联想集团与资本对话四篇

联想集团与资本对话 篇1

随着市场经济的快速发展,我国越来越多的企业业已由过去的单体企业发展成为企业集团。根据国家工商局于1998年制定并颁发的《企业集团登记管理暂行规定》,企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

企业集团是多个法人企业的联合体,不具有独立法人地位。企业集团内部各法人企业都有各自独立的经济利益。母公司是企业集团内部的核心法人企业。母公司以控股方式联结集团内的其他成员企业,并在此基础上通过董事会控制成员企业。依照内部关系的紧密程度,企业集团内部通常可以分为四个层级:第一层为核心层,一般是母公司,在整个集团中处于中心地位;第二层为紧密层,一般由若干被母公司控股的子公司组成,这些子公司都具有法人资格,但在一些重大经营和财务决策方面受母公司控制;第三层为半紧密层,一般由若干个与母公司持股、参股的企事业单位组成,它们按照契约规定受集团母公司的协调;第四层为松散层,一般由那些以合同、协议等形式与母公司长期保持生产、经营配套和协作的企业组成。因此,企业集团的资金管理不仅包括集团总部即母公司自身的资金管理,还必须关注对子公司或其他分部资金的管理与控制,以及集团内部资金筹集和使用的统筹和协调。

所谓资金集中管理,就是指母公司借助资本纽带或契约纽带等,控制成员单位的资金营运,聚集资金资源,以利于提高集团整体的资金使用效率。企业集团实施资金集中管理的必要性,具体表现在以下方面:一是企业集团发展壮大的需要。资金是企业的血液,资金充足和流转顺畅,是企业集团得以发展壮大的前提和基础。二是企业集团防范风险的需要。为防范风险,企业集团需对各成员单位的重大投融资活动和日常资金调度进行必要的监管和控制。为此,企业集团资金信息的收集、整理、分析、控制、调度等就显得尤为重要。三是企业集团资源整合的需要。为了最大限度地发挥企业集团各项资源的协同效应,就必须进行企业资源整合。资金是企业资源的主要形态。集团母公司能够站在集团整体的角度,在子公司及其他成员单位之间进行合理的资金调配,方能实现集团整体利益的最大化。四是企业集团提高内部运行效率的需要。企业集团往往存在大量的内部交易,产生大量的内部资金结算业务。通过对集团成员单位的资金进行适度的统一调配和集中管理,能够有效地减少资金在途时间、汇划成本和不必要的内部结算手续,从而提高集团公司内部资金的使用效率。五是企业集团内部调剂余缺的需要。资金集中管理后,集团母公司以吸收存款的方式将企业集团内各成员单位的暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给企业集团内需要资金的企业,从而充分挖掘内部潜力,起到内部资金相互调剂补充,减少外部贷款,降低整体财务费用的作用。六是企业集团发挥规模优势和增强整体信用能力的需要。通过实行集团资金的集中管理,企业集团统一对外开户,统一调度资金,用企业集团的整体信用进行融资,其整体偿债能力和信用能力会大大增强。

二、企业集团资金集中管理的主要政策依据

为推动我国企业集团加强资金集中管理,我国政府相关部门先后颁布了相关政策给予支持和鼓励,主要政策有:

第一,针对国有企业的相关政策。早在1997年,财政部就颁布了《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》,指出:“企业要根据资金性质、额度大小等情况,建立必要的资金调剂内部控制制度,确保资金的安全,有条件的企业要逐步建立资金结算中心,统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”。2000年,国家经贸委下达了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》,指出:“实行母子公司体制的大型企业和企业集团,应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制,建立健全统一的资金管理体制,充分发挥企业内部结算中心的功能,对内部各单位实行统一结算。严格按照银行账户管理办法开立和使用银行账户,结算账户统一归口管理,取消内部各单位违规开立的银行账户,杜绝资金账外循环现象”。2001年,财政部颁布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》指出:“企业应当按照建立现代企业制度的要求,明晰产权,理顺和规范资本与财务管理关系。企业拥有子公司的,要建立母子公司资本与财务管理体制,母公司以其出资额为限对子公司承担责任。母公司的主要职责之一:实行企业内部资金集中统一管理,依法管理子公司投资、融资事项”。

第二,关于财务公司的相关政策。2006年,中国银监会对《企业集团财务公司管理办法》进行了重大修改,将原来的第十一条第二款“本条所称的合格的机构投资者是指原则上在5年内不转让所持财务公司股份的、具有丰富行业管理经验的外部战略投资者”,修改为“本条所称的合格的机构投资者是指原则上在3年内不转让所持财务公司股份的、具有丰富行业管理经验的战略投资者”。同时,中国银监会还规定:新设财务公司如没有引入外部战略投资者作为股东,还可通过经营团队中至少引进1名有丰富从业经验的高级管理人员和1名风险管理专业人员的方式,来加强财务公司的管理。由这些修改可以看出,中国银监会充分考虑了我国财务公司设立和经营的实际情况,适当降低了设立财务公司的门槛要求。

以上政策规定及其后续修改,使得更多的企业集团能够通过设立财务公司来实现资金集中管理。

第三,关于税收的相关政策。2000年,财政部、国家税务总局发布了财税字[2000]17号文“关于非金融机构统借统还业务营业税问题的通知”,指出:对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位向金融机构借款后,将所借资金分拨给下属单位(包括独立核算单位和非独立核算单位),并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税。该项政策从国家税收的角度承认了企业集团通过统借统还方式实施的资金集中管理,并在税收上对于不高于金融机构借款利率的情况给予一定的税收支持。

