课堂教学之外的问题美三篇

课堂教学之外的问题美 篇1

(一) 私营企业制度化革新的现状

私营企业人情化管理的现状与企业迅速发展对制度化管理的渴求的矛盾, 加上企业外部压力, 使许多企业认识到必须加快制度化建设[1,2,3]。从管理模式来讲, 很多私营企业和制度化企业之间的区别就是作坊与工厂的区别, 因此制度化管理的核心就是管理制度化。于是企业会请职业经理人、专家来参与企业的制度化建设, 并制定出各种制度, 可是这些制度就是运行不起来, 或者运行效果很差。为什么按同样方法建立起来的制度体系在其他所有制形式的企业运行得很好, 到私营企业就不行了呢?在回答该问题之前, 先来分析一下困惑现象背后的根源。

(二) 困惑的现象与本质

私营企业制度化的困惑主要有:ISO成摆设、职业经理人成摆设、变革草草收场、制度流于形式、处罚落实不了和企业往往不存在公开的异议等。那么, 这些困惑背后的根源究竟是什么?

1、ISO成摆设。

就企业而言, 企业主急功近利的思想决定了做ISO首先是拿证, 其次才是提升管理, 于是ISO认证就变成了造文件;就咨询公司而言, 认为只要制定出规范的ISO体系文件, 企业照着做就行了, 没有考虑执行者, 如此制定的ISO文件成为摆设也就自然了。显然, 这源于企业主的趋利思想。

2、职业经理人成摆设。

经理人以往工作的企业可能是合资、外资或国企, 在这些企业, 职业经理人只需对董事会负责, 而不像在私营企业是成为企业主的代理人, 可企业主的代理人很多, 如总经理的财务权往往不如财务主管, 业务权不如业务经理, 采购权不如采购主管, 总经理沦为负责工程与生产的副总了。一个职、权不统一的总经理能管好企业吗?更不要说变革了。企业主之所以要在企业设定这么多代理人, 首先在于他担心经理人进入企业时间不长, 管理不好企业;其次是害怕经理人控制自己的企业, 这种思想决定了经理人的有职无权, 属企业主文化问题。

3、变革草草收场。

很多企业主认为企业管理水平低是由于管理人员不懂管理而导致没能建立一套科学的管理体系, 因此请经理人或专家来进行管理体系的建设, 这是没错的。问题在于很多企业主认为, 既然职业经理人或专家来了, 变革的事情自己就不用参与了吧。变革过程中, 再好的方案、方法都会与企业既得利益者发生冲突, 变革意味着企业利益的重新分配和行为模式的必然转变, 企业人员在自己行为模式和利益受到调整时, 本能的反应就是抵制。很多企业主怀疑刚来的经理人还不了解企业, 认为员工是制度的实践者, 制度的好坏, 他们最有发言权。于是改革成效的评判权转移到了员工手中, 员工既是改革的执行者, 又是改革成效的评判者, 往往又是革命的对象, 这样变革很快被员工叫停也就自然了。一个老板不信任、不支持的管理革新团队能赢得员工的信任和支持吗?这样企业变革草草收场也就自然了, 这源于企业主对制度化革新的认识不足。

4、制度流于形式。

在很多私营企业, 企业主和员工一起创业多年, 员工之间, 员工与企业主之间很多可能是亲戚关系, 企业内人情观念很重, 在执行制度时, 彼此多少要留点情面, 这样制度被情面篡改也就很正常了, 久而久之制度就流于形式, 这属于典型的企业文化建设问题。

5、企业不存在公开的异议。

创业之初, 私营企业往往靠一个情字维系着企业高效、低成本的运作, 特别是企业主为掩盖企业的矛盾, 刻意在企业内宣传和谐与人情, 使得企业上下都尽力放弃冲突, 于是出现部门与部门、同事与同事之间一团和气的现象, 而制度化是需要一种良性冲突文化作保障的。制度化需要的冲突文化与创业期形成的人情文化之间的矛盾属企业文化建设问题。

