医药企业发展战略十篇

医药企业发展战略 篇1

一、北京同仁堂股份有限公司简介

北京同仁堂是中药行业著名的老字号, 创建于1669年, 北京同仁堂股份有限公司 (以下简称“同仁堂”) 拥有三百多年的传统, 于1997年由中国北京同仁堂 (集团) 有限责任公司作为独家发起人, 以募集方式成立, 并于同年在上海证券交易所挂牌上市。

二、企业生存之道

(一) “天时”

从世界范围看, 全球医药行业一直保持着高速、持续、稳定的增长。中等发达国家每年的人均药品消费为发达国家每年的人均药品消费的六分之一, 而我国的人均药品消费只有中等发达国家的四分之一, 并且回归自然、崇尚绿色的消费观念使人们更钟情于天然药品, 同仁堂正是这样一个具有巨大发展前景的企业。

(二) “地利”

同仁堂具有有力的区位优势。北京交通四通八达, 京哈线、京沪线、京广线、京九线、京秦—京包—包兰—兰青—青藏线都经过北京通往全国各地, 对同仁堂的物流体系的构建具有极大的帮助。

(三) “人和”

人才是企业长盛不衰的重要支撑, 同仁堂拥有一支高素质、专业化、经验丰富的管理队伍, 核心成员均长期从事医药科研、生产管理和营销策划工作, 具有一流的专业背景和实战经验, 并取得卓越成就, 成立“金字塔”人才工程。

(四) “利器”

企业拥有了好产品就如同拥有锐利的武器, 在对市场进行攻城掠地的战争中, 同仁堂拥有自己的王牌名药:同仁堂十大王牌、同仁堂十大名药、同仁堂十大新品种、同仁堂十大保健品。除此之外, 企业积极研发新产品, 顺应市场需求, 抢占市场先机。

三、竞争上游, 因”市”利导

(一) 主要竞争对手分析

1. 国内零售商。

据调查, 在全国有很多零碎连锁店, 实力各有千秋, 在北京就有不低于一万家药店, 其中连锁药店有金象、京卫、兴盛源、康兴堂、好得快、得必康、老百姓等, 它们的统一管理、统一形象、统一服务对同仁堂都是有形压力。

2. 大型医药公司。

据中商情报网数据显示:2013年6月末, 中国医药制造行业规模以上企业数量达6414家。如上海医药 (集团) 有限公司、南京医药产业 (集团) 有限公司、广州医药 (集团) 有限公司等等, 各大医药企业相互竞争, 抢占更广阔的市场。

(二) 市场环境分析

1. 优化原材料采购, 抢占原材料市场。

2013年同仁堂中药制造行业面临的供求风险较小, 因为企业积极地争取产品的原材料, 有着成熟的采购网络和原材料种植基地, 中药原材料自给率逐年提高, 不仅能控制成本, 更能保障原材料的质量, 降低原材料价格波动风险, 有效地提高公司的产能。

2. 覆盖空白市场, 占领潜在市场。

填补西药空白市场, 覆盖儿童用药市场;增设自动售药机;走进基层市场。提高产品终端市场占有率。

3. 扩大消费者市场, 扩张消费者群体。

同仁堂的药品的消费者集中于女性、男性、老人和儿童, 尤其是对女性市场, 大部分女性在中医药纯天然的护肤品上投资较大。同仁堂企业应该积极地采取广告宣传, 促销活动、人员推销, 网上查询, 完善会员制等措施来争取消费者的信任度, 扩张潜在的消费群体。

四、总体发展战略

(一) 完善现有的营销模式

1. 分层营销。

巩固传统主销市场, 重点培育北京、西北、西南及边远地区市场。明确了区域和产品相结合的责任制管理模式。

2. 总代理, 总经销, 人员推销。

依赖代理商, 实行代理配送, 加大直接终端零售, 借助区域代理商, 选择合适的单一品种代理制、直营、专柜经营等方式, 产商向批发商推销, 批发商向零售商推销, 零售商向消费者推销, 扩大销售规模。

3. 连锁经营。

充分优化了资源配置, 有效提高了同仁堂的知名度, 连锁药店采用统一的环境布置, 统一的服务规范、统一的店名等等, 实现规模效应。

4. 首席供应商制度。

在保持主力销售产品的同时, 公司挖掘并研制新型产品, 将此产品交由首席经销商全面设计和销售, 公司为首席经销商提供全面的产品支持, 该经销商也需要对产品的市场价格和市场份额进行负责, 集中推广重点产品, 公司对其进行利润分配上的奖励。

(二) 创新总体发展模式

1. 线上线下一体化发展模式

(1) 稳固线下

同仁堂的线下活动大多为总代理、总经销, 连锁营销及其人员推广经销, 其活动效应较强, 尤其是实体连锁店的推广与宣传。

(1) 管理规范化:国家在药品经营领域实行GSP认证, 同仁堂公司要严格依法经营, 除了要获得《药品经营质量管理规范》认证证书, 还要进一步减少药品的损耗, 提高药店的工作效率。

(2) 经营多元化:随着消费者日益增长的需求变化, 同仁堂公司要积极研发并经营多种保健食品、功能性食品、美容护肤品、保健器械、保健类书籍等, 同时实体连锁药店还要成立健康服务中心, 开展健康服务活动。

(3) 模式超市化:随着超市这种经营方式在我国的逐步推广, 药品超市的发展尤为重要。人们已形成了开架、自由选购的销售习惯。

(4) 服务专业化:为了加强企业的专业性, 对员工积极开展强有力的专业性培训, 从而提高企业的整体服务水平, 确保竞争优势。

(2) 拓展线上

目前, 药品网络销售体系尚不完善, 但是未来发展前景很大。同仁堂公司应加大在线上的战略推广, 不断进行网络战略调整, 公司产品在各大网店的宣传与出售, 执行国家物价局批准药品零售价, 消费者可以在各大网上商城进行在线查询, 网上咨询, 形成交易订单, 并在最短的时间内完成物流配送, 如健康药店淘宝店, 健康药店邮乐店, 健康购商城等等, 争取更多的线上消费者。

(1) 网站推广宣传。通过网站的搜索引擎策略、博客营销策略、网络广告策略、会员制营销策略等, 积极地增加网站的知名度, 加入全新广告策略, 提高消费者关注度。

(2) 电子商务 (移动电子商务) 。通过官网提供的购买指南, 由于移动通讯的实时性, 消费者可以与药师进行视频对接和聊天问询, 消费者直接在网上购物、支付, 节省了交易时间, 提高交易效率, 企业将最新药品信息反馈给顾客, 更加方便快捷。

(3) 相辅相成, 完美对接

网上平台和实体店各有特点, 互为补充, 和谐共存。线上线下应该统一定价, 灵活促销, 公司以线下活动、线上软文、广告等方式并行的方式进行。通过实体店协助网上销售与实体店体验网上购买等方式, 以及充分利用公司的生产、销售、科研、配送一条龙的服务, 能够减少物流和仓储成本, 适应市场的变化。

2. 多渠道发展模式

(1) 稳固三大终端的销售模式

第一终端包括大、中城市的医院, 这类客户数量有限, 是各家医药企业争夺的重点。第二终端包括大、中城市的连锁药店、大药房等OTC药店, 其他可以归为第三终端, 包括小城市及县级以下医院、社区诊所、小药店等。

(2) 积极抢占市场

同仁堂需要积极地开拓空白市场、潜在市场、消费市场, 尤其为了长期战略的实施, 应该走向国际市场, 所以, 同仁堂除了有全国性的总经销、区域性的经销, 还要有强有力的亚洲市场。

(3) 全新的电子商务

将药品在百货店、打折店、杂货店和超市销售, 在注重连锁单店效益的同时, 电子商务收入占总体收入比重不容忽视, 应充分利用现代科技工具, 进行电话销售、网上销售和邮购, 此外完善药品物流配送体系, 提高药品的配送速度。

3. 全方位自动化

(1) 制药机械化

在制药过程中确保药品的质量和需求量, 采用机械自动化, 建成了具备多种能力、技术先进、环保节能、管理科学的新型生产基地, 保证药品的安全性, 同时, 使用机械制药, 可以减少成本, 增加产品生产速度。

(2) 售药自主化

公司对代理商、经销商和连锁店直接销售, 在自主化的前提下要积极完善的物流体系, 建立专门的物流团队, 提高药品的物流发放速度, 对常用药品要加大生产量, 及时供应给各大连锁店, 对不常用药品, 可以通过网络平台进行合法交易, 另外增设自主售药机, 提高药品的铺货率, 药品完成自主售药的同时, 人们也获得了便利。

4. 剂型多样化

从长远发展战略来看, 企业应在把握传统剂型的市场下, 按照市场的需求和自身优势, 利用高科技来改变其剂型, 研发多类现代剂型, 将其转化成现代剂型的中成药, 研制并生产出新型的现代剂型产品, 获取更多的市场份额。

除此之外, 企业需要设定专利发展计划, 在研发的每个环节, 包括工艺、质量标准、产品用途以及技术要点, 都要有专利发展的可行性考察, 拥有自主知识产权, 对企业未来走向世界有着巨大的发展优势。

参考文献

[1]荆新, 王化成, 刘俊彦.财务管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.