由上可见,我国企业集团已具备了实施资金集中管理必要的法规和政策支持。

三、企业集团资金集中管理的基本原则

企业集团在实施资金集中管理的过程中,处理好集权与分权的关系,是决定资金集中管理效果的最为重要的因素。一般而言,在处理集权和分权关系时,需要充分考虑和遵循以下几条基本原则。

其一,应与集团组织架构相匹配。资金管理集权与分权的程度,首先依赖于集团组织架构,而集团组织架构及其变革又取决于企业集团整体实力。一般来说,企业集团实力越强,可选择的资金控制方式越多。实力越弱的企业集团,变革企业组织架构带来的相对成本越高,可选择的资金控制方式越少。

其二,应以资金合理配置为基本追求。资金集中管理不应该演化为对成员单位资金的简单粗暴的“掠夺”,而应该是在集团资金供给总量既定情况下的合理配置。企业集团资金是否得到了合理配置,其唯一的判断标准就是资金是否投向了集团内部最有效率的方面,从而使得企业集团总体的资金回报率得以最优化。

其三,应有助于控制集团整体财务风险。资金集中管理,不仅要有助于促进资金效益的提高,同时还应该有助于控制和降低集团整体的财务风险。因此,必须充分了解集团各成员单位的经营和财务状况,以及所处的发展阶段,采取适当的资金控制模式,控制财务风险,避免财务风险在集团内部的蔓延。

四、企业集团资金集中管理与内部资本市场效率:历史经验及其启示

自Alchian(1969)和Williamson(1975)提出“内部资本市场”概念以来,内部资本市场中的资本配置效率一直是财务和金融学界关注的焦点问题之一。许多研究发现,借助企业总部的行政权威或控制权,内部资本市场可以较低成本复制外部资本市场的资源配置功能,促使资本向经济效益较高的内部单元流动。在降低交易成本、避免交易摩擦、缓解外部融资约束、提高项目投资效率等方面,内部资本市场代替外部融资市场在企业运营中发挥着重要作用。但是,由于不同国家企业组织形式有所差异,学术界关于内部资本市场的研究也有所区别。在美国为主的发达市场国家,内部资本市场相关话题的研究往往在联合大企业(Conglomrates)的框架下进行,而在诸如中国等新兴市场国家,企业集团(Business group)则是市场发展中的重要经济主体,相应地,对于内部资本市场相关问题的探讨也就往往在企业集团的框架下进行。(Khanna and Yafeh,2007)。

在上述两种概念框架下,已有文献对内部资本市场在扩大融资规模(又称“多币”效应,More money effect)、降低融资约束、提高投资效率(又称“活币”效应,Smarter money effect)以及增强行业竞争力等方向的“阳光面”(Bright side)均进行了充分发掘和论证。例如,Stein(1997)研究发现,由于总部拥有剩余控制权,使得他们比银行拥有更大的激励和更大的权力对项目进行优序挑选,并且通过各个项目间的相互竞争,将有限的资本分配到最具效率的项目上,即“挑选优胜者”,认为内部管理者比外部投资者更加了解项目的相关信息,由此可以灵活地将资金从差的投资项目转移到好的投资项目中,从而将资本有效地分配到边际收益最高的分部。Cestone and Fumagalli(2005)研究指出,企业集团内部的资源灵活性具有重要的战略影响。集团在面临日益激烈化的行业竞争时,所采取的战略往往取决于内部资源的充裕程度。当行业竞争升级时,企业要么退出行业,要么从集团内部其他行业或部门向该行业调拨资源。相应地,集团内部财务资源调配的灵活度,在应对不断升级的行业竞争时具有重要的战略意义。

与此同时,随着研究的不断深入,内部资本市场的“黑暗面”(Dark side)也日益引起关注。内部资本市场中的多重委托—代理关系以及多方利益个体对私人利益的追逐成为影响内部资本配置效率的重要因素。例如,Scharfstein and Stein(2000)研究了总部CEO和分部经理两级代理人的行为对内部资本市场资源配置效率的影响,认为内部资本市场运作存在下述双重委托—代理关系:公司外部投资者(股东)与总部CEO之间的委托—代理关系;总部CEO与分部经理之间的委托代理关系。相应地,内部资本市场的运作也将面临上述双重代理成本。首先,内部资本市场的“多币效应”加剧了外部投资者(股东)与总部CEO之间的委托—代理冲突。内部资本市场放松了不完全外部市场对企业的融资限制,内部各部门间的资金调拨与配置,使得总部CEO能够掌控更多的现金流,且有了更多从事项目运作的机会。Stulz(1990)指出,根据传统的委托—代理理论,总部CEO作为外部投资者的代理方和内部资本市场的直接经营者,具有构建自己的“企业帝国”、扩大私人收益的动机和冲动,这将很可能导致自由现金流的过度投资问题。其次,内部资本市场中的“挑选优胜者”效应(“活币效应”)将导致分部经理的寻租行为。Scharfstein and Stein(2000)在双重代理模型的框架下,分析了分部经理的寻租行为如何对内部资本市场运作效率产生影响。研究指出,为了提高与总部CEO的薪酬谈判力,分部经理具有较强的通过从事非生产性活动,以谋取私人利益的“寻租”动机。当分部投资机会越差时,分部经理的寻租成本越低,寻租现象也将越为严重。为了激励分部经理努力工作,总部CEO不得不给予投资机会较差的分部经理一定的补贴。由于公司CEO自身也是代理人,对现金流有着个人偏好,故其将避免以现金的形式直接给予薪酬补贴,而是更倾向于在项目预算中提高对这些分部经理的资本配置,这样一来,投资机会较差的分部经理也将获得较多的资本配置,从而导致内部资本配置的“大锅饭”现象。

