三集五大体系建设十篇

三集五大体系建设 篇1

一、征稿内容

以体系建设、生产、经营、管理、科技等方面为内容, 深化人力资源集约化管理, 提升员工职业素质的经验和成效;深化财务集约化管理, 加强预算管理, 防范财务风险的具体措施;深化物资集约化管理, 加强物资质量闭环管控的有效措施;有关“五大”体系建设的先进做法;探讨“三集五大”体系建设存在的问题和解决问题的办法等。

二、注意事项

三集五大体系建设 篇2

1“三集五大”体系建设的内容

在“三集五大”中, “三集”是指公司人力资源管理、公司财务资产管理和公司物资管理。其中, 公司人力资源管理包括实现企业内部劳动用工体系改革、制订企业用工制度、确定企业规划方案和实现企业人力资源统一管理;财务资产管理包括集中运作财务资源、完成财务业务与其他业务的融合;物资管理包括完善公司内部的物资管理体系、加强物资计划和物资招标采购管理、做好企业供应商的管理工作、完善公司物流网络体系和降低企业的物资成本。

“五大”指五大体系, 即规划体系、建设体系、检修体系、运行体系和营销体系。其中, 规划体系是一种统一体系;建设体系是工程项目建设的管理体系;检修体系是由省检修公司等定期检修变电设备的体系;运行体系是调控体系;营销体系是由客户服务完成报装业务的实施管理, 24 h为客户服务的营销管理和服务体系。由此可见, “三集五大”体系建设的内容比较丰富, 进行“三集五大”体系建设是十分必要的。但在“三集五大”体系建设中, 仍然存在一系列的问题。

2“三集五大”体系中存在的问题

经调查发现, 企业在推进“三集五大”体系建设和人员优化的过程中, 仍然有一些员工不熟悉“三集五大”体系建设和改革的政策、内容。一些企业员工认为, “三集五大”体系建设会影响企业内部的生产和服务, 会影响企业的生产经营。因此, 他们参与“三集五大”体系建设和改革的积极性和主动性较低。此外, 一些年龄较大、业务水平较低的员工受到“三集五大”体系建设改革的冲击较大, 他们害怕失去工作岗位和个人利益受到影响, 无法主动投入“三集五大”体系的改革中。在“三集五大”体系改革开展后, 多数员工对企业经济收入、个人利益和公司的发展前景都十分担忧。

3“三集五大”建设和人员优化策略

3.1 岗位优化

目前, 很多电力企业都采用岗位管理体制对员工进行管理, 在确定员工岗位后确定岗级, 并根据岗位的需求选择负责该岗位的人员, 根据不同岗位的重要程度发放薪酬。因此, 在电力企业中, 岗位优化管理是十分必要的。想要优化岗位, 应做好以下4方面的工作: (1) 做好定岗工作。企业部门内负责人要遵循企业内部的定岗原则, 将工作任务合理分解, 确定每个岗位的工作职责, 区分岗位任务的不同类别并分组, 设置每组、每人的岗位, 并采用保留原岗位、合并原岗位、撤销原岗位和新增岗位的方式优化企业岗位。 (2) 合理分配岗位用人量。要了解工作任务和工作流程, 并以此确定工作量, 根据企业的人才水平状况和实际情况, 确定岗位用人量。 (3) 做好企业定员工作。要根据岗位人员的业务水平和综合素质, 按照企业审核原则审查员工的业务水平, 审查其是否符合岗位要求, 从而选择出最适合企业岗位要求的人才。 (4) 在完成上述3项工作后, 要制订科学、合理的岗位优化制度, 并提出相应的人员优化策略。

3.2 员工安置优化

“三集五大”体系改革会导致企业管理层级和定员编制的减少, 因此, 必须进行人员安置优化。企业部门负责人要对岗位在职人员进行详细分析, 审查在职人员的岗位水平和责任感, 审查员工是否有调动岗位的意向, 审查员工的日常表现状况;在明确在职人员有无岗位调动意向后, 提出人事调动建议, 确定岗位人员调岗等人事决定, 并制订员工调整文件制度。

3.3 加大转岗培训力度

企业要根据“三集五大”体系建设机构设置和转岗设置要求, 开展思想调研活动, 加大培训力度, 制订培训方案和培训计划, 根据新岗位的业务内容调整培训内容, 邀请优秀专家开展人员培训工作, 并制订科学、合理的授课计划, 从而丰富转岗人员的基础知识, 提高转岗人员的技能水平, 增强转岗人员对新岗位的适应能力;培养转岗人员的安全意识, 开展业务流程培训和岗位技能培训, 以提高员工的知识技能, 使员工掌握辨别安全风险得能力, 从而将培训成果真正应用到企业安全生产的实际工作中。

3.4 做好岗位和人员优化方案评估工作

企业部门主管要及时记录员工的日常工作情况, 制订企业岗位评估表, 经上级审批后送至人事部门存档。岗位评估表是企业岗位定级的重要依据之一。因此, 供电公司要加大对现场的监督力度, 严格评估岗位和人员优化方案的科学性, 部门负责人要确定岗位评估小组, 定期或不定期对员工的日常工作情况进行监督检查。

4 结束语

综上所述, 供电企业要想实现市场战略目标, 必须进行“三集五大”体系建设和人员优化, 但在当前的供电企业“三集五大”体系改革中还存在一些问题。因此, 相关人员应共同努力, 从而使“三集五大”建设体系越来越完善。

摘要：随着我国经济的不断进步, 国家对电网企业的监管力度越来越大, 但当前电网公司的链条较长、管理机制不够健全、管理效率较低, 无法满足电网发展的需求。因此, 只有完善电网公司的管理体制, 才能提高业务执行力、降低管理成本, 从而实现电力企业的有效转变。

关键词：“三集五大”体系,人力资源管理,资产管理,电网建设

参考文献

[1]齐之婧, 张宏喜.“三集五大”体系建设与岗位人员优化策略[J].中国集体经济, 2013 (13) :115-116.

[2]陈钊, 时金金, 陈恩翔.“三集五大”体系建设中青年思想心态变化及引导对策[J].管理学家, 2013 (13) :478-479.

