财务对接论文 篇1
1 财务与营销的合作
现代企业管理者日益感到企业经营之艰难:一是经济领域中暴利时代结束, 企业利润空间大幅缩减, 经济效益下滑;二是渠道商快速崛起, 并开始向上游制造商“争权夺利”, 逼迫制造商降低成本, 让利于渠道商;三是企业经营费用大幅度上升, 尤其是营销费用, 更成为让企业管理者大感头痛的难题。因此, 将财务介入市场营销之中, 站在市场营销的角度看财务对市场的效用, 将大大提高市场营销销售与管理的透明化。合理的财务制度对营销的促进作用主要体现在以下两个方面:
1.1 外部
第一, 评估营销方案的回报率。经营企业是一种投资行为, 投资就要考虑回报率的问题。财务介入到营销的重要通道即是财务部门从资金的投入产出比例角度, 把各种营销方案的客观数据摆出来并对其进行评估, 帮助营销部门做出更多切实的决策, 进而取得更好的营销效绩。
第二, 评估操作营销手段前后的风险。众多中国企业的一贯作法是, 在旺季做终端、做促销, 以增加销量;在淡季做渠道、做客户, 以拓展市场。但是, 如果多数企业都是这样考虑的, 旺季就会出现市场竞争过于激烈的局面, 很有可能导致处于行业中下游的企业的销量和利润都会进一步萎缩。所以, 财务部门与营销部门应密切配合, 估算出使用营销手段前后的风险。只有计算出营销后的总收益大于营销所需的总费用的概率, 将前期的风险预测做到位, 才能决定是否开展营销, 做到淡季不淡。
第三, 营销策略的事前控制, 事后评估。企业的财务承受能力如何, 往往是成功营销策略是否能顺利执行的关键所在, 这也是财务部门能够提供专业建议的领域。当企业营销部门听取财务部门对这些营销策略的性价比分析评估后, 可以做出更加理性的决策。可以说将营销创意与财务承受力进行有效平衡, 无疑是成功企业的有效手段。
1.2 内部
第一, 评估审批流程。许多企业、尤其是中小私营企业, 其所有的费用都需要经企业负责人签名认可才可支出。当然, 从企业的资金安全角度来说这是最好的操作流程, 但随着企业日常业务的增长, 这种操作流程并不是最好的处理方法。如果财务部门能够制定符合企业营销运作实际的合理的申款、借款、发货、报销等审批流程, 就能最大程度地保证企业现金流的安全与健康。
第二, 财务内部审计。进行企业财务审计, 把经财务流程的业务进行复核, 由此确保复核审批流程的有效性、可靠性。很多企业的管理者对于这一环节都没有足够重视。其实, 由于营销工作具有灵活性和及时性的特点, 很多时候都是事情做了, 事后才补办各种财务手续。进行定期的企业财务审计, 也就是在企业内部先进行各种手续的重审, 可以避免今后出现财务风险, 影响企业的良性发展。
2财务与营销的冲突
首先, 企业财务管理有助于营销活动的实施, 但财务部门与营销部门又会常常出现分歧与矛盾, 产生这些分歧与矛盾的根本原因是两部门之间缺乏必要的沟通与合作, 没有清楚地认识到目标的一致性, 导致两者之间没有构建相互信任、相互依赖的平台。
其次, 企业的每个部门, 尤其是财务和营销这两个部门, 其成员都应该清楚的意识到各部门目标的依存性。一方面, 财务目标的实现需要营销目标实现的支撑。另一方面, 营销目标的实现需要财务的支持。在不同的企业, 在企业不同时期, 面对企业不同的环境, 会选择不同的营销目标核心内容, 但是, 营销目标的实现与否, 是基于企业资源的优势, 取决于企业对资产的有效经营和良好的经营战略。
再次, 片面的业绩评估以及不合理的薪酬分配也是导致财务与营销部门之间冲突的原因。业绩评估有很多方法:平衡记分卡、沃尔评分法、财务指标、非财务指标等。就对市场营销部门的业绩评估而言, 其往往会进入一个误区:有些决策者和管理者仅以销售收入、市场份额、营销费用等指标来进行评价。他们通常给营销部门下达各种硬性指标, 比如硬性规定营销人员一年内要把销售收入和市场份额达到多高, 同时营销费用又不能超过多少底线等。这样的指定在一定程度上促使营销人员降低了选择客户的标准, 从而引起了许多财务上的风险和不确定性。同时, 片面的业绩评估体系必然导致薪酬分配制度的不合理。有时市场销售业绩不理想时, 营销人员得不到合理的薪酬, 而管理者和行政人员却不受任何影响。这种不合理的待遇会使营销人员感到极不公平, 对工作产生厌倦情绪, 有时对工作不负责任, 甚至于损害公司的利益。
