关键成功因素十篇

2024-05-18

关键成功因素篇1

一、并购战略符合公司的发展战略

在任何并购行动之前, 企业应当首先明确发展战略。随着科技的进步、新服务的出现、新产品的更替, 企业原有竞争力优势会逐渐下降。并购是将一项新的业务带入目前的业务中去, 因此不容忽视的是, 新业务是否能与旧业务完全的整合。企业必然要确保新收购的业务与企业的发展战略完全统一, 才能够通过并购达成战略目的。

1984年才创立的思科公司, 通过一系列的并购获取产品、技术、人才, 进入相关市场, 且市值曾一度超过微软, 成为全球市值最高的公司。思科的发展战略是打造全球最大网络设备制造商, 围绕这个发展战略, 其并购战略也一直致力于发展网络业务。通过在市场上寻找自已所不具备的产品及技术, 将其收购进来, 再销售给自己的客户。大规模的并购极大地丰富了思科的产品线, 使思科在短短的时间内获得极大的成功。

中国平安, 自1988年成立, 初期只单一经营财产保险业务。短短二十年的时间, 中国平安即发展成为集保险、银行、投资等金融服务为一体的多元化金融服务集团。中国平安从一家地方保险公司成长为综合性金融集团, 如果仅仅依赖自我发展的话, 这需要一个很长时间的发展过程。然而, 采用并购战略可以加快进程, 使企业尽快进入新的领域和细分市场。1998年, 中国平安总经理马明哲清晰地提出要做“国际一流的综合金融服务集团”的战略目标。其后一系列相关的并购促使其实现了该发展战略。反观某些企业, 忽略战略并购的重要性, 仅仅因为手中有了闲余资金就盲目地进行收购, 或者“因为价格太便宜”而收购, 这样一种急功近利的抄底心态不仅难以获得并购收益, 相反更容易导致失败。

二、收购企业能为目标企业做贡献

企业在并购活动中通常只关注目标企业是否能为本企业做出贡献, 但是忽略了自身是否能为目标企业做出贡献。在并购及整合中, 收购方应首先考虑自己能为目标企业带来什么, 只有当收购企业和被收购企业可以相互做出贡献, 实现互惠时, 并购才更容易成功, 合并后的企业才能够提高效率和效益。这种相互的贡献可以是资金、技术、资源、管理、市场等各个方面的。2009年, 中国平安收购深发展后, 实现了资源的共享。平安银行的营业网点扩张至全国, 平安的银行网络对保险客户的覆盖率翻了5倍, 大大提高了中国平安对其保险客户的服务水平, 反过来, 平安保险客户又成为平安银行强大的信用卡资源, 信用卡用户数相对于并购深发展前飙涨了500%。并购战略所实现的交叉销售使中国平安的经济效益跃上新的台阶。再如复星集团, 在收购了目标企业后, 也能够为其在资金、管理机制、市场拓展、产品创新等方面提供支持和服务。复星集团在收购南钢联后, 将先进的管理机制注入被并购企业, 并不断地注入资金, 5年间总投资额为120亿元, 极大地提升了南钢联的管理水平、产品质量、市场份额, 从而成功地使钢铁业务成为复星集团新的利润增长点。

三、目标企业的筛选和确定是并购战略的核心

并购战略从目标企业的筛选而展开, 目标企业选择错误不仅达不到预期目的, 反而浪费并购企业大量的人力、物力、财力, 甚至给并购企业带来致命的损失。首先, 筛选时应考虑目标企业是否同自身的发展战略相一致。例如, 花旗集团并购广东发展银行后, 其原本因网点不足, 人民币资金来源不足而无法大规模开展的个人零售金融业务, 得到了极大的发展。其次, 对于目标企业的选择应重点考虑并购双方企业文化的相融性。尤其是在跨国并购中, 并购双方企业文化的相融性直接影响并购的成功率, 而且文化的相融性也影响到并购后整合的成本。最后, 着重分析目标企业在生产经营中存在的重大问题, 对其盈利能力、持续发展能力、偿债能力等进行评价, 分析其价值是高估了还是被低估了。

四、并购时机的选择

在并购活动中, 选择恰当的并购时机尤为重要, 并购时机的选择不仅是抓住业务拓展机遇的关键因素, 也往往决定着并购估值。并购时机的选择包括两个要素:市场要素和行业与企业要素。在决定并购时机时, 必须考虑经济和市场的形势, 此外还有一些政治或政策性的因素, 例如关于经济安全的考虑、反垄断的考虑, 行业的鼓励和限制等, 这些政策无疑会对企业形成一定的影响, 或者是障碍或者是助益。同时收购企业也要考虑行业的发展周期, 企业的发展阶段等等, 这些都是决定并购时机的外在因素。复星集团收购南钢股份正是因为抓住了国有股减持的最佳时机以及钢铁业的低谷期, 才得以较低的价格收购优质资源。另外, 从目标企业讲, 当目标企业发生一些变化时, 也是收购的最佳时机。比如, 目标企业出现了财务困难, 但是其他资源还是很有价值的;目标企业因进行战略调整剥离非核心业务时;目标企业股权结构发生了有利并购的变化等等。

五、理性认识并购定价

在企业并购中, 目标企业定价是关键的一步。并购定价并非完全等同于目标企业的资产评估价值。并购定价以评估价值为依据, 经过双方充分的谈判, 最终确定收购价格。企业并购是否成功并不能以单纯的收购价格的高低来衡量。目标企业的价值确定主要受三个因素的影响:收益能力、市场供求、成本价值。收益能力是指并购企业从目标企业未来的收益能力和获利能力去分析、决定并购定价。市场供求是指收购企业将目标企业看成是一种可买卖的商品, 由市场需求来决定其价值。成本价值是指目标企业资产的评估价值。在并购实践中, 中国的一些企业往往在目标企业估值中迷失方向, 如贪大求成而盲目乐观地估计目标企业的未来盈利能力等等。企业在并购活动中应始终坚持谋求战略价值的并购动机, 避免陷入过分依赖目标企业的资产价值来确定并购定价的误区。例如:中国平安收购富通集团的案例反映出平安被单纯的低估值所诱惑, 加之急于进行海外扩张, 忽略了富通集团所面临的风险以及未来的获利能力。相反, 在思科系统的并购活动中, 我们则可以看出思科对于目标企业未来获利能力的准确把握:思科系统以8900万美元的高价收购年营销额只有1000万美元的Crescendo公司, 在当时让人难以理解, 但在其收购后的四年时间里, 该公司为思科创造了5亿多美元的营业额。

六、整合是并购成功的关键因素

成功的整合不仅取决于整合方案的合理设计, 还取决于整合过程中的管理与协调是否到位。整合内容包括从企业文化到组织经营管理的方方面面。文化整合是工作中的重点, 并购双方的文化冲突不仅影响到企业内部, 还会影响到企业同供应商、客户等外部关系。成功的文化整合可以促进企业在战略、业务、管理等方面的整合成功。进行整合首先要制定详细的计划, 还要对整合中各阶段的效果加以评估, 从而督促整合管理部门有效利用资源, 严格按照时间计划进行, 集中精力解决双方整合中出现的问题。其次, 成功的并购整合是高效且快速的。快速整合可以反映出收购企业强烈的信心和决心, 其效果远远超过谨慎的整合战略。快速整合会传递这样的信息:新组织将是一个积极进取、善于变革的企业。研究思科公司成功的并购活动, 我们可以发现, 其并购后的整合是最为高效和有序的。思科不仅能在第一时间派出整合团队, 而且建立了完善的整合管理体系, 复制到每一个被并购企业中, 从而对整合过程进行全方位的规划、组织、控制与协调。

摘要：纵观全球经济的发展, 并购是一个永恒的热门话题, 世界500强企业中的跨国投资有相当多的是通过并购实现的。但是统计结果表明, 并购成功率仅为30%-40%。目前, 中国并购市场呈爆炸性地增长。中国企业能否顺利融入国际经济, 这将在很大程度上取决于他们能否成功实施并购活动。本文通过对企业并购成功案例的研究, 分析促使企业并购活动成功的因素, 对中国企业并购活动提供有益的启示。

关键词：并购,成功因素,战略

参考文献

[1]麦东燕花旗银行入股广东发展银行案例研究[J].消费导刊, 2008, (18)

[2]布尔古德.复星巧避规则收购南钢——中国首例要约收购案例分析[J].中国投资, 2004, (06)

[3]艾特·博圣思科成长探秘:兼并与收购指南上海交通大学出版社2003

关键成功因素篇2

电子政务在许多发达国家都已进入相对成熟的发展期。相比之下, 中国在这方面的进展和研究相对滞后。中国电子政务经过20多年的建设, 积累了大量经验, 不断有问题涌现。我们清楚地看到, 随着政府对电子政务建设投资的日益增多, 却并没有产生相应的效益和效果, 甚至因此还带来了新的问题。多年来, 人们对于电子政务项目建设的探讨非常激烈, 但相比之下对于应用过程的研究就相对欠缺。事实上, 只有成功应用才能真正体现出电子政务建设的实际意义, 才能真正实现电子政务的目标。应用作为电子政务建设的最后一个环节, 直接决定了电子政务的成败和进程。

本研究是由政府部门视角, 对电子政务应用过程中的各项影响因素进行细致的分析、归纳、整理, 运用关键成功因素分析法, 在详细的文献检索、案例分析和翔实的实地访谈和问卷调查的基础上, 通过科学的统计和计量分析方法最终探讨一个“电子政务应用关键成功因素模型”, 希望能以此指导我国各级政府部门积极成功地推广电子政务的广泛应用, 并提供切实可行的实践指导意见和建议。

本研究首先以ERP实施关键成功因素为基础, 加上政府部门特有的形态和适用的其它因素调整, 从而形成本研究假设并以此展开相关研究的。

本研究的因变量“电子政务应用成功”的衡量指标体系是在DeLone和MeLena信息系统成功模型的基础上即美国学者DeLone和McLean于1992年提出的六维度信息系统成功模型:系统质量 (system quality) 、信息质量 (information quality) 、系统使用 (system use) 、用户满意度 (user satisfaction) 、个人影响 (individualimpact) 和组织影响 (organizational impact) [3], 同时考虑到由于中国政治体系的特殊性, 对于电子政务的应用更多是关注效果而非效益[2], 而确定了评价体系用6个维度进行衡量:系统质量、信息质量、个人影响、组织影响、用户满意和系统使用等, 并相对于一般的信息系统又有其特有的组成描述。然后通过对访谈过程中16位实践专家们的观点归类整理, 对这6个维度分别确定一定的权重。以此提出了电子政务应用关键成功因素模型, 见图1:

在研究企业关键成功因素理论当中, 因不同的企业基本特征会影响到关键成功因素的重要性认知[8,1,5], 因此当“内部终端使用者”即每个政府部门的基本特征不同时, 将会影响到其对于电子政务应用关键成功因素的重要性认知。而不同的政府部门对于各个关键成功因素的重要性认知程度会因为其不同的基本特征而有所不同。政府部门基本特征的描述可以从情境因素包括单位信息、单位成员信息等6个基本特征和个人因素5个个人特征信息等两大方面[13], 还可以进一步细化为11项信息:

(1) 情境因素包括:单位层级、管理模式、单位性质和所在处室、岗位、应用角色;

(2) 个人因素包括:应用年限、性别、年龄、专业背景、学历。

这两大因素直接影响到对关键成功因素重要程度的认识, 从而影响到各个关键成功因素发挥作用时的实际表现。

2 研究方法

作者在2009年2月和3月做了预调研。通过对一些专家的访谈以确保问卷的有效性, 并根据专家回馈意见做了修改, 从2009年4月到5月发放问卷做调研。

对于一些适用的项目, 本研究采用了“判断抽样 (Judgment sampling) ”的主观抽样方法[11], 而每个项目的受访者则是采用随机选择, 即是研究者根据自己的知识结构和研究目的而主观断定样本的过程。在省、市、区等各级政府当中, 选取有一定典型应用单位, 有针对性地定向发送问卷给单位信息化部门员工, 以及各个业务处室的用户。在广州市, 选取了5个省级政府部门、15个市级部门、15个区级部门。并进一步选取了珠海市、云浮市、东莞市、江门市等市级单位约25个, 合共约40个政府部门。问卷发放采用两种方式:以邮件或实时通讯方式 (QQ和M S N) 发放的电子, 和纸质问卷。总共向不同层级的政府部门发放问卷约800份, 总共回收403份 (回收率约50%) 。其中包括电子版319份, 纸质版84份, 分别占总回收样本的64%和17%。问卷回收后, 对所有样本进行判断并编号, 对问卷进行有效性甄选, 剔除了非政府单位的样本 (63份) 、有明显缺漏项或缺漏项太多 (8份) 、连续很多项选择项相同或者跟同一单位其它样本选择项完全项目 (39份) 的样本;而样本偶尔有一项缺漏, 明显是疏忽漏选, 采用平均值补充或者根据前后同一单位的相同情形予以补充, 共15份, 仍然计入有效问卷。最后有效问卷293份, 回收率为73%。