[3]李萍, 龚小鹏, 胡世昊, 等.“三集五大”体系建设安全保障工作实践[J].电力安全技术, 2013 (09) :5-7.

三集五大体系建设 篇3

关键词：三集五大;企业文化;建设动力

引言：企业如舟，文化似水，水无形而化万物。在“三集五大”建设过程中，大兴安岭供电公司党委高度重视企业文化建设，将其纳入“三集五大”建设体系中，精心将企业文化的融入、传播、管理、实践四个环节如水般浸润至“三集五大”建设每个细节，从而构建起完整的“三集五大”企业文化保障体系。

一、开展企业文化传播，将文化力转化为改革动力

建设“三集五大”体系，涉及企业内部各层级的资源整合、业务重组、人员优化和流程再造，不仅关系到员工思想观念、工作方式、行为习惯的转变，也会给电网安全、队伍稳定、优质服务带来新的考验，在发展、改革和管理上都极具挑战性。而企业文化将直接影响员工的世界观、价值观和行为习惯。在“三集五大”体系建设过程中，用统一的价值理念筑牢全体员工团结奋斗的思想基础，特别是在改革的关键时期，坚持用优良传统教育员工，用企业文化凝聚员工，将文化力转化为改革的动力，可以保证改革的稳步推进、队伍的和谐稳定。同时，坚持企业价值理念与中心工作相结合，还可以推进各项工作的有效开展，为做好“三集五大”体系建设提供思想基础。

在推进“三集五大”体系建设过程中，大兴安岭供电公司加强统一的企业文化传播，举办了“五统一”企业文化知识竞赛、企业文化故事会等活动，对全公司干部员工进行核心价值观和企业精神教育，发挥领导干部在统一的企业文化建设中的示范带动作用。同时结合工作实际，宣讲统一的企业文化，用核心价值观统一全公司干部员工的思想和行为，将构建科学的“三集五大”管理体系作为共同的奋斗目标，让其自觉参与到“三集五大”体系建设工作中。

二、强化传播典型引路 从而激发员工内生动力

建设“三集五大”体系，要取得变革的成功，激发员工的认同感和能动性尤为重要。为取得良好传播效果，大兴安岭供电公司分别以领导基层宣讲、周末课堂、支部三会一课等形式，从公司领导、职能管理部门、基层党支部三个层面打造传播阵地。公司领导班子成员带头深入基层开展宣讲，与员工进行面对面的沟通交流，宣传“三集五大”体系建设的任务和形势，广泛听取员工对“三集五大”建设的合理化建议，提高员工的认同感。相关职能管理部门定期举办周末课堂，邀请系统内外专家，从管理文化等角度对“三集五大”体系建设进行深度解读，各党支部结合“三会一课”、“支部书记课堂”、“我来讲党课”等不同载体开展形势任务宣传教育，真正使“三集五大”主题传播入耳、入心、入脑。

在统一企业文化建设中，先锋模范能够在员工精神上起到引领作用。大兴安岭供电公司积极开展“传播先模事迹 塑造先模品牌”活动，举办“道德讲堂”、“我身边的共产党员”演讲比赛等活动，将品牌传播工程“青春光明行”党团员志愿者服务队、“全国劳模”郭明义等先模团队、人物在“三集五大”建设中鲜活、生动、感人的事迹和高尚情怀，通过讲课、演讲的形式向员工传播。引领广大干部员工全面认知、认同“三集五大”体系建设。

三、全面加强企业文化管理，彰显统一企业文化的力量

加强企业文化管理是提高文化自觉、增强文化自信的重要保证，是统一的企业文化发挥作用的基本要求，要将企业文化建设作为一项战略纳入企业发展战略体系，推动企业的持续快速健康发展。

大兴安岭供电公司党委落实省公司党组关于加强统一企业文化建设的决策和部署，围绕公司战略目标、战略途径、战略保障、工作思路和工作方针，加强执行力建设，确保了干部员工上下同心、目标同向、行动同步、责任同担。在“三集五大”体系建设中，严格落实《国家电网公司企业文化建设管理办法》，健全完善以党政主要领导为企业文化建设第一责任人的企业文化管理体系，明确各层级在企业文化建设中的责任。加强工作机制建设，建立企业文化建设定期调度制度，制定相关工作方案，协调解决“三集五大”体系建设工作中企业文化建设方面的问题。加强动态评估和工作评价，发挥统一的企业文化在“三集五大”体系建设中的激励鞭策作用。细化和分解企业文化年度业绩考核指标，形成体现“五统一”要求、符合企业实际的企业文化评价指标体系，加大考评力度，开展动态评估，确保统一的企业文化在“三集五大”体系建设中发挥作用。

四、总结

我们更应该就围绕“三集五大”体系建设来做好企业文化建设工作，组织开展以“党员干部争做‘五带头、职工群众争当‘主人翁”为主要内容的“三集五大我争先”主题企业文化建设实践活动，从而充分调动和发挥党组织的保障作用、从而使员工的行为、信念与企业的变革发展紧密相连，只有做好我们的企业文化建设工作，才能积极的激发干部员工创业进取的主动性和积极性。从而为服务区域经济社会快速发展作出更大贡献。

参考文献：

[1]杨云志.关于加强企业廉政文化建设的几点思考[J].大庆社会科学，2011（03）.

[2]周焱，梁东刚.新形势下电力企业文化建设研究[J].山西财政税务专科学校学报，2010（05）.