最后, 引起两部门之间冲突的一个重要原因是营销计划失败后责任的归咎问题。当某个营销计划没有顺利完成或销售业绩没有达到预期, 都要有一定的责任归咎, 此时营销部门很容易受到责怪, 这会形成营销与财务部门的沟通屏障, 造成双方的积怨, 还会影响下一个营销计划或销售业绩的实现, 从而严重影响企业的良性发展。
3财务与营销的协调策略
(1) 企业决策者与管理者首先应树立全局意识。如果决策者与管理者都没有树立全局意识, 将很难理性地看待与评价财务与营销的相互关系, 并及时、科学地处理企业关键部门间发生的矛盾与冲突。决策者与管理者的处理如有偏差, 甚至只是态度上的倾向性, 都可能导致部门间矛盾与冲突的升级, 后果不堪设想。因此, 企业决策者与管理者树立具备前瞻性的全局意识是正确协调财务与营销关系的前提。
(2) 轮岗制度常态运行, 以增加财务与营销部门之间的交流。在现代企业管理中, 通过企业内部轮岗制度, 可促使各部门在沟通时换位思考, 促进部门间的互相理解, 得到其他部门的支持, 从而更好地维持企业的正常运行, 提高企业的办事效率, 实现企业价值的最大化, 风险成本的最小化。
(3) 建立完备的业绩评估体系和薪酬分配系统。营销人员的业绩评估和薪酬分配是由人力资源和财务部门共同制定的, 这种机制的建立需要结合其市场份额、销售收入、营销费用等多种因素兼顾竞争力与公平性, 并需要考虑企业的长期价值与潜在的市场价值。营销人员的薪酬应有一定的底薪, 再有一定的销售提成作为激励, 刺激其工作热情, 以驱动企业经营战略的顺利达成。
(4) 树立企业短期目标与长期目标的统一理念, 引入可持续增长率指标。为了避免企业在经营过程中追求短期效益, 给企业带来过高的财务风险, 管理者可引入可持续增长率指标。可持续增长率=销售净利率×总资产周转率×收益留存率×期初权益期末总资产乘数。可持续增长率是指企业在不改变目前的资本结构、股利政策、资产周转率, 即不改变经营效率和财务政策情况下的增长率。以可持续增长率指标作为参考, 营销部门和财务部门共同确定最适合本企业发展的短期目标与长期目标, 有助于企业的长远发展。
综上所述, 现代企业运营过程中的营销与财务同等重要。营销具有开放性与灵活性的特性, 财务具有保守性与谨慎性的特性。营销为财务提供支撑, 财务为营销提供服务, 二者密不可分。只有财务与营销两者良性对接成功, 才能让企业健康、持续、稳定地发展。
参考文献
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财务对接论文 篇2
目前，ERP在企业间很流行，特别是稍具规模的企业希望借助ERP之力让管理水平得到提升。事实上，ERP本身不是管理，而是企业管理者为了解决企业管理问题而使用的一种工具。因此，ERP作用的发挥主要取绝于实施者自身管理流程与ERP的契合度，也就是说，ERP作用的发挥更多取决于ERP的应用环境和使用者的水平。
因此，若要成功实施ERP项目，必须正确认识企业的过去和现在，认真分析ERP拟采用的信息工具（中石油采用SAP系统）与现有信息系统的冲突，通过详实的操作方案，稳妥地融合，才能保证ERP在本企业实施成功。下面，就油气田企业如何实施ERP谈一点粗浅的认识，供大家参考。
一、项目实施前对新旧系统要有明确的定位
SAP是从MRP（物料资源计划）发展而来的管理信息系统，包括财务、物流、人力资源等业务单元，是一个高度集成的系统。主要缺点是：SAP是标准化的通用商务软件，没有考虑个性化的需求。对于大型油气田而言，与实际管理情况有较大差距。另外，其财务模块与中油FMIS信息系统相比，灵活性不足，难以出具适合于油田的各种业务类型及国际、国内准则下数量较多的、较为复杂的财务报表及进行内部成本分析。