问卷一共包括6个部分, 共60个问题, 经过测试需要15-20分钟的时间来完成。其中正文的第一部分记录样本的基本特征, 包括受访者的情境因素如单位元层级、管理模式、所在处室、岗位和应用角色, 以及个人因素包括性别、年龄、学历、专业、相关工作年限等基本特征情况。第二、三部分是问卷的主体, 包括对“电子政务应用成功”的测量共6个问题[6]和对关键成功因素的测量。其中关键成功因素的测量又分为4个部分共计43个问题:外部环境因素的测量[16]、内部组织管理的测量[4,7]、信息化工作部门的业务理解、组织协调和支持服务能力的测量[9]和供货商产品技术水准的测量[14]。在量表问项回答设计上, 采用李克特 (Likert) 五点衡量标尺予以评分, 从“没有影响、不太影响、有点影响、影响较大、非常影响”依序给予1分到5分的评比。

作者对全部4个研究构面14个研究维度的43个问题项目, 采用因子分析法中的“主成分分析法”提取6个主因子, 并进行“四次最大正交”旋转, 构造出清晰的“电子政务应用关键成功因素5因子结构模型”。结果见表1。

3 结语

汇通过主因子分析所得出的五个因子, 揭示出电子政务应用的关键成功因素。

主因子1:内部组织管理因素, 包括终端使用者使用意图:一把手重视 (如政府是否授权专责单位, 负责推导电子政务计划、政府是否提供充裕资金保证电子政务计划的实施、单位“一把手”的重视, 提供充足资金和资源、单位“一把手”亲力亲为亲自使用等方面) 、终端使用者的使用意图 (如业务处室领导亲力亲为亲自使用、业务/办事人员积极使用、部门内部成员对电子政务的支持程度、部门内部成员之间工作的协调配和程度等方面) 、以及CIO资源协调能力 (如信息化部门领导行政管理和协调资源能力强等方面) 、信息化部门项目经理能力 (如信息化部门项目经理行政业务和需求分析能力强等方面) ;

主因子2:供货商的产品技术水平, 包括供货商技术水平、供货商项目经理能力 (如供货商的项目经理有丰富的项目经验、供货商的项目经理有丰富的项目经验等方面) 、产品的业务符合度 (如软件灵活性高, 方便调整流程和拓展新功能等方面) 、政务信息资源整合 (如系统的安全保障性高、可实现多个业务子系统的信息资源整合、系统性能好, 稳定运行速度快等方面) ;

主因子3:外部技术环境因素, 包括应用技术环境 (如电子商务的发展和应用水平、企业对电子政务公共服务的接受意愿、公民对电子政务公共服务的接受意愿等方面) ;

主因子4:信息化工作部门的业务理解、组织协调和支持服务能力, 包括信息化部门支持服务能力 (如信息化部门工程师提供随叫随到的支持服务、信息化部门工程师技术熟练, 现场解决问题能力强等方面) ;

主因子5:外部政策环境因素, 包括政策法规与制度保障体系 (如完善的政策法规或规范的系统使用制度、行政制度中的垂直业务系统和属地政府管理平台之间“条块分割”等方面) 。

4 建议

内部组织管理因素与电子政务应用成功显著相关。这就要求我们政府首先必须“意识”先行, 尤其是领导包括部门领导和各个业务处室的领导要重视[14]。政府要授权专责部门推进电子政务应用, 提供充足的资金和资源并亲历亲为, 同时各级使用者真正做到积极应用, 而具体负责的信息化部门CIO具备良好的行政管理和资源协调能力, 项目经理的行政业务和需求分析能力强。

外部的供货商 (其产品和技术水准) 同样与电子政务应用成功的相关。从提供产品和应用的角度来看首先必须符合业务本身, 软件灵活性高且方便调整流程和拓展新功能, 并能实现多个业务子系统的信息资源整合, 性能良好并安全保障性高。从开发应用角度来看, 供货商必须具备较高技术水平, 尤其是项目经理必须具备丰富的项目管理经验和沟通协调能力。

外部技术环境因素, 从整个过程来看, 电子政务是“技术推动”和“社会应用程度”共同推进的, 整个社会的电子商务的发展和应用水平的整体氛围将直接影响到领导的“意识”。而企业和公民对电子政务公共服务的接受意愿势必直接触动领导对电子政务应用的紧迫性。

信息化部门能力与应用成功相关, 它直接影响到应用成功和其他因素的作用较高。信息化部门承担了电子政务建设和应用的中间纽带, 是外界供货商“生产”和内部业务处室“运用”的桥梁。在电子政务建设应用过程中, 通过提供随叫随到的支持服务和熟练的技术和现场服务能力, 方能确保应用的正常进行。

而外部政策环境因素是作为非直接影响因素而是通过其他关键因素对电子政务应用成功产生重要影响。

值得一提的是, 在最后的回归模型当中, 我们发现有两个情境因素是重要的。其一是单位层级, 即单位所处层级不同, 其对电子政务成功的影响也是不同的, 特别是市级单位, 对电子政务应用成功的可能性更大。因为大部分系统是基于市级单位开发的, 其对终端使用者的沟通和服务会更好些。对此我们将做更进一步的分析。

另一个重要的个人因素是一把手, 即终端用户如果是是单位里的一把手, 那他对于电子政务应用成功的可能会高很多。高层领导参与是信息化系统应用成功的关键因素, 而本次对电子政务系统应用的研究亦然。

由此可见, 在基于中国广东省的研究当中, 政府层级如市级单位, 和单位一把手对于电子政务应用成功是很重要的。在情境因素当中, 单位层级和应用角色显示为最重要的。个人特征变量尤其是单位一把手对于电子政务成功是至关重要的。相对于其他使用人会更加“苛刻”地对待应用成功的评价, 表现在其对于应用成功的评分是所有应用角色当中最低的。因此, 一把手的支持将是我们一个重要的研究领域。

而另一个情境变量政府层级或类型, 同样是显著的。在本次研究中, 我们发现市级单位的终端用户给予电子政务应用的评价普遍较好。同样, 未来对于这一变量的进一步探讨时非常重要的。

本次研究起源于一篇博士论文, 由于时间和资源有限, 未来还要做进一步研究完善。

参考文献

[1]Bergeron and Raymond.1992.The Advantages of Electronic Data Interchange.Database, Fall, pp.19-31.

[2]DeLone W.H., McLean E.R.2003.The DeLone and McLean Model of Information Sueeess:A Ten-Year Update.Journal of Management lnformation Systems, pp.9-30.

[3]DeLone, W.H., and McLean, E.R.1992.Information System Success:The Quest for the Dependent Variables.Information Systems Research[J] (3:l) , pp.60-95.

[4]Raymond L1985.Organizational Characteristics and MIS Success in the Context of Small Business.MIS Quarterly, pp.37-52.

[5]Reimers Kai.2002.Implementing ERP Systems in China[C].35th Hawaii International Conference on System Seience.

[6]Slevin D., Pinto J.1957.Balanceing strategy and tactics in project implementation, 33-4. (1957) .

[7]仲秋雁, 闵庆飞, 吴力文.2004.中国企业ERP实施关键成功因素的实证研究[J].中国软科学, 2004年第2期.

[8]李怀祖.2007.管理研究方法论 (第2版) .西安:西安交通大学出版社, pp.143-149.

[9]郭琪.2008.政府信息资源共享的障碍因素分析与对策研究[J].特区经济, 2008.

并购成功的关键因素篇3

英国的《经济学人》（Economist）曾讲过，“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。”听来叫人不禁对并购望而却步。但纵观历史，众多伟大公司却是通过不断的兼并、收购以及拆分来优化自己的资源组合，迅速壮大，从而成为各自领域的佼佼者的。并购如今更加如火如荼，而中国的并购在全球的并购大潮中，也正显现其“风起云涌“之势。

最新的经济学人《企业并购风起云涌——中国国内兼并实况调查》告诉我们，有关中国的并购，高管们现在闻关注的是如何达到并购初衷的整合问题。而在整合中的文化冲突及如何留住关键人员，则最令高管们头痛。报告指出，受访企业认为文化融合、保留人才是合并及收购过程成功最关键两大因素（59％、56％），也认为合并及收购过程中最重要的有关人的问题正是文化融合、保留关键人才（67%、59%）。

下文就报告内容列举几点与读者分享。

选择目标企业主要的因素：逾半数的调查受访者认为，物色目标企业的主要因素是被收购者与收购者的主要业务要有协同效应及能够促进投资回报的速度。部分受访者认为收购目标企业能够提升其在中国的地位。中国的受访者指出协同效应及回报速度是重要因素，但其中34％受访者亦认为低成本的制造，是考虑收购的重要因素之一。

合资是中国经济的重要一部分，在这里，中、外企业的不同很明显。在被问及“合资公司成立后，什么是成功运营合资企业的最关键因素”时，相当多的外企（40％左右）认为“政府稳定的游戏规则”最重要；相比之下，仅21%的中国公司这样看。对要建立互信、有胜任能力的管理团队，中外方的看法十分相近。

目标企业欠缺透明度成为在中国进行合并或收购的主要障碍：在46％的受访者中，认为目标企业不能提供足够资讯（信息）成为并购中主要的障碍。这反映了对目标企业进行审慎性调查（尽职调查）成为收购者迫切需要解决的问题。对于愿意考虑合并、合资、或被收购的企业而言，如何改善自身在信息上的完整及准确性是一值得关注的话题。

对整个交易过程而言，新公司的文化融合或建立是最受关注的有关人力资源方面的问题（67％）：企业间不同的文化，一般被认为是合并后出现摩擦的主因。但即便当一个交易接近完成时，收购方也很少对这些差异进行深入探讨。外企的管理人员容易存在的一个共同的误区，便是视中国企业为铁板一块；反之亦然。事实上，企业文化非常复杂，夹杂了国家的及通常深受高管们影响的企业自身的成份。

报告指出获并购的中国企业经常失败，主要由于收购方不了解中国的经商环境，也不甚理解文化融合的重要性，发生整合上的问题，达不到预期的并购结果。值得注意的是，当被问及什么是并购成功的最关键因素时，企业文化名列榜首。而且，中国企业对文化这一课题的关注甚于其它地区（如北美）公司（中国：69％，北美：55％）。

企业文化毫无疑问包含了国家、地域、行业、企业几方面的内涵，甚至企业内部也可能有亚文化存在。如何定义它使其看得见、摸的着？最关键的还是要在并购过程中对各自首先要有客观、全面的认识。“知人者聪，知己者明。”不能有一套方法来系统认识自己、了解它人，只能是不聪不明了。报告提及，尽职调查在中国目前障碍较大，因为信息通常不完全，甚至不真实。报告也指出，中国企业对中介机构的使用意识还不强，尤其是人力资源管理方面的。

国外的经验表明，中介通常能更有效地发挥“不偏不倚”的功能，为各方所接受，缓解沟通中容易产生的问题。美国人力资源管理学会（SHRM）2001年的研究就表明，人力资源在并购的各个阶段的介入与否和并购的成功有很强的相关性。中国许多企业对整合的做法是仍是“边干边学”。这里或许有各种原因，从实践中去学习可能是其一。但古人亦云：先谋后事者昌，先事后谋者亡。整合需要规划、跟踪、管理, 需借鉴经验。

保留关键人才是另一关键的人力资源问题：59％全球受访者视如何保留关键人才为并购的全过程中最受关注的问题。大部分企业仍在尝试不同的保留方法，却尚未找到一个最佳的方法。受访的公司可分为两种：一些公司会通过诸如提供培训课程等软性方式去保留人才，另一些则会以如高薪或合并后合约条款约束等硬性方式来留住人才。

报告也指出，当被问及什么是并购成功的最关键因素时，更多的北美及欧洲公司把保留关键人才看得比文化融合还重要（北美：64％，欧洲：57％，中国：49％）。这一方面是国外跨国公司需要保留当地高管之故；同时，也反映了他们对人才的重视。

笔者以为，把文化和留住关键人员联系起来看，我们不妨简单地理解为：受访公司认为能够留住人才、能够提供人才能发挥的“氛围”就是并购整合的关键了。

关键成功因素案例篇4

“中国(深圳)IT领袖峰会”上特步副总裁肖利华发表的以“传统品牌电商10大关键成功要素——打造以品牌为核心的快速供应链”为主题的演讲实录：

主持人：下午的的第一个环节，由肖利华总裁进行延展。特步电商仅用不到一年的时间，将网络分销销售额做到了5000万元。相较于其他传统企业的电子商务，特步针对电子商务市场的发展需求，专门打造的“独有敏捷供应链”模式，引起了业界的关注。请掌声欢迎肖利华先生做“传统品牌电商10大关键成功要素——打造以品牌为核心的快速供应链”专题演讲。

肖利华：大家下午好!上午听了很多嘉宾讲电商的发展。从开始，电商行业有了结构性的变化。以前的玩家基本上都是在VC支撑下的操盘为主，包括小卖家。可是从20开始，越来越的传统品牌会进入电商领域。所以我简单分享一个主题，叫做《传统品牌电商10大关键成功要素——打造以品牌为核心的快速供应链”。

爱因斯坦说过，问对正确的问题，已经是解决问题的一半。我希望今天下午的大概30分钟时间，能更多的给大家带来一些干货。谢谢!

简单说一下传统品牌电商10大关键成功要素。

第一、商业模式，也就是战略问题。过去这几年，电商发展非常快，可是赚钱的有几家?在座的各位中有赚钱的吗?请举手!(4家)，亏钱的明显多很多。这能否持续?怎么来转型?