三集五大体系建设 篇4

近日，国家电网公司“两会”发布了2012年公司1号文件《关于全面推进“三集五大”体系建设的意见》。推进人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设，是“两个转变”的核心内容。当前，国家电网进入发展新阶段，对提高大电网驾驭能力，加强专业化、精益化管理提出了更高要求。推进“三集五大”体系建设，迫在眉睫。面向未来，公司确定了“两个一流”的愿景，建设“三集五大”体系，深化“两个转变”，建立科学的管理体系，是实现“两个一流”的必由之路。

大力推进“三集五大”体系建设，要遵循电力发展客观规律，围绕“一强三优”现代公司战略目标，按照集约化、扁平化、专业化方向，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，深化人财物集约化管理，做强公司总部、做实省公司、做优地（市）公司，全面提高公司管理效率、经济效益和服务水平。大力推进“三集五大”体系建设，要统筹人财物核心资源，优化五大业务模式，压缩管理层级，缩短业务链条，实现协同高效运作，建立电力调控中心和运营监测（控）中心，实施电网运行核心业务集约运作，实现公司运营重要指标实时监测，加快建成适应“世界一流电网、国际一流企业”要求的管理体制和运行机制。

2012年是进一步深化“三集”管理、全面推进“五大”体系建设非常关键的一年。各部门、各单位要在保证安全稳定的前提下，不断优化各项业务的管理运作模式，持续推进和完善“三集五大”体系建设。

建设大规划体系，就是要全面落实“四化”管理要求，突出规划引领、强化计划管控，建立公司统一规划、各专业相互协调、各类规划计划有机衔接的一体化规划计划管理体系，实施全公司规划、计划集中管理和统一编制，建立包含各专业、贯穿各层级、覆盖各电压等级的统一规划体系。全面推进大规划体系建设，要加强技术支撑体系建设；加强人才队伍建设，形成业务精通、结构合理、素质优良的规划设计人才队伍；加强规划设计基础能力建设，提升规划设计理念，完善规划设计手段，统一分析模型和计算软件；加强大规划体系标准制度建设，制定和修编规划计划管理标准和工作标准，统一规划设计技术标准；建立规划滚动调整机制和计划闭环管控机制，实现全过程闭环管理。建立完善的考核评价机制，提高规划计划的科学性和准确性；加快大规划一体化信息平台建设，实现各级规划信息有机衔接。

建设大建设体系，就是要统一电网建设管理流程、技术规范和建设标准，强化建设关键环节管控，加强建设职能、工程项目和建设队伍的专业化管理，提高电网建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率和效益，实现电网建设“国际同行业领先、国内各行业领先”目标。全面推进大建设体系建设，要根据公司制定的体系框架，优化各项管理制度，完善企业标准，研究制定配电网建设的管理、工作和技术标准，逐步建立统一的制度标准体系；要注重开展全员培训，使基建战线员工掌握建设管理制度、技术规范；要结合本单位实际，研究制定措施，确保工程建设项目平稳移交，确保项目管理过渡阶段的安全稳定；要进一步完善建设管理信息化管控平台，强化工程建设关键节点的信息化管控，强化建设管理纵向各层级信息的双向互动以及与其他业务之间的横向共享，切实提升管理效率。

建设大运行体系，就是要整合公司调度运行与设备运行相关业务，调整调度体系功能结构，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，建立各级输变电设备运行集中监控与电网调度业务高度融合的一体化调度控制体系，实现国调、分调运行业务一体化运作。全面推进大运行体系建设，要加强组织领导，落实相关的组织措施和工作措施，统筹兼顾大运行体系与其他体系建设的关系，合理把握设备基础条件与运行管理变革的关系；要坚持“不立不破”的原则，保持运行工作平稳有序；切实采取有效措施，防范可能出现的安全风险，确保电网安全稳定运行；要适应调度控制业务的新需要，加强各级调度控制中心的内部管理，完善业务流程，推进调度控制专业融合；要依托智能电网调度技术支持系统，加强省调标准化建设、同质化管理，促进地县调专业集约融合，推进调度业务模式转型；要统筹研发、制造力量，协调组织好调度控制技术支撑手段建设和技术支持；要同步完成备用调度体系建设，建立涵盖各层级的备用调度体系。

建设大检修体系，就是要统筹公司人力、技术、装备资源，有效利用社会资源，实施检修专业化和运维一体化，全面深化状态检修，建立按电压等级运维检修输变电设备的生产体系。全面推进大检修体系建设，要完善制度标准，全面梳理、修订各类生产管理标准、工作标准、业务流程和相关规章制度；要加强培训考核，强化班组人员新岗位、新设备、新业务培训，确保业务平稳过渡；健全人才激励机制，加快培养专家型人才队伍；要强化过程管控，制定详细工作计划，建立健全执行督办工作机制，及时解决问题，落实保障措施，为新体系业务有效运作创造条件；要完善配套措施，积极稳妥推行运维一体化，推广应用先进、适用、高效的检测仪器和作业装备，建立现代化电网生产装备体系，提高设备运维检修工作效率。

建设大营销体系，就是要创新管理模式，变革组织架构，优化业务流程，实施95598客户服务、计量器具检定配送、营销稽查监控等核心业务省级集约，建立24小时面向客户的统一供电服务体系，形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制，提高营销经营业绩和客户服务水平。全面推进大营销体系建设，要建立健全组织机构，加强指挥协调，细化实施方案，制定风险防范预案，建立监督检查机制，确保管理体系转变协调有序、业务交接稳妥高效、人员调整平稳顺利；要做好客户感知强烈的业扩报装、故障抢修等业务，建立高效顺畅的跨专业服务协同机制，提升客户满意度；要做好技术保障，完善营销业务系统应用和标准化设计，加强与配电、调度等系统信息集成，拓展营销GIS应用、95598互动服务网站、一体化交费平台等高级应用，提高服务支撑能力；要合理安排资金计划，合理调配人力资源，加强学习培训，确保业务高效开展。

三集五大体系建设 篇5

2012年初, 依据安徽巢湖区划调整一次电网划分, 江北220k V香泉变、220k V西梁山变、220k V含山变、含山县公司及和县县公司将划归马鞍山供电公司管辖。适逢“三集五大”体系建设启动, 通信提供的平台, 应满足五大体系建设所需的通信支撑及保障要求。其中包括“大运行”体系建设开展的变电设备运行集中监控、输变电设备状态在线监测及调控一体化;“大检修”体系建设开展的江北220k V变电站无人值班改造及变电运维一体化。进行江北通信支撑平台搭建迫在眉睫。

2目标要求

针对“三集五大”体系建设, 通信提供的平台, 应满足管辖范围内所有110k V及以上变电站调控对象的通信全覆盖, 生产、经营管理场所的通信全覆盖, 为“三集五大”体系提供了强有力的通信支撑平台。

