本土市场的品牌化之路三篇

本土市场的品牌化之路 篇1

中国的服饰企业现在还很难制造出能够体现健康生活方式和极富生活品位的奢侈品,在短时间内,还没有出现像路易·威登、香奈儿(Chanel)那样的奢侈品牌,但这并不意味着我们不能制造出中国本土的奢侈品。

首先要探讨的问题是中国本土的服饰奢侈品能被中国的高消费群体认同并接受吗?就目前来说,答案是“不能”,而且在有限的未来也不可能。因为品牌的核心文化,而奢侈品更是一段历史的积淀,民族的才是最具生命力的,同路易·威登、香奈儿相比,我们打动顾客的魅力何在?我们尚未发现有人能把中国长达五千年的历史用一种既传统又富有创新的方式引入到现代工业文明中来,何况现在—传统不被尊重,传承的文化也受到了质疑。

奢侈品从某种意义上来说,是昂贵却并不实用的商品,比如手表,一块千元左右的手表用来看时间是没有问题的,而奢侈品牌的手表却要卖到几十万,单就功能而言两者没有太大的区别,作为奢侈品的手表因为镶满了钻石而价格不菲。所以不实用成为奢侈品牌的象征,而在中国人的传统观念里最不善长的就是制造不实用的商品。但如果了解一下奢侈品的巨大利润,我们或许会对不实用的奢侈品改变看法。唐可娜儿(DKNY)是美国的一个知名服装品牌,其很多产品都在中国生产,它的一件产品如果卖600美元,我们只能赚到20美元,这些在中国生产的DKNY并不影响高消费群体去购买。

据相关媒体报道,奢侈品分为三个阶层:第一阶层以巴黎、伦敦、纽约为代表,第二阶层以东京、我国香港为代表,第三阶层以北京、上海、深圳为代表。因此我们需要通过努力,突破很多困扰我们的难题,从理念、设计、终端服务等方面寻找中国奢侈品品牌的生存机会。

低端的奢侈

一个品牌在市场中生存,寻找符合自己产品定位的顾客群是首要的问题。中国在现阶段还不能明确地区分社会阶层,因为改革开放二十多年来,中国的财富成倍地增长,但是我们很难从字面上去定义某一个阶层代表的某一种文化。在这个阶段我们只能肯定的是:某些人消费奢侈品的原因只有一个—昂贵的奢侈品是品质和身份的象征。

中国的服饰企业现在还没有成熟的机会选择做奢侈品,像路易·威登、芬迪、菲拉格慕、普拉达等世界顶级奢侈品在中国以一二线城市为主要发展区域,特别是近几年阿玛尼、杰尼亚的旗舰店相继在上海登陆,显示出这些品牌对中国市场的抢滩力度。我们可以避其锋芒,锁定二、三、四线城市为我们的发展空间,因为在中国,国外奢侈品的消费群体毕竟是少数,国内有很多无法用社会阶层为代表来划分的群体也具有很强的消费能力。我们在这个市场要是能以生产出比顶级奢侈品价格低却又价值不菲的产品去赢得这部分消费人群。这种较低端的奢侈在中国未来的市场有极大的空间。

中国企业在做这个市场时,一定要关注一个问题:中国已经是一个国际化的市场,国际奢侈品牌的进入对我们的高端消费层的影响,已经使国内消费者用国际化的眼光来衡量本土产品是否物有所值。在此情况下,我们需要透过我们的理解做出一些相对低端的奢侈品牌,以吸引消费者的注意,获得成长的机会。

由于观念不同,我们在品牌维护、设计、终端形象推广等方面的投入远低于国外知名奢侈品牌,例如香奈儿5号香水,公司投入了两亿多美元进行产品的研制、开发和推广,这样的投入令国内许多企业望尘莫及。虽然我们所处的市场不同、劳动力成本不同,但是我们不能忽略在设计、终端店铺的陈列及维护等方面的投人。我们应该关注有效投入,推动低端的奢侈品开发,这也是从低端走向高端的必经之路。

模仿的奢侈

从1992年到今天,国外许多奢侈品牌的影响力正在逐步提升并深入到消费者的心中,国外品牌看到了亚洲人对欧洲奢侈品的盲目崇拜,也看到了中国市场为其带来的巨大空间。因此,在我们走低端奢侈品路线的同时,还可以关注另外一个空间——通过模仿国际知名奢侈品牌,以低廉一些的价格去打动消费者。