第二、资本。

第三、价格战。商品是不是越便宜越好?去年有一些品牌一上线就是五折等等。在互联网上你这个品牌就值这么点钱。我们一年花这么多钱去做广告，结果就是想提升你们的附加值。可是电商一来，全部打原形，这是否你们想要的?

第四、运营。互联网上分享最多的文章就是运营，问题是电商的运营有哪些?

第五、电商催生了很多代运营的概念。有人说后者没有前途，怎么样去选择?还有代运营比较大的企业要想创品牌，要注意哪些?

第六、供应链。很多好品牌最后就是死在这上面。不论沃尔玛还是亚马逊、京东、凡客，成也供应链，败也在供应链上。

第七、渠道。我们近一两年提到非常多的概念是全网营销等等，这怎么解决?

第八、物流。现在大家基本都被电商忽悠，跑马圈地。是选择自建还是外包?

第九、系统。是自主开发还是外包?因为电商市场发展非常快，怎么样去做集成?

第十、电商团队如何打造。传统品牌做电商到底缺什么样的人?真正缺的只是运营的，懂电商的人。这里有很多的文化与70后会有什么不一样?大企业与电商的文化传统出现冲突怎么办?

只提问题不提建议性建议就是耍流氓，所以我要提出答案。

我们分析一下，做生意为了什么?钱变厚了，变更多的钱。问题是很多的企业钱变厚了，变更少的钱，或者变成库存了。很多企业都麻烦在这个地方，钱变厚变更多的钱。

做电商，在传统品牌的电商要结合不同的阶段。之前，大家都在清库存。有少数企业进入第二个阶段，以公司存在，仍然只是销售环节，没有产品的设计开发和生产，没有整合自己的优势。到了C2C的部分，就会面临越来越多的转折。这两年我看到非常多的文章都说回到电子商务的本质，它的本质是什么?有人说是零售。以前，消费者到了这个店铺看到了商品，到底怎么样?谁也不知道。而现在消费者变了。也有人说电商是商务，也有说是3分电子+7商务。还有流通链重构。

再向后走，会走到产业链转型、升级和优化。以前我们的商业集团中B2C向消费者，是推售为主。现在的消费者的话语感变强，起源于消费者。做品牌的没有哪一个说不做市场调查。以前模式是百分之百清货。进入互联网后，很有推动整个供应链的转型、升级和优化。

还有人说是价值链、利益链重构和再分配。例如加工时20元，经过层层累加，最后还有一道政府的钱。而互联网上，直接就面对消费者。所以电子商务翻开书第一页就讲电子商务的好处。那是扯淡，你想上亿的卖家、商品，凭什么一下子就搜索到你?

电子商务是催化剂、融合剂、加速剂吗?

这是张家界的图片，这是庐山。横看成岭侧成峰，远近高低各不同。各位所处的行业背景不一样，所以得出的结果也不一样。

我很认同江南春的话，电商做品牌像吃中药虫草，需要时间但调理好了元气就会很强劲持久。例如做生意，前面后面有更多的钱，不能变成更少的钱。为什么讲这个故事?我可以吸引这么多的钱，做二次营销，引进更多的品牌，得到更大的规模，做IPO。几乎所有的套路都讲这个。问题是，钱多了后能否做到自我造血的功能?在美国上市的互联网企业有100多家，到现在也就剩下几家。当资本撤出的时候，大家一定要有造血功能。

电子商务是马拉松的长跑，笑到最后的才是真正的赢家。把时间放长一点，可持续发展才行。

问题3，低价才行。有人统计，去年11月、12月有各式各样主题的大战，例如什么双11、双12大战等等。回头看一看电影，有两部非常不错，一个是《疯狂的石头》，一个是《天下无贼》。

举个例子，11月15日，韩庚为康龙休闲鞋做代言。我们策划了一下，这个款卖得非常火爆。出现超卖，第一个选择免费给你等等。弄完之后，还卖到韩国、日本、台湾去。

我们现在做的微博中，一条转发10万多次，评论7万多条。

另一个是报活动、特价。请各位看一个小片子。

这里有非常多的事情，细节就不展开了。我们作运营计划，做电商，去过我办公室的人都知道，我这里有营有销。想买商品，只能营造这个氛围，但是对销售没有帮助。

刚才我说了一个东西，我去过很多品牌，看他们做数据分析，不管是传统，还是线上、线下。经常看到销量排名，举一个例子，第一个月卖了1000双，第二个月卖了800双，那么第二个月就一定不好卖吗?可能有很多种情况导致这样。

这里简单说一个事情。我们也在做大量的短信营销，基本上做到1：140多倍。例如我花1万元的短信营销，就能带来140多万的销售，邮件销售是1：110多倍。

做代运营最怕的就是这些问题。一是政策经常变。可能原来是盈利的，但是被马云忽悠了，投入了电商，这几年都换了N轮，平台变化这么，把老板的期望吊上来，又没有什么盈利结果。所以就淘汰掉了。但是政策是经常变的，可能把货推给你就不管了。关于分销，我每年要辅导他们8次，他们成长了，就会大量从我这里进货。所以给他一定的辅导、提升帮助，就是让我们帮我们挣钱。

特步是从开始做体育用品的，当时体育明星就被请光了，所以我们走时尚路线做代言，所以当时广告语是“飞一般的感觉”。

这里简单说一个小插曲，当时请韩庚，我非常不时尚，不知道他是谁?那天晚上，同事转一个微博，招韩庚庚女郎。我转发了他的微博，马上就被大量。这证明了明星的力量。

这是俄罗斯总统，这是我们老板。

这是特步赞助西甲、意超等等。这是赞助世博会。

现在提到体育用品，大家就会想到耐克，它在美国。提到阿迪就会想到足球。现在特步的理念就是特步。所以特步从20一路插过去，到现在成长为世界第三。

特步以前并不怎么样，南京亿以第九届全运会时，开始谈好是日本的一个品牌。后面跟上一段话，20，在抗战胜利60周年的时候，让日本人赞助，南京人民能答应吗?

特步今年开始推一个概念，大家可以拿出你的手机扫描一下二维码。第一个满1000公里免费送一双鞋。微信里面有个添加朋友，大家可以扫描。那里还有一个好玩的是摇一摇，在什么地方用得最多?酒吧。以前我不太喜欢摇，但是我看酒吧里面的人经常玩微信，居然全部是摇出来的。这是可以摇到优惠券的，看你们的运气。

传统品牌电商还有很多的优势，就不展开讲了。

创牌不是件容易的事，九死一生。它的产业链非常庞大，但是环节非常多。

供应链方面，只做一次性买卖，可以不考虑供应链，但如果要长持续赚大钱，必须做好供应链。很多公司趴在那里啃不动，有很多吧?

接下来一件事很关键，大家一般提前做预测，市场需要的很快脱销，市场不需要的就变成库存了。大家看，水泥、空调等行业都是产能过剩。

很多人说我不知道消费者选择什么。话不是这么说，它不止是信息化产业的问题，而是供应链的问题。很遗憾的是，与很多老板交流时，他们也听说过供应链。我问他们什么是供应链?回答都不正确，我认为供应链一定是包括整个链条的。

这里的体系非常庞大，我们最早做商业分析开始，后来做计划体系等等，要全部协同起来。

这是-做的产品。传统品牌做电商，供应链和可计算的空间非常巨大，因为之前的经营都是太粗放了。

互联网上的发展模式基本上一样的，各位想想看，地摊对应的是否是淘宝?商场对应的是天猫，现在京东也想做这件事。还有淘鞋、名鞋库等等对应的是鞋城、服装城等等。

举一个例子，鱼群理论。以前消费者都在线下。现在移动到PC上去了，你的网也要跟到这里去。

不管是我们在央视上打广告，还是户外、赞助等等，都要整合营销，一个是营，一个是销。

O2O在这两年谈得很多，是线上线下整合还是Offine to Online?现在基本上是O的三次方，如何对待不同的渠道、利益和文化?你中有我，我中有你，各有各的优势。传统的各种模块都是这样。

电商是否要向线下开店?线下也是要做电商，就需要互相学习。

下面说一个例子，这是国庆长假，我们的长城快被压垮了。

双11的结果和国庆是否一个概念?把一个月吃的饭在一天都吃掉了，双11很受伤的人有吗?掌声鼓励一下。

有人建议把双11干掉，例如你想冲1亿，就要备2个亿的货。如果你能干1个亿还是不错的，但是如果做万呢?那不就倒掉了。所以这里仓储物流、快递物流都很受伤。

我与一个快递老大说我们要优先进去，但是却最后一个出来。20，我确实做到了第一个进去，但是又是最后一个出来。这种事情只有经过双11深厚的教训态度明白。

简单说一下第三方物流外包。上面是仓库，下面是传送带，自动打工。可以做到10个人一天发单1万单。

这是线上线下融合的事情。最重要的是，我的加工厂、全国的七八家门店都要线上线下联合。

这是DIY，大家都想有特殊一点的服装，送给别人特殊点的礼物，怎么样做好这些事情?细节就不展开了。

团队的架构和绩效的关系，包括绩效考核流程体系。麦当劳的成功经验是三流员工加一流组织架构支持。

电商的文化，年轻人要有激情。怎么融入他们?他们喜欢玩CS，我就和他们一起玩。我也规定了过100万就敲一次锣。做电商一定要有激情。

最后总结一下，商业模式是一定要盈利才有发展。领导要重视，领导不重视，一切都是假的。

资本烧钱不可持续，必须要练好内功。

商品，低价进货未必能赚更多钱。

运营，时时优化。

品牌，专业要求大，风险非常大，要懂得整个运营。

供应链，到一定程度比较面对。我现在的供应链改造分成两方面，一方面做期货，一方面做零售。

渠道，是整合来做。

物流强调沟通。

电商要随时做好整合和创新。

回到了十个关键要素，红色的部分都自己做。我们互相信任，如果没有这一点是不行的。

战略方面，领导要高度重视。很多大企业老总都去我们公司做过演讲。必须要去外地不断的洗脑，不是我自己说。

品牌，要跨界合作。各位有想做跨界合作的，都可以找我来做这件事情。例如之前搞手机的找我，我也说没问题，最后也做得很好。另外还有棉服、羽绒服等等都可以跨界合作。

商品，线下整合等等。细节不展开了。

传统品牌PK电商，这非常经典。

线下年销售数亿的品牌电商负责人与电商人的对话。

A我们品牌很强大!

B说网络上基本无人搜索你们品牌，你们还敢说品牌知名?

A说我们供应链很强大!

B说你们订单提前几个月才能生产出来，还敢自诩供应链强大?

所以在这里，各位做电商，一定要把你们的老板请出来感受一下电商的火热程度。

做电商有五要和五不要，不详细讲了。

这是杰克·韦尔奇说的，你们知道了，但是我们做到了。

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。你们一定要有这个魄力!

最后一张，有计划没行动等于零，有机会没抓住等于零，有一切没健康也等于零，所以各位要多运动!认为运动很重要的请举手!(一半)认为健康重要的请举手!更多了。最近一个月运动过的人请举手，很好!希望各位能够多多的运动!

最后，祝各位快乐运动、快乐生活、快乐成长!

成功的案例2：

一个是否具备合格的管理团队是天使投资成功与否的关键。可以从以下四个方面考察，即相关工作经验、相关能力、能力互补性、每个人的创业决心和素质。

关键成功因素篇5

协同办公系统是在办公自动化(O A)系统以公文处理为核心的基础上增加了工作中协同的理念发展而来的。业界没有对协同O A系统给出一个明确的定义，但这并不影响它的广泛应用。协同O A系统具有很高的灵活性，既可以作为大型E R P系统的一个模块，也可以自成体系融合其他应用功能形成一个小型E R P。作为一个企业所有员工在日常工作中使用频度最高的一个应用系统，协同O A系统产品及实施的成熟度都是很高的，甚至有的企业已经多次实施了该系统，但很少有企业标榜自己的协同O A系统应用非常成功，更多地看到的是不尽人意甚至是完全失败的案例。这里结合京能集团协同O A系统的应用实践对影响该系统应用成败的关键因素，从项目调研、招标、实施等几个阶段对协同O A系统的市场分类、技术趋势分析、功能模块要求、合同条款设置、实施团队管理等项目管理的全过程进行分析，探讨决定协同O A系统应用成败的关键因素，以期给出协同O A选型实施方向，提升项目管控能力。

1 项目调研阶段

“广泛撒网，重点捞鱼”，项目调研阶段的重点是准确把握协同办公系统的产品选型以及对项目实施能力的考察。

1.1 广泛的市场调研

从互联网、信息化杂志的评论，行业人士的推荐和自行考察，可以看到协同OA系统经过20多年的发展已经比较成熟，可选择的厂商多达数百家，协同软件市场销售额在2007年超过了16亿元人民币，这是一个具有发展前途而又充分竞争的市场。产品分类如下：

(1)基于LotusNotes的公文流转系统。LotusNotes具有强大的工作流设计能力，其完善的文档数据库和权限管理系统为公文流转的顺利实现提供了强有力的保障。2000年以前，LotusNotes在OA市场占有绝对统治地位，随着B/S架构、JAVA的兴起以及协同的理念，LotusNotes灵活性较差，外在表现形式单一，开发成本高等缺点导致其市场地位日渐萎缩。