[2]郭国庆, 汪晓凡.市场营销学通论[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.

医药企业发展战略 篇2

海尔创立于1984年, 经过近30年的发展, 从一家濒临倒闭的小厂发展成为如今的全球白色家电第一品牌, 从开始单一生产冰箱起步, 拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域, 成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2014年, 海尔全球营业额2007亿元, 利润总额150亿元, 利润增长3倍于收入增长, 线上交易额548亿元, 同比增长2391%。据消费市场权威调查机构欧睿国际 (Euromonitor) 的数据, 2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%, 连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。

二、海尔国际化战略发展历程

战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。一个有效而明确的战略能够汇集、整合并且重新分配企业的资源、能力和核心竞争力, 从而使这些资源可以适应当时的内外环境。所以, 随着时间的不同、外部环境的变化及企业自身的成长变化, 企业的发展战略也是在不断地调整和完善的。海尔之所以能有今天如此骄人的成就, 很大一部分原因就是海尔总裁张瑞敏能够顺应形势地变化不断调整海尔的发展战略。从1984年创业至今, 海尔先后实施过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展战略。2012年12月海尔集团宣布实施第五个战略——网络化战略, 至此海尔进入了网络化战略发展阶段。

三、海尔国国际化战略实施

2001年中国加入WTO, 很多企业为响应号召而走出去, 但是大多以失败而告终, 为什么海尔能抓住机遇成为全球性的大企业。我认为原因在于海尔顺应形势, 在此时期实施了它的国际化化战略。接下来, 我将用企业战略管理中国际化战略的相关知识解读海尔集团的国际化战略。具体说来, 海尔集团起初实施的是公司层国际化战略中的多国化战略, 在多个国家和地区建立生产基地和工业园, 并通过这些单元向所在国市场提供产品;后来海尔开始实施跨国化战略, 针对本土市场将产品本土化, 比如说针对美国市场上留学生等单人居住较多的情况研发小容量冰箱以满足其需求。下面我们具体看看海尔是如何进入国际市场的。

1. 出口:

与大多数企业一样, 海尔最初进入国际市场也是通过将产品和服务出口到其他国家。然而不同的是, 其他企业出口创汇, 而海尔是出口创牌, 海尔坚持“先有市场后有工厂”的国际化原则, 提出“走出去、走进去、走上去”的发展目标。在1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并达到出口销售收入300万美元的业绩, 此后海尔集团的家电出口额逐年增加。1990年海尔通过了美国UL认证, 标志着开始实施国家化战略;1990年秉持“先难后易”原则的海尔进入了德国市场, 出口的产品达到欧洲最高产品质量标准改变了外国人对中国产品质量差的坏印象;1992年, 海尔公司开始向印度尼西亚大量出口电冰箱;1993年海尔家电出口到发达国家市场, 1995年开始向美国出口产品;此后, 海尔冰箱和空调相继出口到东南亚和非洲地区的一些国家, 产品出口品种逐渐增多, 出口量也快速增长。

2. 战略联盟:

在海外市场条件发展日益成熟之后, 海尔集团从1995年起开始准备实施海外投资, 充分利用国际市场上的资源。1996年2月, 海尔在印度尼西亚的雅加达建立了海尔莎保罗有限公司, 这是海尔的首次跨国经营, 它标志着海尔集团的国际化战略的实施又跨越了一大步;1997年11月, 海尔与南斯拉夫工业联盟总公司合资在贝尔格莱德建立空调生产厂, 以生产变频系列空调产品为主;1999年9月, 海尔与伊朗赛彼得公司联合成立海尔赛彼得有限公司;2002年1月三洋海尔株式会社成立, 海尔与三洋建立新型竞合关系, 在网络经济时代互换市场以创造更大的市场;2002年2月海尔与台湾最大的家电集团声宝集团建立竞合关系, 双方协商共同利用各自的销售渠道, 互相代理并销售对方的产品。此外, 双方还将在家电产品、IT资讯电子产品与通讯产品、电子零件与技术等领域开展优势互补合作, 并结成战略联盟, 合作开展投资, 以实现共赢。

3. 收购:

2001年6月19日海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂, 这不仅是海尔的首次并购, 也是中国家电企业的首次跨国并购。2007年6月, 海尔与日本三洋公司签署协议, 收购三洋在泰国开设的工厂, 通过此举海尔开始大规模进军东南亚市场。2009年海尔收购新西兰最大家电制造商裴雪派克20%的股份, 成为其最大股东, 希望借助斐雪派克高水平的技术研发能力、人力资源以及对本土市场的熟悉度, 推动海尔实现更深层次的本土化研发, 并在2012年9月将其全资收购。

4. 新建全资子公司:

随着产品出口的增加、海外需求的增长和海外业务的发展, 海尔确定了三个1/3的国际化战略目标, 即最终实现国内生产、国内销售占1/3, 国内生产、海外销售占1/3, 海外生产、海外销售占1/3, 决定在海外建立自己的产品销售子公司, 实现规模出口。为更好地满足欧洲消费者的需求, 1994年海尔在巴黎设立了海尔贸易公司;1995年7月, 海尔在香港成立贸易公司, 开始了海尔全球营销网络的构建。1997年8月, 海尔在马来西亚成立马来西亚海尔工业有限公司, 以生产海尔洗衣机等综合性高科技家电产品为主, 海尔获取了马来西亚家电市场17%的市场份额;1999年2月, 海尔在阿联酋的迪拜成立海尔中东有限公司, 进一步扩大了海尔在在伊朗及中东地区的市场份额;1999年4月30日海尔在美国的南卡州建立了生产厂。2001年4月10日海尔在巴基斯坦建立了全球第二个海外工业园, 同年在孟加拉投资兴建工厂。2001年5月在非洲, 成立海尔尼日利亚合资工厂, 通过输入海尔的成套家电生产技术工艺, 实现了全系列家电在当地的生产。1997年6月, 在菲律宾成立菲律宾海尔LKG电器有限公司。

四、海尔国际化战略实施的特点

1. 灵活进入海外市场

一般来说企业进入海外市场有两种模式, 一种是渐进模式即“先易后难”, 一种是全球启动模式即“先难后易”。海尔在国际化市场上注重了这两种方式的灵活运用。

(1) 在争夺国际市场方面海尔运用“先难后易”的模式。海尔出口的目标不是“创汇”, 而是“创牌”, 比如海尔选择从打开最难进入的市场——德国着手, 进而培育自己的品牌影响力和知名度

(2) 在建海外工厂和选择产品方面海尔选择“先易后难”的模式。比如海外投资建厂的区位选择是从地缘近的、文化习俗差异较小的香港和东南亚地区到地理位置相距较远的、文化习俗和生活方式差别较大的中东、北美地区。在出口产品的选择上海尔也是根据具体市场上消费者的需求选择消费者最容易接受的产品, 逐渐辐射到其他产品。比如在欧洲市场最先出口的是空调, 在美国市场最先出口的是冰箱, 在日本市场最先出口的是洗衣机。

2. 海外投资方式多样化

海尔的对外投资方式并不是单一的, 也不是一成不变的, 而是根据自身发展战略的不同以及所在国市场情况不断地调整。在海外投资的初期, 海尔一直以投资建厂的方式进行海外投资;随着海外投资规模的不断扩大以及经验的积累, 海尔海外投资方式呈现多样化特点, 新建全资公司、跨国并购与建立战略联盟相结合灵活运用。

3. 灵活组建战略联盟

海尔在海外投资的过程中, 针对不同的战略目标与不同的国外, 企业建立不同的战略联盟, 进而增强自己的海外竞争力。比如海尔与德国迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在多媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系, 增强了海尔在高新技术研发与创新方面的优势;海尔与日本家电巨头三洋公司合作, 互相利用各自完善的销售渠道网络进入对方所在国市场;海尔与NBA结成联盟, 利用NBA在美国的受欢迎度提高自己的品牌知名度, 进而促进产品销售的增长。

4. 大力推行本土化战略

海尔在实施国际化战略、进行跨国经营的过程中注重融合当地的宗教信仰、风俗习惯和生活方式等文化传统, 进而使产品能更好地满足当地消费者的需求。比如不同地区建立的研发中心、销售公司等, 都特别注重雇佣东道国的人, 因为他们对本国消费者的需求更了解。

五、海尔国际化战略面临的风险

1. 政治风险

实施国家化战略面临着国外政府的不稳定、政治的动荡以及法律法规带来的不确定等风险。海尔在东南亚、中东和非洲都兴建了许多工厂, 这些地区政局的动荡都给海尔的海外经营带来很大的风险。此外在国外的发展使海尔丧失了在国内有来自政府的庇护等优势, 相反可能面临着国外政府的打压政策等风险。

2. 经济风险

企业实施国家化战略往往也承担者很大的经济风险。比如海尔在海外投资建厂使其失去国内廉价劳动力成本的优势。政治风险的存在也容易加剧经济风险。一旦投资所在国政治形势发生变化, 将严重影响海尔的投资收益。

3. 管理问题

跨国家、跨地区的海外业务发展使海尔面临不同国家的文化、法律、制度差异以及人才不足等问题, 比如据海尔的一位海外工作人员说在国外通过技术认证需要耗费大量时间人力、物力和财力, 尤其是海尔实施国际化战略坚持的“先难后易”原则更是加剧了技术壁垒等风险。这些问题的存在增在了海尔在实施国际化战略过程中的管理难度。

