但在持有期结束后, 股价增值收益不允许提取现金, 只允许充当届时虚拟股票转换成规定数量普通股票的购买资金, 以分享公司未来潜在发展的收益。至于转换比例, 应视参数l、w1、w2的取值情况而定。

3 实证分析与应用

在这里, 取某一非上市电器公司作为例子进行分析。数据来自该企业2000—2008年的财务报表, 根据其季度可分配利润数据推导出P的标准方差σP=37%, 虚拟股票的授予时间为2008年年底, 持有期为5年。在每年的目标利润规定相同的情况下, 对传统虚拟股票和本文提出的风险收益特征创新的虚拟股票的激励效果进行比较。

其中, 激励效果用期权价值对标的物的敏感性来表示, 即对 (4) 式进行求导数:undefined, 即得传统虚拟股票的激励效果, 它表示到期日期权处于实值的概率;而对于本文提出的风险收益特征创新的虚拟股票, 则要对 (6) 式进行求导数, 也即分别对 (1) 式和 (4) 式进行求导, 然后再加权求和, 此时总的敏感性用δ′表示。

下面, 计算出传统虚拟股票和本文提出的风险收益特征创新的虚拟股票的激励效果, 并列在下表中:

可以看出, 在模拟的持有期内, 除2011年外, 传统虚拟股票方法下每年年末期权处于实值的概率普遍低于本文提出的风险收益特征创新的虚拟股票。这足以说明本文创新的虚拟股票能够使持有者在到期日执行权利的可能性增加, 从而提高了激励效果。

4 结论

本文主要利用金融工程技术, 建立基于结构创新虚拟股票的科技人才激励制度和结构安排, 保证了理论的先进性;并且, 按照市场化运作的要求, 通过制度创新, 从体制和机制上解决科技人才的激励与有效整合, 达到用市场手段配置科技资源的目的。希望能为企业和政府科技主管部门提供一套具有可操作性的激励制度方案, 同时, 对科研院所的科研开发和管理也有借鉴作用。

参考文献

[1]产学研:多重视角看研发——第233次香山科学会议大会观点摘登[N].科学时报, 2004-07-13 (4) .

[2]黄宏伟.整合概念及其哲学意蕴[J].学术月刊, 1995 (9) :12-17.

[3]董诚.政府在科技资源共享中的作用[J].科技管理研究, 2008 (7) :32-34.

[4]陈喜乐.科技资源整合与组织管理创新[M].北京:科学出版社, 2008.

[5]江洪.企业技术创新型人才的激励措施[J].当代经济, 2008 (4) :28-29.

[6]徐冠华.全面落实科学发展观, 努力开创科技工作新局面[EB/OL].

[7]Dahlman, C.J, Aubert, J.E.中国与知识经济:把握21世纪[M], 熊义志, 等, 译.北京:北京大学出版社, 2001.

[8]Shen Chuanhe, Wang Xiangrong, Guo Yude.Structured Inno-vation of PhantomStock and Its Application to Incentive Management[J].Proceedings of the 5th International Conference on Innovation&Manage-ment, Mastricht, the Netherlands, 2008:1847-1851.

浅谈完善激励机制减少人才流失 篇8

一、企业人才流失的原因。引起企业人才流失的原因是多方面的，包括薪酬、福利、管理等多方面，主要是体现在管理落后，导致员工积极性不高，在劳动制度方面没有实行优胜劣汰，员工缺乏危机感；用人制度方面论资排辈，缺乏竞争，任人唯亲；在分配制度方面平均主义，干多干少一个样，奖惩不明；有的企业不重视企业文化建设，员工缺乏共同理想和归属感；有的企业领导观念陈旧，不重视知识劳动，不重视员工培训，造成人才流失。

二、完善激励机制减少人才流失。激励是人力资源管理的重要手段，它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力。以下从四个方面谈如何完善激励机制，减少人才流失。

1．实施谈判工资制，合理拉开薪酬差距。薪酬是企业留人的重要因素，采用何种薪酬制度才能提高满意度。笔者建议采用有差距的谈判工资制。谈判工资可改变在薪酬方面论资排辈的传统，使员工体现了自己的价值，找准了自己的位置，合理拉开差距。北人集团第四印刷厂作为国内第一家实行“谈判工资”的国企，依靠这种激励机制帮企业走出了人才困境。谈判工资主要对以下几类人才实施：掌握经营管理技巧的管理人才；掌握用户资源的市场人才；掌握核心技术的技术人才。

