家族企业的社会化十篇

家族企业的社会化 篇1

有媒体描述，这简直就是一场丝毫不逊于谍战片的商业大战。这场“两个男人的对决”，已经远远超出了一家上市公司的内部博弈，折射出中国式家族企业向公众企业转型的爱恨纠结。

国内改革开放后出现的家族式民营企业，至今最多只有30年历史。国美事件表明，种种有关职业经理人、公司治理结构、引入国际资本等现代公司的战略思考和选择，其实才刚刚开始。

两个男人的对决：黄光裕败北股东大会

9月28日14时30分，国美特别股东大会在香港铜锣湾闹市的富豪香港酒店地下一层宴会厅举行。

15时，股东现场投票结束，点票工作开始紧张进行。因为“怕出错”，点票共进行了四次。直至18时30分左右，贝恩资本董事总经理竺稼才与众国美董事在投票结果和董事会公告文稿上签字。

先行抵达的黄光裕胞妹黄燕虹原本正与黄光裕提名的执行董事邹晓春说笑。19时刚过，黄燕虹突然起身，指着腕中的表向工作人员询问，“为何迟迟不宣布结果?”

19时7分，离原定宣布国美特别股东大会投票结果的时间已经超过了7分钟，国美总裁王俊洲等三人匆匆抵达会议现场。王俊洲首先向股东致歉，称“因为点票复杂，拖延了时间”，随即宣布股东大会投票结果。国美大股东黄光裕全盘败北，他所提出的5项议案，除撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权获得通过外，撤销陈晓、孙一丁的董事职务及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的提案均未得到多数股东支持。

此次国美特别股东大会的投票率为81.23%，超过了当年电讯盈科、东航国航之战的投票率。

结果宣布的一刻，现场一片寂静。会后，国美总裁王俊洲主动走到台下与黄燕虹及邹晓春握手。邹晓春及黄燕虹原定会后接受的媒体访问，被临时取消。王俊洲也拒绝接受采访。

当晚23时，国美电器在发布的公告中表示，保留一般授权可在集资上维持灵活性，对本公司来说有必要，但董事会尊重股东大会的决定，“日后，如果本公司在未来发展上需要透过发行新股或可换股证券融资，我们将寻求股东批准。”

此次股东大会投票中，作为第三方的机构投资者，贝恩资本委派的三名董事全部进入国美电器董事会，其中竺稼支持率为94.76%。这表明黄光裕家族一方亦对竺稼投了赞成票。

黄光裕家族事后总结认为，没有获得机构支持才造成这种结果，其原因是缺乏时间和资源，“直到最后一星期才去香港接触机构投资者，而且连机构名录都没有，所以才聘请第三方联络，但收效甚微。”

相反，陈晓一方在争取机构上则动手较早，也老到很多。

在股东大会现场，一位香港小股东曾发言表示，“我希望大家以和为贵，和气生财，一起齐心努力做好这家公司，不能分裂。这才是最正确的。”从投票结果看，希望双方未来坐下来商谈，是大多数股东的意愿。

多数股东支持陈晓留任，同时撤销董事会一般授权，选择继续维持目前董事会和股东及管理层之间互相牵制制衡的局面。

陈晓的抉择：忠于国美，还是忠于黄光裕

在过去三个月，陈晓曾几次回到他真正发家的上海，一次是给外孙庆祝周岁，一次在8月初，回去写遗嘱。

8月20日接受记者采访时，陈晓最担心的是自己输掉股东大会后再无机会证明清白，“我已经感觉不到别人对我的尊敬了。被全世界骂成这样，我现在的理想就是把这种观点倒回来，给我一个公正的评价”。

在国美控制权之争中，陈晓始终处于漩涡中心。8月23日，舆论的压力甚至一度令陈晓的情绪几近崩溃。

黄光裕和陈晓对国美电器控制权之争，随着“9·28”特别股东大会的召开，尘埃落定，以陈晓方占上风而暂告段落。事实上，“9·28”之后，陈晓的去留、作用仍将是未来各方谈判的核心议题。

从中国传统文化上讲，陈晓的做法，注定不会被大众所理解。因为儒家文化的一大要旨在于“知恩图报”。至于是非曲折，善恶真伪，甚至民族大义，倒在其次。

2006年，对于携永乐电器进入国美的陈晓，黄光裕说话算数，给了他总裁交椅，给了他其他人都还没有享受到的持股权，安排一样气派的办公室，赠送一样豪华的轿车，连陈晓初进企业时吃的饭菜，都由黄母亲自下厨。

黄光裕出事之前，只有其妻杜鹃在国美董事会里，而且即使是她和黄光裕的妹妹，也都没有进过决策委员会。国美是杀出来的，黄光裕当然需要铁杆的核心团队来把30万零售业大军缔造成最能作战的队伍，仅仅依靠黄家人是不够的。

“不是朋友，就是敌人”，著名美籍华裔学者孙隆基认为，这就是中国人骨子里的一种文化性。这些带有“施恩”、“义气”的领导风格，其实已经把“理性”与“道德”都搭在了“感情”上。结果是，或不问是非的“同心协力”，或把分歧视为“离心背叛”。

2008年底，黄光裕入狱客观上成为公司发展的一大障碍，适当“去黄化”是保全公司、保全其他股东的自然选择。但这样做也会伤害黄光裕作为大股东的利益，辜负黄的信任和托付，这也是公众诟病陈晓的主要原因。

在公有制的大环境下，部分私人产权是无法明确的。比如农民对土地和城里人对商品房，都没有完全的所有权，这加重了国人对于私有财产权利的焦虑和执著。以此观之，黄一手创办国美、是公司大股东，陈晓不应该“乘人之危”、夺取实际上的控制权。

但是，国美毕竟是一家上市公司而非私人企业。上市，意味着邀请众人一起成为股东，并与众人分担风险、义务和收益。通过上市，创始人可能获得巨大的直接回报，但另一方面，一旦企业变成上市公司，从本质上它就变成“公众公司”，不再是某人某家的绝对私产，这是不少热衷于“上市圈钱”的企业此前缺乏的认识。

黄光裕的犹豫：家族还是职业经理人

有人比喻，西方商人讲生意经，中国商人是江湖气。尽管9月28日国美特别股东大会上的胜负已分，但黄光裕与陈晓的争斗并没有就此终结。

黄依旧是国美的大股东，黄手中的底牌也还有不少。目前，黄光裕握有372家未上市国美电器门店的资产，如将其单独经营，市场上就会出现“两个国美”的独特景象，这将直接影响到国美的市场布局与市场竞争。谁也不敢保证，未来会不会出现两家同业竞争的国美，也不能排除两家国美开打价格战的可能。

黄光裕可以携所有非上市国美门店做赌注，陈晓自然也不会轻易放手，本回合的输赢似乎并不能决定未来。这就好比埋下了一颗定时炸弹，残酷的商战让地位稳固的国美承受着前所未有的“分崩”压力。

“以黄光裕的性格绝不会轻易罢手。”市场人士早早做出了预言。9月28日投票结束后，黄光裕方面向媒体发来一封名为“让我们共同爱护国美——来自创始股东的感谢”的信，透露大股东“坚信必将最终取得全面的胜利”，呼吁“大家一如既往地支持国美，支持创始股东”。

对于只否决了现任董事会增发权的结果，黄光裕一方在发表声明时称，对现任董事会的“忧虑”未变，下一步将重点考虑非上市门店的经营权问题，暂未考虑何时再以大股东名义提请召开股东大会。

17岁即闯荡京城的黄光裕，20年里就打造了坐拥千亿的零售帝国，他首先凭借的就是家族的合力。他兄妹四人及其妻子、妹夫，每个人都尽心竭力，从基层成长起来。但是，随着事业的壮大，黄光裕显然决心不把黄家的鸡蛋都放在一个篮子里。有媒体采访黄秀虹时，她说二哥黄光裕经常告诫她：“千万别把这个企业看作是自己家里的，不然你绝对做不大。”

黄光裕兄弟俩一起创业，却又很早分家，各自发展自己的事业。对此黄光裕的解释是：“兄弟之间可以互相支持，但不需要合作。合作是利益上的问题，可能产生矛盾，但支持不会。”而张志铭、黄燕虹夫妇最终也离开了国美，走上了独自发展的道路。

曾经是国美电器集团决策委员会发展战略研究室主任的胡刚，在回忆过往的那段日子时用一种肯定的语气说，“我不认为国美是典型的家族企业，但它是典型的‘中国式’企业。”

黄秀虹曾经表示：“家族企业最大的好处，就在于互相之间有一个天生的信任基础;而不好的地方，在于别人总会以一种别样的眼光去看你。”

这未必不是黄光裕内心深处的矛盾，他在家族企业和非家族企业之间做选择，两难。这未必不是所有家族企业创始人内心的一种纠结：要把企业做大，就不能不相信自家人;可依靠了自家人，就会带来很大的社会压力，妨碍企业做大。

最终，黄光裕还是做出了淡化家族色彩而强化职业经理人团队的选择。

国美之争：现代市场知识的普及

多年以后，深陷囹圄的家族企业老大黄光裕不知是否还记得初出茅庐时的自己：北漂商人，喜欢以“李嘉诚的老乡”自居，连初中都没有毕业就早早背井离乡到处做生意。

相比“个性很强”的黄光裕，37岁时带领47名员工集资近百万，创建上海永乐家电的陈晓给人留下的印象要低调内敛许多。最近在接受采访时，陈晓这样描述自己与黄光裕之间的关系：“我和他的交往应该说历史很长了。总体来讲，我对他本人还是很敬佩的。”

正是这样两个性格迥异、一度称兄道弟的老友，这次却成了决然对立的两方主角：一方代表着家族企业的创始人，一方则被推上了职业经理人的舞台。一番堪称经典的“内战”后，如何才能实现共赢的结局?