如前所述,企业集团是我国内部资本市场的主要载体。相应地,国内文献往往在企业集团的框架下研究我国企业内部资本市场的相关话题。在我国特定的制度背景下,控股股东、母公司管理层以及子公司管理层成为参与内部资本市场运作的重要主体,相应地,我国内部资本市场的资本配置效率也将受到控股股东与中小股东、股东与母公司管理层以及母公司管理层与子公司管理层等多重委托—代理关系的影响。

国内文献就控股股东的“掏空”行为对企业集团内部资本市场的资本配置效率的影响展开了多角度的研究。比如,杨棉之(2006)的研究表明,原本旨在为提高资源配置效率而存在的企业集团内部资本市场,部分地被异化为向控股股东进行利益输送的渠道。邵军、刘志远(2007)运用案例分析法,研究了鸿仪系的内部资本市场效率。研究结果表明,鸿仪系通过内部资本市场频繁地进行内部资本配置,而内部资本的配置,并非基于效率原则,而是服从于控股股东的“战略”需要。该文的研究结论意味着,在我国特殊的制度背景下,控股股东可能会通过内部资本市场做出损害中小股东利益的行为。

国内学术界关于母公司管理层以及子公司管理层等层面的代理成本关注较少、只有少数文献对这些问题有所涉及,如邹薇和钱雪松(2005)通过构造两层次委托代理模型,强调了外部资本市场和内部资本市场之间的相互作用,认为资本配置扭曲和资本使用效率低下的关键是外部资本市场运作不完善对企业内部管理者的寻租行为的影响。陆正飞和张会丽(2010)考察了在内部资本市场中的所有权安排对现金在上市公司及其子公司之间分布的影响,发现子公司中少数股东的力量客观上为子公司管理层创造了更大的寻租空间,而控股股东和高管持股成为监控子公司管理层寻租行为的有效力量。

由上可见,内部资本市场在资源配置中,既有正面作用,也有负面影响。这就告诉我们,我国企业集团在实施资金集中管理过程中,既需要通过资金集中管理发挥内部资本市场的积极作用,也需要在具体的机制设计上采取适当措施,以尽可能规避或减少内部资本市场潜在的负面影响。

参考文献

[1]陆正飞、张会丽:《所有权安排、寻租空间与现金分布——来自中国A股市场的经验证据》,《管理世界》2010年第5期。

[2]邵军、刘志远:《“系族企业”内部资本市场有效率吗?》,《管理世界》2007年第6期。

[3]杨棉之:《内部资本市场、公司绩效与控制权私有收益——以华通天香集团为例分析》,《会计研究》2006年第12期。

[4]邹薇、钱雪松:《融资成本、寻租行为和企业内部资本配置》,《经济研究》2005年第5期。

[5]Alchian,A.A.,1969,“Corporate management and property rights”,in Henry,G.M.,ed.:Economic Policy and the Regulation of Corporate Securities,American Enterprise Institute,Washington,D.C.,pp.337-360.

[6]Cestone,G.,and C.Fumagalli,2005,“The strategic impact of resource flexibility in business groups”,The Rand Journal of Economics36(1):193-214.

[7]Khanna,T.and Y.Yafeh,2007,”Businessgroupsin emerging markets:paragons or parasites?”Journal of Economic Literature,Vol.45,No.2,pp.331-372.

[8]Scharfstein,D.S.and J.C.Stein,2000,"The dark side of internal capital markets:divisional rent-seeking and inefficient investment."The Journal of Finance55(6):2537-2564.

联想集团与资本对话 篇2

古往今来, 商场一如战场, 每一场战役的成功与否都决定着企业的荣辱辉煌。敢于亮剑、善于亮剑才能制敌于先, 掌控市场全局, 从而谋划更加深远的战略布局。因为战场从来不崇拜失败者, 历史总由胜利者书写。

当我们再次细读科龙中央空调的发展史, 恍惚置身于20世纪那个风起云涌、开放自由的改革年代, 那个曾经出现了一大批极为优秀企业的辉煌时期。幸运的是, 科龙成为了其中的一员, 而且在以后的多年时间里不断缔造出一个个行业神话, 供人流传。

而在科龙空调召开的2016冷年TOP俱乐部客户交互暨新品发布会前, 笔者有幸采访到海信科龙电器股份有限公司副总裁王志刚博士以及海信科龙空调有限公司商用空调事业部总经理郑学利, 与两位高管共话科龙的发展脉络。

一脚踩在过去, 一脚迈向未来

20世纪八九十年代是国内中央空调初初兴起的时代, 也是科龙顺势入局中央空调市场的年代。在当时的市场上, 科龙中央空调内靠产品的高质量和企业的雄厚实力, 外靠科龙品牌的好口碑, 遥遥领先于其他品牌, 缔造出一场科龙神话。然而, 企业的发展光有产品与口碑并不能长盛不衰, 因为管理不善, 科龙中央空调成为企业转型的牺牲品, 几易旗帜。科龙品牌走下了神坛的这些年, 正是国内中央空调市场飞速发展的黄金时期, 市场的膨胀伴随着无数品牌的诞生与壮大, 在人们几乎快要忘记科龙神话之时, 2005年海信集团收购了科龙, 从此为科龙带来了新生。