这里所说的模仿,不是从款式、店堂设计、陈列等方面去做表面文章,这些模仿都不能使消费者埋单。以下几个方面模仿是最重要的:在流行资讯的采集上尽量与欧洲同步;设计师在产品设计上要做的是如何从设计的深层去感知我们品牌定位的生活方式,模仿欧洲品牌如何将生活方式和文化通过设计表现在产品上。通过这种不迷失自己文化的、深层次的模仿,制造出自己的奢侈品,就会有远景和发展机会。在这一点上我们不妨向日本学习。早在20世纪60年代,为推动日本服装产业的发展,日本政府巨资送高田贤三、森英惠等设计师到欧洲学习,他们在欧洲学习期间都有在路易·威登等知名品牌的工作经历,通过学习与模仿并结合自己的传统文化进行创新和延伸,形成了亚洲惟一可以进驻巴黎,与路易·威登、芬迪齐名的日本本土奢侈品牌。

本土市场的品牌化之路 篇2

中国消费市场“质的变化”

中国是全球增长最快的消费市场，而且日益显示出持续增长的动力。中国有机会成为全球最大的消费市场，这种趋势已经从少数企业的判断变成了多数企业的共识，更多的全球品牌企业把主要资源配置在中国市场，他们认识到“不能在中国取胜，就会在全球败北”。以汽车产业为例，5年时间中国汽车市场的需求翻了两番，在2007年达到900万辆。

但中国消费市场在经历量的增长的同时，也面临着质的变化。

改革开放初期，中国市场的主要特征是全面性的供应不足，当时只要有企业找到新产品并大量生产，几乎都能获得成功；从上世纪90年代开始，中国市场转向低价格需求的强劲增长阶段，那些早一步通过大规模生产降低成本和价格的企业获得青睐；而到了21世纪，中国市场的深刻变化是“与世界同步的分化式增长”，消费者需求越来越个性化、多样化甚至碎片化，需求的变化速度也越来越快。

这种变化的早期，中国企业难以适应，从过往延续下来的“少品种、大规模、低价格”的制造遭遇了“多品种、小批量、高价值”的需求变化，一时间形成了较大的“结构性过剩”的矛盾，大量单调的低成本制造不被消费者接受，同时消费者的个性化需求却得不到满足。

消费者需求的分化与决速变化足够复杂，也将更复杂下去，不能简单用“从价格到价值的变化”就予以概括，也自然不是“升级版的性价比”就能包含，“中端市场”的论述也只是现象而非本质(尽管笔者也曾讨论过这个问题)。消费者需求的分化在不同行业也表现出差异，但总体上仍能把握其中的趋势：第一，需求仍然以“性价比”作为基础，但性价比已经不是决定性因素，只有性价比的产品或服务将被抛弃；第二，需求的决定因素是“个性化体验”被满足，消费者愈发强烈地要求尊重他们的生活或生产方式、心理和价值观。

当然，不同产业中的具体需求会有差异，但总体上处于从“以性价比为基础的功能性需求”到“以个性化为根本的心理需求”上的过渡，有的产业更接近功能性需求，另外一些产业更接近心理需求。我们相继看到的生活家电、消费电子甚至汽车的逐步时尚化的过程，此前难以想象。

中国产品突围的机会

从这个意义上说，产业界的关注重心不应该是“从中国制造到中国创造”，而是如何“从中国产品到中国品牌”，后者是更本质的问题。因为认识上的不到位，我们正在一些领域失去机会或遭受挫折。比较海尔和三星，差不多同时发力的两个企业，当我们的海尔矢志不渝地强调“服务到永远”的时候，别人的三星已经带领中国消费者走入“数字娱乐世界”。

需求分化及变化的复杂性，给了“中国产品”突破的机会：在空间距离和心理距离上，我们都更接近消费者，这是天然的优势。中国市场和文化的独特、深刻与复杂，并不容易被全球品牌所理解。放眼望去，只有宝洁、可口可乐和诺基亚等少数已经深入本土化的全球品牌，因为对本土消费者的理解而持续成功；但即便如此，也有王老吉这样的后起之秀来挑战他们的领袖地位。张瑞敏先生断言“你离客户的心越近，你离竞争对手的距离越远”，这是极具智慧的洞察，关键是我们是否能够走近消费者、走进消费者的心，感受、影响、满足消费者的需求。