(2)基于Windows.Net框架的公文流转系统。Windows.Net框架具有很强的灵活性和扩展性，开发难度和成本低，能够方便地使用各类中间件，但其专业性不强，在开发公文流转系统时需要进行复杂的重定义工作，同时在规模大的应用过程中稳定性一般。

(3)基于JAVA的公文流转系统。JAVA具有很强的数据处理功能和稳定性，在大规模数据处理和安全性方面占有优势，适合工作流性质软件的开发，有比较强的灵活性，符合技术发展趋势，是目前的协同OA市场的主导产品。

1.2 准确把握关键技术需求

协同办公系统最核心的功能依然是公文处理，其关键技术包括痕迹保留、身份验证技术、数字签名与传输加密技术、工作流定义技术、审批应用技术、电子签章和痕迹跟踪技术、公文交换中心等。

(1)身份验证技术。由于公文处理工作具有保密性、严肃性的特点，因而公文流转系统必须使用与之相适应的身份验证技术，并基于此形成完备的用户权限体系。目前的公文流转系统多采用直接的用户名和密码的身份控制机制，少量系统也使用智能卡的身份验证体系。

(2)数字签名与传输加密技术。公文流转过程中严格的保密性是系统的基本要求，所以一个成熟的公文流转系统必须使用数字签名技术，并在此基础上对数据传输进行加密，数字签名技术也是识别用户身份，确定公文责任的主要技术。

(3)公文流定义技术。公文流转的一个重要特征就是流程复杂，难以用标准的程序化语言解释，因而公文流转系统必须有与之相适应的工作流程定义系统，使操作人员能够自主地设定公文流转流程。有无灵活的工作流定义体系成为了影响公文流转系统成功与否的关键要素。

(4)审批应用技术。在公文处理过程中，发生着大量的审批修改行为，而且大部分操作者是领导人员，所以在公文流转系统中的审批技术是否适合领导的办公习惯就显得尤为重要。目前常用的审批技术是手写识别或利用手写板对公文进行全文批注，再以矢量图形的形式保存，接下来由具体的文书人员对审批后的公文进行处理。

(5)电子签章技术。传统的公文是否有效与其是否具有公章直接相关，电子签章技术的发展趋势呈现以数字化的虚拟签章使公文在系统中生效，一旦需要出现纸介质公文时，在输出后对公文的合法性进行数字与人工的混合验证，并加盖传统的公章。

(6)痕迹保留技术。公文在处理的过程往往经过多个部门的多个工作人员，可能存在大量的修改行为，为了保证公文的原始信息，确定公文责任，需要对各种修改行为进行痕迹保留，目前的公文流转系统大多实现了这一功能。

(7)公文交换中心技术。在集团总部部署公文交换中心，解决厂商多套协同OA部署后公文上传下达的需要。提供数据接口标准，为不同厂商的OA能够在统一的平台上实现公文交换提供较好的解决方案。

1.3 产品应用实施考察

集团公司在考察协同OA产品和实施商时要考虑到在整个集团的推广应用，产品的可持续性、同行业的成功案例、大型项目实施能力的要求都会很高，会与厂商、实施商形成一个战略合作的关系，而不仅仅是简单地选择一个产品。

(1)产品的可持续发展能力。根据产品的市场占有率、产品的发展战略是否符合行业发展趋势、公司股东构成和组织架构、研发和市场的能力、销售收入等财务指标，以及销售、技术团队的稳定性，公司的企业文化等各方面的综合考察，确认该公司产品的持续发展能力。

(2)协同OA产品案例考察。协同OA系统项目的实际成功案例的考察是必不可少的，要尽可能摆脱产品供应商对案例客户可能的影响，既要听取总体汇报，也要了解实际使用人员的感受，真实了解产品存在的弱点和项目实施中的经验教训。

(3)项目实施能力的考察。“三分产品，七分实施”，可见选对了产品还不能保证项目的成功，规范的实施方法论、项目过程管控能力和高效的实施团队是项目成功的重要关键因素。尤其要把握常驻项目经理人选的选择，同时对项目实施团队要加强管理。

2 项目招标阶段

在京能集团的协同OA选型过程中，了解和考察了20多家协同OA产品，结合产品的技术选型和案例应用考察后，选择了6家产品进入初评范围，第一轮招标评出3家进入第二轮最终评选，经过2轮招标确定最终的产品及实施商。

2.1 项目招标组织

协同OA系统虽然金额不高，但项目的实施却比较复杂，涉及到集团上下所有办公人员。因此，我们采用了两级机构(项目小组、领导小组)进行了两轮招标。

(1)成立了协同OA项目小组，由办公室等协同OA系统的重点使用部门和信息部门共同组成。第一轮招标会邀请了集团所有相关部门参加，演示了各家的解决方案，项目小组认真听取了大家的意见，最终确定了入围最终招标的3家厂商。

(2)最终招标专家由集团信息化领导小组成员及2名外聘专家组成，信息化领导小组的组长是集团总经理，一把手亲自参与了协同OA的招标过程并决定了中标厂商。

这样，招标过程虽然比较繁琐，但是给了集团各部门参与的机会，减少了实施应用过程中的阻力。一把手的亲自参与表达了对这个项目的重视程度，集团上下对这个项目都会非常重视，对项目的实施非常有利。

2.2 招标技术要求

招标技术要求如表1所示。

2.3 合同签署

“合同签订前睁大双眼，签订合同后睁一只眼闭一只眼”是很多项目在实施过程中面临的一种无奈选择，签了合同，甲方的项目牵头部门就和实施方就是一条绳上的蚂蚱，项目出问题，谁都逃不了责任。如何保证甲方对项目的管控力度，明晰责任，关键是做好合同条款的把握。

(1)承诺保证条款。承诺保证条款的内容可以涉及双方在合同签订之前，已经进行的软件系统功能的初步演示，招标文件中提出的项目需求，实施方对软件系统运行稳定性的评价与保证，对该软件系统的成功实施的承诺。总之，是对实施方具有能够独立完成本合同项目实施能力的保证。

(2)约定合同目的。信息化项目实施是比较复杂的工作，用合同来约定全部行为准则是不可能的，合同目的的约定，可以弥补难以规范行为所形成的漏洞，合同目的也可以成为项目验收的重要依据和标准。合同目的一般包括使甲方获得协同OA软件平台、达到实际应用的技术操作能力和以此建立相应的管理规章制度等三方面的内容。

(3)约定的项目验收标准。功能性验收包括：双方确认的业务需求、模块功能、数据共享、数据安全与保密、二次开发、系统接口等。

阶段性验收包括：包括对实施文档的验收、软件系统安装调试的验收、培训的验收、系统及数据切换的验收、试运行的验收、项目最终验收等。

(4)实施行为规范。虽然在实施合同中约定每一个具体的实施行为准则是不现实的，但是如果在实施合同中不约定实施行为规范，也是不能有效控制项目风险的。从双方履行义务的角度上看，实施方(乙方)的基本义务就是进行管理诊断、系统安装与设置(包括二次开发)、培训、技术支持和维护、提供文档资料等五大类;而客户企业(甲方)的基本义务就是支付项目实施的各项费用、在项目实施过程中提供协助、辅助、配合性的工作、进行项目的验收、接受培训、按技术规范进行系统操作等五大类。那么，我们就可以在实施合同中对上述这十大类行为进行规范性约定。

(5)付款方式。付款期的划分标志日一般取自合同生效日、需求分析报告或实施计划等文档的签收日、系统上线日、试用期结束日、验收成功日、免费维护期结束日等等，协同OA系统项目金额不大，建议采用361方式，即首付30%，验收成功后付60%，一年质保后付10%。谈判中尽可能让付款方式对甲方有利，要不怕麻烦，随着款项的逐步付出，主动权也逐步由甲方转移到乙方。

3 项目实施阶段

要保障协同办公(OA)软件的成功实施和应用离不开实施方丰富的实施经验、严谨高效的项目管理、积极努力的态度;更离不开甲方对项目的主导，双方良好的配合以及甲方强有力的推行手段。

3.1 甲方的项目主导地位

甲方始终要树立“以我为主”的思想，积极主导项目的实施和应用，实施方再有能力经验也是协助配合的角色，签完合同后认为剩下的事交给实施方就行了的思想是极其错误的。

3.2 项目实施团队的管理

稳定的常驻项目经理，实施团队强大的客户沟通能力和丰富的实施经验将意味着项目极大的成功可能性，招标前要选好实施团队，进场实施后要注意充分发挥其积极性以及必要的监督。

3.3 项目的有效沟通

每周例会制度，保证信息的畅通及时，形成会议纪要，传达到甲乙双方的相关领导、部门，争取实施方公司能够给予更多的资源，甲方各级人员能够动态了解项目的实施动态，做好协同OA上线的前期宣传，减少实施阻力。

甲方项目负责人要熟悉业务，能够积极协调各方的需求，在动态实施中能够及时明确业务管理流程，以加快实施进度。

3.4 实施关键节点控制

确定好实施时间进度后，要严格把控，尤其是部分关键节点，要配合分段验收确定项目实施的可控性。主要节点有：需求分析报告确认、实施计划确认、系统上线验收、双轨试用期、正式上线验收等。

3.5 培训

培训有2个方面。一是系统管理员的培训;二是普通用户的培训。系统管理员的培训非常重要，因为系统管理员对系统各个模块的熟悉程度、对软件所使用工具的熟练程度将对系统实施效果产生很大影响。另外，培训最好采用讲解培训与解决运行中出现的问题交替进行的方式。这样，有助于用户更快地熟悉系统。

4 项目过程的细节处理

“细节决定成败”，在项目实施过程中的很多细节处理能够增加协同OA系统的易用性和亲和力，要先让大家习惯上系统再到离不开系统。

(1)给领导提供的应用功能，要尽可能地简洁、直观和易用。

(2)考虑为领导配备手写板，以完成公文手写批示等处理。

(3)给每位领导安排一名公文秘书，在日常工作中协助领导处理系统相关事宜，根据每个领导的实际情况，具体工作可能是培训，也可能是协办、代办。

(4)出台相关规章制度，要求一些公告、文件、政务必须从协同OA系统上进行流转，同时尽可能切断原有的、传统的纸质信息流转方式。

(5)抓住收文拟办、公文文号分发的关键节点的检查督促，确保系统的运转使用。

(6)充分利用督察督办系统促进各个部门、人员的使用。

(7)先集中精力保证公文收发的正常运行，再逐步加强全面应用。

(8)充分发挥消息提醒，包括桌面提醒、手机短信通知等。

(9)系统维护人员现场值守，及时响应、解决问题，可以将运行维护外包。

5 结语

关键成功因素篇6

徽商即徽州商人, 一般指原徽州府籍 (今歙县、休宁县、婺源县、祁门县、黟县、绩溪县) 的商人结成的商人集团之总称, 也称新安商人。徽商经营源远流长, 早在东晋就有新安商人活动的记载, 以后代有发展, 明成化、弘治年间形成商帮集团, 清乾隆、嘉庆时期徽商经营达到极盛, 从清道光、咸丰时期至清末民初徽商渐趋衰落。徽商作为一支实力雄厚的商帮, 其商业资本之巨、从贾人数之多、活动区域之广、经营行业之多、经营能力之强, 在商界首屈一指。

徽商的辉煌随着封建社会的衰落已经成为历史, 粤商借助改革开放, 迅速完成了原始资本的积累, 一时间“广东崛起”、“大潮涌珠江”充斥媒体报道, “珠江水”、“广东粮”横扫大江南北, 引领中国经济发展的新潮流。但如今, 太阳神陨落、李经纬抱恨健力宝、小霸王错失段永平、白云山制药风光不再, 相比之下, 浙江作为中国民营经济异军突起的重要力量, 在很多方面有后来居上、超越广东之势。未来粤商如何进一步提升自己, 力争商业领域的“常青树”, 是一个值得深入探讨的问题。剖析徽商的关键成功因素, 对于当下粤商有重要启示。

二、关键成功因素分析:商帮研究的新视角

关键成功因素 (Critical Success Factor, 简称CSF) 的研究始于20世纪60年代。Daniel (1961) 研究企业的信息系统时, 指出企业的信息系统必须经过分辨和选择, 集中于产业的关键成功因素[1]。据此Rockart (1979) 第一次明确地提出了关键成功因素的定义, 即“对任何企业来说, 关键成功因素是有限数量的几个领域, 假如这些因素被满足, 就可以确保组织具有强大的竞争力”, 否则“企业这段时期的成就则会不如预期”[2]86。Turban和Aronson (1998) 则认为在达成组织目标前, 针对组织、产业及环境等必须考虑的因素都是关键成功因素[3]。

权福生 (1998) 指出在考察关键成功因素时应注意关键成功因素并非固定不变, 会因产业别、产品别、市场环境之差异呈动态改变, 会随产业生命周期之循环而变化, 同时关键成功因素也应考虑到未来发展的趋势, 否则贸然投资会给公司带来很大的灾难[4]。

综合以上学者看法, 关键成功因素实际上就是企业在营运过程中, 为取得良好绩效和竞争优势所应把握的资源、条件和竞争能力等, 会随时间、产业与环境的改变而不同。

Rockart (1979) 指出, 可从以下四个来源找出关键成功因素:产业的特殊结构、竞争策略、产业情况及地理位置加上环境因素和暂时的因素。[2]88Leidecker和Bruno (1984) [5]、吴思华 (1998) [6]也有相关论述。如今, 关键成功因素分析方法已拓展到信息系统以外的领域层次, 如行业层次、组织层次、项目层次和个人层次等, 发展为管理学的一种研究方法, 在战略管理、组织设计等方面广泛运用。