过去20年间，中国民营企业的职业经理人与创始人的“斗争”其实时常都在上演。从最早的创维“陆强华出走”事件，到俞尧昌两进两出格兰仕，利益分配始终是双方争夺的焦点。

从现代公司治理意义上讲，如果是黄光裕的私人公司，便无二话，一切以黄家利益为上;但既然是上市的公众公司，就顾不得那么多个人情感和毁誉，要以公司利益最大化为先。而9月28日，国美股东大会的投票结果，正是显示公司利益最大化的最佳途径。

赢得人心、保住现任职位之后，陈晓或许也并不轻松。被外界认作“城府颇深”的他表示，将以股东利益最大化的原则运营公司，并希望与包括黄光裕在内的所有股东保持顺畅、有效的沟通，力求就公司未来五年发展与大股东达成共识。

陈晓背后的支持者，贝恩资本更是摆足了姿态，称贝恩与大股东并没有利益冲突，从贝恩投资国美到现在，国美的股价涨了很多，证明贝恩的投资对国美有利。

陈晓方的表态无疑都是一番显露善意的“专业”措辞，但能否换得“和解”，结果却依然难料。

从研究公司治理的学者角度看，国美争夺战留下的重要价值，不是“豪门恩怨”般的剧情，而是又一个创始人与职业经理人交锋的案例。

国美事件整个过程中，公众对其关注达到了空前高度。很多媒体不管是新闻版、财经专业版还是评论版，都将目光投向了香港富豪酒店。9月28日晚，央视新闻频道甚至对国美股东大会作了直播。

这场对决之所以令人关注，在于作为中国电器零售业巨头，国美的未来对中国家电市场影响巨大。上下游企业，14万国美电器投资者，甚至还有数以亿计的消费者，都会受到这场对决的影响。

此次国美之争的一个正面意义在于，对全民做了一次上市利弊的对照解析：公司既然要享受上市的利益，就要承担控制权可能旁落的风险。

家族企业的社会化 篇2

西方职业经理人的提法是近一二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神, 同时要求企业提供满意的条件, 否则, 就会跳槽。联想希望最高管理层要把企业的事业当作自己的事业, 在企业利益第一的情况下, 管理者得到利益。企业的事业得不到发展, 管理者不谋求自己的利益, 这样的人才能拼命把企业做好, 才不会有短期利益行为。

企业一把手的选择是最为重要的一件事。在联想, 即使是“空降”的领军人物也要认同企业的理念和文化, 要跟企业磨合较长时间, 得到企业的认可。

我们希望通过机制的保证, 文化的保证, 管理的保证, 让我们的事业能够承接下去。原来联想属于国有企业, 对联想进行了股份制改造后, 实现了股权多元化, 同时也给予了创业者和管理者一定的股份。现在, 在一线工作的都是联想年轻的一辈在做, 做得非常成功, 跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身, 知识面不够宽。如果还做下去的话, 肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退, 同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天, 退下来的创业者都很高兴, 生活得很愉快, 原因是年轻人上去以后, 他们的利益有保证, 所以, 机制的保证非常关键。

在管理理论上, 联想已经形成了一套完整的“管理三要素”, 包括建班子、定战略和带队伍。关于定战略, 需要考虑:愿景、目标、路线, 路线又包括了步骤、人与组织, 考核激励调整。

我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久, 我当时到深圳去过, 深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西, 先学会卖东西, 市场是什么, 然后再办一个自己品牌的公司。

企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司, 都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西, 这就是路线, 为什么呢?这就是我们的长处。第一, 我们会选择最合适的人, 是因为我们干过, 我们懂。第二, 我们有企业从小到大的成长经验, 而且总结过, 我们能帮助企业。在选的时候, 特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗, 肯定先看行业, 看事看现金流, 看完了最后成败, 真成和不成, 在于被投企业的班子, 这实际上是最后的关键。最后我想说明, 现在我讲的战略实际上是制定和执行合在了一起。在制定战略的时候, 一定要把执行的因素考虑进去, 这样制定的战略才是真正能够实现的战略。

关于带队伍, 战略制定以后, 能够执行成功, 主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事, 第一, 让战士爱打仗, 第二, 让战士会打仗, 第三、作战有序。

爱打仗就是爱我们的公司, 爱我们的工作, 喜欢干活, 觉得工作起来愉快;第二, 会打仗, 会打仗就是讲求目的和方法论;第三, 作战有序, 具体内容就是怎么样用物质和精神来激励, 如何培养人, 选拔人, 如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间, 文化会起到非常重要的作用。

关于建班子, 最关键的其实就是有一个好的班子, 有好班子必有好战略, 有好班子必有好队伍, 必有好文化。为什么我没说, 有好班子才能有好战略, 才能有好文化呢?那不一定, 有的公司领导人特强, 这个班子特弱, 但是依然有好战略, 依然有好文化, 这完全是可能的, 但是很少, 联想没走这条路。

建班子的根本目的是三件事:第一是群策群力, 必须得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。

第二, 为什么要有一个班子来解决呢?是因为制定了方法以后, 得要人去执行, 如果那些执行的人是班子里的成员, 执行必然得力, 班子的威信必然会高。

家族企业的社会化 篇3

经过20余年的市场洗礼，能生存下来的家族企业已经具备了一定的资金和资源实力，开始进入了企业扩张的阶段。在这个阶段对企业的规模和组织的要求更高，企业面临的挑战也会更大、更多。然而家族化的管理背景为企业的扩张制造了障碍，社会化已经成为家族企业未来发展的必然趋势。

家族企业要走社会化的道路首先必须解决几个方面的问题。

首先是企业资本的社会化。家族企业的发展经历了最初的内部的股本机构不明晰，到后来通过“分家”等产权界定的手段的产权明晰过程，企业的所有权和股权基本上都集中在家族管理者手中。要实现家族企业的社会化，就需要弱化家族企业的管理基础，将企业的股权社会化。有些企业选择了改制上市，改变了企业的控管体制；也有些企业通过股权改革，引进期权和收益权制度。不管何种做法，都是为了将所有权和经营权分开，保证企业管理决策和制定战略的效率及质量。

通过草根经济发展起来的家族企业，能不能解决经营权与所有权分离的问题，才是企业发展的根本。

第二是管理人才的社会化。在中国的财产继承关系中，“子承父业”一直被视为是理所当然，将自己的产业留给后代继承似乎也是“天经地义”的事，“世袭制”成为中国家族企业的所有权在交接时常用的方式。然而，越来越多的家族企业已经开始面临后继乏人，无人可传的局面。一些是由于企业家的子女们大都受过良好的教育，并且拥有了自己的事业，没有兴趣接任企业的经营管理工作。还有一些是家族企业的继承者缺乏管理企业的才能，很难取得企业员工的信服和支持。

管理人才的社会化不仅是为了弥补企业家族人才缺乏的困境，也是家族企业进一步扩张的必需。所以作为家族企业的第一代创业者，一定要有危机意识，应该早做打算。

值得大多数国内家族企业学习的是，欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅可以产生领袖人物，而且可以产生一个优秀的团队。

日利达近年也一直都将培养和选拔优秀的职业经理人成为企业未来的领导者作为一项重要的战略工作。因此也有了越来越多的职业经理人加入我们公司，为日利达的未来注入新的活力。

家族企业的社会化 篇4

家族企业在当今世界很普遍，即使是现代企业制度相当完备的美国也不例外。在《财富》公布的500 家大公司中，被家族控制的企业在 1/3 以上；公开上市公司中有 43% 属于家族企业,像摩托罗拉、杜邦等；在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国现代、泰国的四大金融集团等都是家族控制企业。在我国，家族企业是在中国经济体制剧烈变革的背景下产生的。