4. 财务风险

实施国际化战略的海尔在欧洲、拉美、东南亚和非洲的许多地区都建立了独资子公司或合资公司, 不仅这些海外投资需要耗费大量资金, 而且这种地区上的分散增加了部门之间的协调成本。

六、建议

1. 实施差异化管理

不论在海外投资成立的公司、建造的工厂还是收购的企业, 海尔都要注重企业文化建设和制度建设的差异性。结合海尔的企业文化和东道国独特的文化传统、风俗习惯等相结合制定独特的企业文化和制度, 充分发挥各个地方员工的积极性、主动性和创造性, 进而使海尔在各个地区的投资都能发挥出最佳的效果。

2. 要谨慎选择海外投资方式

2005年在收购美国家电企业美泰克的过程中招致美国第二大家电巨头惠而浦参与竞购, 最终以失败而告终。竞购的失败必定会对海尔企业和品牌形象的塑造有一定影响。除了并购目标选择有风险外, 并购后的整合也是对企业管理能力的一个重大考验, 比如TCL在收购阿尔卡特手机业务过程中由于前期调研和分析不足导致后来连续几个月的巨额亏损。再加上过多的海外投资会对企业财务造成很大的压力。所以海尔在实施国际化战略过程中一定要谨慎选择海外投资方式、规模等。

3. 要加强对多元化的控制和管理

海尔实施国家化战略的过程中海外收购、合资经营的方式都容易带来产品的多元化和品牌的多元化, 然而过度的多元化会造成“主业大而不强, 副业散而不精”的后果, 这些都不利于企业品牌知名度的提高和竞争力的提升。所以海尔在实施国际化战略过程中, 要加强对多元化的管理, 比如在品牌多元化方面, 可以退出符合所在国文化、习俗以及消费者需求的品牌, 但是要注意与主品牌海尔的对接, 以避免出现品牌混乱、分散的现象, 进而争取利用多元化抢占更多的国际市场份额。

参考文献

[1]海尔官网.关于海尔.http://www.haier.net/cn/about_haier/.2015-03-02.

[2]Michael A.Hitt、R.Duane Ireland和Robert E.Hoskisson著.刘刚, 吕文静, 雷云等译.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2012 (04)

[3]《新财经》, 2009 (07)

医药企业发展战略 篇3

H集团是内蒙古一家集营销、研发、生产为一体的民营医药企业，创建于八十年代末期。公司总资产3．3亿元，累计实现销售收入10多亿元，其中2001年就实现4.4亿元。目前拥有四个营销事业部和一家药业公司，控股、参股多家相关企业，员工总数2000多人，营销网络遍及全国20多个省、市、自治区。H集团立足健康事业，抢占市场先机，以代理销售为主，先后创造了数个知名产品的出色销售业绩。集团还投资近亿元兴建了内蒙古第一家全部按照GMP标准设计的现代化药厂。然而，随着外部环境的变化和企业自身的发展，H集团也进入了相对艰苦的转型期，2002年预期销售收入比2001年下降了1/3左右，药厂的生产状况也没有达到预期。在这种情况下，H集团迫切需要制定一个切实可行的发展战略，渡过转型期，走上健康发展的轨道。该战略的制定建立在行业竞争结构理论与企业能力及资源理论综合分析的基础上。

一、我国医药行业分析

医药行业在中国国民经济中的地位随着改革开放20多年的发展得到了迅速提高。2000年医药工业总产值达到2332亿元，几乎是1990年的6倍。同时，目前我国的药品消费水平仍然很低，1998年人均药品消费约80元，而中等发达国家每年人均药品消费额达到40—50美元。据有关权威部门预测，到2005年，全国药品需求将达到2180亿元。年平均递增速度有可能达到12％，因此，医药行业在我国仍有良好的发展前景。

对中国医药流通业来说，2001年可谓是规范、整合、拓展力度最大的一年，特别是按照我国政府加入WTO所做出的承诺，外国医药批发零售商在2003年1月1日开始进入我国市场，国内医药流通业长期以来凭借特殊行业的垄断优势开始被打破，落后的经营机制和市场观念已成为我国医药商业最致命的缺陷。为此，创新医药商业模式，优化产业结构，加快企业间的并购、联合，按照现代企业制度建立特大型医药流通集团，以抵御跨国医药商业公司冲击已是当务之急。

2000年，中国医药行业销售额最大的60家企业的生产集中度是35.7％，而世界前20家制药企业的销售额占全世界药品市场份额的60％左右，我国医药制造企业数量多、规模小、分布散而乱等问题突出。目前中国新药创新基础比较薄弱，医药技术创新和科技成果迅速产业化的机制还没有完全形成。国家、地方以及企业对于医药科技投入不足，直接导致市场上缺少具有中国自主知识产权的新产品；同时也使得产品更新速度较慢；新的有效的医药流通体系仍然没有形成。在医药分销领域，大集团发展在市场上遇到障碍，批发网络和零售连锁的建立受到地方保护的困扰，以大集团名义和品牌在地方注册仍很困难，使企业规模难以以较低成本扩张，医药行业长期低水平重复建设，造成的负面影响进一步加深。H集团作为我国医药行业中的一员，能够认清这些问题，同时抓住有利的因素，才能在市场竞争中占得先机。

二、企业竞争分析

1．现有竞争者。医药行业的国内厂家众多，行业集中度很低，因此行业内的竞争非常激烈，特别是那些没有特色产品的厂家，只能通过价格竞争、回扣等手段无序竞争。同时，世界上前25位的医药厂商中有20家都己经在国内设厂，而且数量和规模将进一步扩大，因此其竞争威胁已经非常现实。现有竞争者的竞争手段主要有以下三种：新产品研发、市场营销和资本重组。

2．替代品。医药消费的替代品整体上应当说是人类投资健康产业的其他部分如运动、健身等方面的消费。但是由于人类疾病主要是靠医药来解决，因此其他方面的投资虽然有可能在一定程度上替代医药，总体上替代医药还有很大的困难。

3．供方。一般来说，由于医药产品的特殊性，原材料成本的比例并不高。同时随着我国加入WTO后，关税成本的逐步下降，制剂进口更加方便。因此，除了个别制药企业对特定供应商的依赖比较严重之外，供应商讨价还价的能力对制药企业厂商的不利影响并不太强。

4.买方。通常终端客户讨价还价的能力并不太强，特别是对于一些疗效确切的、较少替代品的产品更是如此。但是由于药品供应渠道非常复杂，分销商的势力非常强大，因此这些分销商作为客户讨价还价的能力非常强。

5.潜在竞争者。由于国外药厂大都在国内有了合资厂，即使没有合资厂的国外厂商也有产品在国内出售。因此最有可能的潜在竞争对手，实际上是其他行业有能力加入医药行业的厂商和在那些产品尚未在国内市场销售的国外厂商。而这些竞争对手的投资方向和行为模式往往很难预测。对于局部产品市场往往可能产生较大的冲击。

三、H集团内部条件分析

在对H集团内部进行分析时，我们采用资源学派和能力学派的观点，着重考察企业的能力，为战略制定寻找合适的方向。

1.对企业资源的评价可以通过“利用度—转移性”二维关系来确定其活性以及对企业的支持程度。转移性指资源扩展、复制、使用于其他业务的可能程度。利用度指资源被使用的程度。利用度低而转移性高的资源称为活力资源，是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。

H集团的资源包括财务资源、人力资源和隐形资源等。

财务资源方面，H集团1996—2001年的收入和利润年均增长超过30％，现金收入增长趋势明显。H集团流动资金近1亿元，满足进一步投资的要求，偿债能力强，融资空间大。资产负债率为3.23％，负债水平极低，财务资源利用度低。因此财务资源属于活力资源，是对H集团起关键战略支持作用的资源。

人力资源方面，H集团的人力资源有以下几个特点：人才结构比较单一，公司缺乏财务管理、资本运作、科研等方面的专项人才，制约了公司长远发展；公司正式员工中，中专学历以下为57％，知识层次需提高；员工平均年龄相对较小，意味着企业具有进一步学习和提高的能力。

隐性资源方面，H集团的品牌在同行业中知名度较高，而在行业外，由于这些年来始终做药品的总代理，因此几乎不打自己的品牌，知名度较低。公司文化得到公司多数员工认可，集团内部形成了比较浓厚的学习气氛，员工有较强的忠诚度，但企业文化建设需要进一步加强。

2.通过企业多层次访谈和调查问卷的分析，可以总结出H集团的主要能力特点。

营销能力：一个遍布全国300多个城市的庞大销售网络；一批对市场有很强把握能力的中高层经理人员；一支有多年市场操作经验的营销队伍。

研发能力：与诸多科研院所合作，具有一定的战略眼光；寻找新产品的步伐相对较慢，研发资金投入较小；运作产品开发、信息搜集的力量不足。

生产能力：设备在同行业中比较先进；缺乏生产经验，技术力量相对薄弱，规模在同行业中较小。

内部管理能力：领导有人格魅力，对市场机会把握较好；比较完善的计划和控制机制；总部的职能部门的管理职能尚未充分发挥；不同事业部之间的资源共享不充分；

财务能力：拥有比较充足的资金，资产负债率低；比较完善的财务控制机制，财务安全性好；财务预测和资本运作等财务职能没有发挥。

根据上述综合评价，H集团应充分发挥自己的长处，弥补不足；充分利用营销能力进一步扩大市场份额，加强营销网络的建设；利用较好的财务资源进行资本运作；加大技术创新及产品引进力度；利用现有生产资源，形成独立的产供销实体。

