企业精益生产的实施八篇

2024-05-31

企业精益生产的实施篇1

一、精益生产及其特点

(一) 精益生产 (LP) 。

精益生产起源于日本丰田汽车公司, 是一种继单件生产方式和大量生产方式以后的又一种新兴的生产方式, 它围绕着彻底消灭浪费这个核心理念, 在企业管理的各个层面都贯彻了不同的管理理念并开创了一套完整的生产管理技术和方法。这种生产方式能够以越来越少的资源消耗生产出最能满足顾客需求的接近完美的产品。精益生产是一个不断发展和完善的过程, 它从最直接的生产管理过程开始, 逐渐发展到了企业运营过程中所有产生浪费的环节, 包括:原料的采购过程、产品的开发过程和销售过程等, 逐渐形成了一个彻底消灭浪费的社会协作系统。

(二) 精益生产的特点

1、消除浪费, 创造价值。

精益生产的目的是最大限度地消除浪费。它把生产中不能增值的各种因素都视为浪费。如, 过量生产、闲置的库存、不必要的工序、各种等待、材料的移动、产品的缺陷等。为了消除这些浪费, 精益生产采用“拉动式”生产方式, 即企业的生产需求由客户决定。如果没有需求, 就停止生产, 从而消除额外库存。这一点与传统生产模式有很大区别, 传统生产模式是厂家根据销售预期生产产品, 然后设法将产品“推”出去。这些产品往往被运送到仓库中, 长时间等待着供应商来订购。“拉动式”生产由看板管理来实现, 每一个生产过程通过看板确认下一个生产过程是否有请求, 有了请求才进行生产。

2、充分发挥人的潜力, 强调个人对生产过程的干预和团队协作。

精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的员工身上, 而且任务分到小组, 由小组内的成员协作承担。因此, 员工要树立适应精益生产方式的新观念, 具有高度责任感, 精通业务, 每人都是“多面手”, 从而实现“少人化”, 打破“定员制”的传统配置法, 减少人力资源的浪费。每个小组内的成员对他们的生产负责, 在生产过程中出现故障时, 他们有权决定停机, 查找原因, 做出决策;实行团队协作, 依靠集体智慧纠正错误、改进生产, 提高生产力水平。

3、采用适度自动化, 提高生产系统的柔性。

精益生产方式并不追求生产设备的高度自动化和现代化, 而是注重对现有设备的改造和根据实际需要采用先进生产技术, 实现柔性生产。生产设备的利用率以生产量为主, 只生产必要的产品, 使生产能力适应生产量的要求, 避免不必要的资金和技术的浪费。而传统观念是想方设法使生产量去适应生产能力, 为了提高生产设备的利用率而生产现在并不需要的产品, 导致过量产品造成更大的损失。

4、控制质量, 追求完善。

精益生产方式强调质量是生产出来的, 不是检验出来的。通过将质量管理贯穿于每一工序之中来提高质量、降低成本。如果在生产过程中把出现的错误及时纠正, 就不会发生无效加工。而以往与质量管理有关的方法是在最后一道工序对产品进行检验, 尽量不让生产中途停止。这样会因错误积累导致不合格产品的大量出现, 而造成浪费。精益生产把“完美”作为不懈追求的目标, 不断改进生产, 消除废品, 降低成本, 为客户创造价值。

二、我国钢铁企业生产现状

我国是钢铁生产和消费大国, 粗钢产量连续13年居世界第一。进入21世纪以来, 我国钢铁产业快速发展, 粗钢产量年均增长21.1%。2008年粗钢产量达到5亿吨, 占全球产量的38%, 国内粗钢表观消费量4.53亿吨, 直接出口折合粗钢6, 000万吨, 占世界钢铁贸易量的15%。2007年规模以上钢铁企业完成工业增加值9, 936亿元, 占全国GDP的4%, 实现利润2, 436亿元, 占工业企业利润总额的9%, 直接从事钢铁生产的就业人数358万。钢铁产品基本满足国内需要, 部分关键品种已达到国际先进水平。钢铁产业有力地支撑和带动了相关产业的发展, 促进了社会就业, 对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡献。

2008年下半年以来, 随着国际金融危机的扩散和蔓延, 我国钢铁产业受到严重冲击, 出现了产需陡势下滑、价格急剧下跌、企业经营困难、全行业亏损的局面, 钢铁产业稳定发展面临着前所未有的挑战。面对未来竞争, 改变生产经营管理方式, 变粗放的规模效益经营为集约经营、精细管理, 增强企业内部降低成本的能力, 改善企业生产运营管理的成本控制水平, 提高企业赢利能力和市场竞争能力是十分必要而紧迫的。

三、钢铁行业存在的主要问题

随着国际市场对我国钢铁企业造成的压力, 使企业的管理水平在一定程度上有了很大提高。但与世界先进企业相比, 还存在很大的差距, 主要表现在:1、生产规模仍以大批量生产为主, 造成生产过剩引起一系列浪费;2、企业在响应客户需求上速度缓慢, 产品数量、质量、交货期存在的问题;3、客户、企业、供应商彼此之间的合作方式原始、松散。

这些差距主要不在于生产设备等方面, 关键在于生产和管理方式。因此, 如何采用先进的生产管理方式成为国内钢铁企业的当务之急。而精益生产则是解决企业目前生存和发展问题的最佳方法。

四、实施精益生产的主要对策

精益生产方式的精髓在于人员、在制品库存、质量和技术管理四个方面, 而钢铁制造业是一个劳动与技术密集型的行业, 因此在钢铁制造业中运用精益生产方式有其行业背景基础。同时, 从运用于其他行业的经验分析, 其优于大批量生产方式的影响因素中, 人员的相关度最大占到40%左右, 因此不难预见将精益生产成功运用于钢铁制造业中定会实现预想目标, 实现资源的节约以及循环经济的发展, 然而要成功地将其贯穿到钢铁制造业中, 就必须将以下几个方面的工作协调进行:

(一) 将精益思想深埋于企业文化中, 进行全员教育。

企业文化作为一种无形的力量在企业发展壮大过程中发挥着人、财、物等都无法比拟的作用, 因此要想推行精益生产, 必须使企业员工像承认企业文化一样承认并接受精益思想, 只有这样才能减小精益生产推行过程中的阻力。