2．改善员工福利，重视保险政策。福利包括购房基金、医疗保险、养老保险、失业保险带薪休假等。调查显示，在北京、上海、广州、深圳四个城市，对本企业福利满意度达到85％以上的企业，其内部员工平均为企业效力时间为2．6年，当福利满意度下降到75％时，企业员工的工作时间就降低到1．7年，可见良好的福利政策的确对留住员工有非常积极的意义，不失为一种奏效的激励手段。

3．设计职业生涯，提供培训机会。自20世纪70年代以来，职业生涯开发开始发生转变，不再仅仅是帮助个人成长的单一手段，而是逐渐成为有远见的组织机构的关键性战略资产。今天的许多员工是在经济空前增长和充满机会的时代中成长起来的，他们倾向于把向上流动等同于成功。有组织的为员工设计职业生涯已经成为激励员工的关键因素之一。据调查表明，培训、进修是最受员工欢迎的激励手段。在新经济下，每一个人都是知识工作者，脑力作为基本的生产手段已取代体力，智力资本取代了财务资本作为公司的关键竞争优势。全球500强中排名第9位(1998)的通用汽车公司，每年投入培训的资金达到10亿美元。进入21世纪，人力资源观念已深人人心，企业应更注重培训，还应将培训与员工职业发展，员工激励机制相联系。

4．构建企业文化，增强员工归属感。企业文化是企业员工共同的特征、精神风貌及其管理方式方法所构成的一种微观文化，是保证企业可持续发展的恒久的必备的支持力量。良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化内涵的表现，员工得到了尊重和发展的机会，了解组织的规划和成就，就能建立员工对企业的认同感、归属感和忠诚心，才能让他们毫无怨言的努力与奉献，才能从根本上稳定人心，留住人才。

浅论企业人才与激励 篇9

摘要：结合学习工作实际谈谈人才与激励方面的问题：一是人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。二是激励是企业发展的有效推动力量。知识是企业竞争优势的来源，企业现有的知识存量决定了企业发现市场机会和配置资源的能力，拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手仿效，从而形成独特、持久的竞争优势，因而每一个

成功的企业都是求贤若渴的。

关键词：人才激励管理

正文：所谓，“人才是经济发展的财富之源，是真正意义上的第一资本。”当今世界，世界综合国力的竞争，说到底是人才的竞争。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的核心是尊重劳动，本质是尊重人才。惟有加强人才资源能力建设和开发，让最重要的发展因素最大限度地活跃起来，我们的事业才能始终充满生机和活力，我国的竞争力才能不断增强。激励，就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。现结合工作实际谈谈两个方面的问题：人才和员工的参与，员工激励和以知识为基础的企业管理理论。

一、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码

无论是在工厂、企业，哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理应该从人入手。人是企业的灵魂，面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。

现针对我公司发展情况谈谈几点看法，现阶段是我公司发展壮大的关键阶段，人才的需求和流动较大。首先，我厂将全力支持公司发展，积极向公司推选各类工程技术和管理人才，同时在人员抽调后，要及时选拔优秀的一线技术和敢于管理的骨干充实到基层管理工作中，加快各类技术和管理人员队伍梯队建设，储备人才，以满足企业正常生产和全公司项目建设的人才所需；其次要建立长效的激励约束机制，积极创造条件，探索新的培训方法，努力提高技术工人的素质，提高职工实际操作和处理复杂问题的能力，争取在自主创新上有所突破；三要继续加大技改力度，持续改进，不断加大对科技工作的投入，围绕产量、质量的提高和降低成本为目标，积极引进新技术、新工艺，做好对影响装置生产能力发挥的局部设备的更新和改造工作，消除瓶颈，确保在安全的前提下装置最大量生产。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸，随处可见的“高薪招聘”的告示，更显示了企业界求贤若渴的状态。

我们完全有理由相信全体职工都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。也就是说每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。无独有偶，东方的松下幸之助有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。因此我们必须因地制宜，发挥其主观能动性让企业“人”升华为“人才”。