王志刚是海信科龙品牌的副总裁, 也是科龙空调首席科学家, 可以说王志刚是科龙起死回生的见证者。“海信集团在收购科龙之后成立了海信科龙品牌, 开始做技术上的创新, 提升科龙产品的竞争力, 探索更适合科龙的商业模式。在海信集团的投入与努力之下, 奄奄一息的科龙奇迹般地活了过来, 在现在家用中央空调市场上, 科龙已经牢牢占据了第四的位置, 并有继续上升的空间。”王志刚如是说。

历史总是伴随着无数的巧合与因果, 20多年前的科龙随着国内中央空调市场的兴起而开始了家用中央空调的生意, 20多年后的今天, 进入海信大家庭的科龙再次随着家装的崛起入局中央空调市场。王志刚告诉《中央空调市场》:“这几年随着人们消费水平的提高, 住宅类的空调需求在提升, 家用中央空调产品的占比也在迅速加大, 科龙要把握这个产业转型的时机, 在家用中央空调领域内抢得先机。”

中央空调市场正处在产业变革的关键时候, 家装市场的兴起也使得不少原先做商用中央空调的企业开始转型做家装。王志刚认为, 在这种背景之下, 商用中央空调和家用中央空调的区别已经不那么明显。“原有的中央空调企业不一定就能笑到最后, 以家电出身的企业也不一定不能赢得现在的大佬们, 我们要分析机会到底是在哪里。”王志刚告诉《中央空调市场》。

寻找机会的王志刚最终决定以产品作为进军中央空调市场的主力军。因此, 科龙中央空调将品牌口号确定为“智能, 变频, 让自然融入生活”, 希望通过把智能的概念、变频的技术、舒适健康的需求融入到产品当中, 最终实现产品方案和家居、生活空气品质紧密结合在一起。

虽说科龙正紧锣密鼓地在家用中央空调市场上抢滩占地, 但科龙的目标并不止做家用中央空调那么简单。“家用中央空调是科龙品牌重新打入市场的一个切入点, 因为科龙是传统家用电器企业, 对家用方面的信息把握会更加准确一些。再者, 因为家用领域的触角分布广泛, 信息来源比较多, 从家用中央空调做起, 信息才能聚少成多, 为进入商用中央空调领域做好准备。”

说服市场, 延续科龙神话

关于科龙中央空调在未来将如何发展, 郑学利总经理的心中已经有了一套完整的体系。

“科龙是一个曾经在市场上叱咤风云的老品牌, 因此, 一些中年人对科龙肯定会有着很深刻的印象。我们现在重新打造科龙中央空调品牌时不能放弃科龙过去的好口碑, 所以一定要将科龙中央空调的产品质量做好, 让这些忠实的老消费者重拾对科龙的信心。”在如何确立目标受众方面, 郑学利有着很长远的认知, “当然, 仅仅依靠过去的口碑是不行的, 现在的海信科龙不能是一个吃老本的品牌, 必须要开拓更加广阔的市场。”

关于如何建立更大的消费群体, 郑学利认为, 在现今互联网思维风靡全球的时代, 像科龙这样的电器制造企业一定要紧跟互联网的发展。所以在现阶段, 科龙已经开始涉足电商行业, 加大马力扩张线上市场。另一方面, 郑学利认为现在的年轻人对电商的接触比较多, 要开拓年轻群体的消费市场, 科龙就要有拿得出手的年轻化的产品, 所以科龙在未来的发展中会将产品的时尚化和时下流行的智能化结合起来。

但是科龙中央空调毕竟离开市场已经很久了, 想要重新开局也并非一件十分容易的事。就像对于一个经常锻炼的人来说, 跑完一公里只要3分钟, 但是如果这个人有一段时间不锻炼, 再去跑1公里时, 身体已经不足以保持如此的成绩。所以, 要想重新跑进3分钟, 又要经过长期的锻炼。科龙的现状也正是如此, 所以科龙在开拓市场之外, 需要努力的方面还有很多。

“其实, 中央空调市场是一个十分挑剔的市场, 科龙想要融入市场就必须能够说服市场。”郑学利认为, 将产品做到至善至美是打开局面的必要一步。在这样的指导方针下, 科龙的产品在投入市场之前就已经和不少知名品牌企业进行了合作, 在合作中请教经验、发现问题也正是科龙完善产品质量的一种方式。“我们希望在产品投入市场之前能将所有可能存在问题的方面都完善, 这样科龙就能更加地适应市场, 科龙的回归之路也才能顺畅。”郑学利表示。

关于海信科龙的推广能力, 郑学利也很有信心:“海信集团在市场开发和产品推广上有着丰富的经验和出色的成绩, 接下来海信集团将全力支持科龙中央空调品牌的推广工作, 我相信不用多久, 整个市场都会知道我们科龙中央空调品牌, 也会认可重新归来的科龙中央空调。”据《中央空调市场》了解, 在过去的十几年里, 虽说科龙中央空调的产品在国内的市场上没有进行大力的推广, 但是其在国外市场上的表现却很出色, 譬如一拖多产品在意大利市场占有率保持第一。因此在市场运作上, 海信集团可以说有着非常丰富的经验。