家族企业的优势

1、家族企业作为一种有别于其他类型的企业，在经营上有着独特的风格特点。创业时期凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬,能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。

2、反应迅速。在通常情况下,家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导可使公司迅速决策；在执行上，由于利益一致且信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。

3、机制比较灵活，适应经济环境变化的能力较强。

4、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对低于其他类型的企业。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于非家族企业的成员，他们之间特有的血缘、亲缘关系使家族企业具有强烈的凝聚力，心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可以低于非家族企业。

家族企业的劣势

1、缺乏吸纳和集成人力资本的企业制度。任何企业在成长的过程中，必然要不断地吸纳和集成新的管理资源。家族企业在吸纳和集成新的管理资源的过程中，其特点是家族文化规则和泛家族规则在其中起着复杂的作用。吸纳的对象、吸纳的过程、吸纳后对管理资源集成的方式、成本及其成效都与非家族企业有很大的不同。相当多的家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。有些私营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也很先进，但仍然陷入重重的发展困境之中，其主要原因就是家族内的人力资本供应，特别是职业经理人才资源的供应不足，但又不能有效地吸纳和集成企业外部的人力资本和管理资源。

2、创业领袖退位引发的继位问题。企业发展壮大后，创业领袖可能会退位，家族继承人不一定是胜任者，即使胜任，其面临的局面已今非昔比。此时无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进专业技术人员和经理人员，否则难以应付局面。但家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进，这样就很难形成“命运共同体”来避免企业在快速发展中不出闪失。中国转型期的相当数量的家族企业，不少属于在非规范的市场环境中通过非规范的投机操作“暴发”出来的。

3、缺乏综合素质持续提高的机制。家族企业之所以长期受“长不大”的困扰，其主要原因就是创业者自己的“非理性”决策。这与家族企业创业者人力资本素质较低，而外部又远非是“企业家社会”环境有直接关系。企业的创业者大多属于讲究功名的实用主义者和不守规则的机会主义者。

4、缺乏企业的制度创新。制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，企业必须逐步规范化，建立和完善各项规章制度。在企业初创时期，由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度；但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。要摒弃企业初创期凭经验进行管理的模式，代之以规范的法人治理体制。

5、吸收大量的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果就是选择面会变得越来越窄，可用的人才会越来越少；而长期的家长制管理会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会优秀人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然地对没有类似关系的员工产生不信任感。因此家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。

6、创业者自身管理错位。创业初期，由于企业规模小、业务少，企业运用“家族人”打天下,参与企业的创建和管理；管理方式多为集权制，聘用外人创业者不放心，而运用“家族人”彼此能共担风险、同舟同济，也节省开支；并且产品技术、销售网络、资金来源等都是企业赖以生存和发展的法宝，这些重要资源都由“家族人”掌管，也能预防商业秘密外泄。在这一阶段，“家族人”对企业的生存和发展起着重要的作用。但是当企业发展到一定规模，许多“家族人”往往演变成企业发展的“绊脚石”。随着企业壮大，“家族人”的权利也扩大，他们大多位居重要职务，工作中往往混淆血缘关系和权贵关系，对创业者的指令合则执行，不合则拖延，以致形成有令不行、令行不止的现象。

7、“家族人”管理错位。企业创业初期，一些“家族人”可能是拓展业务的好帮手，当企业壮大后，原来的业务模式必定不能适应企业的发展。此时“家族人”如不能虚心学习并吸收别人的经验，就可能成为企业发展的阻力。事实证明，家族企业进入发展阶段后，相当多的“家族人”渐失上进心。家族企业发展中面临的最大障碍，就是“家族人” 中的一些平庸之辈控制企业的关键部门，制约并排斥外来人才，从而造成企业停滞不前。“家族人”的自我意识造成了家族企业中管理者的角色错位现象。

8、公司外来人才的管理错位。在家族企业中，由于创业者自身的领导素质适合“家族人”的管理模式，外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业管理；并且由于薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位职责不明确，导致外来人才的流失。公司员工在企业中缺乏团队精神和明确的工作目标，这都是人力资源管理的错位现象。

9、裙带关系相当严重，领导者任人唯亲。在家族企业中，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这就使公司的高级经理人和非家族成员处在不公正的地位，打击了这部分人的积极性，加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。同时，家族领导者往往独裁倾向和专制作风严重，实行家长式管理，一人独大，使唯命是从的人得到重用，从而引发薪酬不公正的问题。

10、组织机构混乱，权利界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉。在家族企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事，一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化、规范化。同时，家族企业封闭保守，在加强对企业相关信息控制的同时，又不注意及时收集外部信息，难以及时应对外部瞬息万变的环境。再有，由于家族企业的公司治理结构不健全, 难以进入资本市场，加之企业股东之间有血缘亲缘关系这个“先天不足”的因素，难以实行资本间的联合。

如何改变家族企业的管理错位

1、唯才是举，重用有才干的“家族人”。一般来说，“父子兵”、“家族人”的团队精神较好，能干的“家族人”在领导岗位上往往为企业发展勤勤恳恳、忠于职守。重用有才干的“家族人”，前提是在企业建立较为完善的组织结构与规章制度，使其按法治轨道运行，切断其工作与生活方面的过多联系，确保各岗位的责任与权利一致。对能力一般的 “家族人”可采取给闲职或给薪不给职的方式。

2、使“家族人”明了自己的“角色定位”。加强教育，使 “家族人”在工作中从心理到行为都排除亲友概念，以一个普通员工的心态正确对待工作。

3、用人不疑，确立外来人才的威信。真正的人才是企业发展不可缺少的人力资源。外来人才往往在家族企业中难以立足，为留住人才，领导者应注意培养他们在企业中的威信，这样既有利于外来人才发挥才能，同时也有利于“家族人”树立“唯才是举”的心态。

4、学会创新，建立现代企业制度。家族企业应不断按照内部发展的需要超越家族式管理，合理、逐步地推进现代企业制度，如在公司董事会和管理人才中陆续吸收非家族成员加入。家族制与现代企业制度并不对立，家族制中的合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。

5、建立完善的人才培养、选拔机制。对家族成员同样要进行认真的培养与选拔，只要他们有能力，就可以担当管理企业的重任；而当家族成员中没有胜任管理重任者时,则必须大胆启用外来人员。

6、优秀者提升机会均等。家族企业要以择优提升为原则确定提升人员，而不能以亲疏关系为原则，即在提升机会面前 家族成员与家族外成员机会相等。要做到这一点必须避免个人感情对选用人才的影响。这样做从表面上看是取消了家族成员的有利地位，但实质上是把他们放在了同一起跑线上，使他们在竞争中得到锻炼。

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家族企业的社会化 篇5

一、土家族摆手舞概述

所谓摆手舞, 就是指土家族中最具有影响力的大型歌舞剧, 其具有浓厚的祭祀色彩。摆手舞的内容以讲述土家族文化的起源、文化的迁徙以及英雄事迹为主, 并具有一定的时辰、场地以及规模的区别。其依据活动规模的大小, 可以分为大摆手、小摆手两种类型, 依据舞蹈的组织形式可以分为双摆、单摆以及回旋摆三种类型;依据时间可以分为二月堂、正月堂、三月堂等。其中大摆手活动规模较大、其中以祭祀八部大神为主, 对民族迁徙、人类起源农事活动以及抵御外患等进行精彩的表演。而小摆手的活动规模较小, 其中以向老官人、各地土王、彭公爵主为主, 对农事活动进行展示。

土家族摆手舞的文化活动, 气氛热烈, 在舞蹈跳起时伴有击大锣、鸣大鼓的节奏。其作为土家族男女特有的交往方式, 其主要的特点表现为:手脚呈现同边的动作、进行踢踏摆手、成对进退、节奏生动鲜明。

二、土家族摆手舞的社会功能

1. 健身功能

由于摆手舞的身体整个动作幅度较小, 在跳摆手舞的过程中, 腿部屈膝、下蹲, 尽显野蛮粗犷, 优美健硕。其中摆手舞中的动作转、扭、蹲、曲等都能够加强全身肌肉的紧张感, 达到松弛交替、上下肢用力协调的效果, 应该提高肌肉的协调性、关节的灵活性、柔韧`由此可见, 摆手舞在提高人们身体素质以及增加人们身体健康方面具有不可代替的积极意义。