二、激励——企业发展的有效推动力量

激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。

早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了，这也是当今中国使用最广的激励形式。

纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与

企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一

千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。

人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

作者简介，程民勇，男，32岁，重庆垫江人，经济师

工作单位：垫江县脱硫厂

通讯地址：重庆市垫江县澄溪镇垫江县脱硫厂

邮编：408324

电话：***023-74532751

电子信箱：cmy123456789cmy

人才激励体系 篇10

一、西部地区人才激励机制的缺陷分析

激励机制是人才管理的重要内容, 有效的激励措施是调动人才积极性、主动性, 实现人才收益最大化, 提升组织绩效的可靠保障。当前西部地区人才激励机制主要存在以下缺陷:

1. 人才激励力度不够

西部地区人才激励力度不够, 主要表现在物质激励的工资和奖金两个方面。由于西部地区经济发展水平落后, 人力资源的总体收益率较低, 人才的经济收益也普遍低于发达地区。加之受传统发展观的影响, 西部地区在发展过程中, 重自然资源开发、轻人力资源开发与人才资源的吸引和保留, 对人才的激励也不够重视, 造成了人才激励力度不够。

2. 人才激励方式单一

激励方式单一, 指在激励时大多只运用工资加奖金的单一的物质激励方式, 造成激励的边际效应逐年下降。人才是人力资源中的特殊群体, 不能简单地等同于一般员工进行激励。更何况人才也包括技能型、专业技术性、管理型、经营型等各种不同类型, 不同类型的人才工作强度、工作复杂性有所不同, 岗位的相对价值也不同, 不同人才工作胜任力、价值观、目标追求和需要也不尽相同, 仅用简单的物质激励方式无法达到预期的效果。

3. 人才激励的“平均主义”倾向

“平均主义”是指对所有的人采取相同的激励力度和激励手段。相同的激励力度, 是人才激励“平均主义”的典型表现, 这样的激励相当于群体普遍的收益和福利, 无法产生激励。相同的激励手段, 没有对人的需求进行认真分析, 往往造成有激励无效果。这样“一刀切”的方法, 是传统管理观念的产物, 是一种简单省事的办法, 也是一种“老好人”的做法。这种做法以表面上的公平掩盖着实质上的不公平, 与激励的终极目的背道而驰。激励的最终目的是调动人才工作的积极性, 提高组织的绩效, 而“平均主义”却抑制了付出多、能力强的人才的积极性, 无法真正达成激励的效用。

二、西部地区人才激励机制的创新

针对以上对西部地区人才激励缺陷的分析, 应该从以下几方面创新人才激励机制, 充分发挥激励在人才管理中的作用。

1. 加大人才激励力度

西部地区难以吸引保留人才, 大都与人才激励力度不够直接相关。加大西部地区人才激励力度, 提高人才薪酬标准和其他待遇, 是吸引保留人才资源的有效手段。与普通人力资源相比, 人才是一种稀缺资源, 资源越是稀缺, 资源的价格越高, 其在人才市场上的流动性也较高。人才是知识、技术的载体, 知识和技术是有价的, 必须在分配制度中得到充分体现。因此, 西部地区在人才整体薪酬设计上, 要优化分配结构, 使人才的薪酬能够客观、准确地反映其从事工作的价值, 人才薪酬要以整体人才市场标杆为参照, 充分考虑薪酬的外部竞争力和内部公平的要求, 科学合理地设计有竞争力的薪酬标准, 并创造性地安排培训、餐费补助、住房补助等福利薪酬, 使人才能够得到其应有的待遇, 充分发挥物质激励对留住人才的作用。此外, 从宏观层面上看, 加大西部地区人才激励力度, 要求国家通过政府转移支付, 设立人才队伍建设专项资金, 加大对西部地区人才队伍建设的资金支持。西部地区的各级政府, 在人才强国战略大背景下, 转变发展观念, 把人才队伍建设当作目前头等重要的大事来抓, 加大对人才队伍建设的资金投入和各种有利于激励人才的政策的制定。

2. 创新人才激励方式

激励方式运用如何, 直接关系着激励的有效性。只注重物质激励方式的运用, 激励方式单一, 是西部地区人才激励的主要缺陷, 这就要求我们创新激励方式, 把物质激励与精神激励相结合, 形成对人才的有效激励。