3实施策略

3.1满足“大运行”体系建设调控一体化要求的策略

遵照《巢湖供电机构调整方案》 (皖电经法〔2012〕178号文) , 同时结合马鞍山供电公司“大运行”体系建设, 江北3个220k V变电站、含山、和县公司至马鞍山市公司通信业务接入分步实施。

在充分利用现有资源的基础之上, 前期利用省网及巢湖网电路进行有关业务接入, 待马鞍山公司具备网络调整条件后, 逐步将站点设备接入马鞍山地区光纤网。

针对江北县域内110k V变电站自动化信息传输模式不一, “大运行”体系建设期间, 江北县域内110k V变电站自动化信息接入, 采用PCM专线方式, 110k V变电站采用IP电话, 江北含山、和县两县公司视频会议、应急指挥系统、维持原运行方式不变。江北县域内110k V变电站视频、消防及防盗系统接入马鞍山市公司。

3.2江北通信网接入马鞍山地区光纤通信网策略

具备网络调整条件, 进行江北通信网接入马鞍山地区光纤通信网。

将巢湖区划调整区域内江北通信网属于合肥供电公司、芜湖供电公司的业务从现有网络中转移, 实现原巢湖公司划转至合肥供电公司、芜湖供电公司通信业务, 从和县、含山通信网转移。

剥离巢湖区划调整网络中不属于马鞍山公司部分。

合理有效利用、调配华东技改、巢湖划转技改、马鞍山公司技改项目中的通信资源, 利用已有的500k V当涂变-500k V昭关变36芯OPGW光缆路由, 通过在500k V昭关变设立枢纽站点, 500k V昭关变新增1台2.5G中兴光传输设备, 完成3个220k V变电站、8个110k V站、含山县及和县县公司通信接入马鞍山地区光纤通信网, 满足行政及调度交换业务、自动化业务、视频会议业务、应急指挥系统业务、变电站视频、消防及防盗系统业务等接入马鞍山地市公司的需求。

4实施过程

4.1第一步实现“大运行”体系支持系统的语音、自动化信息及变电站视频、安防系统接入

利用省网、巢湖网, 220k V香泉变、含山变、西梁山变, 含山、和县两县公司通信网络结构维持不变, 将220k V香泉变、含山变、西梁山变、两县公司接入市公司的相关2M业务, 通过省网巢湖站省网电路, 传输至省网马鞍山站, 实现220k V香泉变、含山变、西梁山变、含山、和县两县公司相关业务接入马鞍山市公司。

调度电话及行政电话维持现状, 待江南江、北通信网联通后, 分别进行与马鞍山市公司行政交换2M联网, 实现内部电话的拨号方式。

220k V香泉变、含山变、西梁山变自动化信息传输, 利用已建成调度数据网。江北含山县及和县区域内110k V变电站自动化信息接入, 采用专线方式, 在县调主站汇集, 与马鞍山地调PCM 2M对接。

变电站视频、安防系统接入, 通过马鞍山主站服务器接口扩容, 信息通道端口开放, 江北两县公司主站各分别增加1套视频设备, 实现对含山县公司4个110k V变电站及和县县公司4个110k V变电站的视频接入地区视屏监控中心。接入示意图如下:

4.2划转及剥离合肥供电公司、芜湖供电公司通信业务及站点, 从马鞍山江北巢湖通信网转移

芜湖供电公司、合肥公司分别完成本单位通信业务从巢湖通信网分离并确认, 实现通信业务从马鞍山江北巢湖通信网的转移及剥离。

省检修公司完成昭关变通信业务从巢湖通信网分离并确认。实现通信业务从马鞍山江北巢湖通信网的剥离。

4.3马鞍山供电公司江北通信网站点从巢湖通信网分离, 接入马鞍山公司通信网

在当涂变安装中兴S385设备一台, 与当涂变地市公司传输设备S330对接, 完成枢纽点当涂变接入马鞍山地区光传输网。

在省检配合下, 昭关变安装中兴S385设备一台, 利用500k V昭关变-当涂变OPGW光缆, 与当涂变S385设备连通, 完成江北枢纽点昭关变接入马鞍山地区光传输网。

在巢湖公司配合下, 含山变与西梁山变S385设备上各增加一块2.5G光板分别与昭关变S385设备连通2.5G光路, 完成江北3个220k V站及2个县公司光路及相应业务接入马鞍山地区光传输网。

马鞍山第二过江光缆通道未建成前, 含山变到巢湖公司光通路仍保留。作为应急备用通道。

江南、江北通信网联通后示意图:

5实施结果

前期合理利用省地两级通信资源, 完成“大运行”调控一体化”体系江北通信接入, 满足了江北和、含两县8个110k V变电站、3个220k V变电站自动化信息点对点地接入地调自动化主站系统, 变电站视频接入地调监控、调度平台, 实现了江北含山、和县区域内110k V及以上变电站调控对象的全覆盖, 确保了马鞍山公司在全省率先完成一市三县调控一体化建设, 并通过省公司首家验收。

后期实施江北3个220k V变电站、含山县公司及和县县公司光纤通信网接入市公司光纤网, 实现了江南、江北通信网的联通, 为江北县公司与市公司行政交换联网, 调度数据网联网、视频会议接入、应急指挥中心接入等提供了高效、高质的通信网平台, 不仅促进了马鞍山公司巢湖区划调整后通信网络的有效整合、完善, 更提高了马鞍山公司整体通信系统运行的稳定性和可靠性。

6结论

三集五大体系建设 篇6

1 供电所管理存在的问题

主要表现为:一是旧的管理制度和运行模式未能及时转变, 无法满足“三集五大”管理要求;二是现有的管理体系和规章制度不够完善, 无法满足新形势要求;三是供电所员工老龄化问题凸显, 业务能力有限, 无法满足信息化工作的需要;四是近年来虽然加大了农村配电网改造规模, 但仍有很多老旧线路设备无法满足新农村建设的需求等。

2 新形势下如何提升供电所管理

2.1 标准化管理制度

根据供电所生产经营状况, 提炼现有的安全管理、信息管理、营销管理、供电服务、供电稽查等方面规章制度, 形成统一、详细、标准化的管理办法, 便于对供电所统一管理, 也便于用电客户全面理解和掌握, 提高供电所生产经营管理质量。