从零开始, 必须奋起直追

在现今的中央空调领域, 科龙对自己的定位是“后来者”, 这就意味着科龙中央空调并不会囿于过去辉煌的历史, 而是选择从零开始。王志刚表示:“用从零开始的心态去做科龙这个品牌, 才能为科龙创造出更多的可能性。”

既然是后来者, 就必须要付出比其他品牌更多的努力, 贡献更多的智慧。科龙是一个很有觉悟的企业, 它相信一分耕耘一分收获的道理, 因而在研发、投资甚至信息系统的开发方面, 科龙都在做着突破。郑学利告诉《中央空调市场》:“从整个中央空调市场来看, 安装不规范、信息统计不到位等问题都令很多品牌感到困惑, 但是因为这些问题并不会直接影响销量, 所以其他品牌往往会选择忽视。但是对于科龙来说, 我们要致力于解决所有影响到客户利益也影响到公司发展的问题。”

针对产品安装信息统计不全的问题, 科龙中央空调为每一台机器都确定了一个二维码“身份证”, 同时科龙还开发出一套软件, 通过这套软件对每台机器上的二维码进行扫描就可以获取准确的产品信息。科龙规定每一台空调在安装之后必须要通过软件扫码, 这样公司总部就能掌握每台机器的状态了。“过去我们空调的安装信息统计不全, 但是故障率是都会反馈回来, 所以统计出的质量信息就会忽上忽下。这个举措就是为解决信息统计的问题提出的。”郑学利解释道。

这套软件对于解决安装不规范的问题同样有用, 软件在扫码之后需要工程商填写安装商的信息, 这就要求工程的安装商必须是科龙所认可的, 这也避免了因安装不当而造成的机器损坏的问题。同时, 科龙针对安装设计标准不统一的问题, 还招聘了全国服务总监, 规定今后科龙所有的项目设计在实施之前都要通过总部审核, 而且每个项目都需要通过总部验收才能完工。

“我们在当初设计的时候就考虑要怎么做才能既解决问题, 又不会给经销商带来很大的门槛, 也不会带来安装上的障碍。所以最后我们设计出了这种方式, 希望在今后的运用中能起到预期的作用。”郑学利告诉《中央空调市场》。

当然, 科龙作为后来者也要利用后来者的优势, 后来者可以从前人失败的教训中, 针对市场的反响来做出迎合市场需求的产品。“我们在研究开发新产品的时候, 会先经过市场调研, 分析其他品牌存在的缺陷, 然后在研发自己的产品时就会避免出现类似问题。”郑学利介绍道。

对于未来3年的发展愿景, 王志刚信心满满地表示, 今年7月上马的中央空调项目已实现2 000万元的销售额, 这足以表明科龙中央空调在此领域发展的潜力。因此科龙预计将实现销售额在今年年底破1亿元、2016年达3亿元、2017年再翻一番的目标。同时, 到2017年年底, 加上外销额, 科龙中央空调总销售也以突破10亿元为目标。

总而言之, 虽说重入市场的科龙中央空调尚属“后来者”, 但一个品牌的成长其实很快。现在市场上的大品牌也都是从一无所有开始, 更何况科龙还拥有着30多年的制冷经验和10多年的中央空调产品的出口经验, 所以笔者相信, 未来的科龙中央空调在海信集团的全力支持之下, 必定能够重续科龙神话。

访谈精粹

问:您觉得科龙这个品牌的发展思维是什么样的?

王志刚:科龙这个品牌从濒临死亡, 到反转, 最终能够起死回生, 主要还是靠“产品+服务”这样的发展理念。科龙是做家用空调出身的, 有着“以小变大”的思维, 所以能够抓住产品与服务上的细节。关于产品技术上的优势, 科龙也有自信能够站在行业的前列。

问:现今的中央空调市场上活跃着很多品牌, 科龙凭什么能够后来居上?

王志刚:说到后来居上, 那就要强调科龙作为后来者的优势, 后来者可以从前人失败的教训中, 针对市场的反响来做出迎合市场需求的产品。这些宝贵的失败经验是我们后来者珍贵的财富, 我们会在前行中避免重蹈覆辙。另外, 虽说科龙在国内市场上是后来者, 但在国外, 科龙已经做得很好了, 国外的市场经验也为今后在国内中央空调市场上的发展提供了基础。

问:现在的中央空调市场变化这么大, 科龙选择在这样的环境下进入市场, 有没有什么应对措施?

王志刚:在过去, 科龙已经经历了很多的起起伏伏, 所以在面对市场动荡或者其他外来的影响时, 已经能够淡然处之。其实如果冷静分析的话, 我认为在市场动荡的时候蕴藏着很多的机会, 就比如2015年的市场, 虽说行业整体情况不容乐观, 但是家装市场也正是在这样的环境下兴起。科龙看到了家装市场的潜力, 所以将以家用中央空调产品作为打入市场的切入点。

问:海信集团是如何划分海信和科龙两个品牌产品的定位?

郑学利:我们不会把海信中央空调和科龙中央空调做成一模一样的东西。就比如海信日立它的变频多联是优势, 那么海信科龙也要有能拿得出手的优势, 现阶段科龙中央空调的发展方向就是做出适合家装市场的产品, 所以我们将在10月份推出的新品就强调智能化。另外, 在外观上面, 我们的出风口要做得更加漂亮、更具时尚感。

问:海信科龙产品的目标消费人群是哪些?