中国产品的品牌突围，有两个有利的条件：其一，中国制造的十年功力使其“质量”获得了本土消费者的认可；其二，“扁平化的世界”和“高度专业化的分工”，使本土企业有机会直接利用全球水平的基础研究和设计。奥康皮鞋到意大利米兰设立研发中心，奇瑞汽车与全球顶级的意大利、日本、美国和奥地利的设计师进行合作开发，华为更是早在1993年就在美国硅谷建立芯片研究所，并先后与摩托罗拉、北电网络等全球企业建立技术合作。这些中国品牌先驱者的共性，是把自己的力量配置在“营”销环节，专注于了解、研究和理解消费需求，而把原型技术的研究与开发外包给全球的专业工作室或研究所。在消费者需求向应用、个性、心理和价值观方向变化的时代，“贴近顾客去把握消费需求”是价值链的核心支点。

本土“品牌化突围”的成功者

在生活家电领域，我们见识了美的与格力的竞争，走品牌化路线的美的逐渐显示出更强的竞争力。有关美的的研究与论述已经较多，而在小家电领域向飞利浦、松下、好运达和LG发起冲击的龙的电器被关注较少，龙的是另一个实施本土品牌化突围的成功者。

以电水壶市场为例，传统的中国企业关注单一、大规模、低成本的制造，尽管满足了消费者的功能需求(可以烧水)，但不能满足消费者的心理需求(外观不够时尚，与家居环境不匹配)；全球一流品牌的外观造型和色彩搭配，尽管有科技和金属质感，但很难满足中国消费者的柔和、明亮和多彩的审美情趣。而龙的注意到顾客对家居消费的需求逐步走向精致化、时尚化和个性化，并且把生活电器作为家居环境的一个部分，他们围绕顾客需求的变化，不断推出能够体现“时尚、精美、人性”的造型与色彩的产品。具备了理解客户需求的能力，从电水壶到吸尘器、电吹风、榨汁机、电磁炉等生活小家电的延展，对龙的来说只是个简单的复制过程，这些都使其在本土市场的生活小家电领域逐步确立了与全球一流品牌抗衡的力量。

在面向个人消费者的领域，无论是生活家电的美的和龙的、服装鞋帽领域的百丽和奥康、酒类和饮料领域的张裕和王老吉，还是汽车领域的奇瑞和吉利，都充分利用了消费者需求从功能性转向心理性的这种变化。奇瑞QQ以时尚、可爱的外观，明亮、个性的色彩，切合了年轻一代消费者的生活方式、个性追求与价值观念，一举博得了本土微型车市场的老大地位。甚至在心理性消费最前沿的服装领域，李宁、美特斯邦威、杉杉等直接走向所谓的“轻资产模式”，依靠捕捉和满足顾客需求的能力与全球一流品牌抗衡，他们的成长自然带动了制造型供应商的成长。

从这个角度讲，中国制造的突围并不需要所有企业同时转身，但确实需要产生足够多的品牌化企业成为各自产业的领袖，进而带动相关制造型企业形成整体突围。

在面向工业消费者的领域，华为这样的设备提供商面临的情况略有不同。这类领域的消费需求不是转向心理与个性，而是转向整体服务感受和应用体验，但原理是同样的，都要

求企业从更关注产品，转向更关注顾客。华为把组织中70％的力量放到为客户提供应用型的、一体化的系统服务而非单一产品上。例如，全球电信业从2G到3G的转型中，全球一流品牌的关注重心都在技术的升级以及新一代产品上，只有华为贴近客户去考虑如何帮助电信运营商在转型过程中有效利用2G设备，有效规避一次性全部转换为3G设备的投资压力，并据此开发出分布基站产品而进入欧洲主流市场。华为的分布基站产品并没有高深的原型技术，但却是非常有价值的应用型技术。

在设备制造领域，山东法因数控是另外一个成功的实践者，他们用7年时间成长为本土最大的电力铁塔和钢结构等领域的数控成套设备和服务提供商，本土市场占有率高达95％。早期的数控成套设备市场完全是国外品牌垄断，因进口设备价格高昂，一些本土企业试图以低价格切入市场，但这些工业企业客户总是担心本土厂家的技术能力而宁愿选择进口品牌。法因数控采用完全不同的做法：他们发现进口设备对使用环境和操作技术要求很高，工业企业购买后有大量的维修和保养需求，而国外的设备提供商因为地理位置、语言、成本等诸多因素导致服务跟不上顾客需求；于是，法因数控成立500人的技术队伍，从进口设备售后服务做起，通过为别人做售后服务在客户心目中建立起法因数控的服务品牌，再适时导入自己在中低端市场的替代产品，并在高端市场以服务客户的能力与全球技术领先者意大利菲赛普结成战略联盟，获得菲赛普产品在本土市场的独家经销权以及部分产品制造技术，同时让菲赛普成为法因数控的国际分销商。