四、H集团发展战略的选择

依据企业增长理论，一个公司如果想长远发展，需要拥有三层面的业务。

第一层面：拓展和守卫现有核心业务；第二层面：开展新兴业务，作为将来的核心业务；第三层面：开创未来业务。

目前H集团主要把药品保健品代理销售作为第一层面的业务，属于波士顿矩阵中的“金牛业务”，该业务能为第二层面乃至第三层面业务提供充裕的资金。H集团依靠自己强大的市场营销能力和营销网络，在自己所代理的诸多产品市场上，份额始终保持前列，因此巩固第一层面业务，H集团应强化现有的销售网络建设，主要有以下几点意义：为集团的进一步发展提供充裕的资金；提高市场份额以及H品牌在行业内的影响；了解消费者的需求，为药品研发、生产和销售提供充足的信息；巩固与媒体、地方政府等诸多方面的关系，为下一层面的业务奠定良好的基础。

要发展第二层面业务，H集团应走后向一体化的道路——建设研发中心，同时利用资本运作手段形成虚拟科研体系，其目的是为药厂和事业部寻找产品、储备产品，减少加入WTO后仿制药品受到限制所带来的不利影响，同时充分利用财务资源，增加集团获利的渠道。

开拓未来事业机会，H集团比较好的选择是前向一体化的道路——建立连锁药店，将已经建立的强大营销网络进一步延伸，摆脱分销商和零售商对自己的控制力，树立品牌形象，减少流通环节，提高利润空间；

综上所述，H集团的发展战略应当是：以全国医药销售网络、现代化药品生产基地、全国大型连锁药店三大发展平台，建立“以产销一体为基础，批发、零售、连锁并举的复合型营销体系”，构筑“大市场、小生产、强科研”的健康产业体系。具体而言，1、打造业内知名品牌和消费者知名品牌。各事业部代理专营的药品，要打出H集团专营的旗号，使企业成为业内知名品牌，并向消费者知名品牌过渡，巩固营销网络，扩大集团的影响力。2、建立药业公司产、供、销为一体的经营结构，生产高技术含量的产品，为各事业部提供续接产品，打造品牌。3、建立集中配送和连锁经营的营销模式。加强市场调研，研究一套独具特色的连锁经营模式，实行差异化经营，在组织结构、经营机制、商品类别、网点布局、服务方式和竞争手段上进行创新。向县乡镇、农村等地区连网布点，开拓新的市场空间，在医疗保健的薄弱区域寻找新的利润增长点。4、要加大科研投资力度，加快技术创新步伐，积极开展与科研院所的项目合作，寻找挖掘新技术产品，与科研单位实行虚拟联合的合作方式，或建立股权结构的经营模式，促进新产品的开发，实现产品的销售一代、开发一代、储备一代、研制一代。以科研为依托带动企业滚动发展，逐步扩大规模，实现利润增长。5、立足民族医药产业，积极参与国家的中药现代化发展规划，根据产业政策，参照国际认可的标准规范，致力于开发具有独立知识产权的中药新药，积极研究特色民族药物，走一条具有民族特色的科技兴企之路，为内蒙古自治区和西部发展做出新的贡献。

医药企业发展战略 篇4

落实科学发展观，实施十大企业发展战略规划

一、实施工程总承包战略

主要是以集团房屋建筑施工总承包特级资质为龙头，带动和加快专业承包的培育，在完善施工总承包的基础上，提高集团的工程总承包能力。积极扩大设计规模，提高集团的设计能力，增强工程总承包实力，加快向以设计为龙头的工程总承包体制转换，加速向工程总承包（EPC）的过渡。

实施工程总承包的企业发展战略规划thldl.org.cn就是要构筑企业占领高端市场的平台，形成企业的核心竞争力和品牌战略。我们的发展方向就是要通过整合内部资源，组建设计、施工一体化，投资、建设一体化，科研、开发一体化，国际、国内一体化的工程总承包企业。建立与国际惯例接轨的工程总承包和项目管理体系，为业主提供项目融资投资、项目开发、规划设计、项目管理、工程承包、专项技术研发和运营管理等全方位工程服务，提升企业占领高端市场的能力。

二、实施企业文化发展战略

企业发展战略规划的企业文化定位，就是构建高品位的企业价值标准、企业精神和文化理念，塑造员工的良好行为，升华企业共同价值观和价值取向，使企业文化真正成为企业经营目标实现的保证和企业发展的持续推动力。

三、实施高端市场战略

突出大市场、大业主、大项目的高端市场定位，树立大建筑、大集团、大经营&rdquo的经营理念，以重点工程和高技术含量工程为主导，坚持实施省内市场的企业发展战略规划，有选择地实施省外市场战略和重点扩大海外市场战略，通过高端市场占有，实现集团规模的扩张。

四、实施人才强企战略

人力资源管理全面与大集团化经营和高端市场拓展接轨，积极培养和吸纳适应大集团化经营需要和高端市场接轨的各类复合型人才，改善和调整人才资源的数量与素质结构。聚集

优秀人才、高端管理人才，科学配置人力资源，改变传统的人力资源管理做法，按现代企业管理科学要求，把人力资源作为重要资本管理和经营，真正实现精干高效、人力资源优化整合的定位。

五、实施引进来、走出去战略

重点是以山东建工工业园为基地，引进国内外资本和高科技项目，发展高新技术、智力密集型产业和短平快产业，增加新的科技型经济增长点。另外，要积极走出去，通过承包国际工程项目或与国际知名承包商联合经营，开拓国际承包市场和国际经贸经营，做大集团的国际工程产业板块。

六、实施多元化经营战略

重点是利用企业已形成的产权资本、实业资本和无形资本经营的优势，按照现有资质的行业，打造行业产业链，沿建筑产业链向上下两端延伸，不断拓宽，形成集团发展的产业带、产业群。在产业链的上游，加快发展现有新型建材、高品质的混凝土系列产品、房地产开发等产业，同时参与城市基础设施建设，积极探索以BOT、BOOT、BT形式参与城市基础设施建设的经营模式；在产业链的下游，借助集团特级资质优势，开辟与主业相关的市政、路桥、环保、钢结构、园林古建筑、装饰装修、防腐保温、地基基础、建筑智能化等产业；拓展经营范围空间，向服务业、新型制造业、信息通讯业、金融业延伸，建立资本市场，加速产业融合，以建筑行业为基础，利用企业内、外可利用的资源组建并发展现代服务、商贸流通、金融投资等企业，促进产业供应链的合理优化。

七、实施低成本战略

一是实施低成本竞争的企业发展战略规划，主要是深化工程项目全过程的责任目标成本管理，提高成本降低率，使集团相对同行业企业来说有更高的竞争力；二是实施低成本扩张战略，主要是通过采取并购或联合，扩大集团规模，充分利用集团特级资质资源，跨地区跨行业并购省内外企业，实现优势互补、资源共享。

八、实施科技发展战略

主要是加大科技自主创新和科研成果的转化，转变经济增长方式。通过高科技园的建设，形成集团科技创新的核心新技术，以技术创新带动管理创新，带动集团高新技术产业的发展。积极进行节能、节地、节水、节材建筑和环保节能建筑材料的研究开发和生产，发展具有自主知识产权的专利和专有技术，走新型工业化道路，促进经济增长方式的根本性转变。

九、实施品牌发展战略

在企业发展战略规划中强化集团和子企业品牌信用的分级建设，提高山东建工大品牌和子品牌的含金量，提高山东建工的品牌知名度和美誉度，借助特级资质优势承揽并打造国内外和行业施工领域内的&ldquo高、大、精、尖&rdquo品牌项目，树立与集团特级资质相匹配的品牌形象。

十、实施大集团发展战略

到2010年，集团总产值要实现100亿元，两至三家子企业晋升为房屋施工总承包一级资质。集团总企业的重点是培育和增强工程总承包、科研开发、投资融资、跨国经营等四大功能，子企业的重点是各有所侧重，做精做专，集团内部行业和产业合理科学分工，避免造成资源浪费。

运用科学发展观，优化和调整经营组织管理结构

优化整合和调整组织结构，把企业组织结构优化到最佳状态，是企业发展的重要保证。为此，我们将大力培育发展和壮大子企业，优化子企业的组织结构，扶持发展骨干企业、专业企业，扩大规模，积累资金、人才等各类资源，做大骨干子企业。同时，结合子企业发展实际，进行科学论证，以市场为导向，实施重组或者整合，以达到企业组织结构的最佳化。

全面调整和规范两级股权结构，发挥民营机制优势。继续深化企业股权制度改革，进一步完善风险共担、利益共享的管理机制。进而规范和完善两级法人治理结构，形成经营决策层、监督层和执行层相互依托，相互制衡机制，实现科学决策、民主决策、团队决策的新风尚。