郑学利:对于一些中年人来说, 他们知道科龙这个品牌曾经辉煌过, 对科龙会有深刻的印象。所以我们要做出一些高质量的产品来让这些老的消费者重拾对科龙的信心。同时, 我们也开始进入电商行业, 这是年轻人接触比较多的领域, 另外, 我们也会追求将产品的时尚化和时下流行的智能化结合起来, 做出年轻人比较认可的产品。

问:科龙在家用中央空调与大型多联机、水机产品的营销方式是怎样的?

郑学利:大型多联机是以工程项目为主, 小型机器以家装零售为主。在工程项目上, 我们不希望通过分公司来运作, 因为经过分公司的话, 中间环节会增加, 在利润上、成本上对商家的吸引力就不够了。所以对于非家装产品, 我们会直接找代理商、经销商去做, 以最合理的价格去进行市场竞争, 省去一些中间环节, 成本上和利润上都会有优势。再加上用户在售后服务上也不会有后顾之忧。另外, 我们在选择经销商时会与那些和科龙发展理念类似的企业去沟通, 最主要的还是要看经销商的销售规模如何, 还要通过每一年的销量来看其是否具有成长性。

联想集团与资本对话 篇3

如果把时间回溯到2009年2月,杨元庆接替阿梅里奥担任CEO的时候,却很少有人相信联想能如此迅速的摆脱窘境。

在更换CEO前的数月之中,柳传志费尽心力与外资董事沟通,希望他们能够听取他的意见,让杨元庆出任CEO,但联想业绩的下滑以及巨额的亏损,让外籍董事们对此颇有顾虑,也因为此,当决定换帅时,外籍董事依然提出了由柳传志来担任联想集团董事长,“杨柳配”再次登上历史的舞台。

“让国际董事信任管理层,支持管理层的工作,这是比较难的。如果不信任,很多东西未必能够给予那么大的支持。”柳传志告诉《英才》记者。

在柳传志心中,“在中国打的就是国际战争”,联想集团能够在中国市场一直保持领先,同时能够并购IBM PC业务,说明联想集团管理层本身对行业就有深刻的理解和认知。

当时,之所以用外国人当CEO,一是考虑跨国公司的形象,二是让杨元庆能有时间“了解国际市场上水的深浅”。“虽然杨元庆对业务很娴熟,但跟那些大资本打交道的时候,对如何把控董事会,有些经验不足。”

但这或许并不应该是杨元庆的承担的责任,在联想集团引入外资股东的时候,出于投资目的的迥异,早就埋下了日后可能存在的问题。

即使有柳传志作保,业绩已经有大幅改善,2009年9月9日,TPG、GA和新桥三家联想外资股东依然选择了财务性出售,以每股约3.56港元出售了2.915亿股联想集团股票,套现约10.4亿港元。受此影响,联想股票当日大跌5.7%。

在市场日见起色的今年2月,联想集团股东TPG依然以每股5.35-5.45港元的价格出售1.008亿股联想集团股份,套现额约为7000万美元。

其实,外资股东套现也并非针对中方对管理层的渊整,三大外资股东最早的一次套现是在2007年11月,那时正是原CEO阿梅里奥执政联想集团的业绩鼎盛期,TPG等三家私募基金以每股8.16-8.33港厄的价格出售了3.5046亿股联想股票,套现约28.56忆29.15亿港元。此后联想集团股价受到次贷危机的冲击,在2008年累计下跌达到了70%。

财务投资者退出并无可厚非,但是对于中国企业的国际化之路来说,如何能够更好的借助国际投资者的力量,拓展国际市场,则成为未来更深入的话题。

和“野蛮人”握手

通过并购IBM,通过与TPG的第一次握手,联想和柳传志也开始与国际私募基金结下了不解之缘。

当年竞购IBM PC业务的不止联想一家,TPG也是其中之一,甚至势在必得。

TPG全称是TEXAS PACIFIC GROUP,中文译为德州太平洋集团,成立于1992年,是美国知名的私募基金,其资产管理规模达到480亿美元。TPG的创始人有三人:David Bonderman、JamesG.Coulter、William S.Price,其中的James G,Coulter就是联想集团的董事之一。

与知名的K KR和黑石相似,作为驰骋美国资本市场的知名国际私募基金之一,TPG喜欢冒险,特别喜欢在市场低迷时进行收购,其目标往往盯住高风险的棘手公司。一旦收购成功,TPG往往引入新的管理团队,对公司进行“换血”式改造,当公司运转良好以后,再高价卖掉,这种收购型私募基金也因此被称为“野蛮人”。

对于IBM PC业务的收购,TPG非常感兴趣,据其他媒体报道,当时TPG的最初报价为2亿美元。但是由于联想的加人,TPG低价收购的计划未能实现。作为联想集团的竞购对手,TPG最后报价抬高至10亿美元,最终无力再出更高的价格,而联想集团以12.5亿美元的价格收购IBM的PC业务。之所以联想可以报更高的价格,在当时联想集团的谈判代表马雪征看来:作为战略投资人,联想集团购买IBM的PC业务具有协同效应,但是TPG没有,联想集团并购后,从采购成本中每年就能省下1.3亿美元。

虽然TPG没能收购成功,但是作为深谙资本市场运作规律的老手,TPG并没有放弃,TPG计划通过中间人找到马雪征,希望进入联想集团的这项收购,即参股联想集团,借联想集团来获得收购IBM的溢价效应。所以,竞购出局后,谈判对手一下变成了合作伙伴,这种迅速的转变正体现了资本的利益诉求。之后,TPG的创始人David Bonderman和James G,Coulter专程从三藩市飞抵北京,目的就是会见柳传志,据马雪征回忆:“在谈判间隙的午饭中,董事长级别的David Bonderman对其他人说:我看就是他了,柳传志这个人不简单,是值得合作的,下面你们慢慢谈吧。”