(二) 生产系统重组。

生产系统重组的原则:即组织机构扁平化。生产衔接刚性强或对主工序产品质量、生产稳定性影响大的工序重组整合, 形成对主工序提供稳定生产条件和有力保障的整体。产品质量连续性强、品种开发系统性强的工序重组, 形成企业产品结构、产品质量、产品开发的系统整体组合。对为主体工序稳定生产提供能源、动力、介质和相关服务的单位进行分类集中归并重组, 以加强专业化管理水平, 为生产保驾护航。

(三) 建立工序服从生产秩序。

生产的稳顺是实现生产运营管理效果最佳的基本条件。生产工艺流程上的各个单位必须为生产的稳顺提供保证, 必须建立起产品服从市场, 生产服从销售, 辅助服从主体, 供应服从生产, 上道工序服从下道工序的生产秩序。强调服务意识、大局意识、质量意识、工序服从意识。前者要为后者提供优质产品或优质服务, 每一道工序都要为下道工序创造良好条件, 不将不合格产品流到下道工序而影响企业产品形象和企业质量信誉。

(四) 运用看板管理。

运用看板管理, 从而实现在制库存品的零库存, 降低生产成本的同时给企业及全体员工以紧迫感, 适时处理好与协作单位的关系、时刻保持高度警惕状态以应对市场的无常变化。通过看板控制系统, 使生产各工序既实现及时生产又防止过量生产。

(五) 全面质量管理。

通过消除质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费。生产线上的操作人员发现有不合格的产品, 有权按照规定进行处理, 查找和消除产生不合格产品的根本原因。同时, 在生产线上安装各种加工状态检测装置, 使生产线能够自动检测不良产品, 一旦发现不良产品自动停止。这样可以采取措施, 杜绝不合格产品发生。总之, 精益生产的推行是一个过程, 要有持续改善的理念和决心。企业一旦完成了精益转型, 就具备了以更低成本生产出更高质量、更高价值的产品的能力, 大大提高竞争力。

(六) 加强库存管理, 实现“零”库存。

当然, 在企业的生产中, 由于诸因素的影响, 要真正实现零库存是很难的。但是, 我们一定要把“零”库存作为库存管理工作的目标去追求。一是适时生产, 即要在需要的时候才生产;二是适合生产, 即顾客或市场需要的才生产;三是避免过量生产。目前, 仍有部分企业由于库存的计划控制管理工作没做好, 导致车间工序半成品以及产成品积压严重, 企业资金成本增加, 造成了资金的浪费。更有甚者, 由于产品不适销, 积压长时间后不得不作废品处理, 给企业造成了更大的经济损失。

(七) 建立并实施相关的激励约束机制。

要确保精益生产得到长期有效的推行, 实行激励与约束的机制是很必要的, 也是十分重要的。首先, 要明确企业各层级人员的责任, 同时, 要对他们进行定性与定量相结合的考核。对在推行精益生产管理工作出色, 消除浪费方面成效显著, 为企业创出巨大效益的有功之臣, 要给予表彰与重奖。相反, 对于经常“大手大脚”, 无视企业浪费的人, 要给予批评、警告、处分, 同时给予严厉的经济处罚。要让企业的所有员工树立“节约光荣”、“浪费可耻”的理念, 把消除浪费作为自己义不容辞的责任, 自觉地投入到精益生产的潮流当中, 为企业增创效益做出贡献。

五、结束语

当前, 精益生产管理理论正日益广泛地为现代企业所应用。基于精益生产在汽车制造业中的成功经验以及钢铁制造业亟待解决问题的紧迫性和行业基础, 再加上国家对钢铁产业调整和振兴的政策支撑, 精益生产方式在钢铁制造业的成功运用指日可待。如果钢铁产业的经营者和广大员工也能重视精益生产, 切实采取措施改变落后的生产组织模式, 精益生产所产生的巨大效果将会使企业受益匪浅。

摘要：2008年下半年以来, 随着国际金融危机的扩散和蔓延, 我国钢铁产业受到严重冲击, 出现了产需陡势下滑、价格急剧下跌、企业经营困难、全行业亏损的局面。面对如此严峻的形势, 如何变粗放的生产经营为集约经营精细管理, 显得尤为重要。本文对精益生产做了简单的介绍, 就目前钢铁企业存在的问题、实施精益生产的可行性和对策进行探讨。

关键词：精益生产,钢铁制造业,对策

参考文献

[1]国务院办公厅.钢铁产业调整和振兴规划.2009.3.20.

[2]杨丽丽.精益生产方式应用于矿产资源开采企业的模式.矿业工程, 2006.6.3.

企业精益生产的实施篇2

精益生产是MIT的汽车专家, 组织14个国家的相关学者, 经过5年的研究后, 对丰田汽车公司生产方式的赞誉。丰田汽车公司所取得的成功, 从实践上证明了精益生产的巨大优势。在产销量方面, 2007年丰田汽车公司全球的汽车生产数量超越通用汽车公司, 成为世界第一;2008年, 丰田汽车公司的汽车销售数量首次超越通用汽车公司问鼎全球。在运作效果方面, 通用汽车公司人均创利约1, 400美元, 而丰田汽车公司为14, 000美元。正因为精益生产能给企业带来运作效果的显著提高, 所以在欧美等发达国家, 精益生产已在汽车、机械、家电、航空、IT等产业得到了广泛的应用。

在我国, 虽然长春一汽、湖北二汽及上海通用汽车等企业较早就学习精益生产, 但从整体看, 精益生产在我国的应用范围与应用层次, 与日本及欧美企业相比仍有较大差距。不少企业在实施过程中将精益生产技术化、工具化, 不能从整体上把握精益生产实施要素的内在规律。可以说, 我国企业在学习和应用精益生产的过程中仅做到了“形似”, 而没有做到“神似”, 不少企业对精益生产成功实施的相关因素缺乏系统性认识。解释结构模型 (Interpretative Structural Modeling, ISM) 作为分析复杂系统的有力工具, 能将复杂系统分解为若干个子系统, 进而构成一个多级递解的结构模型, 找出各要素之间的相互关系, 将模糊化、复杂化的系统清晰化、结构化。因此, 本文通过确定精益生产实施的重要影响因素, 应用ISM分析各影响因素间的关系, 构建精益实施影响因素的体系结构。