三、徽商的关键成功因素剖析

纵观徽商的发展历程, 其关键成功因素除了商人共有的拼搏奋斗和进取精神之外, 主要还体现在以下几个方面:

1.诚信为本

从Rockart (1979) 所提示的从产业的竞争策略角度来思考徽商关键成功因素的来源, 将诚信作为经商从贾的道德规范, 是徽商成功的一大关键因素。所谓“经营信为本, 买卖理当先”、“买卖公平天经地义, 童叟无欺诚信为本”, 便是他们在实践中经验的总结[7]25。

徽商的诚信观念主要体现在:一是注重质量, 杜绝伪劣。质量就是信誉, 质量就是效益。明代汪道昆在《太函集》中记载了徽商汪处士出门做生意, 事先与子弟约法三章, 其中最重要的一条便是“毋以苦杂良”, 即在经营中, 不得在商品中掺杂使假[7]112。创办于同治二年 (1863年) 的屯溪“同仁堂”药店, 也是徽商中重视商品质量的典型。二是以德治商, 以义为利。所谓做人要“忠厚积善”, 经商须“诚信交人”, “以德治商”在徽商中已成共识。在义利关系上, 坚持“财自道生, 利缘义取”, 此为徽商为人处事之本和经营决策之术。三是树立品牌意识, 维护商业信誉。徽商通过信用建立起良好的商业信誉之后, 十分珍惜并极力维护这种无形资产, 视之比金钱更宝贵, 从而涌现出一批“老字号”, 如张小泉、王致和等。

2.善用社会资本

所谓社会资本一词最早出现在社会学研究中, 它强调随时间演变而形成的人与人之间频繁且交错的关系网络。社会资本实际上就是一种来自个人、组织、社会与社会关系之资源, 对企业的经营和发展有着重要影响。徽商在其经营中, 正是充分利用政府、宗族、文士这些社会资源的力量, 正确处理好生产要素中人与资本的关系从而获取成功。这可以从其产业的特殊结构、产业情况的相关分析中得出。

首先, 徽商善于利用政治资本, 处理好与政府之间的关系。从当时的产业环境来看, 徽商所经营的“盐、茶、木、质铺”四大宗行业中, 盐业居于首位。徽商中最富者就是两淮盐商。而盐业从汉代以来都是国家经营的行业, 自唐宋以迄明清, 国家财政收入几乎都是“半出盐赋”。行盐之法主要是官督商办, 商与官之间交往密切。但在中国封建社会, 权力主宰一切, 商人仅为四民之末。因此, 徽商为了在商界站稳脚跟, 并求得进一步发展, 争取政治势力的支持, 就十分必要。徽商善于利用“儒”这个中介, 通过联姻、报效朝廷、跻身仕林等方式, 实现与封建势力的结合, 从而不仅可以避免恶势力的任意“鱼肉”, 保障自身的生命财产安全, 同时也可以克服给商业发展带来的各种障碍, 大大改善自己的经营环境。所谓“朝中有人好为商”, 权势结合的好处, 最典型的例子就是“红顶商人”胡雪岩结交左宗棠, 从而成为中国头号官商, 从此平步青云。

其次, 徽商善用宗族力量。这主要表现在四个方面:其一, 利用宗族势力筹集原始资本和人力资源。其二, 联合宗族势力, 建立徽商会馆, 通过“四方诸族”来同其它商帮进行商业竞争, 这种基于宗族血缘关系的策略联盟形式最为可靠和稳定, 而且交易成本较低;其三, 徽商以宗族关系为基础联络封建政权, 追求政治资本的最大化利用;其四, 徽商凭借宗族势力采取一致行动, 实行区域性和行业性的商业垄断。可见, 徽州宗族势力在培养徽商的对外竞争力方面是一大优势。同时徽商致富之后也会不惜钱财, 反过来“元宗”“大族”强化宗族势力, 以永保其强大的经商后盾。

再次, 徽商善于利用文士的力量扩大自己的影响力。他们借助自身的文化底蕴, 结交一些文人墨士, 进行思想交流, 也给予物质资助。如明代歙县商人黄明芳与当时江浙的名士沈石田、王太宰、唐子畏、文征明、祝允明等人“纳交无间”。由于封建社会, 儒贾相通, 文人大多数与当地官府有一定联系, 同时在地方上有一定的声望, 与之结交, 可以扩大自己的影响, 避免在当地经营所遇到的阻力。并且, 这些文人一旦飞黄腾达, 自然会对徽商涌泉相报。

3.高素质的人才队伍

在商业经营中, 除了商品、市场、资金等因素之外, 人力资本不可或缺, 对企业的经营发展有着极大的影响。徽州文化造就的人力资本在徽商的崛起和发展中起了重要作用。

宋代以后, 徽州乃程朱阙里, 号称东南邹鲁。史载“十户之村, 不废诵读”, 即表明了当时徽州教育普及的程度。正是由于教育普及程度高, 从而培养了从事经商活动所必须具备的文化基础。“多才善贾”, 自古皆然。首先, 儒学是徽商与官府之间的共同语言, 是一座隐性的沟通桥梁, 借此可得到官府的特别宠遇, 而这是当时其他商帮所望尘莫及的。其次, 商人的文化素质和思想素质较高, 才能熟悉和了解本朝和历代的盐法等政策法规, 依法行盐, 才能有效分析市场行情, 预测供求关系的变化, 从而不失时机地做出判断, 在商潮中扬帆前进。徽商之所以能够垄断两淮盐业, 与其中不乏“谙于盐法, 利弊周知”[7]72的人才分不开。

正是认识到文化知识和人才的重要性, 徽商一方面努力提升自己的素质和文化水平, 同时严格选人, 注重以德才为本, 知人善任。徽商用人, 也大多采取放手使用、各尽其材的原则, 对伙计“推心置腹、体恤无不周”, 善于通过宗族制度和儒家思想营造内部核心价值观、增强凝聚力, 徽商在构建企业文化方面可谓卓有成效。此外, 徽商积极投资教育事业, 培养人才, 许多人由科举进入仕途, 成为徽商在朝廷中的代言人, 从而形成一个良性循环。

四、徽商的关键成功因素对当代粤商的启示

1.重视商业道德, 打造企业商誉

现代市场经济除了法制规范之外, 其伦理基础和自律因素则是以诚信为本的商业理念。徽商诚实守信、以义制利的商业道德奠定了其几百年的辉煌, 对于我们今天规范市场经济行为, 无疑有重要的借鉴价值和现实意义。市场经济说到底是信用经济, 粤商作为市场经济的主体之一, 必须把诚信作为企业管理、经营和发展最根本的理念, 坚持以义为上、以信为利、以质取胜、自觉摒弃和抵制各种失德失信的行为, 改变既往“只会生孩子, 不会起名字”的弊病, 致力于自身品牌和商誉的打造, 只有这样, 才能最终屹立于不败之地。

2.重视社会资本的运作

被世界同行奉为圭皋的犹太商法如是说:“政治影响商业, 政治家的活动也影响商业, 一个能干的政治家、商人往往能从中得到很多好处。”[8]无论是在封建社会还是改革开放的今天, 政策在很大程度上左右着企业的航向, 企业家对政策的把握和运用, 跟纯市场因素的竞争同样重要。徽商正是深谙此道, 充分利用好社会资本的力量, 正确处理了生产要素中人和资本的关系, 从而获得巨大成功。相比之下, 我们发现首先, 淡泊政治是粤商的一大特点。他们认定政治太空、太虚、不可捉摸, 对政治没有太大的兴趣。在广东曾流传这样一个笑话:某学生在校学习不很用功, 成绩不太好!其母就吓唬说:“再不好好学习, 以后就去当干部。”可见当官在广东人的心目中地位并不高。同时粤商很少得到政府部门的强力支持。在现代社会, 就商人而言, 过分关心、迷恋政治, 会导致对市场的木讷和迟钝, 但是依靠改革开放之风成长壮大起来的粤商, 对企业所处的政治环境、改革开放的大局、宏观经济大势不闻不问, 抱着“事不关己高高挂起”的态度, 势必影响其战略眼光及长远发展。

其次, 粤商大多单打独斗, 靠个人奋斗或自身努力, 很少合作。粤商中几乎很难找到积极主动的战略联盟并购或合作案例, 也很难找到大兵团作战式的对外扩张经验。这种情形导致两种结果:一是受实力和思路限制, 很难有大的发展行动;二是容易出现在同一城市或区域过度竞争和资源过度消耗的局面。各个商家自顾自, 甚至自相残杀, 最后两败俱伤。这种性格导致粤商的个体生命力十分强大, 但缺少合作, 缺乏支撑和保护, 最终都难以做大做强以及成长后劲不足。

另外, 务实是粤商的一大特色, 也是一大优势, 但也会出现务实过头, 重视战术性短期利益, 从而忽视了战略性长期运作。以赚钱为第一甚至唯一的目标, 会影响到粤商的胸怀及其企业的使命和目标, 从而影响其对资源整合的态度。

3.重视人力资本, 构建企业文化

对比徽商的人力资本投资和利用, 改革粤商造就的粤商富豪大多只有初高中文化知识水平, 甚至有的仅有小学水平, 这与当初“英雄末问出处”、“杀出一条血路”之特殊国情有关, 与广东人“重富不重贵”的传统有关。但是随着社会的发展由“财富时代”过渡到“财智时代”, 即一个财富与智慧共舞的时代, 光有资本是远远不够的。虽然粤商善于借钱发挥、借才发挥, 并创造了“羊统领着狮虎群”的奇迹, 但是如今面临新的挑战或新的游戏规则, 粤商一方面需要提升自身的文化知识水平, 同时要改变传统的用才观念。欧人先生指出, 粤商用人观是一种典型的实用主义, 缺乏长远的战略眼光。其基本假定是:人才市场上各类人才供应充足, 企业可以轻易找到急需的适用人才[9]。因而抱持一种“用人、而不为人所用”的老板意识, 缺乏“合作”的观念;在人力资源管理中注重“可控性”, 对预期风险较大的人力资源投资, 倾向于回避。徽商宽以待人、选贤举能、注重人力资本的投资, 对粤商都有重要的借鉴。

同时徽商“好儒”, 强调以理学和儒家思想来规范自身的行为以及经商过程中的操守, 既促进了内部凝聚力的提升, 也打造了极好的口碑。当代粤商必须重视自身文化的构建, 惟有扎根于公司员工心中的企业文化, 才能最终将上下员工凝聚在一起, 有效降低员工流失率, 提高工作积极性和满意度。

摘要：徽商作为中国历史上一支重要的商帮, 在商界“称雄”三百多年, 创造了巨大财富并对后世产生了深远影响。而冲在改革开放最前沿的粤商, 现在却渐渐式微, 被浙商赶超。“以铜为镜, 可以正衣冠;以史为镜, 可以知兴替”, 探讨徽商成功的关键因素, 对当下粤商的发展有着重要的启示意义。

关键词：徽商,粤商,关键成功因素

参考文献

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[8]章剑鸣.刍议浙商文化的内涵特征[J].商业时代, 2007, 3 (56) :110.