优化人才结构，落实人才强企的企业发展战略规划，是落实现代企业制度的重要战略。企业的人力资源管理，规范实施人才竞争上岗制，重点是各类管理人员和领导干部队伍的选拔、培养、考核、任用、管理，通过竞争上岗，提高集团管理队伍的整体素质、增强他们的事业心和责任心。实行竞争上岗的关键就是搞好对集团各级领导班子和其他工作人员的全面科学评价和考察分析，在此基础上搞好各级领导班子建设和提高人力资源整体素质水平。

加强项目经理部和项目经理队伍建设，是企业重要的管理基础。我们自1991年实行项目管理以来，就十分注重建设一支职业化项目经理队伍，以调动项目经理的主观能动性。为此我们建立健全了以项目经理责任制为核心的项目管理责任体系，充分体现项目经理责权利统一原则，加大和增强了项目经理队伍的风险责任，同时强化了项目经理的技术、质量、安全意识。现在我们拥有国家一级项目经理74名，全国优秀项目经理12名，国际杰出项目经理1名。

优化队伍结构，改革劳务管理体制。几年来，我们积极探索、规范劳务用工体系，按照劳务市场化配置资源原则，建立内部劳务市场，不断强化集团劳务基地建设，已经建立起一支素质较高的劳务分包队伍。2006年集团将根据《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》，对集团的独立法人单位劳务管理企业和劳务队伍进行全部调整定位，建立新的规范的劳务分包体制。

卫浴企业2012发展战略分析 篇5

房产调控下的卫浴企业发展空间

据一家地产公司统计, 为进一步巩固调控成果, 促进房地产市场健康发展, 全国已有十城市明确宣布2012年将继续执行住房限购政策, 其中包括北上广等重要消费城市。对此, 与房产息息相关的卫浴企业如何看待?一些业内人士认为针对房产限购政策的持续, 无需抱悲观态度, 而是要一分为二地看待。此项政策是国家经济宏观调控手段, 旨在控制房价虚涨, 是一项与民生息息相关的理性经济政策。国家在实行“房产限购”政策的同时, 也着眼于国家对“新农村建设”和“西部大开发”的推进。这里也蕴含着卫浴企业巨大的发展空间。

目前国内卫浴行业的市场饱和率仅达23%左右, “新农村”和大力发展中的“西部城市”尚有大量的市场空白, 依据国内现在的卫浴行业的市场分流, 当然其中包含代工和出口分流, 2012年水暖行情将稳步上升。不过, 不得不说的是, “新农村”和“西部大开发”的推进速度是一个渐进的过程, 2012年卫浴行业的上升趋势不会出现跨越式的跳跃。

品牌化建设是卫浴企业的必由之路

中国卫浴企业要努力创建自主的大品牌, 用品牌差异化来占领国际和国内市场, 这才是卫浴企业的必由之路。所谓品牌效应就是客户对企业品牌文化的认可程度。就目前国内卫浴行业所生产的产品从设计理念、功能、外观等方面已与国际大品牌看齐, 多项品质甚至超越国际水平。但国际大品牌在知名度和品牌文化经营方面超越国内企业, 从而导致国内企业的品牌效应不明显。

“品牌效应经营方面应从国内民族文化为出发点, 做好品牌文化宣传和引导, 从性价比和实用性方面结合中华文化进行品牌文化诠释, 同时对自主知识产权的维护意识进行强化。针对品牌优势进行重点经营, 形成独特风格即可达成品牌效应的凸显。”一位业内人士如是说。

卫浴企业应朝着品种多样化方向发展

园林企业发展战略研究探讨 篇6

随之而来的是在园林价值链上各个企业的快速发展。据相关的数据显示:截至2010年, 我国的现有园林施工企业已经达到了1万多家, 是1998年的3倍多。可见在这12年中, 园林行业的市场增长巨大, 带来了行业性的潜能爆发。然而, 在园林企业的积极壮大过程中, 还是暴露了不少问题:如许多企业并没有明确的战略规划和战略发展目标, 企业的业务经营并未经过战略审视, 在业务拓展上也未检查企业存在的资源和目标是否相冲突。因此, 浪费了大量的企业财力和物力。

此外, 还有一些企业在抓住市场机会的时候, 没有审视战略业务对于企业未来成长方向的重要性, 只是一味固守已有的市场业务。在市场激烈竞争中, 因为人才、资金和市场业务面上的缺乏而惨遭淘汰。反观发展良好的园林企业, 通过相关资料分析, 不难发现这些企业的共性是其都存在着较强的战略导向目标。因此, 要想保证园林施工企业健康持久发展, 就需要制定相应的企业成长战略。

1 园林企业发展的战略

从长期发展的角度思考, 我国社会对园林产业的需求呈上升势。具体表现为:环境发展仍对园林绿化存在巨大的需求;中国脆弱落后的生态居住环境仍是先进文明社会发展的巨大障碍;人类对生态绿色生存环境的需求。园林公司的发展, 可以从产品品质、园林设计、后期养护保障等3方面着手:

1.1 产品质量

各行各业, 品质都是发展的关键。园林公司想持续发展, 始终要把产品质量贯穿企业经营的整个过程, 企业必须有自身优势的产品质量标准体系, 把利润的增长扩大模式改造成“质量提高+销售扩大”。农资产品很大程度上影响着园林产品的好坏。现阶段, 用于园林市场的农资产品背后存在很多问题, 一些非正当的经营手法与生产方式严重干扰着市场秩序。在目前园林资财、肥料市场上, 普遍存在农资产品有效成分不足的现象, 用于园林市场的杀菌剂产品有很多陷阱, 而杀菌剂产品问题主要表现在其有效成分的含量, 如多菌灵, 原药市场价格约为2.8万元/t, 制作成50%的制剂, 仅原药成本已达1.4万元/t, 加上包装物、填充料、粉碎加工, 市场运营成本、企业利润、经销商利润等, 价格应在1.8～2万元/t较为合理。而市场上该类产品中, 不少50%多菌灵可湿性粉剂的销售价格仅在1.0～1.6万元/t之间。还有如草甘膦偷工减料进市场、肥料产品粗制滥造普遍、催吐剂缺失、擅加违禁品杀虫剂“太毒”等等农资质量问题, 严重影响到园林产品的质量。这就要求园林工作人员在选择农资产品时, 要具有很高的甄别能力, 从而能保证园林产品的质量。

1.2 园林设计

园林公司的发展, 很大程度上需要有很好的设计作品, 才能保证公司能有项目承接。园林设计方向包括走向生态设计、文化设计、区域设计。

1.2.1 园林设计要遵循生态设计的理念。

园林公司要针对不同项目所涉及的生态圈层进行不同尺度和层次的景观设计, 生态系统中各构成要素之间的关系错综复杂, 不能沿用固定模版进行设计, 要具体项目具体进行分析, 只有这样, 才能保障不破坏原有的生态系统, 从而建立起良性循环的生态系统。园林设计不仅要保障生态系统的能流和物流的良性循环, 保持生态系统的动态平衡, 而且还应控制园林成本和保证收益。

1.2.2 园林设计要走文化设计的路线。

园林设计的原则是维护园林项目所在地的乡土风情和生态系统, 并要充分展示场地上的文化和自然特征。如在中国云南的丽江人生活理念, 就是保障自己生活质量的同时, 继承发扬传统文化保护环境, 使得丽江呈现出家家户户门前小桥流水的美好景象, 使城中流水保持了千年清澈并赢得了世界文化遗产的荣誉。还如欧洲的大小城市, 到处是绿围翠绕、花团锦簇, 城市建设秩序井然, 这都是欧洲独有的园林建设的成果, 更是体现了他们的现代文明生活方式, 还延续了历史文明。

1.2.3 园林设计要逐步走向区域化园林。

社会和园林也在不断发展, 现在的园林包括造就园林、城市绿化和大地景观这3个层次。这3个层次与生态关系非常密切, 是随着社会发展而呈现出的不同环境问题而形成, 尤其是大地景观已成为未来发展的必然。现代园林设计要涵盖上述3个层次, 小尺度的造园项目, 如建设部办公楼前环境改造设计;中间尺度的城市绿化项目, 如保定高科技开发区河套绿化;大尺度的景观规划项目, 如沈大高速公路规划。

1.3 后期养护保障

由于资金、重视程度的影响, 很多园林 (下转第102页) (上接第100页) 都呈现出只有数量的不断提高, 而没有质量的提升。园林绿化基本规律是“三分种、七分养”, 园林养护是施工后续阶段的重要环节, 是提升景观效果的过程。园林公司要重视园林后期养护, 为园林提供良好的后期养护, 做好质的保证, 这样有助于园林公司的持续发展。一个优秀的园林项目如果养护不到位, 也难逃衰败、荒废的厄运;而一个设计理念一般的作品, 如果养护精细科学, 也能呈现不俗的景致。所以, 养护是设计再优化、施工再优化的过程, 绝对不该受冷遇。最近几天, 南京机场路 (雨花台风景区南门至机场高速段) 2侧的上百棵香樟被挖出来后, 花70～80万种上的一批新树, 却依旧是香樟。现场施工人员说, 原先香樟太小, 现在换成大的, 对此, 南京雨花台区住建局和绿化公司解释称, 原先土壤多为石块, 没有肥力, 所以香樟“长不大”。