2.2 专业化管理流程

专业化管理, 不仅在于为供电所提供系统的管理, 更在于实现更好的监督和指导。在供电所推行专业化管理的过程中, 要注意对现有的生产行为进行细节上的改进和处理, 实现每一个环节专业能力的提升。另外, 还要积极参与上级组织的供电所之间的技术和管理经验交流活动, 并积极参加各种竞赛, 吸取管理经验, 实现更好的管理。

2.3 精细化基础管理

以求真务实的工作作风、科学严谨的工作态度, 把供电所生产经营管理基础工作扎扎实实做好, 实现生产经营的精细化管理。供电所运维的线路设备状况直接关系到客户的电能质量和可靠性, 硬件是管理工作的基石, 加大设备运维的精细化管理水平是供电所管理工作的重中之重。供电所要依托农网改造升级工程, 积极查找线路设备问题, 对隐患、老旧、重载等情况要及时改造, 对日常运维要求精细化、高标准。

2.4 制度化人资管理

加强人员管理机制, 建立起管理人员和储备管理人员择优选拔、员工工作成果有效激励的人事用工分配制度;进一步合理化绩效考评, 落实薪酬管理配套制度, 建立统一的分类、分级、分档、分配体系;规范各类津补贴, 逐步统一和规范乡镇供电所员工的劳保、福利等发放项目、执行标准和列支渠道, 保持工资水平逐年稳步提高;逐步引入科学的人员退出机制和补充机制, 有针对性地招聘专业对口的技校生、大专生等技能型人才, 逐步完善人员知识结构。

2.5 创新化信息管理

建立健全业务经营管理新模式, 优化流程, 降低成本, 促进经济运行和网络建设同步协调发展。优化服务流程, 制定统一的管理规范和作业规范, 加强规范化管理。认真做好PMS 2.0, GIS及营配贯通等信息系统上线和完善工作中的基础数据采集, 做好数据准确性、完备性的审核监督工作, 并加强其在运维管理、工程改造、绩效考核等方面应用。健全和完善分级负责的客户投诉服务机制, 建立客户投诉监控一体化联动处理模式。推进信息化管理建设, 实现对工作流程和工作环节的科学简化。通过记录完整保存, 实现考核标准的客观性;加快信息化应用步伐, 把信息化融合到供电所各项生产经营管理活动中, 做好系统整合提升, 深化信息化基础工程和重点应用;清理信息平台和对外信息端口, 统一整合信息系统资源, 实现信息资源配置的最优化, 确保网络运行无信息安全事故;结合领导分管包片工作机制, 积极采用网络交流平台、网络解答、网络课堂等方式, 实现管理上的创新。

2.6 科学化考核管理

建立新的考核体系, 对考核指标进行细化, 在运用信息系统自动生成考核指标的基础上, 优化考核办法, 完善生产经营质量考核, 实现由手工考核向信息系统考核转变, 由共性化考核向个性化考核转变, 由集中考核向目标考核转变, 由定性考核向定量考核转变。同时, 生产经营质量考核的评价应结合管理责任制与过错责任追究制一并进行, 并将考核结果与岗位、能级、收入分配、评优创先、管理人员选拔等方面挂钩, 形成科学合理的考核评价机制和竞争激励机制。

3 结束语

三集五大体系建设 篇7

“三集五大”是国家电网公司提出的发展战略, 实施目标是变革组织架构, 创新管理模式, 优化业务流程, 整合五大业务模式, 统筹公司内部资源, 有效利用社会资源, 加强总部管控能力, 压缩公司管理层级, 缩短管理链条, 建立纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程顺畅、管理高效的“五大”体系, 大幅度提高公司管理水平和运营效率。三集五大的实现归根结底需要有素质的员工来实现, 要求企业人员或团队的素质越来越高, 能以创新的方式来解决体制改革中碰到的各种问题。

二、余杭供电公司“三集五大”模式下创新团队建设成果

(一) 以业务整合和培训为手段, 提升员工素质和创新能力。

余杭供电公司在三集五大改革中, 坚持“人随业务走”、“成建制划转为主, 行政调配为辅”的人员调配原则, 为创新团队的建设摒除了人员和资源整合的壁垒, 确立了创新在企业中的主体地位。通过对全局62名中层干部、36名管理人员进行调整, 优化业务结构, 从而为不断提升企业的持续创新能力提供了原动力。人员调配过程中, 始终坚持以人为本, 科学合理地调配人员, 保证员工的发展通道和空间不受影响。及时开展以适应新机构、熟悉新业务、新流程为主题的员工培训, 全局各专业系统举办各类培训班12个, 累计培训390人次, 有效地提高了员工素质, 为创新打下基础。

(二) 以劳模工作室为依托, 打造科技创新团队。

利用公司原有的“汪三劳模工作室”的骨干为依托构建科技创新团队。劳模工作室成员针对日常生产中的技术难题, 以技术沙龙的形式组织广泛讨论提高认识、达成共识, 形成安全生产经验点滴汇编;以专题研究的形式深入分析原因、制定解决方案、攻克技术难关、形成专题报告。在劳模工作室的平台下以技术创新课题组的方式目前已完成课题13项, 其中10项所得市局级以上荣誉, 获得国家专利3项、获得省公司及以上各类荣誉12项, 同样以课题组的技术攻关活动仅2011年就有技术攻关成果16项, 发表论文2篇。丰硕的成果也是人才队伍创新能力和解决问题的能力得到了很大提高的最好证明, 也必将在全局范围内形成强大的影响力。

(三) 以提高工作效率为目的, 把管理创新落到实处。

公司为加强对动态风险的管控力度, 按照“以人为本”的管理理念, 结合本单位安全管理的实际情况, 近年来逐步探索建立安全动态管理系统;通过项目制理念在生产系统的全面应用, 以实现电网运行专业输变电设备“设备管理标准化、检修作业精细化、隐患排查常态化”的目标, 不断促进电网又好又快发展, 切实提高安全生产“可控、能控、在控”水平;充分发挥“大检修”模式中机构和职责变动带来的的优势, 通过对生产计划、资源装备、专业技术、生产过程以及管理流程五大方面的深入融合, 从而实现提升余杭电网的可靠性水平、提升生产管理的经济效益、提升设备的专业化管理水平、提升电网的资产全寿命管理水平以及通过简化管理层级和内部流程, 提升管理效率等五大突出效益。