2. 促进社会和谐功能

通过对土家族摆手舞活动的开展, 能够提高各个地区人们的凝聚力以及团结力。人们在同一社团中练习摆手舞, 能够消除社会不同群体之间由于生活方式、地理环境、宗教信仰以及文化传统方面的障碍, 进而提供了一个能够让各族人民进行情感与文化交流的环境, 进而有效的改善民族关系, 促进当地经济的迅速发展。与此同时, 摆手舞作为民族精神与传统文化的象征, 对于振奋我国民族精神、维系民族感情、唤醒民族意识以及增强民族的凝聚力方面具有极其重大的积极意义。

3. 教育功能

土家族摆手舞在继承与传递土家族传统文化方面具有极大的教育价值。其无论是对人们辛勤劳动获得生产资料后的欢笑幸福, 还是人们对压迫剥削者的反抗与愤怒, 摆手舞都能够采用比较活泼轻松的情节对其进行表达, 是人们深入的对土家族文化进行了解与学习, 与此同时, 向人们传达热爱劳动、热爱生活的积极思想。

三、土家族摆手舞的发展问题研究

1. 土家族摆手舞的发展的现状与问题

如今, 为了锻炼身体, 提高自身的身体素质, 大多数人们在早晨或者是傍晚, 通过跳广场舞来达到良好的身心锻炼目的。其中有不少人在跳由土家族摆手舞演变而来的广场舞, 人们所参与广场舞的目的主要是自娱自乐以及锻炼身体, 并且通过摆手舞结交了不少的朋友, 然而, 当谈及土家族摆手舞的文化起源、传统以及蕴含的民族文化时, 却鲜有人对土家族摆手舞的传统文化如数家珍, 娓娓道来。由此可见, 对于土家族的摆手舞, 在广大人们的意识中, 仅仅只剩下外在的变现形式, 对其文化内涵已经进行严重的剥削而独立存在了, 对于土家族摆手舞传统文化的继承与发展已经亟不可待。

2. 推动土家族摆手舞继承与发展的有效措施

(1) 建立传承人的保障机制

对非物质文化遗产的保护, 归根到底就是保护这一遗产的传承人。只有建立健全的传承人保障机制才能够把非物质遗产从人亡艺绝的状况中解救出来。因此, 对传承人的保护工作是对摆手舞文化保护的重中之重。所以, 相关政府应该给予传承人更多的帮助与扶持, 对传承人的生活状况进行及时的了解与掌握, 保障其在足够的物质前提下, 做好对摆手舞的传承与创新。

(2) 充分发挥政府的工作职责

政府在对摆手舞进行传承与保护过程中, 应该对组织协调、监理机构以及提供资金方面的三大职责。应该积极的出台相关的法规政策, 制定相应的传承与保护的措施, 并对摆手舞进行整理与挖掘、人才培训以及理论的研究, 进而形成以此为平台对摆手舞保护工作规范与管理的有效机制。

(3) 提高公众的文化自觉意识

鉴于非物质文化遗产来源于民间, 并流传于民间, 其具有鲜明的民族色彩。由此可见, 想要对摆手舞进行良好的继承与发展, 必须提高公众的文化自觉意识。因此, 相关的人员应该加强对摆手舞的宣传与推广, 创造对摆手舞继承的良好舆论以及社会环境。与此同时, 利用现有的教育资源, 进行摆手舞的保护与继承方面的教育;例如:在节日期间, 组织大型的摆手舞表演活动、通过电视、网络以及现代化媒体对摆手舞进行宣传等。

根据本文的论述可知, 随着人们对民族文化遗产的重视, 对全民健身的关注, 鉴于土家族摆手舞具有构建社会和谐、健身、娱乐以及教育等的社会功能。应该对土家族的摆手舞进行有效的传承与发展, 目前, 我国正在全面推动经济社会的发展, 为了促进西部大开发以及建设社会主义和谐社会, 人们应该注重少数民族文化遗产的继承与发展, 充分发挥土家族摆手舞的社会功能, 进而推动我国全民健身计划的实现。

参考文献

[1]李君.土家族摆手舞衍化形态的研究[D].北京:中央民族大学, 2011.

[2]李芳, 史晓惠, 谢雪峰.土家民间舞在健身舞蹈中的运用与开发研究武汉体育学院学报, 2010 (5) .

家族企业的社会化 篇6

太极拳使陈氏家族在晚清动乱中具备了一定的政治地位。自19世纪中期以后, 河南怀庆府 (今焦作) 成为捻军的主要活动区域。由于地方防卫体制薄弱, 河南全省骑兵、步兵“可用者不过十之三四”, 清廷不得不准河南巡抚严树森所请, 动员当地民众举办团练保卫身家。[1]这为陈氏宗族参与地方事务创造了机会。曾任直隶巨鹿县知县的陈季甡, 与兄长陈仲甡一起参与镇压了捻军起义。“自道光二十三 (1843) 年至同治十年间 (1872) , 兄弟皆因战功齐名”。其子陈淼“十七岁随父参加亳州、六安之战, 屡建奇功, 同治二年率众驰援怀庆, 不幸中炮身亡”。咸丰八年 (1858年) , 兄弟俩因公被授予五品官衔。但陈氏昆仲淡泊名利, 执意回家奉母务农。次年正月, 清廷改授其“武节将军”, 准予归里。军功所换来的政治地位, 使陈氏宗族因此具备了晋身仕途的平台和机会。很多家族成员受功名吸引, 科甲得第成为贡生或武庠的庠生。

作为强身健体、捍卫家园的家传技艺, 太极拳原本只在陈氏族内进行封闭性传播, 师徒传承和家族世系高度统一, 不对外姓子弟授业。晚清以来, 由于战乱和灾荒的影响, 乡村社会日益凋敝和动乱。这不但使得更多陈氏族人需要出外教拳, 以养身家, 而且也使太极拳被迫打破陈规, 开门授徒, 承担起了保卫乡里的公益职能。道咸年间, 直隶广平府人杨露蝉师从陈长兴学拳, 成为陈氏太极拳第一位外姓弟子, 并在陈氏太极的基础上创立了杨式太极拳。其再传弟子又将太极拳传给吴鉴泉, 由吴鉴泉创立吴式太极拳。继陈长兴之后, 另一位陈氏拳师陈清平又将太极拳分别传给武禹襄、和兆元、李景彦, 从而派生出武式太极拳、和式太极拳和太极拳忽雷架。武禹襄的弟子又将太极拳传给孙禄堂, 孙禄堂创立了孙氏太极拳。陈氏太极拳的族外传承, 不但丰富和发展了太极拳技艺, 而且开启了太极拳走出陈家沟、传播于全国各地的进程。杨露禅学成后, 曾因拳术精湛而受邀赴京传拳。陈氏太极拳因此而名震京津, 为后来陈氏族人受邀去全国各地传拳铺平了道路, 逐渐由家学而演变为国术。

民国时期, 中原地区匪患猖獗, 军阀混战。豫北各地纷纷成立自卫组织, 捍卫乡里。不但太极拳因此成为河南各地民众赖以强身健体和保护家园的手段之一, 而且陈氏族人也成为各地绅耆和官员竞相交结的对象。

陈照丕是早期走出家乡对外传播太极拳的拳师之一。民国初年, 他曾在陕西、甘肃、直隶等地传拳。1928年, 又受北京同仁堂东家乐佑申之邀, 赴京传拳。为了引起人们对太极拳的重视, 陈照丕在北京宣武门立擂挑战拳术名家, 17天内未遇敌手, 名声大振, 随后被北京市政当局、朝阳大学等17个机构聘用教拳, 成为最早在北京传授陈式太极拳的拳师之一。1930年, 陈照丕应南京市市长魏道明之邀, 先后在南京市政府、全国民营电工联合会等处并兼任中央国术馆名誉教授。他的堂叔陈发科也曾在北京传授太极拳数十年, 徒众甚多[2,3]。与此同时, 另一陈氏拳师陈子明则将太极拳传到了上海。1928年, 他受青帮头目黄金荣、江子诚等邀请, 前往上海等地传授太极拳术。次年也被聘请为南京中央国术馆太极拳教授。由于南京时为中华民国首都, 陈子明因此知名于全国武林。

1949年以后, 剧烈的社会变动迫使宗族逐渐从内聚走向了开放。从“土改”到“文革”, 集体化的狂飙, 逐渐消解了宗族的组织和原有功能。乡村政治、经济格局在新时期的变化, 在把族中的年轻一代拉出宗族、置入更加宽泛的社会关系网络的同时, 也使他们的行为和意识更为外向和开放。乡村集体经济模式使拳术不再成为族人谋生的职业, 和平局面也不再需要拳术保家卫国。相反, 拳术及其相关的信仰、习俗被当做“四旧”受到打压, 不得不重新回到陈氏家庭内部, 在家族内部秘密传承。