6、处罚落实不了。

在制度化时, 企业注重制度的设计, 而忽略了保障制度被贯彻的统筹、监督和奖惩体制的设计, 使得企业的很多事故责任难以明确, 即使明确了责任人, 可是处罚的标准又很难把握, 最终导致处罚不能落实。无需承担责任的制度, 时间长了制度的权威性就没了。这属于制度保障体系的不健全问题。

对以上困惑现象的根源进行归类, 发现私营企业制度化变革困惑的根源集中在三点:文化、组织和保障体系, 如图1。这时思路就清晰了, 私营企业在建设好基础制度的同时, 还必须做好组织、文化、保障制度等方面的配套建设。

二、私营企业制度化之外的几个关键问题

(一) 与企业制度化配套的企业文化的改造

私营企业的企业文化主要包括企业主文化和一般意义上的企业文化。因此, 其建设的对象也包含这两方面。

1、企业主文化改造

价值观是企业的核心文化, 私营企业的价值观直接源于企业主的价值观。由于创业期企业生存的客观需求和企业主迫切致富的主观愿望决定了私营企业核心价值观的趋利性。这种趋利性导致企业把员工变成赚钱的工具, 创业过程中很多员工没有享受到企业的创业成果, 于是企业的与普通员工, 甚至各级管理者没太大的关系, 改革只要触及自身利益大家肯定抵触, 因此企业文化的改造首先是企业主的改造。

首先, 要引导企业主学习, 使他认识到自己、企业的不足, 变革团队要与企业主就制度化变革的问题不断沟通;这里强调变革需要企业主的全程参与, 参与的过程就是一个学习和思想改造的过程。在持续的参与中, 企业主了解变革的计划、做法、要求、困难, 企业主就会随时支持变革;企业主要改变人治的想法, 抛弃过去情重于制度的管理理念。私营企业过去强调团结, 企业也是在这种文化下成长起来, 因此企业主要勇敢地面对由团结文化向冲突文化的转变, 只有这种文化才能让现代企业制度在私营企业生根发芽;在改革过程中, 企业主要成为改革的坚决拥护者, 改变过去从老员工那里侧面了解企业状况的习惯, 因为老员工中很多人是被革命的对象, 从他们那里听到的将更多的是对改革的质疑和反对;企业主要摆脱过去赚快钱的思想, 否则, 制度化变革就会回到过去做ISO的情况, 因为中小私营企业的变革难点不是制度的设计, 而是文化土壤的培育, 这是一个长期的过程。

2、培育适合制度化管理的新文化

企业文化是企业在长期的生产经营活动中形成的, 很多人认为私营企业大多建立的时间不长, 因此不存在企业文化。实际上私营企业受传统文化、创业者的背景和中国现阶段的价值观等因素的影响, 具有浓厚的企业文化, 如家族性、人情化等, 只是这些文化不被主流文化认可。实际上, 这些“负面”文化在创业之初, 对企业有非常大的“正面”作用, 否则它不可能在短时间内蓬勃发展, 如家族化在规模企业一直遭到反对, 而中小私营企业在规模小、待遇低等不利条件下, 它是吸引人才、团结人才的法宝。因此一个企业的企业文化不应用好坏来衡量, 而应用是否有利于管理为标准。很多私营企业度过了创业阶段, 经制度化革新建立起了现代企业制度, 可是企业文化没有变。因此, 私营企业制度化变革还需培育一种适合制度化管理的企业文化。