三、追求卓越目标下现有人才培养机制的不足

追求卓越要求供电企业员工不仅能够主动发现安全生产的问题, 分析问题, 解决各种难题, 具备过硬的专业技术素质, 而且具有创新意识, 能够创造性地解决问题, 创新创效, 在安全生产中发挥作用, 具备创新的能力。随着电网技术发展迅速, 电网规模不断扩大, 人才队伍培养在追求卓越的目标下也暴露出了一些不足。

(一) 企业创新人员结构不合理。

基层员工流动性大, 基层部门不仅存在数量缺员, 更存在结构性缺员, 余杭供电公司45岁以上员工占员工总数的70%, 30岁以下员工占15%, 而那些被视为创新主力的30~40岁的员工稀缺, 导致整个企业缺乏良好的专业素质、发现问题和解决问题能力较弱。

(二) 企业本身科技创新能力较弱。

尤其当前新技术发展迅速, 但单位对员工的新技术培养明显不足, 造成当前员工专业知识掌握不够深入, 过分依赖厂家人员, 缺乏对专业核心技术的掌握, 新员工缺乏锻炼, 成长缓慢, 造成基层部门员工青黄不接, 出现断代现象。

(三) 对创新团队认识不足。

在创新团队建设过程中, 主要存在这样一种认识和实践误区, 认为只要集中优秀的创新人才就能够顺理成章地造就高绩效的创新团队;团队的领导往往由职能部门经理, 甚至是企业的领导担任, 他们没有经过相应的培训, 在管理手段和方法方面仍然沿用基于严格职能分工的传统管理模式, 结果却是团队成员各自为政, 相互之间交流合作少, 人际关系恶化, 从而导致创新失败。

四、“三集五大”模式下供电企业追求卓越创新团队的建设策略

供电企业在着手培育和构建创新团队时, 需要从依托对象、带头人和研究梯队三个方面认真进行考虑。

(一) 追求卓越的创新团队带头人选择和梯队建设。

创新团队带头人是创新团队成功的关键, 创新带头人往往对创新充满激情, 并充分相信创新成果的价值, 从而冲破重重障碍, 全力推动创新构想为人们所接受并最终变成创新成果。余杭供电公司经过三集五大的改革后, 优化人员结构, 通过创建劳模工作室, 并以劳模工作室作为创新团队的领头羊, 继续充分发挥其特殊的优势和特长, 在企业人才培养工程及科技创新中发挥特殊的作用, 力争构建一个由劳模带头, 公司几乎全员参与的高效创新团队。整个供电企业内, 围绕团队带头人, 选定、吸引和凝聚一批高水平的核心成员, 组成梯队, 协调工作。在这个群体中, 要包含不同年龄结构、专业结构、能力结构、性格结构、知识结构及观点、信念结构的人, 通过充分交流, 相互学习, 启发思维, 使创新团队始终能够进行持续不断的系统化创新, 从而长久保持竞争优势。随着研究水平和成果的不断成长, 创新团队成员和团队本身也会自然而然地不断成长和壮大起来。

(二) “三集五大”模式下供电企业追求卓越的创新团队管理。

1. 加强创新团队制度建设以追求卓越。

追求卓越倡导以强化激励约束机制建设为重点, 构建培训、取证、比武、作业、薪酬分配关联运作模式, 实行差异化薪酬分配, 建立以业绩和能力为导向的薪酬激励体系, 并以其作为创新团队的考核标准。建立健全与创新团队相适应的行为规范、考核评价指标体系、奖惩措施、沟通渠道、激励机制等内、外部规章制度, 是团队有序、高效运作的有效保障手段。

2. 培育供电企业文化, 构造团队创新氛围。

企业文化建设是创新团队有效运行和团队工作能力培养的关键因素之一。只有以创新的企业文化为团队建设的指引, 把创新的企业文化作为团队每一成员的行动宗旨, 才能打造出具有创新精神和创新思维的企业团队。崇高的企业文化会产生一种巨大的推力, 让企业职工有盼头, 有奔头, 让企业外部的合作者产生合作的动力, 在组织内部就会形成一个良好的工作氛围。

(三) “三集五大”模式下供电企业追求卓越的创新团队建设具体措施。

1. 继续弘扬创新精神, 提升职工创新素质。

余杭公司的各项创新活动应继续取得党群工作部的支持, 积极做好创新宣传工作;余杭供电公司党群工作部应继续在全局范围开展每月创新之星评选活动, 充分挖掘树立更多的创新榜样, 激发职工争当先进的动力。同时, 每年组织创新小组成员在职工队伍中开展培训需求调查, 并根据需求确定培训课题。各成员需根据培训任务进行精心准备, 收集资料、编制培训教材、制作课件以及对培训效果检查督导, 确保培训效果。通过培训学习, 力求职工业务素质和创新能力得到普遍提高。

2. 改变传统创新组织架构, 灵活构建创新团队。

如可以单独设立创造性部门、创业团队、特别团队或临时性的任务小组等, 独立的部门会有充分的自由去开发真正符合需要的新技术, 设立任务小组可以负责沟通、吸收顾客参与创新以及培训等各种创新所需的活动, 使创新有了专门的管理力量, 有助于保证创新的实施。供电企业完全可以与高等院校、科研院所相互合作, 采用产、学、研联盟的方式对企业内的创新团队进行孵化。

3. 灵活引进创新人才, 弥补人员结构缺陷。

对于高等院校、科研院所等的一些高层次人才, 完全可以采用“柔性”引进机制, 采用“不为所有、但求所用, 不求常在、但求常来”的灵活政策, 并采用灵活多样的工作机制和动态契约式的管理方式, 为他们设立兼职岗位。他们可以进行短期的讲学、开讲座, 也可以异地指导创新团队进行合作研究, 以实现智力资源共享。