必须建立真正的营销职能

在个人消费市场和工业消费市场，都已经有更多的企业利用本土市场的机会实施品牌化突围。这种突围的成功前提有两个：

第一，把企业的重心从制造环节、从大规模分销环节转向营销环节，要在企业中建立真正的营销职能，尤其是市场研究职能，包括消费需求研究、客户关系管理和营销策略研究。龙的、奇瑞，或者华为、法因，尽管走出了坚实的一步，但总体而言，我们相对于宝洁、可口可乐或诺基亚等全球品牌的差距还非常遥远，本土企业需要重拾早年学习国外生产技术的态度，来学习全球品牌的市场能力。

第二，重建企业的价值流程，从生产和研发导向真正转变成市场和客户导向。市场职能与研发职能的对接是其中的关键，这也是决定中国品牌能否成功的根本。纯粹的研究所或工作室，或者说纯粹的研发人员往往带有强烈的技术导向和偏好，容易忽视消费者的心理需求和应用导向，而这也是远离中国消费者的全球品牌的弱点，也是本土企业的机会点。但如果不能强化市场职能，并以市场职能引领研发职能，进而带动生产和分销的职能，企业的成功可能仅仅是短期内的偶然成功，而难以做到依靠功能的持续发展。

在现实中的组织转型过程中，企业遇到的最大麻烦是如何从生产导向、研发导向、分销导向——统称为“产品导向”——转向“市场导向”，这需要把市场职能作为整个企业的最重要职能来对待才可能成功。

规避潜在风险

客观地说，那些取得一定成功的企业，仍然仅仅是迈出了可喜的第一步，带着一定的偶然性。若想把这种偶然持续下去，直至转为必然，企业必须着眼于洞察产业变化规律，专注于发育核心职能和整体功能，而不被短期的繁荣或纷繁的表象所误导。如同约翰·奈斯比特所言，“只有能够分辨出常量和变化规律的企业，才能有效应对新的市场，并从变化中获利”。

在中国品牌的突围道路上，有三个潜藏风险：

首先是颠覆性的技术换代。消费从功能性需求逐步向心理性和应用型需求偏移，只是一个阶段性的特征，而非持续不变的趋势，在那些更可能产生换代技术的产业领域，本土企业必须给予足够警惕，并在尽可能的情况下参与到核心技术的合作开发中，中集集团的成功对比彩电业企业整体陷入平板困境，较能说明这个道理。

其次，全球性品牌对区域性品牌的替代，相比技术换代，是更接近眼前也更有机会规避的风险。中国制造在家门口迎来了全球化，说不清幸运还是不幸，我们还没来得及圈住本土市场就面临了全球竞争；同时信息和网络技术的发展推动世界更快地扁平化，区域文化与消费需求的趋同性，已经在一些产业领域出现了，这很可能意味着未来“不再有本土品牌而只有全球品牌”，尽管你面临的仅仅是本土市场。这是一种必然的趋势吗，中国制造的突围如何利用全球化，笔者将在续篇中讨论。

最后，价值流程再造带来的变革难题。流程再造的思想与方法已然成为公开的技术了，本土企业也作出了卓绝的努力。但如何围绕客户重构制造链、分销链和供应链，如何让价值链适应不断变化和个性化的顾客需求，即增加价值链的柔性化而不仅是生产线的柔性化，如何不断提高价值链运行的效率和速度，达到甚至超过诺基亚“从了解客户需求到把合适产品送达客户，仅需一个月”的“音速”水平，本土企业还差得很远，如同张瑞敏先生坦承的那样，海尔学习丰田生产方式，历经8年而尚未做到人单合一。

虽然我们不必妄自菲薄——丰田生产方式历经三四十年方才成型并且仍在不断发展，岂是简单就可照搬——但这不能成为我们可以慢慢学习的理由，竞争的升级没有给中国制造太多的时间，“机会窗”很可能一闪即过。