二、精益生产成功实施的影响要素ISM模型的建立

(一) 精益生产成功实施影响要素的确定

精益生产实施效果受到多方面因素的影响, 在参考国内外相关文献的基础上, 通过与天津大学-日本中产连企业研究中心的精益专家, 以及中国一汽等企业的精益实践者进行交流, 确定了影响精益生产成功实施的12个主要影响因素, 分别为IE技术支撑 (S1) 、全员参与改善 (S2) 、团队合作 (S3) 、顾客需求管理 (S4) 、问题意识 (S5) 、持续改善的文化 (S6) 、自动化 (S7) 、精益设计与研发 (S8) 、员工精益培训 (S9) 、拉动生产 (S10) 、TQM (S11) 、决策层有力支持 (S12) 。

为分析精益生产成功实施各影响因素间的层次关系, 首先需要确定各因素间的相互影响。ISM模型中常用V, A, X, O四个符号表示要素间相互影响的方向性, 其中V表示所在行因素对所在列因素有影响;A表示所在列因素对所在行的因素有影响;X表示所在行的因素与所在列的因素相互有影响;O表示所在行因素与所在列因素间没有影响。通过对天津大学-中产连等组织的精益相关专家进行咨询, 确定了因素间相互的关系, 见表1。

根据表1可得邻接矩阵A, A中的元素aij可由表1中对应的元素转换得到, 转换规则为:若aij在表1中对应的是V, 则aij=1, aji=0;若aij在表1中对应的是A, 则aji=1, aij=0;若aij在表1中对应的是X, 则aij=1, aji=1;若aij在表1中对应的是O, 则aij=0, aji=0.

(二) 计算可达矩阵

为了描述因素间存在的直接和间接关系, 需要将邻接矩阵A与单位矩阵I作基于布尔代数的幂运算, 进而得到可达矩阵R。可达矩阵可以描述有向连接图各节点之间经过一定长度的通路后可以到达的程度。运算方法为:令A1=A+I, An= (A+I) n, 若A1≠A2≠…≠Ar-1=Ar, r≠n-1 (n为矩阵阶数, I为单位矩阵) , 则R=Ar-1= (A+I) r-1。用Matlab进行计算得到A3=A4, 所以可达矩阵R=A3= (A+I) 3, 如表2所示。

在可达矩阵R中, 若元素r=1, 则表示行因素对列因素有直接或间接影响 (包括自相关) ;若r=0, 则表示行因素对列因素无影响。

按照传统的ISM计算逻辑, 要对可达矩阵进行级位划分并建立重排序的可达矩阵。首先根据可达矩阵列出每个因素的可达集R (Si) 、先行集A (Si) 和共同集T=∩Si∈N R (Si) ∩A (Si) =R (Si) %∩, 找出第1级最高级因素后, 从可达矩阵中划去最高级因素所在的行和列;再从余下的可达矩阵中寻找第2级最高因素;以此类推, 直到找出每一级所包含的最高因素, 最后根据级位的划分结果对可达矩阵进行重排, 但当因素比较多时, 这个过程很繁琐。鉴于此, 借鉴文献5的研究, 根据各影响因素的驱动力和依赖性对其进行层级划分, 定义可达矩阵R中每行元素之和为该行对应因素的驱动力, 即对系统的影响力, 关键因素就是拥有强大驱动力的因素;每列元素之和表示该列对应因素的依赖性, 即受其它因素的影响程度。因此, 对可达矩阵R按各行因素驱动力的大小, 从小到大、从上到下排序, 并将列因素也按行因素的顺序进行调整, 可得重排序的可到矩阵R*, 如表3所示。

根据重排序可达矩阵R*将驱动力相同的因素作为同一个递阶结构层级因素, 按照影响因素间的层次及表1所示的各因素间的相互关系用箭线连接有影响关系的因素, 可得到精益成功实施各影响因素的解释结构模型图, 见图1。

(三) 影响因素的归类

驱动力和依赖性是影响因素的两个重要属性, 以依赖性为纵坐标, 驱动力为横坐标, 将各因素按其驱动力和依赖性值的大小标注于该坐标系中, 可得到各因素的分布图, 见图2。各影响因素按其驱动力和依赖性归为4类:1) 独立性因素:驱动力和依赖性均较弱, 独立性较强, 它们之间的关联性也相对较弱, 如图2中Ⅰ象限所示;2) 依赖性因素:具有较强的相互依赖性而驱动力较弱, 如图2中Ⅱ象限所示;3) 连锁型因素:依赖性和驱动力都很强, 这些因素通常是不稳定的, 每个因素既对别的因素产生影响, 同时又反馈回来影响自己, 如图2中Ⅲ象限所示;4) 驱动型因素:具有强大的驱动力和较弱的依赖性, 常常是系统的关键影响因素, 如图2中Ⅳ象限所示.

三、精益生产成功实施影响因素的层次分析

根据解释结构方程得到的体系结构, 可将精益生产成功实施的影响因素分为四个层次。

顾客需求分析与设计是精益生产成功实施与否的最直接因素。在顾客为中心的市场环境下, 多品种、小批量是市场的主要特征, 只有对顾客需求进行准确的分析, 把握并引导顾客需求, 设计与生产出顾客接受的产品, 企业才能获得生存的根基。顾客需求分析还包括需求的科学预测, 只有合理的需求预测, 才能科学地安排产品的品种与数量。此外, 设计阶段决定了产品80%成本, 精益设计与研发的实施可以从根源杜绝浪费, 体现了精益生产的核心理念———消除浪费。因此, 顾客需求分析与设计是精益生产的起点, 是精益生成功与否的最直接影响因素。

第二层次为精益技术应用层, 包括拉动生产、TQM、自动化、精益培训及IE技术支撑等因素。拉动生产是精益生产不同于推动式生产的重要体现, 它可以弥补推动生产的不足, 降低库存、提高资金周转速度;精益生产强调质量第一、成本第二, 所以TQM与自动化的实施可以有效保证生产过程质量及产品质量, 尤其自动化, 通过将人的智慧赋予机器, 实现了自动防错功能。精益技术的应用离不开员工, 所以精益培训也是技术应用层的重要组成部分。此外, IE技术基础是精益实施的前提, 没有IE基础, 精益生产就是空中楼阁, 对此大野耐一曾说精益生产就是日本式的工业工程。