4. 以科技创新为龙头, 搭建技术创新平台。

吸引广大职工参与, 立足实际, 以课题组的形势开展技术创新、技术攻关活动, 破解企业的安全生产技术难题, 获得一批有影响力的创新成果, 同时在活动过程中培养人才的解决问题和创新的能力。针对日常生产中的技术难题, 以技术沙龙的形式组织广泛讨论提高认识、达成共识, 形成安全生产经验点滴汇编;以专题研究的形式深入分析原因、制定解决方案、攻克技术难关、形成专题报告以指导以后工作。

5. 以管理创新为重点, 提高企业运行效率。

具体以群众性创新、QC活动、科技信息化项目等为主要载体, 对管理方法进行持续改进与创新, 提高生产质量和效能。企业应为创新活动提供固定的场所、仪器和设备, 制定活动计划和流程, 确保创新活动的进展;组织各专业组通过对管理缺陷、技术难题、效能低下等问题进行分析并学习了解新技术新方法的应用, 来提炼创新课题, 并组织对课题作初步的调查和可行性论证, 保证创新课题选题科学, 课题活动能够正常开展。

参考文献

[1] .高小清.企业创新团队研究[D].山西大学, 2008

三集五大体系建设 篇8

磨合提升工作方案

一、体系建设主要成效

XX市供电公司“大检修”体系建设取得阶段性成果，效率、效益初步显现。

（1）机构精简、合理配备

实施“大检修”方案后，各基层单位“大检修”体系内设机构由原来6个，减少到2个，减少了4个；“大检修”体系下生产定员59人，定员减少70%，使得一线生产力量配备合理，人力资源配臵更加优化。

（2）生产效率提高

实施运维一体化后，变电运维班组可同时开展设备巡视和维护性检修工作，在确保安全和质量的前提下，可显著提高设备巡检效率。并且进一步加大技术改造，推进无人值班站建设。

（3）效益提升

相比“大检修”体系实施前，通过实施专业化检修和集约化运维，积极开展工厂化检修和现场轮换制检修，预计每年主设备可使现场停电检修时长大大减少；通过全面深化状态检修，变电设备和配网设备全部纳入状态检修范围，极大地节约了人工成本费用，修旧利旧，提高设备使用寿命，节约基建投资。

二、存在的问题

1、一处班组的门牌挂错

由于时间的紧迫和门牌作业人员的粗心，致使班组门牌上的字打错，根据这种情况，下一步我们将加大力度，杜绝人员由于粗心犯错的机会。

2、生产业务外包有待进一步深化

公司按照“大检修”体系建设，生产业务外包管理办法、流程、评价机制等方面得到了极大加强，但仍然存在各单位生产业务外包不均衡局面，还需要下大力气，下决心采取强有力的措施，加强配电外包业务的效益分析机制，在提升公司生产业务外包的同时提升效益与效率。

三、提升措施和工作安排

1、工作任务：规范班组门牌

时间安排：2012年11月26日至2012年11月31日

工作措施：安排专人检查门牌，发现错误，及时更正，制作新门牌。在2012年11月31日之前完成所有门牌的检查工作。

2、工作任务：深化生产业务外包

时间安排：2012年12月1日至2012年11月20日

工作措施：按照“大检修”体系建设，修订生产业务外包管理办法，规范业务外包队伍的评价机制，修编业务外包审批工作流程、业务外包项目实施流程，制定业务外包风险及处理预案，指导部室的外包工作与业务外包单位签订安全协议、外包工程的过程管理资料保存完整，保证安全生产平稳有序进行。

四、改进建议

XX市供电公司“大检修”体系建设已取得阶段性成果，效率、效益初步显现。下一阶段，我们将进一步及时领会和掌握国网公司“三集五大”建设工作思路，结合集团公司“大检修”建设专业验收组及集团公司专家组的意见和建议，及时有效地完成整改工作，继续坚持电网安全、队伍稳定、优质服务和各项工作不断不乱作为“硬约束”，处理好改革、发展和稳定的关系。深入推进“大检修”体系建设持续向纵深发展。

1、全面开展总结提炼，深化体系建设

继续深入“大检修”体系建设工作的全面总结，充分提炼建设成果，量化、细化体系建设工作中出现的困难，研究解决措施，总结“大检修”体系运行脉络，进一步思考“三更两全一强”的内涵，将集团公司专家组的意见核建议融入XX市供电公司继续深化“大检修”体系建设的各项工作。

2、优化业务运转，确保度夏秋检安全生产

“大检修”体系建设方案实施后，运维检修部组建完成，设备全过程技术监督管理、设备状态管理等生产流程已开始运转。在新的“大检修”生产组织体系下，运维业务开展、管理机制有效、人员设备到位，面对2012年秋检的严峻考验，XX市供电公司高度关注各项业务运转情况，加强运维管控和超前谋划，确保全年各项指标平稳有序提升。

3、持续完善“大检修”体系资源配臵，促进公司率先发展 随着架构调整、人员配臵、业务交接等工作的顺利完成，新的“大

检修”体系已经形成，加大整体推动力度，促进观念与体制健康发展，管理与效率健康发展，公司将加强跟踪研究，针对“大检修”体系运转中新出现的问题，进一步优化人、财、物资源配臵，努力实现资源集约化、组织扁平化、业务专业化、管理精益化的目标。

通过“大检修”体系建设在XX市供电公司落地生根，我们深刻体会到国网公司党组关于建设“五大”体系这一重大决策的前瞻性、科学性和正确性。XX市供电公司的干部员工空前团结，秉承“全局一盘棋”的思想，坚持“质量第一”的原则，显著提升执行力，规范运维体系，实现资源配臵更加优化。

三集五大体系建设 篇9

1 经验总结

1.1 物料需求计划 (MRP) 在物资管理中的应用

物料需求计划的应用是ERP系统物料计划管理的核心内容, 它可以让企业充分发挥物料管理应用ERP系统之后的优势, 平衡未来物料需求计划与现有库存, 提醒物资管理者进行短缺物料的相关采购, 促进物资管理ERP应用过程不断完善。同时, 物料需求计划清晰列出了该物料的详细需求, 对项目管理、维修工单管理的物资需求提供了管控溯源。