关键成功因素篇7

众所周知, 自进入21 世纪后, ERP系统作为先进管理思想与先进信息技术的集成者, 已成为21 世纪企业信息化的新宠儿。当今世界500 强企业中有80%以上的企业正在使用ERP软件产品进行日常工作流程的管理, 并且将其作为管理决策工具。现代企业管理者一致认为ERP系统是提高企业竞争优势和企业生产效率的关键工具, 而且已被国内外很多企业广泛采用。但是ERP项目实施是一项规模庞大、时间跨度长、牵涉面极广并且成本昂贵的系统工程。因此在ERP项目实施过程中, ERP系统实施进展并没有像想象中的那么顺利, 也遇到了很多问题和困难[1]。如今ERP系统实施成功率低已是一个不争的事实。据有关数据显示, 在我国已实施ERP系统的企业中, 实施成功的仅占10%-20%, 局部应用成功的为30%-40%, 约有50%的企业是实施失败的[2]。因此如何提高企业ERP项目实施的成功率, 已成为当前迫切需要解决的重要课题。

目前已有大量的学者研究ERP项目实施关键成功因素, 并发表大量研究成果。但是不同的学者在研究ERP系统实施关键成功因素时得到的结论存在显著的差异, 这不仅影响学术界对该问题的深入讨论, 而且使企业在实施ERP时产生困惑。例如:高层领导者支持与参与在大部分研究中是显著的因素 (如文献[3-7]等) , 但在另外几篇研究中是不显著的 (如文献[8-10]) , 此外, 有效的项目管理、业务流程重组、专业团队建设与组成、技术支持等因素在不同研究中也存在矛盾的结论。

现有研究成果之间结论的不一致性导致用户的疑虑并降低了对企业的实际指导意义。因此有必要对现有实证研究成果进行进一步的综合统计分析, 得出系统性结论。

本文综合已有的关于ERP系统实施成功因素研究的成果, 应用元分析方法, 就ERP系统实施关键成功因素与ERP实施成功之间的关系进行定量的综合分析, 以期得出系统性综合型结论, 并且能够为企业ERP项目实施提供有益的指导。

1 文献综述

1.1 ERP成功的研究ERP成功, 是一个不确定并且带有主观意愿的概念, 对于如何定义ERP系统实施成功, 目前还没有被广为接受的衡量指标[11]。有人认为系统一旦上线就算成功;有人认为能够提高企业效益就算成功;也有人认为能达到预期的目标就算成功。如李燕峰[12]就认为如果一个ERP系统在项目实施过程中达到了既定的实施目标并且持续了比较长的一段时间, 则他认为这个系统实施是成功的。

Shang & Seddon[13]从商业利益角度出发, 提出一个全面的ERP利益框架并且用五个指标衡量ERP系统是否成功, 主要有:运作利益角度、管理利益角度、战略利益角度、IT基础设施利益角度和组织利益。

Tan和Pan[14]从战略角度引导人们考虑ERP系统成功, 他们认为一个ERP项目只有实现了基础结构成功、知识成功和信息结构成功三个层次的要求, 才认为这个系统是成功的。

1.2 关键成功因素的研究关键成功因素 (Critical Success Factors, CSFs) 的概念最初由麻省理工学院的John Rockart (1979) 引入信息系统研究领域, 是指为了提高组织绩效, 必须持续并且特别关注的少数几个领域和管理活动。主要是用于分析高层管理者的信息需求。闵庆飞[15]认为, CSFs应该具备以下两个特点:第一, 关键成功因素 (CSFs) 是少数或者几个最最具有影响力的因素, 并不是全部因素;第二, 由于条件限制或者其他因素无法顾及全部的影响因素, 那么就应该将有限的资源充分放在几个关键成功因素上。

综合现有ERP系统研究文献发现, ERP实施成功因素的研究是重点之一。无论是在中国还是在西方国家都涌现出许多学者对ERP系统实施关键成功因素的研究, 也得出许多卓越的研究成果。如Levi Shaul & Doron Tauber[16]搜集了1999 年-2009 年10 年341 篇关于ERP实施关键成功因素的所有实证研究的文献并且总结出了94 个ERP实施关键成功因素。

1.3 对ERP系统实施关键成功因素模型的研究在ERP系统实施关键成功因素模型研究中对Holland模型的引用是最多的, Holland的研究成果可以说是这一领域的开山鼻祖。Holland[17] (1999) 以Slevin & Pinto提出的一般项目管理关键成功因素为基础, 并加入一些符合ERP项目特点的其它补充因素, 形成了Holland的ERP系统实施关键成功因素模型, 他把ERP实施关键成功因素分成战略层和战术层两个方面。

Li Fang和Sylvia Patrecia[18] (2005) 在总结C.P.Holland提出的关键成功因素时并结合自身的研究成果, 修正了C.P.Holland提出的关键成功因素, 增加了一个文化层因素, 并提出了相应的关键成功因素模型—Li Fang和Sylvia-Patreeia的关键成功因素模型, 包括战略层、战术层和文化层三类。

Ehie ct al (2005) [19]则强调绩效指标, 较小的实施范围, 企业和ERP厂商的合作, 公开和诚实的沟通和知识管理是关键成功因素。

S.M.Jafari, M.R.Osman, R.M.YusuffandS.H.Tang (2006) [20]在对本国企业实施ERP关键成功因素的重要性排序研究中, 进行了10 个关键因素的排序, 由高至低分别是高级管理层的承诺, 明确的目标, 数据的准确性, 供应商支持, 教育与培训, 交流沟通, 用户参与程度, 业务流程重组, 灵活的软硬件和有效率的项目管理。

Zhenyu Huang (2010) [21]在分析1998-2007 年欧美关于关键成功因素524 篇文献发现, 10 年间最重要的10 个关键成功因素是高层管理人员承诺, 团队及组成, 教育和培训, 项目管理, 定义范围和目标, 业务流程重组, 变革管理, 员工的参与, 公开和诚实的沟通, 并选择正确的供应商及软件。其中员工的参与, 公开和诚实的沟通一直在ERP系统实施中起着至关重要的作用。

2 研究方法及分析过程

本文选择元分析 (Meta-Analysis) 方法探讨ERP系统实施关键成功因素。该方法是一种科学的数据再分析法, 能够对具备特定条件的、同一研究主题的诸多研究结果进行再统计分析, 以较小的成本获取大量不同研究背景的样本数据, 从而综合评价研究结果, 剖析研究之间的差异特征, 继以探讨在这些研究中每次单独研究显现不出的、而对于解决新问题具备更高价值的结论[22]。本文采用元分析专用软件CMA (Comprehensive Meta Analysis) 对数据进行分析。

2.1文献查找与纳入标准为了确保元分析所需数据的代表性和完整性, 本文以“ERP和成功因素”、“ERP和关键成功因素”、“企业资源计划和成功因素”、“企业资源计划和关键成功因素”、“ERP Success factors”、“ERPCritical Success Factors”、“ERP CSFs”等为关键词或者题目, 在中国期刊网络出版总库、中国重要会议论文全文数据库、中国硕博士学位论文文数据库、WEB OF SCIENCE、Science Direct、EBSCO、Pro Quest、Blackwell等常用数据库进行搜索, 并且结合Google学术搜索、交叉引用文献等进行人工查阅。

文献入选的标准: (1) 题目或者摘要中必须包括上述词语之一或者是虽然题目中没有上述关键词但是有明确处理ERP成功因素的文献; (2) 论文必须是实证研究, 非实证研究排除; (3) 文献中有ERP成功因素的R族效应值 (包括相关系数、路径系数、T值、F值等) 。本研究共收集到2000年-2013年之间共468篇文献, 其中可用于Meta分析的文献有31篇有效文献, 在3536个样本中得到187个效应值。

2.2 编码表建立本研究制作了编码表对纳入的31篇实证研究文献进行整理。编码表主要包括以下内容: (1) 文章标识:包括文献题目、文献作者、发表年限、期刊名称; (2) 研究设计内容:包括样本的国籍、样本的行业背景、样本系统使用者; (3) 所需要的统计量:包括效应值类型及大小、信度及样本量等。为减少编码错误, 由两位研究人员对其所纳入文献进行编码, 而对于有争议的地方, 通过讨论已达成一致。

2.3 效应值计算一般来说, 元分析可以利用两种效应值:D族效应值和R族效应值[23]。由于关于影响ERP系统实施成功的关键成功因素的研究大多数都是研究变量之间的相关关系, 因此本研究选择的是R族效应值的元分析。

为计算ERP实施关键成功因素与ERP实施成功间的相关效应值, 首先需要将各个文献报告的效用量统一转化为增强相关系数。其次将增强相关系数转化为Fisher′s Z值。然后, 再将Fisher′s Z值进行加权平均转化为Fisher′s Z加权平均值r。最后, 再将Fisher′s Z加权平均值r转回修正的相关系数均值。具体转换步骤和公式如下[24]:

第一步, 将ERP实施关键成功因素与ERP实施成功之间的相关系数转换成增强相关系数。由于本文选择的是R族效应值, 需要将R族效应值进行转换, R族效应值主要包括四类统计量:

第一类, 两个变量之间的Pearson相关系数R。需要使用两个变量的信度与两个变量之间的相关系数修正研究中的相关系数, 得到增强相关系数。即:增强相关系数RAB等于两个变量之间的相关系数R乘以A的信度和B的信度。如果研究中的其中一个变量没有必要的信度报告。就可以用所有研究该变量的总体平均信度代替[23]。

第二类, 结构方程的路径系数。路径系数的估计由于已经考虑了各潜在变量的测量误差, 因而没有必要再经过信度进行调整, 即认为路径系数就是增强相关系数[25]。

第三类, 回归系数β。多元回归的回归系数其实并不可以转化成相关系数, 但是如果对这些研究结果直接舍去, 恐会造成元分析结论的偏差性, 所以可以采用Pigott的处理方法, 如果文献的研究结果认为回归系数可以代表两个变量之间的显著性相关关系, 则可以在达到P=0.05的显著水平下对最小相关系数进行直接赋值[23]。

第四类, T、F值。当报告只报告了T、F值时需要先将它们转化成相关系数, 再用来构造效用值[26]。转换公式如表1 (其中, df为自由度) 。

第二步, 将各个研究的增强相关系数转化为Fisher′s Z (积差相关) 系数, 转换公式如下:

其中ri为每一个研究的增强相关系数。

第三步, 把Fisher′s Z系数Zi进行加权平均, 得到Fisher′s Z加权值, 转换公式如下:

其中ni为第i个研究中该效应值的样本量大小, Wi为权重, 根据推导公式Wi=ni-3 为某个效应值的独立样本量大小, 也可以说是某个效应值的文献数。

最后, 再将Fisher′s Z加权平均值转回修正的相关系数均值, 转换公式如下:

就是合并统计量后得到的最终修正效应值。

2.4 异质性检验异质性检验又称效应值的齐性检验, 主要是检查使用不同研究方法、选择不同的对象以及收集不同的资料的不同研究之间是否存在差异, 从而判断是否有调节变量的存在。常用的检验研究之间异质性的方法很多, 如Cochrane Q检验, 计算I2值等[22]。本文采用Q检验进行异质性检验。

2.5效应模型的选择效应值之间的异质性检验结果决定着选择什么样的效应模型, 对于效应值同质性较好的的研究宜采用固定效应模型分析;对于存在有较明显异质性的研究, 应使用随机效应模型进行分析。但是无论存不存在异质性, 现在都趋向于采用随机效应模型, 由于随机效应模型计算的可信区间与固定效应模型相比比较宽泛, 结果更为保守一些。为了保证论文的结果的严谨性, 此本文采用随机效应模型作为研究结果[22]。

3 研究结果及其分析

3.1数据描述性统计根据编码表数据, 统计分析得出可用于元分析的ERP实施关键成功因素有25个, 其中研究次数较少 (研究数量小于3个) 的排除, 不能进入下一步分析。这样本文总结出12个关键因素影响ERP系统成功, 分别是: (1) 高层领导支持与参与; (2) 用户的教育和培训; (3) 有效的项目管理; (4) 业务流程重组; (5) 专业团队建设与组成; (6) 咨询公司的支持; (7) 诚实有效的沟通; (8) 技术支持; (9) ) 供应商支持; (10) 变革管理; (11) 用户参与; (12) ERP系统选型。

论文对这12个变量关系进行详细的描述性统计, 如表2。在这12对变量之间关系中, 研究最少的是ERP系统选型对ERP系统实施成功的影响关系, 仅为3次。研究最多的是高层领导者支持与参与, 高达21次。从相关系数的范围来看, 每一对变量的相关系数变动幅度都比较大, 并且大部分是显著的。通过描述性统计发现, 这12个因素是论文研究的重点。

3.2关键成功因素元分析结果本文利用元分析专用软件CMA (Comprehensive Meta Analysis) 对数据进行处理, 分析每个关键因素对ERP系统实施的显著性影响程度。并且对于每一对相关关系, 论文推断出了在95%置信区间内的相关系数范围, 考虑了标准误和变异。具体处理结果如表3所示。在这12个关键成功因素中除了ERP系统选型外都与ERP系统实施成功显著性相关, 其相关系数都在0.35以上 (P<0.001) , 且失安全系数都远远大于临界值 (效应值×5+10) , 说明结果比较可靠。本文采用失安全系数表明研究结果的可靠性, 失安全系数是指需要多少篇与此相反的文献才能将原有结果推翻。表中Z-Value是对合并效应值的显著性检验, Q是对样本间异质性的检验。

注:根据研究惯例, 只有当报告两个变量间效应值个数达到3 个时才纳入元分析;95%CI表示95%水平下的置信区间;Z-Value是对合并效应值得显著性检验;Q统计量是对样本间异质性的检验.