20世纪60年代, 中国国际处境趋于险恶。“全民皆兵”的舆论动员, 使陈氏太极拳找到了重新发展的机会。陈氏族人陈伯先利用其在村内担任村干部的便利条件, 以“强身健体, 保卫祖国”的名义, 支持族叔陈照丕的传拳活动。他还多次上门恳请族叔陈克忠开设家庭拳场, 引导青年人练拳。1963年曾带领陈家沟武术队代表县里参加河南省首届武术运动会荣获一等奖。这为太极拳提高了名声, 有利于它的发展。在陈照丕、陈伯先、陈克忠等陈氏族人的努力下, 太极拳在本村及附近地区的传播情况有了好转。

改革开放后, 太极拳作为中华民族的优秀文化遗产, 重新得到保护和发展。而国际社会对于古老中华文明的极大兴趣, 也为太极拳的海外传播提供了条件。陈家沟第十九世掌门人陈小旺自1981年起被调入河南省武术馆。此后在全国太极拳比赛和中国首届国际武术邀请赛中多次荣获冠军。1990年, 陈小旺赴澳大利亚等地拓展事业, 将太极拳传遍大洋洲、欧洲、美洲, 并成立了世界陈小旺太极拳总会。此后, 日本、欧洲等地相继出现了陈氏族人和门人主持的太极拳学校、武馆和研究会。

由于看到太极拳所带来的经济效应, 当地政府也开始介入到太极拳文化的传播中来, 希望将这一“家学”、“族产”转变成为普通的文化旅游资源。由县委办公室主任和陈家沟所在的赵堡镇镇长牵头, 注册成立了陈家沟太极拳推广中心, 统一组织协调太极拳运动的开展, 将太极拳的传播由原来陈氏宗族的民间活动纳入官方管理。县政府还将陈氏宗族于20世纪90年代集资兴建的陈氏家庙收归政府管理, 改名为太极拳祖祠, 并将祖祠内陈氏各先祖的墓穴加以改造, 打乱顺序后予以重新安葬, 以便迁就旅游规划的需要。太极拳祖祠不再仅仅是陈氏一族祭祀祖先的地方, 而是变成了游人了解太极拳文化、瞻仰太极拳宗师的景点。

经济实力和地方影响力, 也赋予了陈氏族人在地方权力结构中的特殊地位。陈氏宗族活动的复兴, 不但加强了陈氏的族内凝聚力, 而且由于族人多数在外教拳, 获利甚丰, 门徒众多, 从而逐渐以宗族和师徒关系为主线, 建构起了以陈氏族人为主体的村务决策机制。

摘要：太极陈氏自明末迁豫后, 即以其拳术保护身家, 捍卫乡里, 不但改善了宗族生存环境, 而且累积了政治声望。晚清以来, 社会变革使陈氏族人打破家规, 实行开放性授徒, 在战乱中或以拳术取得功勋, 或以变通谋取利益。建国以后, 尽管官方对宗族势力有所限制, 但由于陈氏宗族与陈式太极拳传授者的特殊关系, 陈氏宗族在当地仍有着高度影响力。

关键词：太极拳,陈氏宗族,乡村社会,影响

参考文献

[1]《河南新志.兵制》 (中册) , 中州古籍出版社, 1990年1月第1版, 第790页, 第791页, 第128页。

论家族企业的信任治理 篇7

家族企业的信任治理

(一) 家族企业中的信任

祖克尔概括了信任产生的三种机制。第一种是基于过程的信任模式。这种信任模式依赖于过去交易的经验, 根据一个人过去的行为和声誉而决定是否给予信任。第二种是基于特征的信任模式。该模式依赖于个人的家庭背景和种族, 根据他人与自己在家庭背景、种族、价值观念等方面的相似性的多少来决定是否给予信任。第三种是基于制度的信任模式。此模式基于非个人性的社会规章制度, 根据规章制度给予信任。据此, 储小平提出华人社会中信任产生的三种类型:家庭、家族生活中所习得的核心层信任;泛家族关系运作中习俗、道德规范和礼尚往来所产生的信任, 即泛家族信任;传统中有纲常伦纪的礼法制度所产生的信任。相应地, 他把华人社会的信任结构概括为三个层次:家族信任、泛家族信任与制度信任。并认为信任模式从家族信任到泛家族信任, 再到制度信任的扩展, 会导致社会信任水平的普遍提高。

家族企业是家族与企业的结合体, 是家族习俗与制度的共存体, 因此, 储小平的三种信任都同时存在于家族企业中。其中, 家族成员之间的信任, 属于家族信任, 其信任度最高;家族成员和泛家族成员之间的信任, 属于泛家族信任, 信任度也较高, 但是次于家族信任;而家族成员、泛家族成员与通过普通的雇佣关系进入家族企业的人员之间的信任则属于制度信任, 其信任度较低。Weberl区分了两种信任方式, 即特殊信任与普遍信任, 前者以血缘性社区为基础, 建立在私人关系和家族或准家族关系之上, 后者以信仰共同体为基础。特殊信任体现的是一种特殊主义倾向, 表现为“凭借与行为者的特殊关系而认定对象身上价值的至上性”;普遍信任则具有普遍主义倾向, 体现为“独立于行为者与对象在身份上的特殊关系。根据Weberl的区分可以看出, 家族企业中家族信任和泛家族信任属于特殊信任, 而制度信任属于普遍信任。在家族企业中, 家族信任和泛家族信任是主体, 制度信任被弱化。因此, 总体而言, 家族企业中的信任是一种特殊信任, 而非普遍信任。

(二) 家族企业中的信任治理

治理问题的根源是企业中机会主义行为的存在, 在处理和防范机会主义的问题上有两种方法可供选择。一是通过设计和选择正式制度来减少机会主义的产生。另一种就是利用非正式的制度和关系等来避免机会主义行为的发生。前者属于正式治理, 后者属于非正式治理。现代化公司治理的主要方式就是通过设计一整套相关制度、规则来限制代理人的逆向选择和道德风险, 降低其机会主义倾向。而在家族企业中, 并不是通过设计一套激励和约束代理人的制度、规则和机制, 来防范机会主义的发生, 而是通过家族信任、家族忠诚等社会资本因素来减少或避免机会主义行为的发生。基于血缘、亲缘关系的信任在家族企业治理中起到重要的作用, 它在很大程度上代替了正式的制度控制, 成为组织内部正常高效运转的基础。家族企业的信任治理渗透于家族企业的方方面面。在人员运用上, 家族企业依据亲疏远近, 即信任度的高度, 来采用人员;在激励和约束上, 也是依据家族信任和家族忠诚来实施, 而不是通过专门设计的激励与约束机制。在委托代理上, 更是依靠具有高度信任关系的自己人进行管理, 而不是像现代化公司那样聘请代理人进行管理。因此, 可以说家族企业内部治理是一种信任治理, 属于非正式治理范畴。M.Mustakallio在其博士论文《家族企业的契约与关系治理》中也指出, 在家族企业治理结构中, 家族成员间的相互信任成为一种主要的治理机制, 它抑制了机会主义行为, 有助于形成道德忠诚的声誉基础。

(三) 家族企业信任治理的利和弊

家族企业以信任治理代替正式的制度控制, 不仅可以防范组织内机会主义行为的发生, 而且还可以降低组织的交易成本, 节省代理费用。家族企业中的信任是一种基于血缘、亲缘关系以及情感培植的方式建立起来的特殊信任, 这是一种信任度较强的信任结构, 它遍布于家族成员之中, 并且在家族成员和泛家族成员之间也广泛存在, 成为家族企业内部成员之间相互信赖、相互约束的基础。这种信任的存在有效地抑制了组织内机会主义行为的产生。而且, 信任被视为企业组织内部的润滑剂, 能够提升组织的凝聚力, 促成组织成员之间的互助合作, 使人际间的沟通更加顺畅, 从而能有效降低管理事务的成本, 降低组织内部及组织之间的交易成本。更重要的是, 由于家族信任的存在, 家族企业不必像现代化企业那样花费较大的代价去解决委托代理问题和组织内部的监督管理问题。源于忠诚的家族信任是解决代理问题的关键因素, 这也是家族企业信任治理的价值所在。

然而, 家族信任是一把“双刃剑”。家族企业中的信任是一种内外有别、呈现差序结构的信任模式, 这种信任是一种特殊信任, 而不是普遍信任。在家族成员和泛家族成员间具有较强的信任关系, 而对非家族成员则信任度较低。这使得家族企业的信任范围只局限于家族或者准家族范围之内, 而不能扩展到整个组织和社会。在这种非扩展的信任体系中, 处在家族信任之内的行为主体无法使自己的行为超越家族范围之外, 从而被锁定于家族的网络之中;处于家族网络之外的行为主体由于信任困境很难将其融入至家族企业的网络之中。于是, 家族企业既难以从外界吸收更多的物质资本, 也难以在更大的范围进行人力资本的优化, 从而无法实现规模经济和企业的扩张。此时, 基于血缘关系的特殊信任, 往往就会由创业期家族企业发展的原动力, 演变成为家族企业进一步发展的绊脚石。因而, 从长远来看, 基于内外有别、“差序格局”基础之上的家族信任及信任治理对家族企业的进一步发展将形成障碍。