浙电一体化ERP系统采用了项目库存进行项目物资管理, 但是目前低压配网项目的计划性、前瞻性较差, 申报的物料需求种类多, 各种类项目物资的项目库存无法同时满足, 系统过账时又必须满足项目库存, 因此需要对备库物资进行移库。如果发现该项目物资需求不需要或者填报错误, 可以立即进入采购申请修改界面, 点击“结算”, 将项目库存的采购申请和预留进行手工关闭。物料需求计划清单读取很好地解决了这个问题。

这样做的优点在于:在种类繁多的低压配网项目物资的备库库存无法同时满足的情况下, 做到项目物资备库不满足的物资发货不遗漏, 系统数据及时清理, 采购申请数据清晰, 极大地减少了物资模块垃圾数据。其缺点在于:第一次联机运行MRP时需要处理的业务数据太多, 工作量大, 但是只要每日运行MRP, 处理业务数据, 日积月累的情况下, 系统数据会逐步清晰, 工作量也会大幅下降。

1.2 ERP系统物资管控分析

“上线成功”之后, 省公司相关职能部室为规范县供电企业业务管理, 提高企业管理水平, 结合“三集五大”管理要求, 对物资管理进行管控和考核, 详细考核指标达到16条之多, 且多是涉及具体生产管理业务。在物资管理的实践过程中, 因工作经验及习惯, 会发生与实用化考核指标相抵触的情况, 需要及时予以更正, 时刻规范物资管理。

(1) 物资需用部门需求提报及时率。指标内容:需求时间与需求提报时间之差大于物资供货周期的采购申请条目数/已设定合理供货周期的采购申请条目数。

物资招标系统与ERP系统进行了集成, 供货周期是物资招标过程中与供应商签订物资供货合同交货时间的系统依据。在系统应用之后, 发现有很多项目源头的物资采购申请其供货日期已经过期, 并且尚未处理。查其原因, 发现项目物资供货周期取数于项目物资的交货日期。可见, 在物资申报时, 其交货日期填写随意性很大, 项目物资申报计划性很差。

根据实用化考核指标内容, 一方面加强物资需求申报的计划刚性执行力度;另一方面修改有误的数据, 规范该项指标考核要求, 从而达到规范项目管理和维修工单管理的物资申报的要求。

(2) 收发料冲销率。指标内容:冲销凭证总条目数/物料凭证总条数。在原来使用的系统中, 对于收发货过程中出现的错误, 冲销凭证未进行考核, 因此发票校验的时间跨度很长, 凭证冲销的随意性很大。浙电一体化ERP系统上线之后, 将收发料冲销率纳入了考核。物流服务中心对此专题进行了部门内部培训, 强调收发料源头的采购订单创建的准确性, 加强供应商发票校验的及时性, 及时发现问题, 及时进行修改, 最大可能缩小凭证冲销范围。要求生产部门加强生产计划的刚性执行力度, 从项目管理和维修工单管理的源头抓起, 同时对财务管理起到很大的促进作用。

2 远景展望

以ERP系统强化物资管控, 达到规范项目管理、维修工单管理、财务管理的目标, 更需要系统用户转变观念。物资部门原来是个后勤服务部门, 在一体化ERP系统中, 物资部门转变成了管理部门, 县供电企业传统上是以生产为主线, 物资部门只是为生产服务的一个“配角”, 现在变成了一个管理者, 需要从物资管理的角度去限制生产的无序进行, 计划性很强的ERP系统正好为“三集五大”的实施提供了有效管控。当然, 其管理变革差异是很大的, 这需要单位领导下决心从局一级层面进行协调开展强化ERP系统物资管控工作。观念的转变需要有个过程, 浙电一体化ERP系统物资管控要真正起到“三集五大”的管控阀门作用, 也将有个时间的过程。

国家电网三集五大建设内容 篇10

“三集五大”是在国家电网公司发展战略中提出的，实施两个转变：转变公司发展方式，转变电网发展方式。按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（简称“四化”）要求，实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销（简称“三集五大”）体系，实现公司发展方式转变。

实施“三集”管理，要力争用1～2年时间，在全公司推行统一的管理模式、管理标准、业务流程，建设统一的信息平台，不断加大资源重组整合和集约调控力度，提高人、财、物核心资源的集中度和调控力，最大限度发挥规模效益。

构建“五大”体系，要力争用3～5年时间，围绕公司规划、建设、运行、生产、营销等主要业务领域，全面推进管理体制和工作机制创新，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，实现企业管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益方式的根本性转变。

“三集五大”作为转变公司发展方式的核心，将借助变革组织架构，创新管理方式，优化业务流程，全面提高发展的质量和效率，实现国有资产保值增值。人财物集约化管理工作启动较早。目前，公司已基本形成总部、网省公司两级人财物管理体系和工作机制，管理的集中度和调控力有了明显提升。下一步，针对 “人”的方面，重点是全面推进企业组织架构、劳动用工方式改革；针对“财”的方面，重点是全面推进“六统一、五集中”管理；针对“物”的方面，重点是建立 健全公司统一的物资标准体系和物资管理体系。

较之于“三集”，“五大”的远景更为复杂与宏大。

大规划，重点是理顺公司规划管理主体，实施规划集中管理，按照统一规划、分级管理的要求，明确各级职责分工，建立覆盖公司所有电压等级和各专项、各层级的统一规划体系。强化规划与计划的有机衔接、电网规划与经济社会发展规划的有机衔接。

大建设，重点是优化完善现有电网建设组织管理模式，建立公司总部为决策主体、网省公司为项目法人主体、网省公司以下为项目执行主体的电网建设管理体系，实施统一的建设标准、管理流程和技术规范，强化安全、质量、进度和造

价控制。

大运行，重点是在确保安全的基础上，对现有电网调度和设备运行集控功能实施集约融合、统一管理，促进各级调度一体化运作，完善相应的工作制度、业务流程、标准体系和技术手段。

大检修，重点是加强业务整合，优化配置公司检修、运行维护资源，按照专业化方向，推进设备巡检、维护、操作等一体化管理，积极探索利用社会资源、提高检修维护效率的新模式。