中油FMIS信息系统是中国石油一套标准的、唯一的财务管理信息系统，基于油气田企业的实际需求开发，不仅具有财务会计功能，还具有管理会计功能。从财务角度看，功能和灵活度都比SAP有优势，报表生成时间及编制满足了公司内部管理、国内政府监管和国际资本市场信息披露要求。其主要缺点是不具有开放性，业务系统与财务系统的高度集成、共享尚未实现。
正是基于各方均有无可比拟的优点，因此，实施ERP的关键是“如何融合”的问题，即如何发展和创新，而不是推倒重来。
二、制定可操作的SAP与FMIS融合方案及推進计划
实施ERP项目至少需经历四个阶段：制定推进计划，组织开发，试点应用，全面推广。每一阶段都应制定详细的操作方案，以保证扎实推进，有序运行。从油气田企业的上线经验看，ERP系统与FMIS对接成功，以下六个关键环节不容忽视。
（一）实施项目管理，在组织运行体系上确保职责界面清晰
需按照项目管理的方法，专门成立ERP项目部，以具体负责项目的推进及沟通协调等。由于采用的是SAP与FMIS融合方案，因此这一模式决定了财务部门和信息部门必须是牵头部门，其他专业小组的工作要统一围绕财务与信息部门的要求进行推进。财务和信息部门紧密配合，最终才可形成统分结合、上下联动、协调高效、整体推进的工作格局。
（二）抓蓝图设计，确保SAP与FMIS融合方案有效实施
蓝图设计的基础是需求分析，这既是“摸清家底”、掌握需求的过程，更是分析研判、明确方向的过程。现有管理模式与新管理理念的碰撞都会在蓝图设计过程中体现出来，也直接影响油气田企业ERP系统的体系结构、功能范围、操作流程以及要达到的管理目标，因此这一阶段的工作至关重要。
大型油气田企业往往管理层级较多、业务范围较广、财务核算较细、信息实时程度要求也较高，因此SAP系统必须克服通用软件的缺陷，针对油气田企业的实际情况，扎扎实实解决每一个具体问题，而不是相互推诿扯皮。只有在相互理解的基础上，才可最终形成符合油气田企业特点的以勘探、评价、开发项目管理为主线，以物资和设备管理为支撑，通过生产销售来实现企业投资回报的经营管理闭环，财务核算高度集成与管控的蓝图设计方案。
（三）注重过程管控，确保系统设计、开发满足实际需要
为保证ERP项目整体按时推进，避免等停时间，可以采取“方案确定一部分、系统就开发一部分”的运行方式，在蓝图设计中后期，便可以进行系统配置、开发和测试工作。为了保证开发质量和效率，规避上线后的潜在风险，上线前必须对系统平台进行全面检验，在条件允许的情况下，可以采用大规模模拟运行测试的方法。财务部门应抽取以前年度已经发生的实际业务，结合未来可能发生的事项，根据本企业的业务规模，确定样本量和业务类型，通过已搭建的模拟运行环境进行大规模测试。这对加快推进ERP项目、确保按时保质上线非常重要。
（四）尽早进行数据整理，为确保整体运行做好前期准备
ERP项目涉及大量的数据录入工作，数据整理应从项目初期便开始，以避免后期忙中出错。数据整理至少要做到二点：一是全面整理。对拟上线单位的所有数据都要按照ERP的要求重新梳理并认真核对，不能挑重点。二是业务主导。对于涉及的物料数据、财务数据、设备数据等，应全部由业务部门主导完成，以有效保障数据的准确性、及时性。
（五）抓业务培训，为确保整体运行提供技术支撑
ERP系统比较复杂，必须经过严格培训，以避免后期操作失误影响系统的有效运行。对ERP系统的主要使用者--关键用户要重点培训，可以采取集中培训、内部互训、全程参与系统调研、设计、开发等方式，以提升其自身实力。对最终用户，除进行集中培训和严格考试外，还要尽量创造机会，让尽可能多的人员参与实施工作，尽早熟悉系统。上线前后，对初期数据收集、集中补单等工作应采取集中工作方式，以便让操作人员尽量在系统应用初始阶段便掌握情况，及时发现和解决问题。通过多层次、多方面的培训，为后续运行创造有利条件。
（六）做好运维支持，为项目整体、平稳运行做好服务保障