第三层次为文化理念层, 包括问题意识、持续改善的文化、团队合作。问题意识是精益持续改善得以实现的基础, 持续改善的文化能为精益生产成功实施提供源动力, 而团队合作是精益理念的重要载体。我国IE专家齐二石曾说, 我国企业推行精益生产成功率不高的原因, 在于没有形成浓厚的改善文化。丰田生产方式的产生起因于丰田公司的破产危机, 而强烈的问题意识又推动着精益生产的不断完善与发展, 最终经过近60年的时间, 逐渐形成精益生产的体系。我国企业在推行精益生产时, 切勿幻想一劳永逸, 精益生产的实施是一个长期的过程, 切勿重技术、轻文化, 只有形成问题意识, 充分利用团队的力量, 并培育持续改善的精益文化, 才会得以成功实施。

第四层因素是精益生产成功实施最根本的因素, 称为人力支撑层, 包括全员参与改善、决策层的有力支持。精益生产的实施与推进, 需要企业所有人员参与并积极进行改善, 形成以人为本的理念、最大限度地调动员工的积极性与智慧, 这是精益生产成功实施的核心动力源。而要更好地实现全员参与改善, 企业需要为员工提供完善的培训与教育, 转变传统的考核、薪酬机制, 为员工提供良好的发展空间, 这些又离不开决策层的有力支持。此外, 流程改善、扁平化组织结构的构建都需要决策层强有力的支持, 所以人力支撑层可为精益生产的顺利实施提供基础性保障。

四、结语

本文借助ISM模型构建了精益生产成功实施的体系结构。依据这一体系结构, 将精益生产实施相关影响因素分为4个层次, 并分析了各因素间的作用与影响, 同时根据各影响因素的依赖性和驱动力, 将各因素进行了归类。研究结论可以为我国企业把握精益生产实施的内在规律, 进而顺利推进精益生产提供借鉴与指导。

参考文献

[1]郭振宇.为什么中国没有实践丰田生产方式成功典范[J].工业工程与管理, 2008, 6.

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[3]Matthias Holweg.The genealogy of lean produc-tion[J].Journal of Operations Management, 2007, vol25, no.2:420-437

[4]苏菊宁, 石传芳.基于ISM的制造企业物流模型选择影响因素分析[J].工业工程, 2009, 12.

[5]张英.汽车逆向物流障碍因素的ISM分析[J].东南大学学报 (自然科学版) , 2007, 37.

浅谈企业精益生产的实施篇3

【摘要】目的：“精”是指更少的投入，“益”则是指更多的产出。越来越多的中国企业通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造，加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，从而整体提高企业的竞争力和盈利水平。作为一种先进的生产管理方式，越来越多的企业开始走上精益化的道路。在目前的情形下，大多数企业所面临的共同难题就是如何通过有效的管理来实施精益生产，使“精益生产”不只是一句口号。本文从精益思想推广、组织结构、生产线布局、质量管理、生产流程等方面给出了企业在精益生产在实施过程中的一些建议。

【关键词】精益生产；推行；反馈；标准化作业

【中图分类号】R-0 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2016）02-0193-02

在公司内广泛的传授精益思想和技能

建立项目组：精益生产的实施是一项系统工程，强调全员的响应，涉及到公司多部门的配合和支持，必须要有强有力的领导机构，给予高度重视，全力推进。应建立精益生产推广项目小组，项目组织结构采用矩阵式，从各职能部室如生产、采购、销售、人力资源、投资规划、财务抽调优秀青年骨干担任推进小组成员，力在最大限度地利用组织中的资源和能力；公司生产管理负责人为推进小组组长。

加强沟通宣传：与传统的生产管理方式相比，精益生产方式作为一种崭新的生产管理方式，在思维观念上、工作思路上、工作方式上等等很多方面都存在独特的观点，理念决定行为，思维观念的改变，是成功推行精益生产的关键因素之一。应在项目最初阶段，邀请咨询公司首先对精益生产项目小组的高层、中层和基层成员进行沟通，了解公司的现状和存在的问题，并就精益生产核心理念和成功案例进行初步宣讲，让项目小组成员先建立起最初对精益生产的感性认识，并且通过多层面系统性地进行精益生产培训和学习，将精益生产的知识系统性地向项目组成员进行宣传。

对精益组织进行整合发挥更大作用

建立由生产副总直接领导的精益生产小组，各生产团队推行自我主动管理，IE部门在生产过程中发挥着精益促进的作用。即对各生产团队中遇到的精益生产问题提出建设性的意见，组织定期的改善活动并引导各团队有效地完成每一次的改善。而各个生产团队之间可以进行相互的学习和有效的竞赛，进行定期的评比和打分给予适当的奖励，各生产团队可以把好的改善同其他的团队一起分享，共同改进。在各团队内建立起不同的精益改善小组，对生产计划、库存、现场、设备、生产线进行各式各样的改善活动，由车间副主任担当各小组组长，全员参与，充分调动员工的积极性，使员工更具有成就感，将团队工作的作用大大发挥出来。

建立较为完善的反馈机制、充分调动员工的主动性

精益生产推行初期，为了及时改变员工思考问题的方式，使精益生产系统能尽快有效运行，应采取自上而下的工作方式，即由IE部门对问题制定出优化的方案，并立即执行。当员工的精益思想提高到能够作为精益改善的领导者，并能成为本工序的工程师时，应该建立有效的反馈机制，在各车间适合的位置设立反馈意见箱，让大家有话可以说，有意见可以投。改善小组成员定期的小组间会议进行分析，表决，并付诸实施。最后，这些好的建议，好的精益改善也会在各生产车间成果的共享中借鉴给全厂。每一项被最终采纳的合理化建议者都应得到适当的物质和精神上的奖励。