针对私营企业的文化特征, 特别是企业制度化革新的阶段性需求, 在企业文化培育的时候要特别注意:在企业制度的设计时, 要有意识地把冲突和约束融入制度, 为冲突文化的形成奠定制度保障;在变革过程中要引导企业员工基于标准、制度和流程来思考问题, 并以此来划分事故责任, 并坚决处罚, 这样谁不熟悉标准、制度和流程, 谁不按标准、制度和流程办事, 谁就会吃亏。久而久之, 大家习惯于按标准、制度和流程来办事, 人情就会退居二线, 良性冲突文化也就建立起来了;在企业文化建设过程中, 培训和宣传是必须的, 但不要认为企业文化通过培训和宣传就可以得到, 企业文化的建设要贯彻到企业的经营活动中来, 并通过经营活动来固化;不要认为企业文化是很高深的东西, 只有优秀的企业才需要;私营企业的企业文化不利于制度化管理, 因此要加大企业文化建设力度, 为制度化变革培育匹配的企业文化;企业要明确制度化建设和文化建设要两手抓, 文化建设甚至要优先于制度建设, 为制度的成长培育好文化土壤;培养冲突文化时, 制度的建设、执行和监督要与企业文化建设同步, 不要超前, 也不要落后, 如果超前, 没有基于企业制度、业务活动来进行文化建设, 那只会做一些表面文章, 而没有合适的文化土壤作保障的企业制度也是不能茁壮成长的。

(二) 组织重建

私营企业很多岗位是空缺的, 身兼多职的现象很严重, 很多岗位人员也不称职。当然企业往往会引入职业经理人, 可是很多职业经理人来到企业后往往成为摆设。因为在创业之初, 企业面对的多是低端市场, 客户对技术、品质和服务的要求不高, 特别是企业规模小, 为了效率和方便, 企业主往往直接给基层下指令, 基层人员也直接向企业主汇报, 企业实质上是一个由企业主直接领导的扁平化组织。在专业人才进入后, 有些企业主没有忘记企业的日常管理, 基层人员还习惯于向企业主汇报工作, 中高层经理人被架空了。这时经理人要么混日子, 要么走人。有些企业主是认可自己请来的经理人, 可是下面的管理者和员工依然认为企业主才是真正的老板。

对私营企业的组织建设, 首先, 根据企业的规模和未来目标设计一个相适应的组织结构;其次, 根据企业流程确定组织结构中各个岗位的岗位职能;再根据岗位职能配备相应的人员。在人的问题解决后企业主还要帮助企业的管理团队树立组织的权威。

树立组织权威, 主要通过日常管理活动来达成, 比如企业主要坚决支持核心团队制定的各项制度, 并带头执行、接受监督和处罚、杜绝越级管理等, 时间一长, 员工意识到核心团队在企业管理中的地位, 其权威性也就树立起来了。另外, 在职业经理人的挑选时, 企业主最好挑选有私营企业成功经历的人, 或者选择适合私营企业文化并具有革新特质的人。因为很多职业经理人过往的成功是在一种成熟、稳定的企业环境下获得, 而私营企业制度化变革是一个充满变数、未知的过程, 另外中小私营企业的企业文化与职业经理人以往供职的企业的文化可能差异很大, 职业经理人不一定能适应。此外, 在变革之初, 必须明确制度化变革团队、员工、企业主及咨询专家等不同元素在制度化变革中要充当的角色, 防止既当教练员, 又当球员, 还当执法者的现象, 制度化变革团队主要作为制度的制定和监督者;员工是执行者;咨询专家、企业主和管理团队共同构成制度的监督、处罚执行小组。由第三者监督执法可以保证处罚的公正性, 由专家小组构成制度化革新成效评价小组, 能保证评估的公正性, 具体见图2。

(三) 保障机制的建设

在私营企业制度化过程中, 企业往往会注重建立一个包括标准、流程和制度的基础制度体系, 但是任何标准和制度完全靠人自觉执行是不可能的, 因此必须建立统筹、监督和处罚制度。私营企业内各自为政的现象很多, 这就需要把统筹和监督机构建立起来, 企业有人统一下指令, 有人监督, 有人反馈、总结和评比执行的结果, 这样企业才能保持其有序性。在统筹和监督机构建立好后, 还要建立一套责任体系, 因为不追究责任的制度是无用的, 追究并不是件容易的事情, 首先必须判断事情产生的原因, 根据产生的原因和岗位职责来确定责任人, 在责任人确定后还要确认责任的大小。在进行责任体系建设的时候切忌以结果对错来考核员工, 必须把企业客观因素造成的问题与员工个人因素造成的问题分开。这种区分是不简单的, 这就是为什么靠行政人员做出来的制度会搞得企业怨声载道。另外即使问题是员工的个人因素造成的, 还要进一步区分是能力因素还是责任心问题, 如果是能力问题, 则不应该过多的处罚员工, 因为这首先是管理者的用人不当。而如果问题出在员工责任心时, 企业一定要基于制度、标准坚决处罚, 并起到示范性效果。久而久之企业简单问题天天犯的问题也就解决了, 企业的效率也就高了。