3.3 ERP系统实施关键成功因素模型建立通过大规模文献回顾, 可以发现ERP系统实施成功是一个多维度的复杂构念, 这个已有大量的研究证明。他们从多个角度对分析可能影响ERP系统实施成功的因素, 并且不同学者之间研究结果不同。鉴于此, 本文利用元分析方法统计出影响ERP系统实施成功的关键因素分别是:高层领导者支持与参与 (r=0.471, P<0.001) ;用户的教育和培训 (r=0.462, P<0.001) ;有效的项目管理 (r=0.44, P<0.001) ;业务流程重组 (r=0.399, P<0.001) ;专业团队建设与组成 (r=0.413, P<0.001) ;咨询公司的支持 (r=0.394, P<0.001) ;诚实有效的沟通 (r=0.424, P<0.001) ;技术支持 (r=0.429, P<0.001) ;供应商支持 (r=0.396, P<0.001) ;变革管理 (r=0.418, P<0.001) ;用户参与 (r=0.554, P<0.001) 。通过管理与控制这些关键成功因素, 从而提高ERP系统实施成功率。为了更清楚的显示成功因素, 跟据元分析结果建立本文的ERP系统实施关键成功因素模型, 如图1 所示。

4 结论

本文在以前有关ERP系统实施成功因素相关的实证研究基础上, 通过对筛选出来的31 篇文献的187 个效应值进行数据分析。通过元分析得出, 高层领导支持与参与、用户的教育和培训、有效的项目管理、业务流程重组、专业团队建设与组成、咨询公司的支持、诚实有效的沟通、技术支持、供应商支持、变革管理和用户参与这11 个因素都对ERP系统实施成功具有显著性的影响。而ERP系统选型对ERP系统实施影响不显著。

虽然本研究尽可能的收集所有相关研究, 以减少研究偏差。但是仍然可能存在符合要求的实证研究。这种偏差可能是由于纳入研究的只有是中文文献和英文文献, 没有其他语种发表的相关研究。

本文在研究的过程中, 发现了诸多研究之间对于ERP系统实施关键成功因素存在异质性, 但是没有进一步的解释产生一异质性的原因, 这也是未来进一步研究的重点。

摘要：对于ERP系统实施问题, 不同研究给出的关键成功因素存在差异, 有些结论相互矛盾。本文综合国内外相关实证研究成果, 应用元分析方法, 建立ERP系统实施关键成功因素模型, 对各关键因素的作用进行系统的显著性检验。共筛选出2000-2013年间31篇相关实证研究文献, 合计样本3536个, 数据分析点187个。利用元分析专用软件CMA对数据进行分析, 得到11个影响ERP系统实施的成功因素:高层领导者支持与参与、用户的教育和培训、有效的项目管理、业务流程重组、专业团队建设与组成、咨询公司的支持、诚实有效的沟通、技术支持、供应商支持、变革管理、用户参与。

关键成功因素篇8

一、创业要有足够的资源

很多人在初次创业的时候，都是资源十分欠缺的。资源不足，使企业创业成功的概率降低，但要有完全充分的资源也是不可能的。在资源具备上，一般来说，要符合两种条件：一是要进入一个行业的起码的资源，另一方面是具备差异性资源。如果任何条件均不具备，创业成功的可能性很小。

创业资源条件主要包括几个方面：业务资源：赚钱模式是什么；客户资源：谁来购买；技术资源：凭什么赢取客户的依赖；管理资源：经营能力如何；财务资源：是否有足够的启动资金；行业经验资源：对该行业资讯与常识的积累；行业准入条件：某些行业受到一些政策保护与限制。人力资源条件：是否有合适的专业人才。

以上资源创业者也不需要100%的具备。但至少应具备其中一些重要条件，其他条件可以通过市场化方式来获取。创业者如有足够的财务资源，其他资源欠缺也可以弥补；如果有足够的客户资源；其他资源的欠缺也容易改变。

二、创业前要慎思

创业前要认真思考、反复评估、考虑成熟再行动。除了要足够的资源准备外。心理准备最重要。以下几个方面问题，但得好好思考。

第一、我为什么要创业？是否有足够的决心，愿意承担风险吗？过去的利益是否舍得放弃？

第二、我是否具备创业者应有的能力与素质，是否能承受挫折，是否具有综合全面的素质，还是有专项技术特长？

第三、我创业成功的核心资源优势是什么？我具备的条件是：足够的资本？行业经验？客户资源？技术创新？商业动作能力？与即将面对的竞争对手相比是否有明显的优势？

第四、是否有足够的耐心与耐力度过创业期的消耗，估计通过多长时间走过创业瓶颈阶段，自己有多长时间的准备。

第五、创业最大的风险是什么，最坏的结果是什么，我是否能承受。不要只想到乐观的一方面，对风险一定要有充分的心理准备，否则，一碰到现实状况与想象不一样，就会造成信心动摇。

回答清楚以上问题之后，再决定是否创业不迟。很多创业者的失败，都是与创业前心理准备不够，匆匆忙忙进行创业，最后失败得一塌糊涂，假如准备不足，条件不具备，晚一点创业也不迟。

三、先有业务，再创业

很多人创业是迫于生存的压力，希望赚多点钱，过上较好的生活。因此，在创业之初，是无所谓事业的，创业选择极具盲目性，为创业而创业。在刚开始创业之前，进入什么行业以什么为盈利模式，都是一片茫然。很多创业者，先将创业者，先将公司注册好了，再考虑业务范畴。

创业者在创业之前，一定要有明确的创业方向，再决定创业。

假如，选择了某一个行业，创业前一定要积累一些该行业的经验，收集相关的资讯，如果有可能，可以先考虑进入该行业为别人打工。通过打工的经历来积累经验与资源。那么“学费”自然由别的老板给你付了，也就用不着以自己创业时间交学费，行业知识、客户资源渠道，赢利模式都有了，再创业，成功就指日可待了。

四、经营能力最重要

很多年轻人在创业时，过多强调资金因素影响力。其实不然，创业条件中资金虽然很重要，但不是最至关重要的，最最重要的是创业者个人的经营能力，特别是业务能力。如果资金是根本因素，那好，我给你投资1000万，你经营什么，你有什么可以干，很多创业成功者，都是做业务出身。有了客户，有了订单，自然的事情都变得容易了。

笔者个人创业成功也是在近十年的专业积累基础上获得成功的，经营能力修练到家，成功自然到来。

对于有志创业者而言，不断打造好自己的经营能力是至关重要的，从学做业务开始，是一个好办法，当能力有了，创业机会自然很多，特别是今天，进入能力赚钱的时代，经营能力更是重中之重。

五、内部创业更容易

在创业者中，有几种成功的类型，自己从零开始独立创业成功者，有技术与他人合作成功者，在企业内部创业成功者。笔者认为第三种创业方式最容易成功。

一个创业者比较好的选择就是有计划与策略进入一家成功公司，先取得老板的信任，再找准机会，建议老板从公司发展角度投资新项目，这样创业的机会就有了，作为项目的提出者，自然会被老板赋予重任。很多企业都会有发展新项目的需要，如果冒昧地打入投资，合作机会不会太多，关键是一个信任感的问题，萍水相逢，人家为什么要信任？国内企业管理控制乏力，企业用人时，对忠诚度的在意，甚至超过对能力的重视。

从企业内部创业，有很多有利条件：雄厚资本实力的支持、管理的指导、综合资源的共享、业务资源的利用，品牌形象借助等，如果创业公司的业务与母体公司的业务有延续性，或关联性，创业起来更容易成功。

决定成功的关键因素篇9

一个人有了成功的目标，有了魄力，接下来就是行动。一个人的思维模式决定了他是如何行动的。

所以思维模式是能否成功的另一个关键因素。

大部分成功人士的思维模式，是双向思维模式。相互不同的思维模式同时存在于他的脑中，就使得他们很容易的包容理解不同的意见。这就是大胸怀高情商。

思维模式分类很多，但无论哪种分类，都是对目标的分析。根据目标的不同而采用不同的思维模式。

比如，根据目标的不同，有时采用知难而进的思维模式，有时采用知易而进思维模式。知易而进的思维模式，是强敌很难攻破的情况下，不要放弃，可以避实击虚，先攻破弱敌，再攻强敌也就变的容易多了。

再比如，我们的目标属于理性范畴，就可以采用迪卡尔的理性思维模式。但如果我们的目标不属于理性范畴，就要采用非理性思维模式。如果再抱着迪卡尔的思维模式不放，那就再怎么努力也不会成功了。

关键成功因素篇10

20世纪80年代初,信息科技的迅速发展对我国形成巨大冲击,管理现代化、决策科学化的重要性引起了各行各业各级领导的重视,为了提高组织的竞争优势,纷纷引进IT技术进行信息化建设,办公自动化(OA,Office Automation)等系统便应运而生。OA系统一般具有公文处理、网络公告、信息发布、外出登记、电子邮件传输、会议管理、档案查询等功能[1],OA系统是组织的内网部分,对其信息化建设起着极其关键的作用。20世纪90年代后期,我国各大中型企业、高校、政府部门纷纷导入OA系统,国内办公自动化建设取得了长足的发展。

各行各业在进行OA建设的过程中,相当数量的成功实践证明了其价值,但失败案例也屡见不鲜。一篇评论[2]指出,现实中OA失败的例子远多于成功的例子,“无纸化”事实上很多成了“多纸化”,“自动化”中很多还是“手工化”。OA的实施实际上是系统、组织与人的相互作用过程,那么,影响系统在组织中成功实施的关键问题是什么?影响其被员工有效利用的关键因素有哪些?这些因素的作用机制是怎样的?这些问题的解决将有助于系统的有效引入与实施。

二、OA系统实施成功的关键——用户接受

关于信息系统实施的评价,国内外学者提出了很多标准,包括商业利益、用户接受、系统性能、社会效益等。例如,美国学者Delone和Mclean[3]在1992年提出信息系统成功模型,见上图1。

Delone&Mclean在这个模型中,总结出系统成功的六个评价维度,即:信息质量、系统质量、系统使用、用户满意、个人影响和组织影响。并指出信息和系统质量通过用户满意及其使用对个人及组织产生影响。其中,系统使用指用户使用系统的时间、频率,使用信息的数量及对系统的依赖程度等;用户满意是用户满意度或管理者满意度;个人和组织影响分别用于衡量系统的实施对个人及组织产生的积极或消极影响;此外,Delone和Mclean还指出应该根据系统本身及其实施环境的特点选择评价维度。

办公自动化系统是为在组织内实现“无纸化办公”、“自动化办公”、“事务公开”而提供的一套解决方案。具有以下特点:首先,系统实施产生的效益是无形的、间接的。例如实现组织事务的公开、提高信息的可见度、改善组织业务流程、信息文档的标准化建设等,这些都难以客观地、定量化地测量;其次,一方面,OA系统实施需要规范的数据、需要增加办公信息的透明化(如“外出登记”、“车辆等资源使用信息发布”等),这些难免会影响到部分员工的既得利益;另一方面,在系统使用的初期,实现“手工化”到“自动化”的过渡,往往需要传统操作与系统操作“双轨并行”,可能会造成员工部分工作重复进行。这两方面都可能会造成员工对系统的抵制情绪,国内外很多OA实施的实例表明,员工的抵制使用是OA系统实施的最大障碍。因此,组织在实施OA系统时,员工的接受程度如何,系统的实施是否受到员工厌恶或消极使用等,这些都会影响系统的实施效果。总之,OA的实施可以提高组织效率,但它必须先被它的使用者——组织成员所接受。即,组织OA实施是否成功的评价关键在于用户接受与否。

根据Davis[4]于1989年提出的技术接受模型(Technology Accept Model,TAM),接受行为主要体现为用户的使用行为。但由于系统使用可能是自愿的,也可能是非自愿的[5],因此本文采用De Lone&Mc Lean(1992)的观点,用“用户满意”和“系统使用”两个变量来衡量用户接受这个概念。Davis(1989)、Malhotra&Galletta(1999)[6]、Dahlberg(2003)[7]和David Thomas Green(2005)[8]指出“用户满意”取决于用户的“感知有用性”、“感知易用性”和“感知风险”。(如图2)在OA系统的实施中,感知有用性指用户认为OA系统对其有用程度。感知易用性指用户认为OA系统容易学习和使用的程度。人的所有行为都会产生其自身无法准确预见的后果,而且其中部分后果很可能是令人不愉快的,所以从这个意义上讲,人的行为涉及到风险。感知风险即指用户所感知的使用系统后造成令人不愉快后果的可能性。用户满意即为用户在使用OA系统时正面的或负面的及总体满意程度的感觉。系统使用即为用户主观上愿意使用OA系统的程度及其在实际工作、学习中使用OA的情况。

三、OA系统实施的关键成功因素分析

1、关键成功因素

关键成功因素法(Critical Success Factors,CSFs)由哈佛大学Wiliam Zani教授提出,帮助识别组织战略规划起关键作用的因素。John Rockat(1979)[9]将其引入到信息系统研究领域。OA系统实施中的关键成功因素就是指对OA系统实施成功起到关键作用的因素,而OA系统实施成功与否,取决于用户对系统的接受情况。简单来说,研究系统实施成功的关键因素即为研究用户接受的关键影响因素。OA系统在组织中的实施是“系统——人——组织”相互作用的过程。

2、系统性能因素分析

系统性能是指系统在特定环境中,为了完成某项任务,被特定的用户容易地、有效地使用的能力。OA系统性能的评价指标主要有:信息质量、交互性、导航性、响应性和安全性。其中,信息质量是指系统中的各种信息,包括通过OA发布的各种办公信息、OA中所展示的组织子基本概况等信息、及通过系统所上传的学习性的文档等的可靠性、完整性、及时性等。用户使用OA系统的一个重要目的就是用以获取可以支持其完成工作任务的信息,因此系统所提供信息的可靠性、完整性、及时性等直接影响着用户对系统的有用感知。因此,良好的信息质量对用户的感知有用性有积极的影响。

交互性即系统的灵活性、人机界面的友好性,包括系统界面的个性化设置、系统与用户的对话能力及系统的容错能力等,系统的人-机交互性越好,用户操作起来就越方便,因此,良好的系统交互性对用户易用感知有积极的影响。

导航性即系统指示的一致性、可学习性、易记忆性(一些研究将导航性定义为系统的网页内或网页间设计的均匀性)。一致性是指在系统的各导航条中的各指示类目设置的合理性、一致性;可学习性是指用户第一次使用系统时完成任务的操作便利性;易记忆性是指使用过某系统一次的用户能否掌握足够的操作技能以备下次使用。高导航性的系统可以减少用户的操作学习时间、降低用户的操作出错率,提高系统性能和用户对系统的易用感知。