实施现场改善，优化生产线布置

现场改善即是对现场管理优化，对生产现场的人、机、料、法、环等各生产要素进行持续改善，保证产品质量；消除各个环节的浪费，降低成本；改善工作环境，提高工作效率。

在生产改善前，应该对生产现场进行评估和作业测量，其中包括人员配置与生产状况、工序能力调查、物流与信息流等的人机料法环的评估，方可对现场进行有目的、有方向的改进。只有做好前期的作业测定、5S活动、定置管理、目视管理、班组管理等环节的基础上，才能真正实现现场改善，只有现场实现了目视化管理，问题才能一目了然的呈现出来。

提高员工的质量意识并规范标准化操作

加强员工自身管理，以提高员工们的质量意识，才能真正加强对质量的控制。通过尽可能多的培训向员工灌输全面质量管理的思想，同时还要加强对员工技能的培训工作，让员工们具有多种技能，提高自己的操作水平。

制定各类产品和工序详细的生产作业流程及标准操作方法，以指令的形式下达至各个工位，监督员工的执行情况，以提高操作水平、操作效率，同时减少操作失误，生产出高质量的产品。

结论

企业实施精益生产的步骤研究篇4

关键字：精益生产改善企业实施

随着原材料的不断上涨、人们需求的不断增加，研究．学习并实施精益生产在今天的汽车行业已经成为一种热潮。精益生产是人们在研究日本丰田汽车成功之路时，对其生产方式的所蕴涵的理念的总结．本文从提出企业在实施精益生产的几个关键步骤，为企业成功、有效的实施精益生产提供参考，避免实施精益生产走形式主义、喊口号．

一、精益生产简介

精益生产(Lean Production，LP)是一种及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军的生产管理方式，也是全员参与持续改善的一种管理状态。它是美国麻省理工学院在一项名为。国际汽车计划“的研究项目中提出来的，它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、高质量、低成本。

二、精益生产实施过程存在的问题

实施精益生产的企业很多，但是真正取得良好的效果并不在多数，究其原因与管理者的决心、企业对精益生产的认识和实施的推动者有很多关系，具体如下：

l、决心不够，难以坚持．

实施精益是个长期的过程，需要多年的持续努力才能熟练的运用精益工具，看到改善带来的成功。很多企业听说精益生产之后，感觉非常好，觉得应该可以取得很好的效果，但是经过实施，却会遇到这样或者那样的问题，并且有可能带来一些短期利益的损失。当碰到这样问题的时候，如果管理层，特别是企业的主要管理者，如果缺乏足够的决心，就有可能放弃，从而造成昙花一现的结果，最后不了了之。

2、表面实施，成效不大．

实施精益生产是个循序渐进的过程，需要从易如难，逐步深入，一步一个脚印，才能取得成功。很多企业实施精益生产停留在表面，各种宣传、标语很多，各种计划中也提到一些精益生产的概念，但是当认真的去审视企业的流程或者观察生产的现场，各种浪费现象不尽其数。造成这种表里不一是因为，企业对精益生产的认识不够，缺乏实际实施的经验．对实施的过程缺乏系统的了解．在实施的时候停留在表面上。

3、依赖外力，改善不够。

实施精益生产是企业不断改善，不断提升自身实力的过程，随着实施的提升，人员的素质不断提高，从而取得良好的效果。很多企业在实施精益生产的时候，要么聘请专家指导，要么聘请咨询公司帮助实施。这样一来．见效很快，但是造成对外力的过分依赖，专家一走，精益就很难进行下去，或者仅仅运行者专家指导的一些工具，自身的改善能力并没有得到提升。

三、精益生产的实施步骤

为了避免上述问胚的产生，需要在实施的过程进行精心的策划，有序的实施，有效促使人员的进步和企业改善成果的取得。具体来说，应该从以下5个方面把握好。

1、意识引导，培训先行．

精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括”竞争情况“、。浪费的观念”、。拉动生产“、”5S“、”团队改善“、”全员设备管理“、。全面质量管理”。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。

2、确立组织，精心计划．

很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。

实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。

3，现场改善，5S开始．

5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实旌精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。

4、示范线改善，体现成果．

任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做“对象线改善”或“小范围改善”，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信

息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。

5、全员改善，重点实施。

精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不断的学习运用的过程，也是全员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。因此，精益生产的推进，应该是让企业的各个职能部门主动的学习并配合运用和精益生产的工具，如：生产管理、制造和物流部门应配合做好拉动生产，设备部门推动全员设备管理、快速换线换模，品质部门推动全面质量管理，等等。负责推动精益生产的部门应根据系统的计划，做好示范线改善的同时，做好重点改善的指导和支持。

企业精益生产的实施篇5

正确看待精益生产推行的失效

精益生产方式对于大多数印刷管理者来说并不陌生。2003年开始，国内一些印刷企业陆续尝试将精益生产方式引入企业管理当中，但是，最终的效果却并不尽如人意。大多数企业都只停留在5S管理等一些比较容易实施、比较直观和容易出效果的精益生产管理工具的应用上。因此，有很多人对印刷企业推行精益生产方式提出了质疑，认为精益生产方式不适用于中国的印刷企业。比如，精益生产方式追求的“零缺陷”要在印刷企业实现简直是“天方夜谭”，精益生产方式强调的“零库存”完全赤裸裸地将印刷企业曝露在市场风险之下。

其实不然，印刷企业这种订单式生产方式的管理需要与精益生产管理的思想理念不谋而合。不仅是由顾客驱动，而且目前印刷订单小批量、短交期的特点要求企业必须提升效率和降低成本。从这两点上来说，在印刷企业推行精益生产方式是很有必要而且是可行的。问题不在于精益生产方式本身的优劣，而在于实施精益生产方式的“土壤”，也就是印刷企业的自身条件。因为精益生产方式是一种基于企业无限能力的生产管理方式，对于自身存在严重资源条件约束的印刷企业来说，实施精益生产管理的一些方法存在许多障碍。此外，印刷行业的市场环境一直在不停地发生变化，比如目前的产品工艺、产品结构与十年前相比已经发生了巨大的变化。单就从设备配置方面来看，没有哪一个印刷企业能够与市场的变化保持100%的同步。因此，我们的印刷企业生产系统内的各个环节的能力不可能绝对地平衡，总是会存在这样或那样的约束或资源瓶颈，这种约束和瓶颈必然会导致整个生产流程的不顺畅。