摘要：本文通过分析私营企业制度化管理过程中面临的困惑现象, 探索困惑现象的本质, 提出私营企业推行制度化管理的关键不在制度的设计, 而在于与制度化管理革新相匹配的企业文化建设、与制度化管理革新相匹配的组织建设, 以及保障企业基础制度能够被坚决贯彻的配套制度体系建设。

关键词：管理变革,企业文化,私营企业

参考文献

[1]曾伟.老板的革命[M].北京:中国城市出版社, 2004-3:1-262.

[2]南康珊.基于生命周期的企业文化变革任务研究[D].山西财经大学学位论文, 2007.

真正的问题潜伏在企业围墙之外 篇2

互联网最可爱也最可怕的地方，就是信息随处可得，世界上任何地区发生的一则负面消息，都会立刻传开，使品牌声誉受损并且毁掉品牌价值。思考环境问题对产品和生产流程的影响，把视线范围扩大到工厂围墙之外，不只是明智的，而且是必要的。

围墙之外的问题

对于企业来说，仅仅说“我们对地球尽了自己的力量”是不够的。现在，我们生活在一个“生产者责任延伸”的世界里，企业已经无法逃避其价值链上下游产生的环境问题了，从最遥远的上游供应商，到最下游的消费者，都是如此。那些发生在你的围墙之外的问题，往往对你有更大的影响。

家具生产巨头宜家投入了大量资源追踪所有的产品来源，尤其是木材。公司设定了很高的目标：决不购买有高度保护价值的林区的木材，绝不购买非法采伐的木材，并且逐步转向只购买那些通过认证的可持续采伐林区的木材。

宜家是否对发生在自己业务范围之外的事情负起了太多的责任呢?毕竟，宜家家居并不直接购买木材，而是只购买用木材做成的家具。但是，宜家的高管并不这么看。他们相信这正是顾客对他们的期望。

“我们的森林事务员(共18名)每年在外出差多达140天，亲自视察家具和木材供应商的状况。”宜家家居森林事务主管古德蒙德·沃尔布里奇表示，“这种昂贵而大范围的努力，不只是为了做正确的事。如果我们无法发现商业价值，我们就会失败。”

由于努力追踪，宜家提高了效率，并且，找到了避开中间人的方法。宜家一直以能给热切的消费者提供价格合理的产品而自豪，对他们来说，这种成本L的进步，是重要的战略成就。

宜家已经认识到，其上游供应链不仅仅是一个风险的来源，与之类似，其他公司也发现了价值链下游存在的商业机会。例如，惠普发现其顾客不知道如何妥善处理打印机的旧硒鼓。他们还发现，一些新公司因为出售再填充硒鼓而崛起，使惠普的销售滑坡。因此，惠普决定不让顾客自己处理旧硒鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用业务。

如今，再填充硒鼓已经成为惠普的拳头业务。这是一个高利润、产值上亿美元的业务，每年大约有1100万个硒鼓被重新利用。从1991年来，超过8000万个硒鼓被回收利用。更重要的是，如果惠普不创建这个“地球伙伴”回收再生项目，其他公司就会做这件事。起初，考虑产品的整个生命周期是一个防御行动，但是这种防御却被证明也是一种很好的进攻。

宜家、惠普以及其他的精明企业在整个价值链上寻找机遇，这种对生命周期的思考方式，产生了改进产品和生产流程的灵感。它同样可以帮助管理者更好地了解他们的业务，并抓住价值链任一环上所发现的价值，