负责施工的是雨花台区园林绿化公司, 也就是工程的乙方, 该公司一名工程负责人告诉记者, 这次移植工程费用大约在70～80万。原先的香樟一直长不大, 主要是因为土壤问题。目前树池里的土壤很多是石块, 没有肥力, 导致香樟“长僵了”。现在他们移植新的树木过来, 同时也全部换上有肥力的土壤, 以保证新树木健康成长。南京政府为了使树长大, 采用的方法是花费70～80万进行移植, 而专家指出, 移植树木的费用要比更换土壤的费用高得多。这则新闻让可以看到, 南京香樟树“长不大”的根本原因是园林相关部门对园林后期养护的不重视造成的。

2 结语

园林企业的战略需要制定一套科学管理的发展战略方针。园林企业应当把握好时代发展的好时机, 为企业的未来发展目标、成长路径设计、原则精神等制定一套可行的战略方针, 指导着园林企业的宏观发展, 为园林施工企业的战略性成长注入新的活力和保障。一套合理的战略计划, 是园林施工企业建立核心竞争优势, 是解决不断发展壮大过程中的难题所需要执行的一个步骤。只有经过深思熟虑的战略, 才能为园林施工企业的未来发展提供坚定的发展基石。

摘要：近年来, 园林行业涌现了不少业绩经营良好、特色明显和实力强大的企业。而这些发展良好的企业, 无论是施工企业还是园林设计企业, 其都存在着较强的战略导向目标。本文认为园林公司要把握社会发展大好时机, 需要制定发展战略计划, 注重产品品质, 保证企业的可持续发展。

关键词：园林企业,发展战略,时机

参考文献

[1]王的忠译, 拜亚斯著.战略管理:规划与实施——概念与案例[M].北京:机械工业出版社, 1988

中小企业发展战略研究 篇7

1 中小企业发展战略研究的必要性

企业战略概念是由美国著名的战略专家所提出的, 他认为战略事实上就是让自身能够领先于竞争对手的措施[1]。所以说重要的并不是怎样将工作做好, 而是怎样能领先于其他的企业。在现代社会中, 企业战略已经将短期的经济利润追求转换成为长期的经济发展目标。

1. 1 是促使企业制胜的法宝

中小企业的发展对我国的经济来说有着重要的影响, 并成为我国当前最为重要的经济发展方式[2]。我国中小企业积极的研究战略措施并进行应用, 不仅能有效的保证经济快速发展, 同时还能缓解我国的就业压力, 降低金融风险, 这对国家经济稳定和企业的竞争力提升都有着十分重要的意义。

1. 2 是市场经济的要求

我国中小企业的数量十分庞大, 面临当前竞争十分激烈的市场环境, 企业一定要不断地进行创新和提升, 才能在市场中占有一席之地[3]。我国近年来在市场经济体制方面做出了改革, 并在不断地完善, 市场中的竞争机制已经成为企业发展的重要推动力。要想得到长远的发展, 只有制定出科学合理的发展战略才能占有更多的优势, 给企业奠定稳定的基础。

1. 3 是企业经营管理的要求

企业发展战略是企业经营中的重要组成部分, 一个企业战略的好坏直接影响到企业的未来发展, 同时也是衡量这个企业经营实力和发展水平的重要标志。科学合理的企业发展战略会将企业内部结构进行优化, 提升市场竞争力, 为企业发展创造更好的条件。

1. 4 是提升国际竞争力的措施

当前国际社会发展迅速, 很多外国商品流入国内, 这给我国的中小企业发展造成了一定的压力。面对这样的情况中小企业只有积极的制定发展战略才能更好地走进国际市场, 为海外的拓展奠定稳定的基础。

2 我国中小企业发展中存在的问题

2. 1 缺乏正确的认识

当前我国的中小企业中很多领导者并没有认识到企业的发展战略重要性, 同时对企业的长远发展和企业文化等都缺少相应的思考和分析, 表现出了缺乏诚信的一面。同时, 很多中小企业会将提升经济利润放在企业经营的主要位置上, 并将其看作是发展的唯一目标[4]。这种思想虽然可以理解, 但从长远的角度来看, 对企业却造成了一定的不良影响, 很难真正的促使企业得到持续发展。此外, 我国大部分中小企业都是个人经营或者家族结构的经营模式, 因此, 部分老板会将个人的享受放在首位, 企业有钱就用来购置个人物品, 导致企业的周转资金比较缺乏, 这也是影响企业发展的一项重要因素。

2. 2 发展战略持续性差

我国的中小企业在发展过程中, 有一种十分常见的现象, 那就是发展战略制定上的缺失[5]。通常企业比较看重眼前的经济利益, 而对企业未来发展却不管不顾。同时, 部分中小企业中并没有主业, 会跟随市场的变化来进行经营和生产。这种企业往往经不起市场的大风大浪, 一旦出现问题就会导致企业面临破产的局面。此外, 在自然环境方面, 很多企业并不重视生态环境的保护, 生产中会造成严重的环境污染, 危害社会环境健康, 直接给企业的长远发展造成影响。

2. 3 专业人才的缺失

中小企业招人难是我国所面临的一个重要问题。根据相关资料显示, 我国的中小企业大多领导者会认为企业最缺少的是资金, 并没有认识到人才缺失的问题。部分领导者缺少对人的信任感, 最简单的一个例子就是, 资产过亿的企业中, 印章或是发票都会在老板手上, 完全的集权在一人身上, 其他员工都是摆设。对于中小企业来说资金流通速度比较快, 主要原因就是因为企业内部缺少完善的管理理念, 领导者根本就没有认识到人才对企业发展的影响。其次, 不少高校毕业的专业人才不愿意投入到中小企业进行工作, 认为对自己的长远发展并没有好的作用。出现这种现象事实上是因为企业对员工的激励制度不够到位, 企业自身对员工的不重视, 就会引起人才的轻视, 很难找到优秀的人才与企业同甘共苦。

2. 4 经营管理水平低

在企业经营管理中最明显的一个问题就是企业的结构调整问题。当前我国的中小型企业普遍为传统加工业或者服务行业, 当中存在着工作人员老龄化和产品技术含量低等问题, 对企业的竞争力提升起到了限制性的作用。同时, 中小企业在科技创新方面不够重视, 只有少数的中小企业会进行适当的创新[6]。面临当前的市场竞争状况, 企业只有不断地进行创新, 投入新的生命力才能更好地推动企业前行。可以说在经营管理中中小企业存在着很多的问题, 每一项问题都对企业的未来发展造成了影响, 应及时地进行相应措施研究, 提升企业的核心竞争力。

2. 5 环保意识差

我国中小型企业当中存在着环保性差的问题, 以煤矿企业来说, 只有国有的大型煤矿企业才有先进的设备的仪器, 同时能够根据完善的措施来进行全面的工程开采。而对于中小型企业来说, 他们为了进一步的提升经济效益, 会对安全和环保性比较忽视, 导致出现了大量的资源浪费情况。其他行业的中小型企业也是如此, 由于缺少先进的技术和设备, 会在生产经营过程中产生大量的浪费, 直接影响着企业的持续发展。

3 中小企业发展战略

3. 1 企业制度战略创新

企业制度是保证企业健康发展的一项重要内容, 同时对企业有着一定的约束力。当中主要包含了管理制度、经营制度和产权制度等几个方面的内容。企业制度上的创新, 能促使企业的权利和利益更加充分的体现, 同时最大限度地发挥效能。虽然我国中小企业近年来也在企业制度上进行了相应的创新, 但并没有取得好的成效。对此, 可以借鉴西方发达国家的先进理念, 同时与实际情况相结合, 使其能适应于我国国情[7]。并通过相应的集权制和分权制等制度来使企业长期的保持活力, 在市场中占有一席之地。

3. 2 制定品牌战略

品牌是一个企业的外在形象, 同时也是企业健康发展的基础。我国当前中小企业中品牌性比较差, 在其开发和创新方面投入的比较少。主要是因为企业并没有看到品牌所带来的利益和效果, 它足以让一个企业在世界范围内永远屹立不倒。对此, 企业一定要加以重视, 积极制定品牌战略, 加大在此方面的投资力度, 完善企业品牌管理。

3. 3 经营管理战略

企业的管理积极创新是企业的发展保障, 同时也是提升市场竞争力的保障。知识管理在现代社会中是一种比较先进的管理理念。当中十分重视对员工的精神鼓励和物质鼓励, 重视人才的能力充分发挥。对此, 企业可以实施松散型联合管理或者紧密型联合管理方式。在资金、人才和技术等方面都进行联合管理, 充分挖掘人才的内在潜能, 为企业经营提供支持[8]。此外, 企业应制定科学的经营战略, 以此来面对当前市场的变化。应正确认识企业经营战略的重要性, 加强在经营、生产和管理等多方面的全面管理, 促使企业的竞争力能够得到提升。