为保障系统的顺利应用，在ERP建设前期，就要着手进行自身技术支持和运行维护队伍的建设。同时，制度建设也要同时跟进，要针对SAP与FMIS融合后产生的新的业务流程以及管理方式的改变，及时制定管理办法，明确岗位职责，规范运维流程，建立考核机制，以便为ERP系统平稳运行、有效应用发挥重要的保障作用。
ERP是一个信息化项目，更是一个合作项目，需要形成有效的工作机制合力推进。SAP和FMIS在各自的发展进程中，都形成了固有的特色，在融合过程中只有取长补短，实事求是地解决企业实际管理需求，才能获得更大的提升。
财务部与各部门对接工作对接流程 篇3
（采购部，销售部，仓库）
使用范围
目的：为明确各部门与财务之间的对接责任，提高工作效率，特制定本办法 适用范围：佛山市万居安卫浴有限公司财务部与各部门 职责：在各部门工作过程中的责任
目的：更有效的开展工作，落实责任，提高工作效率
1.与跟单、业务部门的沟通
业务部门与跟单、财务部门的沟通主要是业务接单，出货，开单，收款,业务部接到单子后,按照公司规定的订购单格式制作订购单交由跟单部，跟单部根据订单及时与业务部沟通结算情况，确认后根据订单开具销售单及出仓单，.货物出货后将销货单复制一份给财务,并且业务要在销货单上签字.以便财务部作销售的处理.业务部与财务部都要对应收帐款进行详细的登帐和催收.每个月月底,跟单部与财务部都要对现收款及应收帐款进行核对.以免由于单方面的记帐而出现的遗漏.2.与采购部门的沟通
采购材料的价格与品质是关系到一个公司生存发展,于是采购部门的能力非常的重要,财务部与采购部门的沟通主要是:采购价,采购入库,应付帐款的管理.采购部接到采购报表后,首先制作采购预算单,预算采购的数量,单价,金额.以及最迟采购日期.并根据投产单适时的安排采购,第一.不能延误客户要求交货时间，,出现客户要求退单现象，,第二,要了解仓库库存,不能盲目的采购,出现料件的积压,造成资金的压力.第三.要追求品质,以最低的价格采购到最优的品质,第四,具有最超的谈判能力,了解税法的相关知识,做到每票采购都有税票的跟进.并能与供应商达成月结,做长久的供应.财务部要监督采购的买价.每一票产品的买价不能超过原来的预算误差范围,价格如有变动,采购部门要制作采购单价确认表与供应商确认,并有财务签字监督,最后由总经理审批.才能提升单价.做到每批货物的采购都有采购单的依据,采购不能随心所欲的提高采购价格.财务部要求采购部提供供应商的相关资料,包括供应商的名称,地址,法人代表,业务员,对帐员,电话，结算方式等，以方面帐务方面核对。.预付帐款:公司一般不提倡预付帐款,但由于某些料件的急缺难免也会遇到预付帐款的情况.预付帐款的支付,料件的到库销帐.财务与采购都要跟踪到底.采购部填写采购申请单,并由采购经理签名，财务核对，总经理审批后，后来财务部请款,财务部付清款项后,仓库员收到货物后要立即通知采购和财务,销帐.完成一笔交易.以免出现重复付款的情况发生.采购部要了解应付帐款情况,制作应付帐款明细表,每月月底与财务部门核对帐目.3.与仓库的沟通
仓库里存着企业最大的资源,仓库的管理好坏,直接影响到企业的生产成本.生产成本的高低又直接影响到企业的盈利能力.于是监督和引导仓库管理是财务部门重要的工作之一.1)入库
仓库员收到采购的采购申请单后,时时跟踪料件的采购情况.采购后入库之前要核对采购申请单,并对数量,品质,单价进行审核.对于缺少单据或与采购申请单有出入的送货单通知采购人员了解清楚,多送的货物原则上不给予入库.品质不好的材料拒绝入库.未经入库的的货物不能直接开销售单。.仓库员要明白一个道理:货物审核入库了,就代表我们购进货物的一笔业务完成了,所有货物的风险已转移到公司,公司必须要对该批材料货物的入库付款项.所以入库的监督很重要.财务部在收到仓库的入库单,首先要核对采购单,是否是采购预算范围之内,再则审核单价,看单价是否是核定的价格,如果出现入库员单价入库有误,立即通知仓库员更改入库单.2)出库
仓库员要把好出库,每一批货物必须由跟单部开具出仓单,并由制单签字,并根据跟据开据开具货物一一核对出货，杜绝没单出货，及无按规定开具单据出货。财务部要时时监督仓库出库,发现有误要立即指导改进.3)库存管理