本土市场的品牌化之路 篇3

冷饮高端，对于一个冷饮产品来说，是高品质、高价值、自然也有高价格;对于一个冷饮企业来说，是高赢利水平、高竞争水平，高远的发展之路。对于冷饮消费者来说，是高需求、高价格、高享受。社会是一个由低级到高级的渐进动态过程，消费水平也是一个伴随生活品质不断提高而进步的过程，冷饮品牌挺进高端是符合社会、市场发展的需求与规律的。不可逃避。逃则必亡。

分析国内高端冷饮产业，品牌数量不多。部分本土高端品牌是以生产基地为核心局限在一个特定的地域内发展。而与和路雪一同拉开全国布局的也只有雀巢。经过数年运作，雀巢在团队建设、渠道建设、产品开发等方面也下了一番工夫，但往往是浅尝辄止，没有找到撬动市场的基点，目前看来，成功的道路还很漫长。如此一来，和路雪就成了冷饮高端的独领风骚者。挟“可爱多”、“梦龙”、“百乐宝”、“经典”等经典子品牌笑傲中国沿海地区及内陆发达城市。和路雪在中国是经历了不少痛苦与挫折的，但今天我们看到，在沿海地区，和路雪的份额伴随消费群体的扩大稳步增长，即使是内地的重点城市，和路雪也基本做到了“三分天下有其一”。对于本土企业来说，更为可怕的是和路雪的消费群是非常稳定的，也是不断扩大的;和路雪的消费群是社会精英群，在本土消费者中具有相当的影响力，似乎正好契合了“品牌需要通过口碑来建立”这一规律。而反观本土企业，以伊利为代表的一线企业是从低端起家，发展壮大是依靠填补低端空白和抢占市场份额来达成的，所以这些企业的主要着眼点集中在市场份额及高增长率的获取上，关注更多的是在中低端市场的撕杀，

虽然也明确意识到了企业的未来在高端，但由于积重难返，很难把焦点聚集在高端领域。本土优秀企业从未停止过高端想象与努力，并且偶有行动，但目前并不成功。伊利更是屡败屡战，表现出了相当的民族气节。其他企业大都无功而返、不再涉足。二线中小企业的高端之行更为惨淡，象一个梦一样，也许跨越伊利的1.5元壁垒才是他们最想做的。其实不是不可为，而是他们不敢为。哀莫大于心死，这是本土二线冷饮品牌的悲哀，也是本土二线品牌必须克服的精神软肋。

高端领域，和路雪是个孤独的舞者，也是一个坚强的勇者，独自承担着消费者教育、市场培育的重担。对于本土品牌来说，走进高端是一条必由之路，也有一个绝好的机会。与和路雪一道去培育市场，培育自己忠实的支持者，是创造产业与企业未来的最好选择。可除了少数一线本土品牌，我们却看不到有谁在挺进高端的道路上有所行动或坚持。即使少数一线品牌具备难能可贵的高端实践，但是我们也不得不惊异其在高端投入上的吝啬。为什么不能勇敢的面对未来，为什么在开创未来的道路上犹豫不决?笔者认为有如下几个原因可供探讨。

根据业内人士预测，国内冰淇淋行业容量在120亿元左右(有说200-300亿)。这其中仅有10%的空间属于高端产品。和路雪占据了这10%中的大约80%以上。高端产品容量小，对于求大求快的本土品牌来说，这是不符合企业意愿的。这是本土企业不进入的第一个原因。

经过多年的聚焦经营，和路雪已经成了不折不扣的高端寡头，多款产品在高端消费群体中都有极高的忠诚度与美誉度，再进入这一区间，必定饱受打压，不一定能有所斩获不说，还有可能因此而丧失在中低端的相对优势，这是本土企业不进入的第二个原因。

从目前本土品牌的运营水平看，大多数企业的研发能力、生产条件、冷链配置不支持高端运营，如果进入高端，必须首先进行运营条件高端化，这需要比较高的进入成本，如果失败，退出成本也很高，如此，则进入风险进一步增高。这是不愿进入的第三个原因。

和路雪的经典产品“可爱多”，渠道利润空间大、产品品质好、品牌知名度高、生产储藏工艺要求高，同样的成本，本土企业难以操作，“可爱多”不到1.8元/支的出厂价和3元/支的零售价，成了本土企业难以跨越的成本障碍，这是第四个原因。