将约束理论引入精益生产改善

那么，如何排除这些障碍，有效推行精益生产管理方式呢？约束理论正好可以弥补精益生产方式在实施过程中的不足。

约束理论（ T h e o r y o f Constraints，简称TOC）是一种有关于企业的现实资源瓶颈或约束条件的管理理论。它通过识别企业系统中存在或潜伏的瓶颈资源或约束条件，并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些瓶颈或约束，然后使非瓶颈的资源配置服从于瓶颈资源，从而使企业更加有效地实现其目标。

由于它是基于有限能力的管理方法，可以很好地避免精益生产方式实施过程中存在的一些问题，比如准时生产制（JIT）的排产计划与实际相分离的情况，拉动式生产方式和零库存下的生产过程波动问题。因此，将TOC理论融入到印刷企业的精益生产管理，有助于推动印刷精益生产管理的顺利实施。

实施基于约束理论的精益改善要点

精益生产方式的推行过程实际上就是一个不断地实施精益改善的过程，在利用约束理论的管理方法和工具、推动精益改善的实施过程中，有五个方面的内容是我们必须重点关注的，具体如下：

1. 建立以瓶颈为中心的管理原则

精益生产方式以最后的成品出货为关注焦点，以最终出货的节奏来控制价值流各环节的节奏。这种控制方式在各个环节正常、能力均衡的时候没有问题，而一旦整个流程中某一个环节出现异常，该环节之前的所有环节都会随之发生松弛和混乱，生产节拍发生改变。目前，国内绝大多数印刷企业为了尽量保持生产过程的稳定和生产能力的平衡，各个环节都会尽力实施改善，势必会造成对有限资源的哄抢，从而削弱整个系统的能力提升效果。因此，整个系统的计划安排应该以瓶颈为中心，而其他非瓶颈环节则完全服从与配合于瓶颈环节。

在生产计划的制定上，瓶颈环节按照市场订单要求的交货数量和交货期安排生产，瓶颈之前的非瓶颈环节按照精益生产拉动式倒推排产，瓶颈之后的非瓶颈环节按照传统的推动式顺序排产。另外，在企业资源的分配上也要优先满足瓶颈环节的需求，确保瓶颈环节的能力最大化。集中优势资源解决瓶颈问题，企业势必有更高的效率。

2. 将消除瓶颈与消除浪费相结合

精益生产中消除浪费是要消除企业中的一切浪费，提高资源的利用率。一家印刷企业要面临很多环节，如采购、市场、技术，仅生产制造流程就有十多个环节，更不用说一些产品结构复杂的企业了。这么多环节要一一击破，需要耗费大量的人力物力。正确的方法是，集中一点，重点击破，首先解决瓶颈环节的问题，消除瓶颈环节的浪费，其他非瓶颈环节只要能够保证瓶颈环节的正常生产就可以了。

3. 实现系统的物流平衡

前面我们曾说到过，一个印刷企业要想保持各个环节能力的平衡非常困难，但是我们可以通过一定的管理手段达到物流的平衡。物流的平衡就是通过合理地规划各个环节的生产计划，减少原材料、在制品及成品库存。

TOC理论用“鼓（Drum）—缓冲器（Buffer）—绳子（Rope）”（简称DBR）生产计划控制系统来实现这一物流的平衡。其中，“鼓（Drum）”是指系统中的瓶颈资源，它决定了整个系统的生产节拍；“缓冲（Buffer）”是指采用设置时间或库存缓冲器的方式来保障“鼓”的充分利用，以实现最大的有效产出；“绳（Rope）”是指整个生产系统用“一根绳子”串连起来，使所有工序的产出动作与“鼓”的生产节拍相一致，控制生产系统中在制品的流量，使整个系统形成一个快速流动的物流链。

4. 设置合理的库存

精益生产方式提倡的是“零库存”理念，但是对于印刷企业来说，实施“零库存”确实存在许多障碍，比如材料的采购周期、市场订单的不确定性、日益缩短的订单交付周期，还有生产环节的不确定性。没有库存往往会使一个印刷企业丢失订单，甚至丢失市场。因此，如果生产系统对于市场来说是瓶颈，那么，我们要做的就是不要让生产系统因为缺乏材料而中断生产；如果装订环节相对整个生产系统是瓶颈，那么在装订之前就应设置适当的缓冲，确保装订工序不会因为待料而停止生产。与丢失订单、丢失市场的成本相比，必要库存的成本显然微不足道。

当然，设置库存缓冲不代表无限量的库存。库存的设置只是要求保证瓶颈环节的正常生产，还要根据不同的产品、订单动态地调整缓冲库存量。同时，企业也要通过持续地改进逐渐降低库存量。

5. 以有效产出概念代替单纯的成本观念

企业的目标应该是获取利润，并能够持续地获取利润。而有效产出（Throughput，简称T）、运营费用（Operating Expenses，简称OE）和库存（Inventory，简称I）是三个直接作用于净利润和投资收益率这两个经营指标的作业层面的业绩衡量指标。有效产出（T）是销售收入减去变动费用后的利润额，产品只有销售出去才能实现其相应的价值，对企业的目标才有贡献。库存（I）是所有暂时不能变为销售收入的原材料、在制品及成品等资源。运营费用（OE）则是将库存转化为有效产出的费用。

要知道，一个非瓶颈环节即使产能发挥达到100%，也不能为企业贡献更多的销售收入，只会增加库存。印刷企业一个很普遍的现象就是满车间都堆满了半成品和成品，这就是以局部最大化为标准的成本考核方式所带来的结果。所以，印刷企业必须建立系统的业绩考核指标体系，而不是简单地将总体目标分解为各部门、各环节的产能完成率等考核指标。

总之，不论是正在推行精益生产或者准备推行精益生产的印刷企业，都应该深刻认识到自身企业的瓶颈约束，并以持续地消除瓶颈约束来提升整个系统的能力。只有这样，企业的精益水平才能不断提高。

企业精益生产之招篇6

一、精益生产及其特点

精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产。

1．精益生产以简化为手段，消除生产中～切不增值的活动

精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制（Just一In－Time）。

2.精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力

精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。

3．精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性

精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。

4．精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标

精益生产把“完美”作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。完美就是精益求精，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。