柳传志也没有参与下午的谈判,但临走时,柳传志留给马雪征一句话:“雪征,谈判你照谈,但是别给我谈跑了。”

从联想集团的利益来说,能够通过股权融资,获得收购资金,这对于缓解联想集团的收购压力,不失为明智的选择。因为,联想的报价为12.5亿美元,其中6.5亿美元现金,6亿美元的联想股票,但此外需承担5亿美元的债务,同时未来三年还要支付给IBM共计7.05亿美元的服务费用。从现金流的角度来说,通过增发股权融资,获得并购资金,能够保证日后整合充足的现金供给。此外,借助TPG在美国的影响力,并购IBM也更容易通过美国政府的审批。

当时除了TPG之外,美国的GA私募基金也有意参与此次融资,但TPG不仅在声望和资金实力上超过GA,而且TPG作为全球科技领域主要的私募股权投资机构,其投资的企业还包括硅谷晶元厂商MEMC Electronic Materials、安森美半导体、希捷技术公司等。对于联想集团在美国市场的拓展和获得美国商业订单,会有更多的帮助。

在马雪征看来:“TPG成了3.5亿美元投资的Leader,GA就跟了”。

而同时进人的另一家私募基金新桥,其实也受控于TPG。新桥成立于1994年,由TPG和另一个私募基金Blum Capital共同发起,管理的资本约为17亿美元。

作为中国公司成功收购美国公司第一宗案例,私募基金特别是TPG的进人,美国媒体给予肯定,称之为“信心的一票”。而且事后证明,TPG的经验对于改善联想供应链和降低成本也发挥了作用。

而由此,通过并购IBM,通过与TPG的第一次握手,联想和柳传志也开始与国际私募基金结下了不解之缘。养猪还是养孩子对于联想集团来说,柳传志只有一个选择,不仅仅是

养“孩子”,那更是他的“命”。

对于今天已经成为中国资本市场不可小觑的柳传志来说,恐怕不难理解当初TPG等私募基金加盟联想时的想法。

创意与资本的对话 篇4

文化创意企业应该如何融资？本期商学院，创意力量大讲堂将为创意企业带来“黄金政策”，为企业发展带来资本效应。宋城股份常务副总裁邱晓军、顺网科技董事会秘书徐钧、高盛文化负责人黄河清给我们带来了文化与创意产业的独特商业模式，杭州银行科技支行副行长张精科、浙江中新力合担保有限公司总裁助理张萍将为创意小企业指点获得金融支持的方法和途径，从而更稳步地带领企业创新发展。

用文化结合创意产品

创造独特的商业模式

邱晓军（宋城股份常务副总裁）：宋城千古情，2010年全年总共演出了1400多场，平均一天四场左右，为什么有那么多人观看？主要在于把文化演艺跟旅游充分嫁接，宋城千古情这台演出补足了主题公园文化产品的缺失，也突破了单一的剧院演出游客体验感不强的问题，所以说演出与主题公园的结合是1+1>2的组合。门口检票员是着古装的侍女，门卫是“古代”士兵，景区是千年老街，两侧是各种古时老作坊，热热闹闹的各种民俗表演，如提线木偶、布袋偶、皮影戏等，还有各种大型的街边演出，如燕青打擂、捉拿武松、杨志卖刀、抛绣球等营造出一种千年前的文化氛围，在你还没有开始看演出之时，你已经感受到了浓郁的风情，为看演出做好了充分的铺垫，两者的融合具有极强的体验感，与单一到剧院看演出是完全不同的。

一台演出，想要走得多远，与持续的创新能力是息息相关的。宋城千古情的演出，有自己的原创编导队伍，就因为有他们的创意创新在，模仿宋城千古情的很多，但是超越的很少。十多年的努力，聚集了一批专业的编导、策划、运作人才，可以根据观众的掌声、反应来整改内容，这与外边请导演来排是有本质区别的。

徐钧（顺网科技董事会秘书）：商业模式，是融资以及商业计划书里最重的一块，就如同一个日常的东西怎么商业运作，因此，独特创新的商业模式很关键。

大家都知道，网吧业在国内来说是一个很土的行业，在中国，大约有1.3亿网吧网民，都是一盘散沙，各自分散，那么如何通过一个平台把大家连在一起，这就是顺网创业的全部秘密。

我们在做好平台之后，还要考虑商业模式的另外一头——顾客，即如何把这个产品卖掉。关于这个问题，顺网上下足足讨论了两个月。首先，你要针对的是哪个市场，这个市场的用户是谁？这些用户有怎样的需求？另外，还要把你的用户与目标客户联系在一起，这是互联网的规则，正如谷歌把他的广告客户与人群有机地结合到了一起；如Facebook，就是通过社区把用户与上游客户联系在了一起，社区里有各种各样的人，他们有的有共同的爱好，通过这个把大家聚集在一起，Facebook里有个“I Like”按钮，正是这样一个小小的按钮，把用户与上游客户联系起来，所以它取得了巨大的商业成功。对顺网来说也是一样，作为一个新媒体，商业模式很明确，就是把那些在网吧里玩网络游戏的用户和上游的网络游戏厂商有机地结合在一起。