响应性指系统执行用户操作的及时性或系统执行用户操作的准确性。显然,响应性是用户界面是否友好的一个重要的测量指标,而系统良好的界面将有利于提高用户的易用感知。

系统的安全性是指系统的存取安全性、技术准确性、隐私保护性及运行稳定性。用户对系统的感知风险指其对于使用系统所面临的时间、金钱、知识等的损失的感知,显然,安全性高的系统有利用降低用户的这种感知。

3、用户因素分析

在信息科技领域,个人创新性[10]是指个人对于试验新信息科技的意愿,因此,可以将其定义为个人乐意主动去试验新信息科技的程度。OA系统作为组织信息化建设的产物,导入组织之后,具有较强创新性的组织成员由于其新科技使用经验丰富,会较快的较容易的掌握OA的操作方法,因此,个人创新性这一个人特征会对个人的OA系统易用感知产生正向的影响。

主观规范的概念源于TRA(理性行为)理论,被定义为:“一个人所认知的大多数对他重要的人认为他应该或者不应该采取某项行为”。主观规范主要通过三种权力对员工的使用意向和有用认知产生影响,其一是行政权力,其二是专家权力,其三是情感权力。首先,主管具有奖励和惩罚员工的权力,如果他认为下属应该使用OA系统,员工的使用意向将明显受到影响;其次,精通OA系统的人在业务方面有一定威望,这种人具备一种专家影响力,如果他认为员工应该使用此系统,将对员工的有用认知产生影响;再者,情感权力表现为员工对其亲近的同事、朋友的信任,若他们认为应该使用OA系统,则在一定程度上会促进员工对系统的有用感知。

任务相关性是指个体所认知的OA系统与其工作相匹配的程度,它反映了OA系统和任务需求之间存在的逻辑关系。由于员工岗位和职责的不同,被指派的任务存在多样性和专业性,而OA系统也唯有针对某种特定的任务来设计才能满足其需求。不能满足个人的任务需求是该系统的缺陷,会降低员工对该系统的有用认知,相反,能与其工作任务相匹配的系统会增强员工的有用感知。此外,无关的或多余的功能设计则是OA系统的冗余,会给员工的工作造成干扰,进而降低员工对系统的感知易用性。

4、组织环境因素分析

康柏是信息化管理相当成功的国际企业,它的经验充分说明高层领导对信息化建设支持的重要性[11];同时,国内外很多学者都通过研究证实了高层管理者在组织信息化建设中起着举足轻重的作用。根据Jarvenppa和Ives(1999)[12]的观点,高层管理者的支持是指管理者的认可和参与。在OA系统的实施中,其作用分别体现在以下两个方面:一方面,高层管理者的认可直接决定其对OA建设资源的投入,包括对OA系统的建设、实施、维护及宣传的投入以及对组织成员的OA技能培训方面的投入,这些资源的加强和改进都可以直接或间接地促进员工更快更好地学习使用OA系统,从而可以改善其对系统的易用感知。另一方面,高层管理者的参与可以有效地抵御组织OA系统实施中可能遇到的风险。Arvenppa和Ives(1990)还指出只有组织的管理者才有对组织全局的驾御能力和对风险的抵抗能力。因此,高层管理者在组织信息化建设的过程中会起到抵御风险的作用。高层管理者的参与可以降低员工对OA系统实施过程中的可能遇到的风险的感知。

信息系统的实施,不仅需要领导重视,而且还要从制度上得到切实保障[13],包括监督、考核、激励、规定、业务流程重组、政力推动等制度,总体可以分为两类,一类是组织强制执行的制度,包括行政规定、监督等,统称为行政推动;另一类是组织利用各种方式来诱发员工的自主行为的制度,包括激励、考核、奖励等,以考核激励为主。其中,行政推动是指将自动化办公方式作为制度性的规则明文规定,不进行系统操作将无法完成工作;考核激励主要是指组织所采取的通过对员工的OA建设贡献大小的考察结果进行奖励的制度,考察结果直接与其现实利益挂钩,通过对员工进行职位或薪资的提升来刺激员工更大的发挥其效用为组织创造价值的一种方式。员工在推广、接受、使用OA或其它新技术时,会有一种“不确定性”的预期,这种“不确定性”会给他/她们造成一种“时间、金钱、心理、社会等可能的损失”的风险感知。而将这种“风险行为”作为行政规范制度化,或采取考核激励的方式,可以使员工产生一种“弥补损失”的预期,因此,行政推动和考核激励都有利于降低员工的风险感知。

国外很多学者都从不同的角度,提出了很多信息系统实施的影响因素,但最终很多都归结为文化问题。适合于信息化建设的组织文化是一种基于信任的组织文化,组织中的信任又分为组织信任和人际信任。OA是一个组织信息上传下达、信息共建共享、组织事务公开透明化管理的平台,对组织的信任体现着组织的一种凝聚力,使得员工始终相信组织的行为最终将对自己有益,从而减少其执行组织决定的风险感知;人际信任使得员工相信同事都会一样执行组织的决定,从而降低其不平衡的心理,继而降低风险感知。

根据以上分析,得出组织OA系统实施的关键成功因素模型,如下图3。

四、对促进组织OA系统实施的建议

1、OA系统实施的前提—保障系统性能符合需求

有的OA系统建成之后并没有得到很好的应用,或只用到了部分功能,或基本处于搁置不用的尴尬境地。造成这种结果的原因有很多,最直接的原因就是系统的性能不佳或不符合需求。OA系统的性能包括信息质量、交互性、导航性、响应性和安全性。对此,笔者提出如下建议:第一,OA系统中的信息内容包括员工个人办公、各项通知及收发文管理;组织人事、后勤管理;组织会议管理、档案管理、信息(知识)管理、公共服务等。改善系统中这些内容的质量,保障其准确性、完整性、发布的及时性等需在组织内建立严格的信息质量审核制度,包括对系统信息上传者的行为进行严格的规范。可以在组织各个部门设立专业的OA管理员(由员工专任或由行政管理人员兼任),其职责除负责系统的运行维护外,还应担负起信息质量审核的责任;第二,良好的人—机交互是改善系统界面设计的黄金法则。系统不仅要有人机交互,更重要的是要能够使人们通过系统轻松地实现人与人之间的沟通与交流。理想的交互系统应该具有:讨论区、反馈栏、电子邮箱等功能;第三,导航性体现在系统页面菜单设置、目录的设置方面。需要遵循两大原则。第一是相互独立、完全穷尽。相互独立是指目录和目录之间是相互独立的,没有重叠、交叉覆盖的地方。完全穷尽是指OA系统界面菜单目录及各子目录要将组织的日常办公所需内容门类“一网打尽”,避免出现有信息、资料找不到合适的目录放的情况;第二个原则是层级不宜过多。一般来讲系统菜单目录设置不超过四层,如果超过四层,就会让用户在使用时感到不方便。不需要对设置菜单目录做非常深入、详细的探讨,只要满足用户需求即可;第四,响应性的提高则有赖于组织内部网络建设的改善、优化;第五,安全性突出表现在系统运行的稳定性、用户隐私保护等方面,保障系统安全性可以从以下几点着手:(1)甄选优秀的系统维护IT专才,从事组织系统的日常维护和安全性保护;(2)根据用户及部门职责严格限定其系统访问权限;(3)加强组织内部网络安全建设。

2、OA系统实施的基础—制定和实施切实可行的推广策略

首先,要加强对员工OA意识的培养。现代OA系统对传统工作模式的影响很大。就公文处理而言,手工公文处理方式已经维持了几十年,有一套成熟的制度和行之有效的处置办法,工作人员也习惯了这种公文处理模式,要改变原有的工作方式和习惯需要尽快转变观念,才能适应形势需要,因此,工作方式及观念的更新、转变,即用户的OA意识的培养是组织OA推广的前提。只有提高全体人员办公自动化的意识和观念,增强他们改变传统办公手段的信心,才有可能加快办公自动化的建设步伐。培养员工的OA意识,可以通过各种媒体大力宣传OA理念。提高人们的办公自动化意识,尤其要强化各级领导的办公自动化意识,组织在系统进入测试阶段后,要充分利用各种媒体,大力宣传OA系统的作用和功能,一方面让用户了解OA系统与其工作任务的关联,另一方面也使组织全体员工从思想上认清实施OA的重要性和必要性,为系统的顺利推行营造有利的舆论氛围;

其次,设置试点进行逐步推广。按照实施步骤,分层次组织整体范围内的OA系统应用培训,然后以组织内最复杂的公文模块为切入点,在某个或几个部门进行双轨(纸质和电子稿并行)试点运行,进一步完善系统。待系统基本运行成熟时,再推广至全组织范围内实施双轨运行,一段时间后结束双轨制,全面实行网上办公;

另外,安排OA管理员进行系统维护。在组织内,由于用户计算机水平层次不一,OA实施初期,可以培训一批来自组织各个部门的具备一定计算机功底的员工,让他们掌握系统运行中的一些常见问题的解决办法,及时了解运行过程中出现的问题,并现场解决。尽可能从源头上遏制系统由于硬件、软件本身、安全等原因而产生的问题。当然,组织OA系统的实施者也要不断加强自身力量的建设,对OA系统实行完善的流程跟踪和控制,以便及时防范和解决用户各种问题。办公自动化的建设要依靠现代计算机技术和网络技术,更要依赖于实施者的组织建设和使用者的积极配合。

3、OA系统实施的关键—高层管理者的重视和参与

OA建设是一项非常复杂的系统工程,涉及组织的管理、生产、资金、人才等诸多因素,绝不是几个计算机技术人员或厂商就能做成的,必须有组织“一把手”持久的重视、支持、参与,这是OA实施获得成功的关键。对此,笔者提出如下建议:(1)使高层管理者认识到实施OA系统的积极意义。可以建议他/她们参加同行业组织的参观和交流,OA系统成功案例的讲座,或者到OA系统成功实施的组织中参观,让他/她们亲身感受到成功的OA系统对组织管理水平和经济效益的提高所带来的切身效益,他/她们自然会重视OA系统的实施;(2)使高层管理者对系统建设的支持力度落实到行动上,落实到对信息化建设的人才、经费、措施的保障上,落实到对信息化建设的规划、组织、协调上,落实到研究和解决OA实施中出现的新情况、新问题上,以促进信息化的顺利实施;(3)要对组织高层管理者加强培训。因为他们不仅仅要高度重视,还必须带头使用这个系统,要让一把手成为OA系统建设的榜样。领导带好了头,对员工是一种精神鼓励,可以充分发动员工的积极性。只有这样“一把手”才能深入了解OA系统,才能真正把OA系统全面推广。

4、OA实施的保障—制度和文化的建设

在组织内有效实施办公自动化系统,还需要与之相配合的制度和文化机制作为保障。在组织OA实施初期的双轨并行阶段,可以采用一些激励的措施激发员工的积极性,适当地对各部门进行引导,使之逐步适应,但在双轨(一般需要一到两个月的时间)结束后,须强制性规定全面施行自动化办公,并将OA办公作为组织规章明文下发,对于仍使用传统方式的员工,采取不予受理的措施,使自动化办公在组织内得以普及。

此外,积极健康的组织文化利于营造和谐的组织氛围、轻松的工作环境和融洽的同事关系,为组织成员间的人际交往和互动提供了有利的背景和条件,文化对于员工的工作方式有着极其重要的影响作用,信任是组织文化的基础,要增强员工对组织的信任,组织领导或决策者需做到以下几点:(1)组织事务的公开公正化管理。一方面,要建立良好的信息披露制度,保障员工的知情权。及时将公司决策,尤其是与员工切身利益相关的决策进行发布,确保司务的透明化和公正化管理;另一方面,要建立切实的员工反馈机制,保障员工的参与权和建议权。与员工切身利益相关的会议,要有员工代表参加;建立员工信息反馈平台,方便员工对组织的各项事务进行询问或提出意见和建议,并针对员工提出的问题给予及时的反馈;(2)让员工共享组织的发展成果。只有这样,才能促使员工的行为与组织保持一致。可以根据组织的所得利润给员工进行分红,为各个岗位的员工设计职业发展规划等;(3)保证规章制度、决策的稳定性,不能朝令夕改。组织各项规章制度、决策是员工的行为准则和规范,朝令夕改只会降低公司制度的权威性和组织及其领导者的威慑力,所以保证各项制度的稳定性是极其必要的,这就要求组织领导在制定决策和制度之前进行深入的调查研究、广泛的征求意见,确保决策的正确性和科学性。

七、结语

本文以用户感知为视角,从用户、系统及组织环境三个方面归纳了影响组织OA系统实施的关键成功因素,并分析了各因素的影响机制,丰富了国内外关于组织信息化建设影响因素的理论研究,为组织信息化实践提供了理论参考。本研究在进行时,虽然力求严谨,但由于个人能力以及一些客观条件的限制,仍然有所局限,例如对OA实施关键成功因素归纳的可能不够全面等,今后将继续对这些问题进行更深入的探讨。并采用问卷调查、案例分析及其它的实证方法,对理论分析的结果进行进一步论证。

摘要：办公自动化是实现组织信息化的重要环节,但其建设实践却不尽如人意。本文在对系统实施成功评价标准、系统实施影响因素等进行深入分析的基础上,构建了办公自动化系统实施的关键成功因素模型,并据此对组织办公自动化建设实践提出一些建议。

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