家族企业不同发展阶段中的不同信任治理模式

以血缘、亲缘为基础的家族信任在家族企业治理中起着重要的作用, 但同时这种仅存在于家族 (或准家族) 内部的信任, 是一种相对狭小的信任, 当家族企业发展到一定规模时, 这种信任治理模式就会对家族企业的进一步发展形成阻碍。那么, 家族企业如何运用信用治理来促进企业的长远发展呢?答案就是:在不同时期, 采用不同的信用治理模式。即, 在家族企业发展初期, 以家族信任作为企业治理的基础;在家族企业进一步发展时期, 以家族信任和泛家族信任作为企业治理的基础;在家族企业发展壮大, 向现代化大企业转变时, 则以社会普遍信任作为企业信任治理的基础, 只有这样, 家族企业才能获得长远的发展, 而现实中大部分的家族企业发展状况也是如此。

(一) 家族企业发展初期:家族信任治理机制

在家族企业创立初期, 企业还很弱小, 不论是在产品市场还是在要素市场上都缺乏竞争力。在资金筹集上, 企业只能依靠家人和亲戚朋友, 而很难通过正规渠道筹措。由于企业还处于创立阶段, 企业经营的风险较大, 还不能在市场中建立起自己的信用, 很难通过银行等金融结构筹措资金, 更不可能从资本市场上获得帮助, 而此时唯一的途径就是企业从自家人哪里获得帮助。在人才运用上, 企业也只能依靠自己人。企业风险较大, 创业的艰辛、失败的风险使得企业缺乏吸引力, 从而很难在社会上招到需要的人才, 而且, 也没有实力从社会上招聘到高级人才。此时, 只能依靠家族内的成员, 也只有家族成员才能与之同甘共苦, 一起承受着企业创立的各种艰辛和困难。这一阶段, 家族企业更像一个家庭作坊。这些现实情况决定了家族企业在创立之初, 根本不可能像其他大企业那样, 有一套成熟的现代化的管理模式和规范性的运作模式。企业只能依靠家族内部人员之间的相互扶持、相互信任来完成企业经营管理中的各项事务。此时, 家族企业的治理属于一种典型的非正式治理, 而治理的基础就是建立在家庭成员之间, 基于血缘关系的家族信任。

(二) 家族企业的进一步发展:家族信任和泛家族信任为主的治理机制

当家族企业已经由家庭作坊向企业转变时, 家的特征逐渐减少, 而企业的特征逐渐增加。随着企业规模的扩大, 企业需要的资金、各类人员都会随之急剧扩大, 此时, 仅仅由家族内部提供资金支持已经不能满足企业发展的需要, 家族内部人员远不能满足企业管理的需要, 家族企业必须拓宽信任范围, 从家族外部寻取更多的资金来源和信息, 运用家族外部人员来经营管理企业。在此阶段, 家族企业一般会通过情感培植的方式将家族外部人员进行泛家族化, 纳入到类似于家族成员的高信任层级。在家族企业与泛家族化成员之间的信任就是一种泛家族信任, 这种信任模式依赖于过去的经验, 形成于长期的交往和关系回报。当泛家族信任一旦形成, 泛家族成员就能在家族企业发展中发挥出较大的作用。此时, 家族信任和泛家族信任共同构成家族企业治理的信任基础。这个阶段, 随着企业规模的扩大, 家族企业虽然也会有一些正式的制度控制, 但是, 对于高层管理以及在企业的主要利益分配和人员配备上, 主要还是依赖于家族内部的 (包括泛家族人员) 的协调和协商, 家族企业的激励和约束主要依靠家族忠诚和家族信任来实现, 以家族信任和泛家族信任为主的特殊信任仍是企业治理的基础。

(三) 家族企业向现代化企业转变:普遍信任治理机制

当家族企业进一步发展壮大, 传统的家族式治理模式已经不能满足企业的发展需要。家族企业必须从家族外部大量吸取企业发展的各种资源。在人员运用上, 不论从数量上还是从能力上看, 家族成员和泛家族成员已满足不了企业经营管理的需要, 企业必须从外面吸取大量的人才, 尤其高级管理人才。在资金筹措上, 家族和泛家族内部的资金渠道已经满足不了企业快速发展的需要, 家族企业必须依靠金融机构和资本市场作为企业资金筹措的主要来源。随着企业规模的不断扩张, 家族企业从外部吸取和利用的资源越多, 家族资源在企业中所占的比例也就越小。此时, 以家族信任和泛家族信任为主的传统的信任治理模式已经不能适应企业治理的需要, 相反, 会成为企业发展的桎梏。家族企业的治理模式必须由非正式的家族治理转向正式的制度治理, 即家族企业必须要设计、制定和运用一系列的规章、制度、章程等来实现对企业的治理。而依赖于规章、制度产生的信任属于普遍信任。因此, 当正式的制度控制和制度治理取代了传统的家族式治理时, 从信任的角度看, 也就是家族企业治理模式从传统的家族信任治理和泛家族信任治理过度到普遍信任治理。

信任边界的扩展和家族企业的发展

家族企业从创立、发展到向现代化大企业的转变, 是家族企业不断发展壮大的表现, 但同时也是家族企业的信用边界逐步扩大的结果。可以说, 信任边界的不断扩展是家族企业向现代化大企业转变所必须经历的一个历程。

(一) 家族企业信任边界的扩展过程

在家族企业创立初期, 家族信任成为家族企业生存和发展的强大支撑, 然而, 随着企业的进一步发展, 这种仅仅局限于家族内部的信任模式, 已经不能满足需要, 家族信任必须得到扩展。于是, 家族企业开始把一些通过长期交往、已经被家族认可的人员纳入到家族信任体系中, 形成泛家族信任。泛家族信任的形成把家族企业中的信任模式从单一的对家族内部人员的信任扩展到对家族外部特定人员的信任, 也把家族企业内的信任由家族信任扩展到泛家族信任。家族信任和泛家族信任共同形成企业管理的支撑。这一时期, 家族企业仍然具有典型的家族特征, 家族企业内部治理仍然属于非正式治理。但是, 随着家族企业的进一步发展, 家族企业需要的外部资源越来越多, 企业交往的边界逐步扩大, 要求企业的信任范围也必须再次进行扩展, 由只对家族内部人员和家族外部特定人员 (泛家族成员) 的信任扩展到更广大的人群, 即, 由原来的家族信任和泛家族信任, 扩展到具有普遍性的社会信任, 制度信任成为支撑企业发展的重要力量。到此为止, 随着家族企业的不断发展, 家族企业的信任由典型的家族信任, 扩展到对家族外部特定人员的信任 (泛家族信任) , 再次扩展到对家族外部广大人群的信任 (制度信任) 。

(二) 信任边界的扩展对家族企业发展的影响

为什么一些家族企业能从家族治理的弊端中走出, 发展成为现代化的大企业, 而另外一些家族企业则走不出家族治理的泥潭, 最终分崩离析呢?可以看出, 信任扩展是一个关键的因素。家族企业内部的信任能否随着企业的发展得到不断扩展, 在很大程度上影响并决定了企业的后续发展。当传统的信任模式已经不能满足需要时, 如果家族企业还不能及时转变信任模式, 扩展新的信任作为企业信任治理的基础, 那么, 原有的信任模式就会成为企业进一步发展的障碍, 最终影响了企业的发展。只有那些能随着经营环境的变化, 随着企业规模的扩大, 而不断扩展其信任基础的企业, 才能从传统的作坊式的家族企业走向现代化的大企业。因此, 在家族企业的信任治理中, 信任能否随着企业的发展而及时得到扩展, 在很大程度上决定了企业最终的结局。很多企业不能及时有效的扩展其信用范围, 从而使得企业不能发展壮大。

参考文献

[1].储小平, 李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界, 2003, (6) :98-104.

[2].Weber M.The religion of China:Confucianism and Taoism[M].New York:The Free Press, 1951:232.

[3].王春和.我国家族企业内部治理模式研究[D].哈尔滨:东北林业大学, 2006:6-8.

[4].何智美.家族企业信任治理的相机选择[J].经济经纬, 2008, (4) :113-116.