从以上的特点可以看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织管理方法。它有着极强的生命力，受到各国企业的极大重视。

二、传统生产与杨益生产的区别

精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。

精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点干一体，在质量管理上贯彻六个西格码的质量管理原则，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装；在库存管理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到

了产成品库存和在制品库存最低；在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下～条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。如果传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。

三、传统企业的精益之路

消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格／返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

1．改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存

会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。

2．改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。

·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；

·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）

·尽可能变内在因素为外在因素；

·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。

由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

3．提高劳动利用率

提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

四、传统生产向杨益生产转变示例

现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。

目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产准备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。

经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。

步骤1：计算单件产品生产时间（Tact time）

（取2个工作台，尚有生产能力剩余）

铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。

企业精益生产的实施篇7

近年来，服装企业面临原材料、劳动力价格不断上涨，人民币升值步伐加快，加之信贷紧缩、节能减排、取消出口退税等政策压力，传统服装产品出口的价格优势已经不再明显，服装企业竞争越来越大。推进精益生产管理，降低成本成为行业和企业的主要做法。本文通过对产前准备与单件流生产系统推广前的准备——这两块精益生产管理中重要内容的论述，探究未来服装行业与企业的生产方向。

精益生产管理之产前准备通力合作

所谓产前准备是指为满足批量生产的顺利进行，保证生产流程的顺利开展，在大货生产前由技术员、QC(质量检验员)、IE(工业工程师)、主管、组长、机修各部门人员通力合作从技术、物料、流程、品质、设备、人员等方面所做的准备工作。在服装企业精益生产管理thldl.org.cn中，产前工作主要内容包括：试样的制作，技术资料的跟踪，模具、分科表、工序分配表、机器排布图的制作，设备的准备及调试，人员的安排以及主副料的准备及检查。产前准备的各项工作内容和要求：

1.试样的制作由技术员负责。为使大货的生产顺畅，技术员制作人员严格按照客户做工通则，在不改变样品外观的情况下，尽量将较复杂工序简单化；尽量设计特种辅助工具或利用特种机器代替手工工作，降低工作难度。技术员在做试样时，必须记录制作过程中所遇到的任何问题，它包括裁片、物料、纸板、车缝方法和品质等，以及需要特别注意的工序及操作技巧等。

2.模具的制作由技术员负责。在试样制作过程中，多建议改良运用特种车和特殊工具来代替平车和手工作业，以节省时间，提高效率，要对大货生产提供特种车和特殊工具的信息，以便及时做好准备工作。

3.工序分配表由IE部门负责。需考虑时间、工序流向、机械、方法、布料特性、作业员技术熟练程度、订单数量多少、品质标准等相关条件。工序组合时必须抓住重点：以时间平衡及流程顺畅为主，其它条件作为辅助的参考。并需要培养多技能员工，方便不同类型的工序组合。工序的组合与拆分，是工序分配中难度最大的工作。

4.机器排布图由IE部门根据存办和工序分配表，制作车位排布图，安排适当的时间排车位，以不影响正常生产为原则。实地机械布置由组长负责安排相应的人手排车位，在实地布置时，应注意切断电源及拔下所有机械的插头，确保安全以免损坏电器设备。机器排布完成后，应指导员工插上电源进行试车，如有问题当场由机修人员解决。另外，IE部门在开款之前要准备好设备，并要调试。

5.人员的安排由组长负责，根据工序分配表及分科表确定所需要的人员。组长要根据员工的技能度安排作业工序，同时也要根据款式特点及员工的实际技能，找出其它可能发生的瓶颈工序。组长还要提前核对主副料是否正确，存办与制单是否吻合。

精益生产管理之开货前进行改善

精益生产管理要求在大货前，尽量完成应该做的改善，在实际开大货时，不需要太多的改善。用中国的一句谚语表示，产前准备就是“防患于未然”。在大货前，尽量全部解决大货中可能出现的问题，如在人员、机器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能发生的问题，及时采取预防措施，保证大货的顺利展开。

在服装企业开货之初，首先应该成立转款团队，由技术员、IE(工业工程师)、QC(质量检验员)、主管、组长组成。团队的人员为弹性制，要根据款式的难易程度及员工的技能程度而定，由组长提出需求。

在技术员做试样的时候，主管要参与其中了解难点工序，并要找出相应的解决对策。而组长在开款时要清楚地告知员工在新款中所要负责的工序，并要明确告诉其工艺要求。

技术员、IE、组长在召集员工开产前会时一定要清楚地告诉每个员工所做的工序，并确定此工序员工是否可以胜任。如某个员工对自己将要制作的工序没有把握时，技术员要提前进行产前培训。如员工认为自己生产的工序在技能和品质上均有信心者，技术员将不再作相应的指导，只需在刚开货时确认品质即可。

当前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要开始投放，在投入第一个工序时，其实是其他工部同时发放，这样会缩短转款的时间。各难点工序要制做限度样板。

精益生产管理中对员工的产前培训尤为重要，产前培训完成的标志就是“可接受的质量标准”的实物样品。此实物样品由车缝工人在技术员的指导下，在产前培训期间亲自完成。完成后的实物样品统一挂放在机台下作为开大货时的品质标准。

精益生产管理之产前准备是成功的“基石”

在精益生产管理中，产前准备要求按照标准化作业，遵照生产的节奏时间要求。而在物料方面，傅栋梁表示，由于制衣行业的特殊性，每个员工不可有超过2件以上的半成品。另外，应使用看板这一工具，加强目视管理。生产线上通过后工序向前工序要货来拉动整条生产线的快速流动，以达到减少在制品，提高产量和效率的目的。

在制造生产中还时常会遇到因机器故障而被迫停线的情形，浪费了许多宝贵的时间。如果需要机器在运转的时候可动率达到100%，首先就要培养员工预防的意识，在平时的工作之余，要以预防为主。另一方面，利用灯箱报警系统，一旦有状况发生，即刻通知机修人员马上维修。

充分的产前准备需要各部门的通力合作才能成功。为了进行产前培训，前20件裁片到位的时间是提前4天到位，这样才能保证难度工序的学习曲线在转款之前完成，从而做到无缝转款(产前培训尽量安排在加班时间进行)。