黄河清（高盛文化负责人）：现在，整个丝绸产业走到了一个瓶颈期，中国做的丝巾，在意大利市场，在美国市场也就价值十几块钱一条，在这样的情况下，我们公司发现了一个很大的商机，切入点在哪呢？就是把丝绸作为一个文化载体。

2006年，真丝织锦版《孙子兵法》曾被选为国家主席胡锦涛出访美国总统布什的国礼；2008年，台湾地区领导人马英九先生也珍藏了高盛文化制作的真丝织锦画《清明上河图》„„把中国悠久的历史文明，以真丝织锦的形式记录下来，并成为一个个拿得出手的礼物，丝绸不再仅仅是丝绸，而是成为了一个弘扬民族文化的载体。

融合丝绸的概念，我们还会做产品的创新。2010年高盛文化出品的真丝织锦音画，外表看起来像是一幅画，其实是一个音箱。另外，包括各地城市的名片系列，以往都是纸质的画册，而随着丝绸文化产业的发展，很多地区都选择用高盛文化的丝绸书作为城市名片——这也是派生出来的一个新概念。

当然，我们也会花钱请当地的优秀画家为我们量身定做，如拱墅区的运河、杭州的西湖„„这些画稿的投入我们原先是当做成本投入，可实际上，这些画稿的增值速度非常之快，可能买进时是10万元，现在说不定已经增值到50万元，这笔无形资产不得了。

文创小企业如何融资？

徐钧（顺网科技董事会秘书）：很多年轻的创业者关心：文化创意企业在上市前要完成怎样的准备，或者聘请怎样的专业机构？除了形式上的东西之外，企业上市前最大的改变来自于两个方面。

第一，就是合规性。在合规性上出问题的企业居然占到了50%多，不是说利润完不成，或者缺乏持续盈利，而是你的合规性有问题。何谓合规性？第一要看财务规范性，很多公司到上市前提交资料这个阶段，财务还没有达到规范；第二你必须有相关的行业许可，相关的资质证明，比如版权、专利等，不要以为这些小问题可以忽略不计，这有可能会成为企业上市最大的障碍。

第二点，就是企业的持续盈利能力。不是说你今天赚了很多钱，报表做得很漂亮，你就可以上创业板，而是说你未来五年到十年内，都要有一个明确的计划，你的企业有什么样的产品、什么样的市场、什么样的用户，为你提供持续稳定的现金流收入，每年都能保持增长，这才是上市的核心。

张精科（杭州银行科技支行副行长）：杭州银行支持文创企业已经有些年头，我整理概括了一下，主要分三个层面：一是从产品层面，这是针对文创企业的版权进行版权资押，如中南卡通，拥有卡通的版权，我们银行推出了版权融资，也就是说中南卡通把它已经取得动漫版权证并已备案的版权资押，就可以获得融资；二是融资方案类的，比如“宝石流霞”项目就是杭州银行跟中新力合和中国信托三家联合发起的，一期的规模是6000万元，已经完全收回了贷款本金和利息；三是杭州银行成立了科技支行，这是杭州银行重点支持文创企业的切实措施。为什么这么说？因为大家知道，支持文创企业，一定要有专业的人，只有真正理解文创产业，才能把这个事情做下去，如果我们的客户经理不理解这个文创企业，即使这个企业有很好的产品、很好的方案，也不一定能够在他这里得到支持，所以一定要专业化，要成立专业的银行去做这个事情，所以科技支行应运而生。

在银行融资方面，我认为有以下三个原则：

首先要能贷到款；再考虑如何低成本地贷到款；在低成本能贷到款的前提下，还要考虑服务问题，即如何做好增值服务。

那么，我们的文创企业如何能够在银行融到资呢？首先，企业要有一定的成长性和现金流，这是银行选择企业的一个重要标准；第二，银行也希望企业能够有一定的抵押物，就如女孩子找男朋友，不但人品要好，家境最好也能好一点。但是往往这两者难以两全，因此也就成为了当前企业融资的一个问题。我们杭州银行科技支行成立之后，这个事情已经讨论了很多遍，最后定下若是科技型企业或文创企业到银行融资，如果没有资产抵押，也可以由其他方式获取融资。一是以知识产权来作抵押，知识产权作为企业的主要资产，通过这类产品盘活了整个企业，尤其是针对文创企业，如宋城的商标品牌、动漫的产权、游戏的著作权等；第二是期权贷款，银行在支持企业的时候，通常都会考虑风险与收益两面，因此在企业处于初创期、银行很难评估风险之时，就适当地加强收益方面的控制，允许企业把未来的收益、股权、期权分离一部分，这就是当时成立期权贷款的初衷；三是跟进贷款，当一个企业已经获得风险投资之后，银行会进行跟贷，简单来说，若企业已经获得500万的风险投资，银行可以跟贷250万元等等类似，前提是相应股权质押给银行或投资机构。

张萍（浙江中新力合担保有限公司总裁助理）：2009年2月，中新力合与合作机构共同推出了杭州市文化创意产业信托债权基金第一期：“宝石流霞”。该基金总计6000万元，杭州市29家文化创意企业获得了贷款，其中16家企业是第一次拿到贷款，经过一年时间的运营，2010年2月，29家企业全部按时还款，企业营业收入平均增长率74.02%，总资产平均增长了87.95%，企业净利润平均增长达到了96.27%。这些数字远远高于其他传统产业，这说明文化创意产业是一个充满机遇与前景的朝阳产业，也印证了我们传统习惯中对风险及信用的理解有调整和尝试的巨大空间。