3. 4 市场创新战略

中小企业的发展中急需市场创新, 只有这样才能为企业提供更加广阔的发展空间。对此, 中小企业应认识到企业的优势, 在自身优势之上来进行市场战略的创新。市场创新对企业的发展有着决定性因素, 企业所有的创新效果都要放在市场创新中来进行检验。对此, 首先企业应善于收集市场变化信息和发展信息, 及时找到有用的信息并采取相应的措施来进行创新和调整, 适应于市场的发展。同时, 企业应不断地寻求新客户, 实现发展方向的转变和调整。此外, 中小企业要不断研发新的产品和市场提升企业活力, 制定一条特色化的企业发展战略道路, 同时应用有特色的经营手段来进行市场的竞争力的提升。

4 结语

中小企业在世界发展中竞争越来越强烈。特别是在近年来我国经济发展迅速的时期, 中小企业所面临的竞争压力和风险十分巨大。面对当前的社会环境和经济环境, 作为中小企业的领导者和管理者, 一定要积极转变传统的思想观念, 以全新的思想来看待社会的变化, 制定科学的发展战略目标来面对市场的挑战。只有这样, 中小企业才能在市场中始终充满活力, 并健康持续的发展, 为我国经济发展做出更多的贡献。

摘要：中小企业在我国的经济发展中是一项十分重要的力量, 对我国的经济发展和社会稳定做出了巨大的贡献。但在中小企业发展过程中也存在着一些问题, 影响着中小企业的前行, 本文主要对中小企业的发展战略进行分析和研究。

关键词：中小企业,发展战略,研究

参考文献

[1]陈建华.进一步改善新疆民营企业发展环境[J].新疆社科论坛, 2011, 03:51-55.

[2]冯桂林.企业发展环境的现状与特征——来自对湖北省670份企业调查问卷的分析[J].中州学刊, 2012, 02:62-64.

[3]程宇.论中小企业发展环境的优化[J].职大学报, 2014, 02:41-45.

[4]湖北省委政研室经济发展环境调研组, 湖北省社科院经济发展环境调研组.湖北省企业发展环境问卷调查分析[J].湖北社会科学, 2012, 03:25-28.

[5]宋朝丽.民营企业发展环境及战略选择——以河南省民营企业为例[J].河北经贸大学学报 (综合版) , 2014, 01:71-75.

[6]刘飞.泉州民营企业发展环境的主要问题与对策[J].泉州师范学院学报, 2012, 03:69-71.

[7]温永杰.树立正确观念, 推进企业发展[J].职业, 2012, 18:46-47.

浅析现代企业财务发展战略 篇8

【关键词】企业集团 方法 财务发展战略 影响因素

古人云：“人无远虑，必有近忧”。企业集团也是一样的道理：没有制定适宜的财务发展战略就是偏离正确的发展方向越来越远。目前较多企业集团，在财务发展战略确立过程中上常常显得“有战无略”。这是因为企业集团创办人忙于应酬拉关系走捷径和努力想方设法如何提高企业营业额，所以不能静下心来思考企业发展的转型方向；但主要原因却是企业集团对财务战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。

一个优秀的企业财务发展战略规划表现在二个方面，一是低成本，二是差异化，这是企业长期良好运转的前提条件。在企业发展过程中如何能夠制定低成本、差异化的企业集团财务发展战略，是企业生存的重要条件。

一、企业集团财务管理战略的概念

随着当今社会的不断进步，科学技术的高速发展推动了新一轮生产技术的革新，从而大大加剧了市场竞争性。由于通货膨胀、资源短缺问题以及行业垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的秩序，因此政府也出台相关政策对经济生活及企业活动的进行更多的干预。这些都决定了企业集团发展转型深受社会环境变化的影响。因此，企业集团必须主动迎合其社会周边环境的变化，提前谋划企业未来的发展方向及实现途径，才有可能使企业长期保持市场竞争力。

企业集团财务发展战略的正确选择与否，直接影响着企业财务资源方案和模式，甚至决定企业理财活动的行为与效率。各企业集团根据自身财务收益、负债、分配等特点，企业集团财务发展战略有着不同的选择。常见的企业集团财务发展战略有三种：一是防御收缩型财务发展战略；二是稳健型财务发展战略；三是扩张型财务发展战略。

二、企业集团财务发展战略的特征

企业集团的财务发展战略，主要表现为寻求企业集团资金链平衡有效的出入以及实现企业集团整体发展规划，为提高企业财务竞争能力，并通过对比企业社会环境变化因素对资金链影响，总结出对企业集团资金流动进行风险性、长远性、从属性、全局性和导向性的谋划，并确保其执行的过程。

（一）风险性

目前，世界政治经济形势变化莫测，因此世界各国会根据不同形势不断制定不同时期的经济策略，保护本国经济的稳定发展。这就使得世界经济利率变化大、价格时高时低、税率变动等因素不断变化，这些因素都将会影响企业集团制定适合自己财务发展战略的因素。企业集团财务发展战略应该主动适应企业理财的社会经济环境中的未知因素，而企业集团财务发展战略的制定主要由财务决策者的专业知识、经济时局分析能力等个人综合能力来决定。

（二）长远性

企业集团财务发展战略管理以战略管理为指导思想，这就要求财务决策首先应确立适应企业本身发展的战略意识，其次把企业利益最大化定为企业运营目标。因此，企业制定正确财务发展战略不是为了解决企业集团现在的困境，而是规划好企业未来的发展蓝图。这就决定了企业需要作出经济利益的取舍，舍弃部分眼前利益，追求未来利益。它是企业集团运营过程中一切财务决策的标杆，企业集团的一切财务支出都应以其为核心思想实施和开展活动。

（三）从属性

企业集团财务发展战略一定要遵从世界经济发展规律，且一定顺从企业总体规划，反映企业集团日常运营管理战略总体需求。

（四）全局性

企业集团的财务发展战略统筹整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性，其制定依据要参考企业集团未来长期稳定需要。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来活动的行动纲领和蓝图，对企业集团的一切具体财务工作等起着风向标性的指导作用。

（五）导向性

企业集团财务发展战略是对企业未来长期稳定发展从财务层面所做的全方位规划。因此，企业财务发展战略制定后，它应该在一定时期内保持其不变，并将作为企业进行财务活动的风向标，而不需要根据市场环境做出战略上的更新。

三、财务发展战略的影响因素

企业集团在制定自身的财务发展战略时，需要主要考虑以下几点因素：

（一）经济和金融环境影响

企业制定正确的财务发展战略规划时应该全面考虑环境因素的综合影响，其中经济环境制约着企业集团财务发展战略的制定和实施。内外部经济环境直接影响企业生产经营活动。

不同时期的经济环境是不断变化的，而经济环境变化决定了金融环境的变化。金融环境是企业进行财务活动所面临的金融政策和金融市场，是企业财务活动的重要外部条件。

（二）企业内部组织结构设置的影响

外部环境对企业财务战略规划的威胁是比较容易发现的。很多企业注意到了外部环境的威胁，但是它们还是摆脱不了企业走向衰落的命运。这是因为它们没有认识到企业内部组织结构对企业战略的威胁。企业内部组织结构设置合理直接决定企业目标和政策的可行性，进且决定了企业的资源配置合理。因此，企业内部组织结构设置是否合理会影响到企业的生存和发展。

（三）生产经营规模影响

企业生产经营规模单一，企业可以从容根据市场的变化制定合理的财务发展战略。企业生产经营规模越大，使得企业难以准确把握好企业主要发展方向，造成企业难于制定合适的财务发展战略。因此，企业应根据自己的生产经营规模情况制定适合自己的企业财务发展战略，从而保证企业目标利益的最大化。

四、财务发展战略的实施方法

企业集团财务发展战略的实施方法多种多样，实施的方法不一样企业发展达到的效果也不同。一般常见的企业集团财务发展战略的实施方法包括一下几点：

一是加强企业基层组织结构建设。

二是细化基础工作，确保工作能落实到位。

三是加强企业项目工作管理，准确把握好项目预算。

四是加强企业现金流通管理，提高资金的有效利用率。

五是做好企业风险评估工作，提前做好危险应对处理措施。

五、实施财务发展战略的意义

企业财务发展战略是企业集团整体战略的重要组成部分，企业实施正确的财务发展战略具有重要意义：一可以提高企业财务的管理能力和增强企业财务系统对变化万千环境的适应性；二可以增强企业的增体协调性，从而增强企业的竞争力。

六、结论

为了确保企业集团能够在未来持久健康发展，企业必须要制定适合自身的财务发展战略目标。这就要求企业高层管理人员应充分认识到财务发展战略管理的重要性，并以核心能力为基础确定财务发展战略目标。为了检验财务发展战略制定是否合理，企业要做有关调查，从中得到必要的反馈信息，并根据实际情况不断完善调整财务发展战略。企业财务发展战略只有做到：统筹全局，着眼于未来，制定出战略性的管理目标，才能使企业在当今社会避免淘汰。

参考文献

[1]郑丽红.现代企业财务战略管理的特征.经济技术协作信息，2008（4）.

[2]王辉.试析企业财务战略管理.科技创新导报务，2008（8）.