另外，为了使每一个工作站员工在转款时对新款品质标准做到心中有数，技术员、QC要提前1天完成各工作站品质标准的确定(产前培训完成时，各工作站品质标准就已经确定)，员工不必因为对品质没有把握，而放慢操作速度影响效率。

产前准备的目的就是消除学习曲线对生产的影响，提高生产效率，降低成本并且做到在一刻钟内完成转款。有了充足的产前准备才可以做到无缝转款、做到生产流程的顺畅、做到品质的稳定。只有进行了充分的产前准备我们的效率才能提升。

精益生产管理之有针对性的培训

单件流生产系统建立前，首当其冲的工作就是对人员的培训。这个阶段培训的目的只有一个：全员的意识改革。因为思想的变革是一切变革的开始，也是一切变革的基础。那么，如何对不同层次的人员进行单件流推广前的培训是摆在每位推广者面前最为严峻的课题。为此，精益生产管理需要企业内不同层次人员分别提出了具有针对性和适用性的培训方法。

针对管理层的培训最好的方法莫过于成立“自主研究会”。通过这种方式可以使经理人自己去发现单件流的优越性，自觉地接受单件流的理念，使他们本人对这种生产模式产生向往之情，从而在自己的心中建立这样一种全新生产模式提高生产效率的想法。

经理人在参加“自主研究会”时的表现和之后的行动就是对培训结果进行评估的最好的目标。对单件流系统有浓厚兴趣，寄予很大希望的经理人，往往会在讨论时积极发表自己的看法，在会后采取相应的行动。

中层管理人员的工作很琐碎，所以也比较忙。在推广的过程中还要考虑生产正常进行。可以采用集中授课和讨论会相结合的方式进行培训。培训结果可以采用书面考试的方法进行。但是这种考核往往很不准确！这就要求经理人通过他们在实际工作中的表现进行考评。

组长和技术人员是直接和员工打交道的人，他们对单件流的态度和工作方式会直接影响到员工的工作积极性和改善的态度，进而影响到推广的成败。他们大多接受了中等或以上教育，有很好的技术和一定的管理能力。但是容易依靠经验来做事情。因此可以采用集中授课和在实践中学习相结合的方式为他们培训单件流的理论、技术和管理工具的使用。使其转变传统的被动管理观念，主动管理并树立对新的生产方式必然成功的信心。

精益生产管理到工人这一层次的培训，往往是最为关键的，因为车缝工人是公司财富的直接创造者。所以首先要树立对他们尊重的态度。但另一方面由于车缝工人受教育程度参差不齐，技能发展不均衡，对站立式的生产有畏惧的情绪，对新的生产系统缺乏信心，受非标准动作习惯的影响比较大。所以必须通过培训来培养员工的团队意识，帮助员工克服畏难情绪，树立信心、品质观念以及设备保全观念。

其实针对员工培训的方式灵活多样。所有的推广人员、管理干部和技术人员都有责任和义务对员工进行培训，并且用自身正确的行为和态度来影响员工。并且通过模范生产线的优秀表现和高收入无加班激励员工的斗志树立员工的信心。另外，他认为对员工培训重点应该放在培训成果日常的维护上。这比培训本身更为重要。

精益生产管理之单件流增加具体要求

单件流生产线与传统意义生产线的不同也导致了其设备选取的不同。两者形式上最大的区别在于站立式生产方式，就必然要求选取站立式的衣车。另外，在转款时必然发生工作站的移动要求选用加有滑轮便于移动的衣车。

单件流生产线严格的区分了手工操作和衣车运行的时间，在设备转速一定的情况下，提高手工操作的效率是提高单个员工生产效率的重要途径。通过脚踏板控制车缝、抬压脚和剪线可以减少手部的动作。单件流生产系统要求车缝工人动作标准化，标准的衣车利于标准化动作的实现。易于改装的衣车、台面加宽加长的衣车也是可以选择的设备。

单件流生产线与传统意义上的生产线相比增加了许多对生产节奏、制品、裁片发放、品质的控制工具，如：电子看板、裁片发放计时器、品质警示灯、首工序投入警示灯、瓶颈工序警示灯等。

在每款开款时和生产效率发生变化时由IE负责对电子看板的节奏时间和目标产量进行设置，日常生产时由末工序操作员对实际产量进行控制。裁片发放计时器用于对裁片发放的控制，保持节奏的裁片投入方式既不会因裁片投入不足影响生产节奏，也不会因裁片投入过剩掩盖生产中存在的问题点。

品质警示灯由QC控制，当出现严重的或者连续的品质问题时，QC可打开品质警示灯。此时全线应该停产，等待技术员解决品质问题后再重新恢复生产。流程灯也可由QC控制，当超过几个节奏时间仍然没有成品到达终检桌时就说明生产流程有问题，这时QC可以打开流程灯，要求全线停产，解决流程问题后重新恢复生产。

目视看板由组长填写(款式/数量、标准时间/交货期、节奏/人数由IE填写)，IE负责监督。目视看板也是一个极为重要的目视管理工具，即使是外行人也可以从上面看得出这条生产线完成在线款式的情况：要生产多少、生产了多少、开款以来哪天做的怎么样等等。管理者对这些信息的把握有助于对该条生产线未来形式的预估和调整生产计划以满足交期。

工序平衡图，是IE在平衡工序时一项重要的工具，也为管理者提供了许多有用的信息：产品的型号，工序如何分配，各工序之间是否平衡等，目标节奏时间，实际节奏时间等。IE要在开新款后两个小时之内绘制出第一次工序平衡图，四个小时之内将各工序平衡，绘制出第二次的工序平衡图。IE消除每天的瓶颈工序后对该工序进行测试时并且修改工序平衡图，将改善结果表现在工序平衡图上。

精益生产管理之打造成熟完善的生产线

单件流现场控制表格的作用在于打造成熟完善的生产线。首先对成熟的生产线设立一系列的目标，达成这一目标要求管理人员不断地进行改善减少偶然因素造成的生产线停顿、维持生产线生产的平稳、品质的稳定；还要通过动作的改善、设备的改善、标准动作的制定等方式降低生产线的节奏时间，提高生产效率。