由家族企业,走向“企业家族” 篇8

直到今天,全世界最流行的组织形式,仍然是家族企业。它们占全球企业的75%,解决了全球50%～55%的就业,对全球GDP的贡献率达60%,对全球经济的推动,起着不容忽视的作用。

——这组数字来自国际家族企业学会(Ifera)。Ifera是面向全球的家族企业研究机构,由英国曼彻斯特商学院客座教授Panikkos Zata在2000年世界家族企业联合协会的会议上提议成立。10年来,这个机构已经举办了九届大会,最多的时候有145个国家的165名学者参加。但是,它从未离开过欧洲大陆。

2010年的初春,Ifera第一次走出欧洲就把大会搬到了中国,与北京理工大学管理与经济学院共同在珠海举办了家族企业发展国际论坛。全球家族企业研究最顶尖的学者几乎悉数到场,他们接受了中国的会议习惯,从案例分析入手,选择了河北大午集团和天津华燊发展集团,直接剖析中国家族企业的成长截面,以了解这片土地上的企业生存状态。随后,他们和中国学者一起展开了广泛的学术交流。

当Panikkos Zata接受《中外管理》特别专访时,他轻松而诚恳地说:“我们是来学习的。”

“传不下去”是很大问题

《中外管理》:十年前这家国际性家族企业研究机构才成立,似乎这个领域的研究时间并不算长?

Panikkos Zata:家族企业是全世界最流行的一种组织形式,它们对全球经济的贡献很突出。但是家族企业的研究又是一个比较新的课题,研究得还很不够。换句话说,这是一个很有研究前景的领域。

因此,对于家族企业的研究需要各方面的参与,你们杂志也是很重要的推进方。

《中外管理》:那么,目前国际上研究的趋势和重点放在哪里呢?

Panikkos Zata:“我们可以看到,尽管家族企业是一种普遍现象,但是全世界只有不到10%的家族企业传承到了第三代,其他90%都消失了,或者破产,或者被并购。现在国际上还有一种看法,第一代能够传承给第二代的家族企业,比例也只在30%。而传到第三代,就不到10%了。传不下去,这就是一个很大的问题。

翻译王勇(华裔家族企业研究专家):对家族企业的研究,似乎1950年代出现了第一篇文章。而在全球范围真正流行开来,是在1980年代以后。当时大家主要关注的课题是“传承”问题,其他方面的研究还是一片空白。经过1990年代,研究逐步拓宽。2000年以后,国际上非常关注的已经是“企业治理”问题了。

优势在“专注”和“求稳”

《中外管理》:对于能够延续下来的家族企业,它们普遍有着怎样的竞争特点?

Panikkos Zata:尽管我们常说家族企业存在这样那样的问题,但是当我们把家族企业与非家族企业对比时,可以发现它的一个优势,那就是它的生命更长一些。

在这方面,2002年开始我就对在伦敦市场上市的家族企业进行跟踪研究。结果表明:家族企业的指标要比非家族企业的指标高出40%。也就是说,家族企业在股市里的表现要比非家族企业好。这是什么原因呢?我看有这样三方面的因素:

第一,他们做企业往往是认定在一个方向上面。就是说,盯住一个产品、抓住一个市场、朝着一个方向努力去做,他们比较执着。

第二,他们不会过多地借用资金,更不会过多地滥用资金,融资比较谨慎。

第三,他们选择投资方向时,一般会关注长期项目,而不是三年五年的东西。因此增长是“稳定型”的,不是跳跃性的爆炸增长。他们关注企业的长久性,而注意规避企业的短期行为。

《中外管理》:在与国内企业交往中,我们也有这样的体会:家族企业在两个方面保证了它的竞争力。一、家族企业具有高度的责任感,这是国有企业、股份制企业都无法比拟的。二、家族企业能够最快地进行信息传递和沟通交流,从而迅速地达成共识。没有这样的信息及时交流,共识及时达成,企业就容易走向分裂。

莫使家族利益高于企业利益

《中外管理》:家族企业的确拥有自己的竞争力,能够使企业的很多问题和风险自然化解。但它们的不利之处也显而易见。

Panikkos Zata:是的,家族企业也存在明显不利的地方。

作为董事长或者总经理的企业高层,他们经常会混淆家族和企业之间的分界线,而把家族的利益摆得过高。比如:传承的问题上,一般都是选长子。但是,这不一定是最好的选择。过高地关注家族利益,就不能很好地关注企业利益。

还有一个严重问题:当企业成长过快,仅靠家族成员的管理显然力所不能及时,就需要引进职业经理人。新的问题是,职业经理人往往以职业化常规来运作企业,他们也需要获得一定的报酬,做出的成绩也需要得到肯定。但是在家族企业里,他们得到的往往并不一定是他们所期盼的,这样,他们的心理就会逐渐发生变化。

再如,“家族企业的内部矛盾”也是现在大家比较关注的一个新课题。因为即使家族成员之间,也是各有各的想法,也存在相互之间的矛盾,也需要协调统一。

因此,对于家族企业来说,更要把“企业利益”放在“家族利益”之上,而“家族企业”应该向创新型的“企业家族”转变。

《中外管理》:是的。对于香港李嘉诚先生的成功,很多学者也指出,就在于他把“家族企业”做成了“企业家族”。“企业家族”是否体现了更大的包容性?

Panikkos Zata:我对一家在英国伦敦做多元化经营的公司跟踪了15年,这家公司目前规模是有80亿英镑的销售额。而同时,这家企业的家族成员也在世界其他很多国家做企业,像叔叔在加拿大、妹妹在澳大利亚,他们各自是相对独立的公司,各经营一块,不相冲突。

他们甚至以各自的家庭又再形成了家庭企业。但是,他们相互之间还保持着密切的全球网络关系。可以说这样一个家族企业就已经是企业家族,其中含有三四个家庭形成的家族企业。我们说企业家精神,就是体现在他的协调能力上,要能够把企业的利益放在家族的利益之上。

规范企业也要规范家族

《中外管理》:那么作为家族企业的领导人,他最应当具备的能力是什么?

Panikkos Zata:作为家族企业的领导人,最重要的是,爱护企业不仅要用脑,还要用心。

像大午集团的孙大午先生,他的企业治理设计就规定了:什么样的家族成员可以在企业里工作,什么样的家族成员可以在企业持股;在什么情况下这些股份可以传承,什么情况下这些股份可以内部转换;家族成员之间怎么能够团结在一起,又能够确定相互之间的关系;包括怎么行使社会责任、怎么做好慈善事业等等。

孙大午的“立宪”实际上就是一个家族企业的传承规划,他是用一种“制度”来规范家族企业,既规范企业,也规范家族。

所以对于“传承”问题,可以做出一个长远规划,一定要考虑到企业十年二十年以后的情形。再如,对于“企业治理”,也包括两个层面,一是对企业进行治理,二是对家族进行治理。

家族企业的社会化 篇9

而家族企业却一直遭受着不公正的待遇。

一说到家族企业，人们往往头脑中会出现这样一幅画面：夫妻、兄弟或亲戚一起张罗一起干，有好处大家一起分，彼此之间的情感约束甚于制度约束，往往是路边店或者只有几个人的小公司，干了好多年依然是路边店或者小公司。一言以敝之，就是兄弟班子。

而一走进家族企业，人们往往又会升起这样一种感觉，在这里的人几乎和老板都有关系，说话办事一定要注意背后的眼睛，就算你职位高，对方只要和老板有特殊关系，你的话他可以当耳旁风，但他的脸色你必须得看着。原因很简单，因为这里不是以能力论高低的。

也正是因为家族企业的这些特征，所以许多有志者从来不进家族企业，一些家族企业也从来不登大雅之堂，就算登，也往往要用另一张遮羞布把自己的家族企业性质盖起来。

应该说，无论人们报什么的态度与说法，家族企业人情浓厚制度缺失、任人唯亲等弊病确实存在。在我国星罗棋布的企业中，家族企业占据了其中95%的市场份额。

但并不是所有的家族企业都无一是处，从早期的希望集团到今日的汇源、康师傅，说白了，都是家族企业。再往大说，在全球500强企业中，据统计，约有40%以上也都是家族企业，耳熟能详的麦当劳、欧莱雅等巨头就位列其中。

由此可见，家族企业也不都是弊病。希望集团成功的原因正是兄弟们心往一处想，力往一处使。一些小企业之所以是家族企业，是因为除了“齐家平国治天下”的文化传统，血浓于水的血缘关系以及相濡以沫的夫妻情分，没有任何一种力量能让班子有钳子扭不开的凝聚力，而这也正是许多企业能生存下来的最大动因。

所以，面对家族企业这样一个广泛存在的事物，简单地说好与不好，都是不理智的。只有辩证地看其存在，正视、分析其两面性，才能让其优秀的基因继续服务广大企业，并把其自身携带的不良基因也有效的剔除掉，