企业发展战略口号 篇9

1．尊重员工个人的信念

2．尊重客户的信念

他们的响亮口号是“ibm就是服务”。他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的“客户工程师”。

3．有理想，用理想去执行一切任务的信念。

花旗银行企业文化

以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌

寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。

惠普文化常常被人称为“hp way”（惠普之道）。hp way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。

一，相信、尊重个人，尊重员工；

二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；

四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

3m究竟有着怎样的企业文化

1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。

2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3m公司，员工和客户对于公司是同等的重要。

3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。

4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3m主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3m在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。

服务至上、追求卓越的肯德基企业文化

1、餐厅经理第一

2、“群策群力,共赴卓越”

3、“注意细节”

麦当劳企业文化

从“更多选择，更多欢笑”，到“常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的“我就喜欢”，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。

麦当劳的企业文化由三个部分组成：

1、“q、s、c＋v”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。

2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。

通用电气的企业文化

通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革.微软企业文化八大核心思维

1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”

2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令.3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁.4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组.5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管.6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作.7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境.微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃.飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司

公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。

公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。

使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。

用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。

用人原则是任人唯贤，量才录用。

三星的爱心企业文化

爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事

海尔的企业文化

海尔理念--海尔只有创业没有守业。

海尔精神--敬业报国，追求卓越。

海尔作风--迅速反应，马上行动。

海尔管理模式--日事日毕，日清日高。

海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。

海尔用工制度--三工并存，动态转换。

海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念--用户永远是对的。

海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略--先难后易。

医药企业发展战略 篇10

良性的投机, 良性的竞争, 良性的市场秩序, 既是企业长远生存、持续发展的内在需要, 也是企业外部环境优化的需要, 同时也符合社会预期。谈到持续发展, 就会谈平衡发展、科学发展, 很多企业在成长过程中都自觉不自觉地强化了这种意识。

大量事实证明, 企业有比较竞争优势、有活力, 是注重竞争性文化培养的结果。比如, 以绩效为导向的文化, 对内是激励先进、鞭策落后, 对外是在道德基础上形成企业间的竞争, 有利于资源优化配置和社会整体效率的提升。

在中国企业文化建设过程中, 伴生了企业事业理论和新型商业伦理建设, 主要体现在企业的人格化, 对企业终极价值的哲学思考。企业要首先回答“从哪里来、到哪里去”的问题, 使中国企业对待客户、供应商等相关利益者以及竞争对手的态度, 发生了阶段性的变化, 符合市场经济秩序和规则的普遍信用导向文化开始生成。

信用文化是市场文化的底线, 如果没有道德底线, 就谈不上企业文化, 是“伪文化”, 苍白无力, 更谈不上先进文化。从这个意义上说, 文化是一切道德的源泉, 而道德意识则是文化的意义。企业的诚信意识、公益意识、环保意识、服务意识、未来意识、人类意识是文化超越性的根本表现。

企业人格健全, 包括职业道德建设, 是中国企业近阶段企业文化建设的重心之一。前一段时间的调查印证了这一点。企业主普遍关注商业道德伦理建设, 国家电网公司提出了服务国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展的“四个服务”, 有效地保证了企业发展战略与国家经济发展战略的一致性, 正在成为集团员工共同的使命感;大连万达集团、宁波方太集团、黑龙江多多集团等正在崛起的民营企业, 也将社会责任纳入核心理念和公司管理制度, 积极履行社会责任, 企业的公民行为与企业事业化格局日益清晰。

企业文化只有强调系统设计、系统实施、管理配套、组织与机制保障, 结合企业发展阶段和战略焦点, 着力于企业使命、企业愿景和企业意志的广泛认同, 才能发挥企业文化对企业战略的强大保障功能。首钢总公司在搬迁过程中, 始终抓紧文化建设主脉, 坚守“有什么不如有文化, 有什么不如有人才”的指导思想, 企业文化结合中心工作进入主战场, 并且不断深化, 支撑了企业搬迁和生产转移的顺利进行;云天化集团通过文化变革, 革新员工观念, 支持了企业改革顺利进行;河南平顶山煤业集团历史长、包袱重, 但通过文化建设与战略调整, 使企业保持了稳定发展的态势, 获得新的活力;无锡供电公司科学设计文化体系, 以构建和谐企业为基本思想, 以推进文化整合为主要路线, 在管理升级中推进文化细化, 职责清晰, 实施有效。

笔者曾与宜宾天原总裁罗云交流, 重点谈到:人性的回归和企业本性的回归, 这“两性”的回归与发展是企业文化的本质。

我认为有两点需要强调:一是企业文化系统变革与提升, 需要现代企业治理结构体制、机制相配套, 建立现代公司的架构。这对于国有企业尤为重要, 不解决现代企业制度的根本问题, 企业文化工程往往是隔靴搔痒, 不得要领, 甚至产生“伪企业”和“伪文化”的问题。尤其要警惕现阶段高额利润掩盖下容易被忽略的企业体制机制改革, 或者因抓企业文化而忽略企业治理结构完善的问题。企业实施企业文化战略, 最重要的也是企业文化体制和机制的建立和完善问题。

二是企业的战略发展要作为企业文化设计的起点, 企业文化设计不能从文化到文化, 要先从战略开始。目标、愿景、使命以及事业理论等, 是企业价值体系结构的重要组成部分, 而企业战略所涉及的企业基本判断与选择, 与企业文化因素整合又合一或合拍。企业战略发展是指战略调整、转型、升级及相应变动, 必然导致企业价值主张、价值焦点的调整。而企业价值定位或定向所要传达的正是企业的本性。

在企业资产重组、并购或跨文化管理的磨合期, 文化整合、文化冲突主要发生在这个阶段, 会发生企业主体文化基因变异, 在内部形成非组织文化, 甚至“病态文化”会集中爆发。需要我们准确把握其背后的基本规律和特性, 准确把握其演化的节奏, 加以智慧处理。

文化背后有人性假设的问题, 这个问题已经争论了2000多年。在春秋战国时, 有关人性善与恶, 或无所谓善与恶等观点影响就很大。英国哲学家休谟的《人性论》, 提出人性就是人的自利性、利己性。利己不一定是要损人, 不是通过损人来达到自利、利己。文革时期提出口号, 叫做“狠斗私自一闪念”, 走到了另一个极端。管理学家格利高利提出两种人性假设X理论和Y理论, X理论就是人性恶的假设, Y理论是人性善的假设, 这对企业文化影响很大。马克思在《德意志意识形态》中说, 人性即人的需要。恩格斯也曾经讲过, 人的需求第一个层次是生存需要, 第二个层次是发展需要, 第三个层次是享受需要。

2500多年前管子说:人之情, 逢利无不趋之, 逢害无不避之。人性是“趋利避害”, 以前都从“利”的方面来讲, 把“害”的问题提出以后, “避害”的重要性并不亚于“趋利”, 人的很多行为, 甚至包括一些信仰、使命、道德、礼仪也包括在内。西方心理学的研究表明, 人的许多动机和需求皆因恐惧感, 是要避害而产生的。也就是说人类相对低级的动机和需求都出自物质性的安全和原始性的生理需要, 在此基础上的提升方向是心理性和精神性的, 同时也是社会性和宇宙性的。不可再生资源日趋匮乏, 生态问题特别严重的今天, 人类的避害心理越来越突出, 精神恐惧和焦虑明显。

20世纪有很多难民, 主要是经济难民和政治难民, 21世纪很可能主要是生态难民。南海红潮、太湖蓝藻期间, 有一批人躲开了, 这是避害。但是期间人类意识、环保意识、未来意识生长了, 所谓的文化先进性出现了, 如果我们的企业能够准确把握这种社会意识和情感走向, 形成企业意志, 推进企业文化战略, 这也可以称作先进企业文化践行的源点。

趋利避害, 不仅涉及到物质层面, 而且涉及到精神层面。社会越发展, 人的精神方面的趋利避害越受到重视。不仅涉及微观, 而且涉及到宏观。从微观上, 一个人要把握这点关系到职业生涯设计;从宏观上, 一个国家的成熟程度, 是看趋利避害的政治结构和施政政策的成熟度。

人性, 是人之所以成为人的一种共性, 人性是相通的, 可以“和而不同”的, 和可以是大同, 不同可以是个性。既然人性趋利避害不变, 从某种程度上, 我们认为, 企业文化没有什么太新的问题, 只要解决人性的老问题, 就可能牵住了“牛鼻子”。

但是, 我们还要谈人性的发展。这不仅涉及到一些具体问题, 时间、空间、对象、环境的不同, 更重要的是人的动机和需求的升级问题, 人的教化问题, 以及动力机制问题。要从企业本性出发, 构建企业战略、管理、人力、流程, 打造领导力、执行力、创造力;以人性为中心, 开展企业道德、信念、精神提升, 实施企业文化管理, 打造企业软实力。

目前, 中国许多企业提出的理念很先进, 很有未来意识、人类意识, 它的背后表面看是社会思潮, 是社会共享价值取向, 而深度思考还是人性假设, 是人性的趋利避害使然。

比如, 万科集团关注全球变暖问题, 几个月前, 王石正式提出要在2010年上海世界博览会上建万科馆, 用现代生光电等手段展示气候变暖对全球的影响, 其中将展出喜马拉雅山的百年变迁模型, 以呼吁更多的人关注全球变暖问题的严重性。这看似与万科主业毫不相关, 但是关乎人类的未来和命运, 也关乎领袖型企业的未来命运。如果我们不会低估人的发展, 就不会低估中国企业的未来。