对人才的激励, 一定要在了解人才特点和需求的基础上, 探索适合个体的激励方式。人才是总体素质较高, 独立性、自主性较强, 具有极强的自我价值实现欲望的特殊群体。对人才的激励应该在保证薪酬具有竞争力的基础上, 充分考虑人才个体的需要, 满足其多方面的心理需求。人才成长希望拥有良好的工作环境和人际氛围, 希望取得被人认可和尊重的工作成果, 希望获得经济上和社会上的地位, 希望能够有学习和培训的机会, 不断更新知识和技能, 培养终身就业能力等等。针对人才的特殊需要以及具体特质, 对人才激励不能犯“经验主义”的错误, 简单套用普通人力资源的单一物质激励的方法, 要采取灵活多样的激励制度, 坚持物质激励和精神激励相结合, 在薪酬、绩效工资、奖金、福利等方面物质激励基础上, 把精神激励当作主要方面。在运用精神激励时, 以荣誉激励、情感激励、和文化激励等方式为主。荣誉激励, 主要针对人才争取荣誉实现自我价值和社会价值的需求, 是通过各种奖励表彰为组织做出不同贡献的人才, 比如:优秀员工奖、技术革新奖、经理特别奖、最佳创意奖等, 各种特殊授权和荣誉证书等。情感激励, 指管理者通过满足人才生存发展特别是心理情感的需要, 从而使人才不遗余力的为组织做出最大贡献。在情感管理中, 管理者要在相互尊重、相互理解的基础上, 通过及时沟通, 真诚关心和解决人才工作和生活中问题, 缩短管理者与人才之间的心理距离。提升人才对组织的归属感。文化激励, 良好的组织文化是保证组织持续发展的前提, 也是组织激励人才、吸引保留人才的有效手段。组织文化对员工具有重要的导向、凝聚、激励和约束作用。因此, 组织要立足于文化建设, 积极营造鼓励创新、敢于尝试、风险共担、共享收益的人文文化环境, 在组织和人才之间、管理者和人才之间形成尊重个性、和谐温馨的文化理念, 为人才创造一个宽松、和谐、安全的工作环境以及平等的人际关系氛围, 增强组织对人才的凝聚力, 充分发挥文化对人才的激励作用。

3. 转变人才激励观念

受传统“不患寡而患不均”观念的影响, 西部地区在对人才激励中普遍存在“平均主义”倾向。这种不考虑人才贡献大小的做法, 不仅不能达到激励的效果, 更有可能造成极大的负面影响。因此, 必须转变传统人才激励观念, 以相对高低、公平而非“简单平均”作为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

相对高低, 反映的是经过对比后得到的薪酬判断, 主要通过公平的两种方式来反映。公平主要包括外部公平和内部公平, 外部公平是指人才薪酬水平必须以市场工资率为基准, 要在与同行业竞争中更有利于吸引和留住人才。内部公平, 指企业内部员工感到公平, 基本上做到劳酬相符。内部公平是把报酬的基点建立在科学的职务分析和个人劳动得到恰当承认和补偿的“个人公平”方面。当一个人觉察到自己的在工作上的投入与所得到的报酬的比, 与其他人的投入与报酬的比相等时, 就认为是公平的。这说明人们在判断公平时, 并不是比较所获得结果的绝对量, 而是比较付出与所得的比值。公平理论表明:人才的积极性不仅受其绝对收入的影响, 而且受其相对收入的影响。一旦人才觉得自己受到不公平的待遇后, 就会采取行动来纠正这种情况, 其结果可能会提高或降低生产率, 改善或降低产出质量, 提高或降低缺勤率或自动离职率。具体到操作层面, 在对于不同人才具体分析的基础上, 采取不同的激励方法和激励力度。取得同等成绩的人才, 一定要获得同等层次的奖励;犯同等错误的人才, 也应受到同等层次的处罚。管理者在人才激励问题上, 一定要有一种公平的心态。对于优秀人才采取优先晋升职称职务、优先获取培训机会和加大科研经费资金支持等方法。对有突出成绩人才的要大力表彰, 给予其应有的社会地位和荣誉。对于有特殊贡献的人才, 要给予重奖。鼓励做出一流贡献的人才, 获得一流报酬。以增强激励的有效性。

总之, 面对西部地区逐年增加的人才流失率, 通过制定各种土政策一味去“堵”的强制性手段阻碍人才外流, 结果不仅没能留住内部人才, 反而阻碍了外部人才进来的步伐。从长远来看, 通过对西部地区人才激励机制缺陷的分析, 加大人才激励力度, 创新人才激励方式、转变人才激励观念是西部地区留住人才的有效途径。

参考文献

[1]姚裕群:《人力资源开发与管理概论》[M].北京:高等教育出版社, 2005