而这就得提起与家族企业相对立的群落――非家族企业。

相对家族企业，非家族企业的优点是一般不会有浓郁复杂的人事关系，是优秀的人才通常会有晋升空间;而其弊病则往往是制度僵化，远远没有家族企业的人性化和凝聚力。

因此，面对这样两个皆有优缺点的群落。一个企业要想高效持续健康地进步，就必须揉合双方的优缺点。不是家族企业的，老板要想办法把其办成“家族企业”，让团队如兄弟;是家族企业的，老板要想办法把其变成“非家族企业”。一切按游戏规则来运作。

家族企业变成非家族企业，老板就不能随便搞一言堂;用一个人与否就不能以他是否和我是亲戚，是否是自己人来衡量;奖惩也不再是简单地凭感觉，而要凭大家定下的制度。制度完善与否是衡量一个家族企业非家族化的重要标志。社会化程度的大小是衡量一个家族企业非家族化的重要指标。所以，面对一个制度严密化、岗位职业化、利益大家化、责任社会化的企业，纵然其依然有大量的家族成员在其中从业，其实已经非家族化了。

相反，非家族企业家族化，最重要的是要在制度的基础上加入人性，职业化的基础上加入凝聚，大家化的基础上添入个性，社会化的基础上重视细节。当一些抓单的员工可在公司过集体生日时，当一些受到惩罚的员工，得到上司的慰问短信时，当车间工人正热得喘不过气来时，接到上司递过来的冷饮时，其因制度程度被硬化的心就因人性的加入而更有力量了。

李明利本人认为，家族企业什么时候非家族化，非家族企业怎样有家族的味道，要看企业的具体情况而定。一个刚刚开始创业的家族企业，赶潮流非家族化是愚蠢的;一个非家族企业不顾原则去搞家的味道，也是不明智的。

浅析家族企业管理的出路 篇10

1 家族成员在企业不同发展阶段的作用

一般情况下, 家族企业和其他企业相比, 其本质上恰恰是家族和企业两个系统的组成, 家族系统中存在着血缘, 亲情, 等感情因素, 而企业系统则由规章制度来约束管理。二者都有自身特点, 而且在处理问题时也有各自的因素和价值观。而同一个个体要由两个系统组成, 并且在两个系统中的职责也不相同, 使这两种系统进行特殊的融合, 故而使得在这种情况下的企业就必然会带来两面性。

1.1 家族成员在生产经营中起着积极的作用。

如他们有着很浓的忘我精神、高度的敬业精神以及自我牺牲精神, 事事以家族利益为重, 以扩大家族生产发展为目标, 有着很强的“向心力”。发展初期的家族企业, 家族成员既是企业的管理者又是企业的劳动者, 他们为了家族的兴旺发达而忘我奋斗, 视企业财务与家族财务为一体, 以企业利润为荣。正是由于这种特殊的亲属关系, 亲属之间的个人信任弥补了制度信任的缺点, 简化了企业的监督与鼓励制度, 有效弥补了家族企业技术水平与管理水平中的不足, 从而使家族企业成为一个具有高效、高竞争力的经济组织。在这个角度上看, 家族成员参与企业经营实质上是家族企业为了寻求低成本发展而结合自身实际资源加以利用的一种本能、必然的选择。

1.2 家族成员在生产经营中起着消极的作用。

当企业发展到一定规模后, 家族内部人员在企业的商务活动中的作用就会有所改变。随着企业的发展, 规模逐渐的扩张, 企业本身需要经营管理, 企业文化, 人才的培养培训等各个方面所需要的知识就会日渐增多, 除了本身个人资质较好, 能力较优秀的高素质成员以外, 一般家族人员无法承当企业内的相关要职。这个时候企业将面临从社会上聘请外员来替代企业中的相应职位。然而家族内部的成员由于亲情关系, 占据着各种重要职位。对很多科学新鲜事物都抱排斥态度。他们并不重视聘请来的非家族成员, 让他们永远担当打工者, 这样并不利于企业的发展;社会上的有利资源并不能顺利地融入到企业中来, 自然企业也就很难吸收各种技术以及资源, 从而使企业发展处于停滞状态。此时的家族成员就变成了家族企业的绊脚石。在这个竞争如此激烈的时代, 拒绝引进外部资源, 就相当于是作茧自缚。另外, 随着家族企业势利的日益膨大, 家族成员的整体素质也在无形的提高, 他们的个人欲望越来越高, 个人利益开始膨胀化, 此时他们的意愿高于家族企业的发展, 言行举指开始背离家族企业的宗旨, 一切以个人为中心。往日的敬业精神与自我牺牲观念已茫然无存, 他们把精力都集中在利益分配上, 甚至由于分配不均而产生矛盾。这样, 如果家族长辈本身没有足够的威望与能力去维护产业, 就很容易出现内部分裂与斗争, 这样一来矛盾与冲突不能及时解决, 就会导致分裂。市场化竞争是以企业整体竞争力为衡量标准的, 当企业内部因有家族成员的参与致使企业经济衰退时, 必然会受到市场的压力。所以要拯救家族企业, 必须要让最适当的人担任最适当的职位。家族企业在选用家族外成员时一般能够形成因事择人的流动机制。而在选用家族成员时, 双重系统属性使他们的流动要更多地考虑家族系统的平衡, 结果通常是企业系统服从于家族系统, 致使不适应工作需要的家族成员不能及时流动。传统的人治模式因其显著的主观性与随意性很难处理好家族系统与企业系统之间的矛盾, 退出机制从根本上减免家族成员合理流动而产生的家族关系不和对企业经营决策造成的不良影响。

2 建立家族成员退出机制中值得注意的几个问题

家族成员逐渐退出企业经营管理, 实际上是家族企业从业主制这种简单组织形式慢慢向现代企业制度转化的过程, 也就是企业在全社会范围内进行资源整合、利用资源能力增强企业整体素质的过程。但从世界范围来看, 现在已有很多家族企业成功地转变为契约与财产为基础的社会企业。实践证明, 退出机制执行的越早, 转型时所遇到的阻碍就越小, 就越轻松顺利。由此我个人认为建立家族成员退出机制需要注意以下几方面:

2.1 家族企业中家长应强化企业家成员的整体素质。

家族企业的家长的个人素质直接影响着退出机制能不能顺利运转。一个高素质的企业家长应具备如下几点: (1) 能够以企业的可持续发展为目标; (2) 能够正确判断分析家族成员的积极作用与消极作用; (3) 能够明确现代企业制度和传统企业制度之间的不同点; (4) 能够明晰核心竞争力与优化资源配置间的关系。如果家长没有这点远识, 那么退出机制根本无法建立。实际上退出机制被认定为是一种强制性规定, 主要是对家族成员进行一定的约束以及利益的调整。所以, 企业家长应该将企业系统与家族系统的权力与地位融为一体, 结合他们所拥有的至高无上的威望, 来保证决策的果断和政令的畅通。退出机制的主要目的是让家族成员及时流动起来, 如果企业家长的个人素质及能力不能适应企业的快速发展时, 企业就需要提拔更合适的人选, 来引领企业的持续发展。企业家长能不能“革”自己的“命”就成为退出机制成功运行的最大瓶颈。

2.2 建立科学的资格评价体系。

分析家族成员在家族企业中所发挥的作用, 要和企业所处的发展阶段、所处的经济环境相结合。对家族成员的资格评价指标不能只仅限于个人能力, 应当以家族成员内在能力为重点。这是建立退出机制的首要和必要条件。

2.3 尽早对家族成员实行股份制划分。

企业的发展是离不开资金、核心技术、管理人才、市场能力等重要因素。如果家族企业在创业的初期, 也就是发展初期, 就能把各个成员的自身能力, 价值取向, 专业技术等因素明确下来, 进行适当的股份划分, 是比较明智的想法。然而出于起步初期的家族企业一般是很难判断出成员的价值所在, 技能所长, 这种产权不清的制度基础致使企业后来的组织危机、文化危机、人才危机、利益危机、经营危机等。随着企业的资产日益庞大时, 再对各成员进行能力划分量比, 必然会在长期相处的家族成员之间引起各种内部矛盾, 从而直接影响企业的正常发展。所以, 企业越早进行股份划分就越有利于企业的发展, 越能及时减少不必要的消耗。

2.4 辩证看待家族成员的退出。

建立退出机制理应把握的基本原则就是家族成员的积极作用大于消极作用时应坚决地选用家族成员, 毕竟他们相比家族外成员天然地能够减少一些监督和协调成本。

参考文献

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[2]郭苏.浅析家族式企业管理的利弊[J].现代商业, 2010.

[3]金林岳.浅谈家族企业存在的问题及发展策略[J].经济师, 2010.

[4]王传梅.浅析家族企业的转型[J].市场论坛, 2010.