重视无形收益

潮流驾驭者的运作和其他公司一样，但是他们的想法不同。他们作决策时，不只考虑显而易见的金钱回报。在考虑一项投资回报时。他们把其他因素也考虑在内，如提升品牌形象和公司声誉，提升员工士气，取得社会团体的支持，降低政府繁文缛节对企业的限制，提高产品上市速度和竞争差异。

没有哪家公司比3M更了解小事物的美妙之处，他们使小小的黄色即时贴成长为一项价值数十亿美元的业务。第一张即时贴的发明是一个典型的意外惊喜，但是这个品牌成长为公司的主要业务并不是偶然的，因为公司一直很善于寻找产品扩张的机会。不过下面的故事与此无关，而是关于收益估算、坚持价值、履行承诺以及对决策的真正收益持宏观的态度，这就是环保优势意识。

3M的产品经理们发现了一个新兴的且在迅速成长的即时贴市场。顾客想要把他们的便条放到类似电脑显示器这类垂直物体的表面上．但即时贴很容易掉下来。简单的解决办法就是设计一种黏性更强的胶，3M的科学家们很快做到了这一点。然而，这却导致了一个很大的内部问题。

新的粘胶需要使用一种会释放危险污染物(挥发性有机化合物VOC)的工业溶剂。这种有毒化学物质会给他们带来一系列问题．包括空气污染、工人安全问题及潜在的责任。为了避免这些问题，3M首席执行官利维奥·德西蒙在20世纪90年代初宣布，新投入的产品不能来自会产生挥发性有机化合物的技术，绝对不能有任何例外。

这个命令使品牌经理们空守着一个潜在的热销商品，却无法上市。他们请求产品研发人员再开发一种不需要VOC溶剂的粘胶。经过漫长的6年之后，2003年，3M推出的“超强即时贴”取得了巨大成功。

3M对这6年等待所失去的机会成本一直保守秘密．但是从即时贴的业务规模来看，我们相信3M为了坚持不使用有毒溶剂的承诺，放弃了数千万美元的收入。

在作出这个决定时，3M计算了使用溶剂的“总成本”，其中包括一些难以衡量但却非常重要的花费。通过信守他们不使用有毒溶剂的承诺．着眼于长远战略而不是短期考虑．3M降低了新的空气污染法规对他们的影响，削减了遵循法规的成本，降低了被美国环保署和地方政府罚款的危险。

正如3M副总裁凯西·里德所说的，考虑到这些无形收益，使用有害溶剂型产品的成本实在太高了。

前景分析机制

里克·鲍尔森是亚利桑那州凤凰城附近英特尔芯片生产厂的厂长，他的职责是用世界上最先进的技术，生产英特尔最高端的量产芯片，而且他必须以更快速、更便宜、更安全、更能获利的方式生产。

但和英特尔所有的高管一样，鲍尔森的考虑必须超越当下的运营。英特尔的生死存亡，在于它兴建下一个芯片厂，生产下一代芯片的能力。这种厂很快就会落后于时代，所以，鲍尔森必须考虑英特尔未来的生产需求。他知道，必须让当地社区、环保主义者以及执法机构满意，他们的不满可以很容易使英特尔的工厂扩张减缓甚至停滞。鲍尔森作决策时，并没有考虑短期，而是注重于“战略时段”。

“战略时段”究竟有多长要视行业而定，有可能是一年、两年，甚至更长时间。在20世纪60年代晚期，荷兰皇家壳牌集团的高管们，开始想办法应对越来越不稳定的石油市场。他们成立了一个规划团队，致力于描绘可能的前景，帮助公司思考长期的企业目标。这个团队曾作出包括欧佩克(OPEC)的兴起和苏联解体等成功预测。

最近，这种前景分析已经帮助壳牌建立了环保战略。我们访问了这个团队的领导者阿尔伯特·布雷桑德以及其他资深经理。在荷兰海牙公司总部共进午餐时，他们解释了前景分析如何帮助他们设计更好的企业战略。

负责健康、安全和环保方面的副总裁雷克斯·霍伊斯特表示：“首先应该明确，前景分析不是预测，而是关于可能的未来的持续性图景。”负责撰写壳牌年度报告的马克·温特劳布补充说：“我们自问，到2020年，会不会有20％的新车以氢燃料电池驱动呢?我们不知道，但是可以为这科r前景规划一套策略，并且问自己，在这样的世界里，我们的计划健全吗?”

整个世界是否会向能源高效性发展，因此需要更多的可再生能源呢?如果是这样，壳牌可能将面临大转型，或面临使公司受到威胁的变化。所以，考虑长远情况、提出困难的问题以及描绘未来的图景是非常值得的。

课堂教学之外的问题美 篇3

回头归结：丸美们之所以千方百计寻找捷径，抱着侥幸进行满天过海的欺骗，除了经营者的经营道德欠缺，更多管理机构失位，让整体化妆品成为披着洋皮的集体。举目看去化妆品行业满是法国XXX、英国XXX、日本XXX、澳洲XXX、韩国XXX，集体性的去中国化，集体性的欺骗。

丸美们之所以如 一样认个有日本背景的父亲，通过身份、背景的变异而达到吸引消费者目的，让产品价值和价格提升。事实上并非去中国化才能产生价值提升，本土化不能提升价值，不能吸引消费者，例如上海家化以本土化操作的“佰草集”，同样风生水起，有声有色。由此可见一味崇洋化，去中国，除了主心缺钙之外，更多的是营销和品牌经营无能反映。

品牌化经营以扎实的本土化战略去发展，也许需要经营方全面的营销管理力，需要一定时日的耐心，对于那些急功近利的中小化妆品企业来说，是很难实施的，

那么对本土企业难道只得假洋鬼化？以下是第三条道路的案例链接：

中山琪朗灯饰厂一直是做国外OEM或ODM生产，是中山古镇数千家灯饰企业之一。当它推出自有品牌时，首先发现意大利威尼斯有很多作坊式小厂，它们有着悠久的历史和精湛的手工艺，良好的品牌文化底蕴。于是6月，琪朗向一家有着百年传统的水晶工艺厂MOOLLONA表达收购意向。经过洽淡，对方仅开出100万欧元的报价，于是一种新型的品牌合作就此诞生。中国制造的成本，加上意大利手工技术传统和百年品牌背景。10月中山古镇国际灯饰博览会，MOOLLONA品牌一炮打响，成为博览会上引人注目的品牌。

要获取品牌背景支持，获得快速成长捷径，完全可以参考上述方式：或收购或合作，用不着以假当真的方式进行欺骗。采用现金收购或股权控制或股份互换的形式进行品牌嫁接，又或者采用向有文化底蕴的品牌实施租赁，实施收益分成共享的方式进行品牌引入。这样例子已经有先知先觉的企业开始采用，例如多啦梦化妆品、迪士尼化妆品、猫和老鼠化妆品都是采用品牌租赁的方式进行市场嫁接。他们都很快获得市场快速认知，打开市场局面。

日本化妆品企业有二千多家，除了资生堂、花王数家企业较为大型之外，其余的都是中小型企业。大多数品牌均没有在中国进行市场销售，一般而言，这些企业在配方和包装的精研度都比中国化妆企业高出一定水准，如实施收购和合作，以庞大发展中国市场作吸引，必然产生更高、更快的效果。这样例子在韩国亦大致差不多，。笔者在过往美博会上亦接触过个别来自意大利等外国厂商均有拓展中国市场的意向，也许是因为大多中小国内化妆品企业 缺乏合作意识，至令大多数国外厂商无效而返。假如实施品牌嫁接的合作方式，就不会有丸美们没有想过的。

第三条品牌化经营之路，才是品牌快速发展的真正捷径。

这是丸美们没有想过和想到的。